Significado de Remuneracin

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Qu es Remuneracin:
Se conoce como remuneracin al pago o retribucin de un servicio o
trabajo establecido en el contrato de trabajo. La remuneracin es la
cantidad de dinero o cosas que se da a una persona como pago de su servicio o
trabajo.

En vista del significado anteriormente dado, se puede deducir que la

remuneracin es sinnimo de salario o sueldo. Como tal, la remuneracin
puede ser vista como una contraprestacin en el mbito laboral, ya que el
trabajador o empleado realiza tareas con el propsito de aumentar el capital y
prestigio de la empresa, mientras que el patrono paga por sus labores.

En principio, existe una remuneracin o salario mnimo lo cual es definido por

ley, siendo ajustable todos los aos tomando en cuenta el costo de la vida para
ese momento.

No obstante, un empleador puede recibir por encima de un salario mnimo, ya

que todo depende de la poltica salarial de cada empresa, ya que puede empl
cx ear la estructura de puestos y salarios, lo cual son las obligaciones a
desempear en el puesto de trabajo que atribuir el salario a recibir por el
empleador.

Por otro lado, la remuneracin variable complementa a la remuneracin fija,

anteriormente identificada, como son las comisiones por venta, horas extras,
premios por mritos, entre otros. De recibir ambas remuneraciones se est en
presencia de una remuneracin mixta.

El pago puede ser mensual, semanal, diario, en referencia al ltimo supuesto

recibe el nombre de jornada.

Por ltimo, se debe de tomar en cuenta que el salario debe de ser un medio
calificado para cubrir todas las necesidades bsicas de un individuo, logrando
brindar una vida personal y familiar digna para sus integrantes.

Los sinnimos de remuneracin son retribucin, gratificacin, salario,

sueldo, pago, etctera.

Etimolgicamente, la palabra remuneracin es de origen latn remuneratio.

Administracin de remuneracin
La administracin de remuneracin es el procedimiento que busca establecer
la estructura justa entre salario y funcin a desempear en el puesto de trabajo.
Asimismo, se encarga de estudiar el mercado para designar una similar
remuneracin en funciones anlogas en otras organizaciones.

Remuneracin bruta y neta

La remuneracin bruta es el salario que recibe un trabajador sin efectuar las
retenciones o cotizaciones para la seguridad social, y otros impuestos exigidos
por el Estado.

En relacin a este trmino, es imprescindible tambin comprender la

remuneracin neta, la cual es el salario que recibe el empleador ya con las
retenciones y cotizaciones extradas.

Fundamentos de la remuneracin
La remuneracin es vista como una contraprestacin en dinero o especie que
recibe el trabajador por el servicio o trabajo brindado a la empresa.

Debido a la importancia que genera la remuneracin en la vida de un

individuo ya que le permite cubrir todos los gastos esenciales del propio, y la
de su familia como vestimenta, alimentacin, casa, entre otros, esi8
reconocido como un derecho establecido en la Carta Magna del pas

Significado de Remuneracin se encuentra en la categora: General

 DEFINICIN DE REMUNERACIN
Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una
determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su
esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se conoce
como remuneracin, un concepto que deriva del vocablo
latino remunerato.

Por ejemplo: Si acepta este empleo, tendr una remuneracin de tres

mil pesos mensuales, Me gusta el trabajo, pero no estoy conforme con
la remuneracin ofrecida, La empresa est teniendo algunos
problemas para cumplir con las remuneraciones de sus empleados.
Lo habitual es que la remuneracin adquiera la forma de
un sueldo o salario mensual. Esto quiere decir que, al final de cada
mes, el trabajador recibe una remuneracin fija por las tareas
realizadas. Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la
suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables
como el premio por presentismo o las comisiones por venta.
Adems de todo lo expuesto, no podemos pasar por alto otros
importantes conceptos y tipos de remuneraciones que existen. Entre ellos
se encuentran los siguientes:
Salario mnimo vital mvil. Bajo dicha denominacin se halla la
remuneracin mnima que debe cobrar una persona por una jornada de
trabajo.
Pagas extraordinarias, que son las remuneraciones adicionales que el
empleado recibe a finales del mes de junio y de diciembre. Se trata de dos
pagas que suelen equivaler a una parte concreta de su salario mensual.

La remuneracin se entiende como una contraprestacin en el marco de

una relacin laboral: una persona trabaja y ayuda a generar riqueza
con su labor, por lo que recibe una recompensa econmica. Es posible, de
todas formas, trabajar sin recibir una remuneracin, lo que se conoce
como trabajo ad honorem.
Si la relacin de trabajo est regulada por las leyes nacionales e
internacionales, la remuneracin debe permitir al trabajador satisfacer
sus necesidades bsicas y llevar una vida digna. A partir de ese piso, el
trabajador puede aspirar a percibir mayores remuneraciones de acuerdo a
su experiencia, formacin, productividad, etc.

No obstante, a pesar de eso, en la actualidad existen todava serios

problemas en materia de remuneracin laboral. As, siguen existiendo
desigualdades en dicho aspecto respecto a hombres y mujeres. Y es que
los estudios llevados a cabo vienen a demostrar que, aun estando en el
mismo puesto y realizando los mismos trabajos, el hombre an cobra ms
que ella.

Esa situacin es un claro reflejo de que, aunque se haya luchado mucho y

se hayan ido dando pasos importantes, an sigue habiendo
discriminacin y desigualdad.

No hay que olvidarse tampoco de la existencia de lo que se conoce como

Administracin de Remuneraciones. Con ese trmino viene a hacerse
referencia a la rama administrativa de cualquier empresa que es la que se
encarga de todo lo que tiene que ver con las retribuciones de los
empleados.
En concreto, los profesionales que ocupen los puestos de esa rea, entre
otras cosas, proceden a establecer un competente programa de
remuneraciones para conseguir no slo mayor equidad con respecto a la
plantilla sino tambin un crecimiento de la competitividad.

Hay ocasiones, de todos modos, en que la persona trabaja de

manera informal o en negro, sin contar con proteccin legal. En ese
caso, la remuneracin suele ser ms baja ya que el empresario no tiene
ninguna obligacin al respecto por el simple hecho de estar fuera de
la ley (es decir, su obligacin primaria es encuadrarse en la ley y cumplir
con lo que sta dicta).
 DEFINICIN DE SUPERVISIN
Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.

Quien supervisa se encuentra en una situacin de superioridad

jerrquica, ya que tiene la capacidad o la facultad de determinar si la
accin supervisada es correcta o no.Por lo tanto, la supervisin es el acto
de vigilar ciertas actividades de tal manera que se realicen en forma
satisfactoria.
La supervisin se utiliza sobre todo en el mbito de las empresas, donde
suele existir el puesto de supervisor. En este sentido, la supervisin es
una actividad tcnica y especializada cuyo fin es la utilizacin racional de
los factores productivos. El supervisor se encarga de controlar que los
trabajadores, las materias primas, las maquinarias y todos los recursos de
la empresa se encuentren coordinados para contribuir al xito de la
compaa.
La labor de supervisin suele enmarcarse dentro de un esquema
organizativo, donde cada estamento responde a un nivel superior. As
como los trabajadores de un readeben rendir cuentas al supervisor, ste
tiene que presentar sus informes a un gerente general, por ejemplo.
El supervisor no slo debe ser alguien experimentado en el rea que
supervisa, sino que debe tener la autoridad suficiente para dirigir al
resto de las personas. Por eso, entre las principales caractersticas de un
supervisor se encuentran el conocimiento del trabajo (respecto a los
materiales, la tecnologa, los procedimientos, etc.) y de sus
responsabilidades (incluyendo las polticas y reglamentos de la empresa),
y la habilidad para instruir (adiestramiento del personal) y dirigir (liderar
al personal).
Dentro de una compaa desarrolladora de software, por ejemplo, un
modelo comnmente adoptado para la organizacin del personal consiste
en agruparlo en islas, o bien en dividirlos en grupos de pocas personas
que se sientan juntos, con sus escritorios unidos. Uno de los integrantes
de cada isla es necesariamente el supervisor, y su trabajo excede el mero
control de sus programadores.

En principio, es importante sealar

que es sobre sus espaldas que recae el peso de las fechas de entrega,
generalmente denominadas deadlines, utilizando un trmino de origen
ingls. Cuando nace un proyecto, los supervisores de cada grupo se
renen para analizar el trabajo a realizar y decidir cul es la forma ms
eficiente de encararlo, los dividen en tantas partes como sea posible y
luego las asignan a cada equipo, basados en su conocimiento de las
capacidades y la experiencia de los diferentes programadores. Cabe
mencionar que es probable que las islas se vayan modificando con el
tiempo, intentando acercar a las personas con habilidades
complementarias y esparciendo a su vez a aqullas que puedan mejorar el
rendimiento de sus compaeros.
Una vez dividido el trabajo, cada supervisor tiene la difcil tarea de
decidir qu porcin asignar a cada persona, nuevamente haciendo
uso de su conocimiento de las caractersticas de su equipo. Pero dicha
decisin no es tan sencilla como parece; no basta con dar a cada uno lo
que mejor sabe hacer, dado que el objetivo principal no es completar la
parte del proyecto que les corresponda, sino alcanzar
satisfactoriamente la fecha de entrega. Y aqu comienza el perodo
crtico de la labor de un supervisor.
A diferencia de un proyecto personal, que nos permite tomarnos todo el
tiempo necesario para finalizarlo al 100%, las compaas luchan por
mantenerse vigentes en el mercado, y para ello deben hacer sacrificios
de varios tipos. En lo que concierne al software, uno de ellos consiste en
completarlos lo antes posible, aun cuando esto requiera dejar huecos en
su estructura. Generalmente se denomina parche a una porcin de
cdigo que ofrezca una solucin pasajera o cerrada a un problema,
de la misma forma que un trozo de papel puede frenar momentneamente
el balanceo de una mesa desnivelada; y son los supervisores quienes
deciden si y cundo emparchar un programa para poder entregarlo en
fecha.
Qu es supervisin?

La supervisin es la observacin regular y el registro de las

actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un
proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos
del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las
actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e
intencionada.

La supervisin tambin implica comunicar los progresos a los donantes,

implementadores y beneficiarios del proyecto. Los informes
posibilitan el uso de la informacin recabada en la toma de decisiones
para mejorar el rendimiento del proyecto.

Propsito de la supervisin:

La supervisin es vital en la planificacin e implementacin del

proyecto. Es como mirar a dnde se va cuando se monta en bicicleta;
puede rectificar la direccin con el manillar para asegurarse de que no
se sale del camino.

La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:

Analizar la situacin de la comunidad y su

proyecto;
Determinar si las aportaciones al proyecto se
utilizan bien
Identificar los problemas a los que se
enfrenta la comunidad o el proyecto y
encontrar soluciones
Asegurarse de que todas las actividades se
llevan a cabo convenientemente, por las
personas adecuadas y a tiempo
Usar las experiencias de un proyecto en otro
Determinar si la forma en la que se ha
planificado el proyecto es la manera ptima de
solucionar el problema que nos ocupa.
Importancia de los incentivos
monetarios

Para que tus empleados sigan siendo igual (o ms) productivos y estn satisfechos en el puesto de
trabajo que desempean es fundamental tener un buen plan de incentivos.

Aunque el estado ideal es combinar los de tipo no monetario con los monetarios, es bien cierto que
estos ltimos han tenido un gran peso para los trabajadores durante mucho tiempo.Quieres saber por
qu?

Incentivos monetarios: Por qu?

Como hemos comentado, los incentivos no monetarios estn ganando cada vez ms terreno y son muy
valorados por los empleados. No obstante, los incentivos salariales siguen siendo un gran recurso para
motivar a los trabajadores de muchas empresas. Los motivos por los que los gerentes de las
organizaciones deben incentivar a sus empleados son los que siguen:

Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas especficas. Proporcionan una
motivacin que produce importantes beneficios para el empleado y la organizacin.
La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el desempeo de la actividad. Si se
cumplen los objetivos de operacin (calidad, cantidad o ambas), se pagan los incentivos; de lo
contrario, se retienen los incentivos.
Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los
resultados del equipo.
Los incentivos son una forma de distribuir el xito entre los responsables de generarlo.

En este sentido, el plan de incentivos que se trace desde la empresa debe cumplir una serie de requisitos
para que realmente sea efectivo:
Los planes de incentivos deben ser de fcil entendimiento para los trabajadores.
Debe beneficiar tanto a los trabajadores como a la empresa.
Debe motivar al empleado fomentando su productividad.
Debe incluir el control de la produccin de la empresa.
Debe retener a los trabajadores competentes y atraer a las personas disponibles en el mercado con
gran talento.

Incentivos monetarios: Cules son?

Cuando hablamos de incentivos monetarios, por supuesto nos referimos a aquellos aspectos
relacionados con el dinero que el empleado recibe a cambio de su trabajo. Existen diversos tipos de
incentivos monetarios:
Sueldo: es el punto bsico de la remuneracin. Como todos sabemos, el sueldo es la cantidad de
dinero que reciben los empleados por los servicios que presta a la empresa.
Bonos: son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas anuales, pensiones,
complementos de sueldos, bonificaciones, planes de prstamos, reembolso de servicios mdicos y
medicinas.
Unidades de Produccin: se conciben en base al nmero de unidades producidas y suelen
recompensar al trabajador por el volumen del rendimiento.
Comisiones: en el caso de los comerciales o puestos de venta, el trabajador recibe un porcentaje del
precio de venta fijado a cada producto o por cada nuevo cliente.
Mritos: las empresas conceden aumentos segn el mrito del empleado. Es uno de los mtodos ms
utilizados.
Equipo: se recompensa el trabajo del grupo y se favorece a todos sus integrantes en funcin del
resultado obtenido.
Niveles de supervision En cuanto a costos es muy importante que el supervisor sepa el tipo de
contrato de obra (a Precio Alzado, Por Precio Unitario y Por Administracin) ya que en
determinadas situaciones se toma como base para tomar decisiones (como en el caso de alguna
modificacin en aumento o disminucin). Los tres principales elementos del costo que el
supervisor toca verificar con el avance de la obra son: cuantificaciones, es decir que coincida la
cantidad presupuestada con la cantidad realizada; las especificaciones, es decir que se cumpla
lo especificado con lo realizado; y el precio unitario, es decir que coincidan los precios de los
materiales, equipo y mano de obra con el anlisis de costos. Otra herramienta en la que el
supervisor debe de apoyarse, para controlar algunos aspectos de la construccin en proceso,
son los programas siendo, los ms importantes, los que se refieren al avance de la obra,
financiero y de suministro de materiales. Es imprescindible que el supervisor informe
oportunamente los cambios importantes en cuanto a costo y evitar un conflicto por falta de este
recurso, lo mismo suceder con el programa de suministro de materiales que debern verificarse
con las existencias en el almacn, para evitar paro de actividades por falta de alguno de estos
recursos. ALCANCES DE TRABAJO. La supervisin de obras es una secuencia de acciones
(que implica un proceso) encaminadas a evaluar hasta que punto s esta cumpliendo con lo
especificado. Y adems cumpla con otras funciones como son las de prevenir y corregir fallas,
as como tambin, las de dirigir y solucionar situaciones que impidan el buen funcionamiento
productivo. La supervisin es un instrumento para incrementar: El avance de la obra. La calidad
de la obra. La racionalidad en el proceso. La seguridad e higiene en la obra. Y para evitar:
Trabajos innecesarios. Riesgos evidentes. Conflictos personales. Paros irresponsables. Todo lo
que sucede y que se relaciona con la obra es objeto de supervisin: Materiales: Materia prima
(cemento, arena, grava, cal, yeso, lubricantes). Mano de obra (area productiva, Area
administrativa, de Servicios Tcnicos). Equipo. NIVELES DE LA SUPERVISIN. Externa: al rea
productiva (clientes e inspeccin oficial). Interna: de obra (superintendente, residente). Particular:
( jefes de frente). Especifica: ( instalaciones, acabados). (Articulo enviado por: Felix . G. Nufio G.
Email: felixgng@yahoo.com) Para citar este articulo en formato APA: ( ARQHYS. 2012, 12.
Niveles de supervision. Revista ARQHYS.com. Obtenido 07, 2017, de
http://www.arqhys.com/construccion/supervision-niveles.html.)

Via: http://www.arqhys.com/construccion/supervision-niveles.html
Los 12 errores ms comunes
de los supervisores
algunos de los errores ms comunes del nivel supervisorio

por salvatore tarantino

es posible no cometer errores?, en lo personal creo que es imposible. el prerrequisito para cometer un

error en el nivel supervisorio es simplemente ser supervisor; lo importante no es el error, es cmo

corregirlo, cmo enfrentarlo, cmo superarlo, cmo minimizarlo y finalmente, cmo aprender de l para

luego evitarlo.

1) delegar lo que no es delegable

tenga cuidado en permitir y dejar, que otro haga lo que usted debe hacer. son muchos los ejemplos que

pudiera listar pero solo citar dos y hablar muy brevemente de uno.

a) la responsabilidad a diferencia del poder, se comparte mas no se delega.

b) no permita que otro, gire instrucciones a sus supervisados directos. solo usted dirige su supervisin,

toda orden de accin debe necesariamente, generarla y emitirla usted en todo caso, deber ser

autorizada explcitamente por usted.

2) permitir la competencia entre sus supervisados

cuando esto ocurre, es clsico encontrar un producto final que por si solo refleja este error.

ella hizo lo que le corresponda y yo hice la ma, se juntaron ambos trabajos y se entreg, gran error. si y

solo si ambas personas son expertas en el trabajo, el producto final entregado es medianamente

aceptable, pero nunca ser excelente.

obviamente el error no es de ninguno de los dos, es exclusivamente suyo, qu pas con la

coordinacin?, qu pas con el trabajo en equipo?, cuidado, de quien es la responsabilidad del

producto final?.

3) no se tienen objetivos claros

este error es sinnimo de ?entropa - caos?, cuando esto ocurre hay una produccin industrial de ?yo

pensaba?, ?yo crea?, ?yo asum?. y mientras esto ocurre con el personal de base, el supervisor tambin

pensaba, crea, supona y finalmente asumi que todos estaban abocados a cumplir con el objetivo.

en toda supervisin o gerencia, la dependencia entre el personal es realmente alta, basta con que uno

falle para colocar en aprietos al resto del equipo. definitivamente esto se debe evitar a toda costa y para

ello, se deben formular los objetivos de la forma mas clara posible. un simple apretn de manos, en ms

de una oportunidad ha sellado tratos millonarios, pero por lo general, alcanzar un objetivo en base a un

acuerdo oral significa tener problemas. es responsabilidad exclusiva del supervisor, garantizar que el

supervisado entienda claramente el objetivo asignado, se deben evitar a toda costa los sobreentendidos.

4) no se tienen estndares de calidad

el establecer los estndares de calidad es el siguiente paso despus de definir los objetivos.

bsicamente es establecer el como lograr el producto final de la forma mas optima posible. bien puede

lograrse el objetivo pero no necesariamente de la forma esperada, cuidado con la eficacia y la eficiencia.

5) olvidarse de la retroalimentacin

por lo general y en especial cuando el equipo de trabajo est conformado por especialistas en la materia,

los subordinaos no ven la necesidad de la retroalimentacin, despus de todo no se supone que ellos

saben lo que deben hacer?. de esta forma, usted solo obtendr retroalimentacin cuando la solicite.

indiscutiblemente, la retroalimentacin es bidireccional, mientras sea oportuna y directa propicia

correcciones sobre la marcha y por ende garantiza un mejor desempeo de ambas partes, tanto es as

que muchos autores recomiendan adoptar la retroalimentacin como un aspecto operativo dentro de todo

proceso.

6) su equipo de trabajo necesita estar informado

si necesito informar a todos, pasar todo el da informando y cundo har mi trabajo, si me la pasar
buscando la informacin y posteriormente informando?. error, su principal trabajo es precisamente ese.
este proceso de informacin es tanto hacia abajo como hacia arriba, usted se encuentra exactamente en

la mitad de la va, acta como una vlvula que permite el flujo en ambas direcciones, no se le ocurra

disminuir y mucho menos cerrar una va porque la presin del flujo aumentar hasta el punto que la

vlvula (usted) en cualquier momento estallar.

7) automatizar un proceso sin mejorarlo antes

este es uno de los clsicos errores de los que les encanta derrochar dinero y horas hombre, de los que

les encanta trabajar doble, de los que se sientes protegidos al justificar su ineficiencia echndoles la culta

a otros.

si se toma un proceso manual ineficiente y se automatiza sin cambios y sin optimizacin, al final se tendr

un proceso automatizado altamente ineficiente, an incluso aquellos procesos manuales eficientes que

son automatizados sin optimizacin no justifican su inversin.

muchos autores afirman que entre el 30 y el 70% del mejoramiento obtenido provienen de las mejoras

realizadas antes de la automatizacin.

cuidado, por lo general este error genera malestar, genera perdidas econmicas y genera desgaste

cubriendo a la supervisin o gerencia de un manto de poca credibilidad.

8) asumir que sus supervisados siempre estn disponibles

una de las herramientas fundamentales en el nivel supervisorio es la planificacin y con ella la distribucin

de la carga junto la correcta asignacin. cuidado con la improvisacin, puede ser fatal.

recuerde y tenga siempre presente que sus supervisados son seres humanos no robots; tenga siempre a
la mano el mapa de actividades (recuerde colocar en l las vacaciones y el entrenamiento) de todo su

personal, ste es un buen asesor a la hora de asignar alguna tarea.

tenga especial cuidado en el equilibro de las asignaciones, la sobrecarga puede activar una reaccin en

cadena y cuando menos se lo imagine puede estar en el ojo del huracn.

9) no ser un buen cliente

este es un error que amerita respeto. en ms de una ocasin puede convertirse en la pieza clave en la
elaboracin de un producto.
a medida que mejore como cliente mejorar notablemente su rol de proveedor. usted sabe bien que el

servicio que presta tiene restricciones, le aseguro que su proveedor padece del mismo mal y as, mientras

ms entienda dichas restricciones mas acertada ser su planificacin.

promueva la interrelacin entre sus supervisados y sus homlogos del proveedor, de tal manera de tener

lubricado el flujo bidireccional de informacin logrando as, un beneficio mutuo en pro del objetivo comn,

la elaboracin y entrega del producto con la calidad esperada.

10) no darle importancia al entrenamiento

ste es uno de los errores que impactan directamente en la aptitud de la empresa. mi equipo est

conformado por especialistas con mucha experiencia para qu los voy a entrenar si son todos unos

expertos?; grave error.

tanto la ciencia como la tecnologa avanzan a pasos agigantados, la empresa debe necesariamente correr

al mismo ritmo. en este mundo globalizado, un pequeo descuido y se queda atrs, si lo duda pregntele

a la internet.

el entrenamiento no solo apunta a adquirir nuevos conocimientos sino tambin a reforzar los

conocimientos que ya se tienen, permitiendo as la bsqueda constante del mejoramiento continuo de los

procesos.

11) tratar de conservar al empleado que quiere irse

cuidado con este error, por qu ste, representa el broche de oro de una secuencia de errores cometidos.

generalmente se presenta cuando estamos ante la presencia de un empleado valioso, pero gracias al
aleteo de una mariposa este empleado sufre un cambio en su actitud, cambio que usted no le dio

importancia pero al igual que una bola de nieve, ahora es tan grande que quiere irse.

nunca aada este error a los ya cometido. por un lado permtale irse, ya la decisin fue tomada y por el

otro lado, reflexione y aprenda de los errores cometidos, trate de no volver a generar otro aleteo.

12) no reconocer el mrito

ste tambin lo podramos llamar el 2x1, si este error genera dos productos en paralelo, ambos productos
fatales para su gestin.
el primero, es un catalizador que acelera el descenso en el desempao, para qu esforzarnos en lograr

una alta calidad si al jefe no le importa?, a l le da igual.

el segundo, al no darle importancia al trabajo realizado se da origen a la desconfianza, el supervisado

empieza a creer que usted se quiere llevar todo el crdito.

recuperarse de este error es realmente cuesta arriba, yo le aconsejara evitarlo a toda costa.

autor: salvatore tarantino

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