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Guillermo M. Cejudo
Centro de Investigacion y Docencia Economicas (CIDE)
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agradecimientos15
[5]
PRESENTACIN
[7]
8 presentacin
[9]
10 prlogo
[15]
LA NUEVA GESTIN PBLICA.
UNA INTRODUCCIN AL CONCEPTO Y A LA PRCTICA
guillermo m. cejudo
[17]
18 guillermo m. cejudo
el entorno
y que rompa, por lo menos en teora, con lo que parecan ser los
cnones de la administracin burocrtica y cuestionaba gran parte de
los supuestos y premisas del estudio y la prctica de la administracin
pblica.
Aunque el texto es de 1991, se refiere a prcticas vigentes desde
inicios de los aos ochenta. Puede decirse que la ngp existi antes de
contar con tal nombre. Los gobiernos de Nueva Zelanda, Australia
y Gran Bretaa intentaban dar respuestas nuevas a la llamada crisis
fiscal del Estado3 o a la supuesta quiebra del sistema de bienestar.4 Los
problemas que los estados desarrollados vivieron en los aos setenta
(inflacin, desempleo, crisis energtica, desencanto con los servicios
pblicos provistos directamente por el Estado, etctera) abrieron la
puerta de dos cuestionamientos severos al modelo administrativo
tradicional. El primero tuvo que ver con los lmites de la adminis-
tracin.5 Tras el New Deal en Estados Unidos y la construccin de los
sistemas de bienestar en gran parte de Europa occidental (y de es-
tados desarrollistas en pases latinoamericanos y asiticos) se haba
expandido el sector pblico no slo como agente de provisin de
bienestar sino tambin como generador directo de bienes y servicios
a la ciudadana. Ante esto, gobiernos de distinto cuo conservado-
res y laboristas construyeron un discurso en torno a la idea de un
Estado que haba sobrepasado sus lmites adecuados y que, por lo
tanto, deba retraerse a un tamao ms modesto.6
Esta expansin generada por la construccin del Estado de bien-
estar a partir de la segunda mitad del siglo xx tuvo repercusiones no
slo en el mbito de actuacin del sector pblico (que ampli sus
fronteras frente al mercado y la sociedad), sino tambin en la forma
de organizacin dentro de la burocracia estatal.7 El mayor tamao
3
James OConnor, The Fiscal Crisis of the State, Nueva York, St. Martins Press, 1973.
4
Claus Offe, Contradicciones del Estado de bienestar, Mxico, Alianza, 1991.
5
Vase Christopher Hood, The Limits of Public Administration, Londres, Wiley, 1976.
Vale la pena revisar tambin la actualizacin que apenas hizo de un debate que, de-
muestra, no es viejo ni est resuelto: Can We: Administrative Limits Revisited, Public
Administration Review 70, nm. 4 (2010): 527-534.
6
Paul Pierson, Dismantling the Welfare State?: Reagan, Thatcher and the Politics of
Retrenchment, Nueva York, Cambridge University Press, 1994. Vase tambin Torben
Iversen, Capitalism, Democracy, and Welfare, Nueva York, Cambridge University Press,
2005.
7
Richard Rose, El gran gobierno: un acercamiento desde los programas gubernamentales,
Mxico, Colegio Nacional de Ciencias Polticas y Administracin Pblica, 1998.
20 guillermo m. cejudo
primeras experiencias
8
Esto no quiere decir que existiera un paradigma tradicional burocrtico, como se
afirm repetidamente. Por el contrario, siempre hubo retos intelectuales y prcticos a
esta ortodoxia. Vase Laurence Lynn, The Myth of the Bureaucratic Paradigm: What
Traditional Public Administration Really Stood For, Public Administration Review 61,
nm. 2 (2001): 144-160.
9
Daniel Savoie, Thatcher, Reagan, Mulroney. In Search of a New Bureaucracy, Pittsburgh,
Pittsburgh University Press, 1994.
la nueva gestin pblica 21
10
Allen Schick, The Spirit of Reform. Managing the New Zealand State Sector in a Time
of Change, Wellington, State Services Commission, 1996; Jonathan Boston, The Chal-
lenge of Evaluating Systematic Change: The Case of Public Management Reform in
New Zealand, International Public Management Journal 3, nm. 1 (2001): 309-325.
11
Michael Barzelay, The New Public Management: Improving Research and Policy Dia-
logue, Berkeley, University of California Press-Russell Sage Foundation, 2001, captulo
2. Hay una edicin en espaol por el Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2003.
12
Robert Gregory, Theoretical Faith and Practical Works: De-Autonomizing and
Joining-Up in the New Zealand State Sector, en Tom Christensen y Per Lgreid
(eds.), Autonomy and Regulation: Coping with Agencies in the Modern State, Northampton,
Mass., Edward Elgar, 2006.
13
Schick, op. cit., passim.
22 guillermo m. cejudo
los costos para el sector pblico. Para gobiernos que vivan presiones
fiscales y demandas sociales, la ngp ofreca respuestas prometedoras.
Hacer ms con menos (o, como lo propondra el entonces vicepre-
sidente estadunidense Al Gore: alcanzar un gobierno que trabaja
mejor y cuesta menos)21 pareca posible.
difusin global
29
Luiz Carlos Bresser-Pereira, New Public Management Reform: Now in the Latin
America Agenda, and Yet, Revista Internacional de Estudios Polticos 9 (2001): 117-140.
Vase tambin el texto del Comit Cientfico del clad incluido en esta antologa.
30
Vanse tambin Donald E. Klingner, South of the Border: Progress and Prob-
lems in Implementing New Public Management Reforms in Mexico Today, The Ameri-
can Review of Public Administration 30, nm. 4 (2000): 365-373; Andrew Nickson, Trans-
ferencia de polticas y reforma en la gestin del sector pblico en Amrica Latina: el
caso del New Public Management, Reforma y democracia 24 (2002): 113-140.
31
Sin embargo, lo cierto es que la ngp carece de un nico soporte terico es,
como explicar ms adelante, la articulacin de dos escuelas de pensamiento cercanas
pero no del todo armnicas y de un conjunto unificado de prcticas de gestin que
permita delimitar tajantemente qu decisiones pueden considerarse inspiradas en la
ngp y cules no.
la nueva gestin pblica 27
34
G. Gruening, Origin and Theoretical Basis of New Public Management, Interna-
tional Public Management Journal 4 (2001): 1-26.
35
Los textos clsicos son: Gordon Tullock, The Politics of Bureaucracy, Washington,
Public Affairs Press, 1965; William A. Niskanen, Bureaucracy and Representative Govern-
ment, Chicago-Nueva York, Aldine-Atherton, 1971; James M. Buchanan y Gordon Tull-
ock, The Calculus of ConsentLogical Foundations of Constitutional Democracy, Ann Arbor,
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Waveland Press, 1994. Una actualizacin puede verse en Patrick Dunleavy, Democra-
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Harvester Wheatsheaf, 1991, y Dennis Mueller, Public Choice iii, Cambridge, Cambridge
University Press, 2005.
la nueva gestin pblica 29
39
Christopher Hood, Gaming in Targetworld: The Targets Approach to Managing
British Public Services, Public Administration Review 66, nm. 4 (2006): 515-521.
40
Esto es precisamente lo que ha ocurrido en el caso mexicano. Vase, al respecto,
Guillermo Cejudo, Los motores del cambio en la administracin mexicana: los lmites
de la nueva gerencia pblica, en Mara del Carmen Pardo y Ernesto Velasco (eds.),
La gerencia pblica en Amrica del Norte. Tendencias actuales de la reforma administrativa en
Canad, Estados Unidos y Mxico, Mxico, El Colegio de Mxico, 2009.
la nueva gestin pblica 31
crticas
47
Michael Barzelay, How to Argue about the New Public Management, Inter-
national Public Management Journal 2, nm. 2 (1999): 183-216; Christopher Pollitt,
The Essential Public Manager, Maidenhead, Fil., Open University Press, 2003; Lau-
rence E. Lynn Jr., Public Management: Old and New, Nueva York, Routledge, 2006.
48
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ernmental Organization Culture in Mexico, Mxico, Centro de Investigacin y Docencia
Econmicas, documento de trabajo, nm. 82, 2000; Carles Rami, Los problemas de
la implantacin de la nueva gestin pblica en las administraciones pblicas latinas:
modelo de Estado y cultura institucional, Reforma y democracia 21 (2001).
49
Por ejemplo, las reacciones a la ngp en el mbito nacional ejemplifican bien esta
posicin: si bien se aceptaba el diagnstico sobre la necesidad de cambio en el sector
pblico, no era claro que el conjunto de soluciones estilo ngp correspondiera con los
problemas concretos de la administracin mexicana, caracterizada por administracio-
nes con bajos estndares de rendicin de cuentas, poco profesionalismo y enclavadas
en una tradicin legalista. Vase Juan Pablo Guerrero, La reforma a la administracin
pblica mexicana en el nuevo rgimen poltico. Por dnde empezar? Ideas para la creacin de
un gobierno transparente, responsable y cercano a la ciudadana, Mxico, Centro de Investi
gacin y Docencia Econmicas, Cuadernos de Trabajo ap, 2001.
50
Tom Christensen y Per Lgreid, The Whole-of-Government Approach to Public
Sector Reform, Public Administration Review 67, nm. 6 (noviembre de 2007): 1059-
1066.
34 guillermo m. cejudo
su labor para atender los criterios con los que son medidos (el caso de
los hospitales ingleses en los que importaba ms reducir los tiempos
de espera que la atencin efectiva de enfermedades es citado frecuen-
temente), o las empresas subcontratadas que abandonan criterios de
cobertura y calidad para privilegiar los ingresos inmediatos, general-
mente a costa de la viabilidad futura de los servicios.
Cualquiera de estas tres posiciones contiene diagnsticos que cual-
quier analista o decisor debe tomar en cuanto valore la ngp. El con-
junto de crticas ha servido no slo para exhibir la falibilidad de la
ngp (como ocurre con cualquier otro conjunto de doctrinas sobre
gestin pblica), sino tambin, ante todo, para construir argumentos
ms sofisticados con el fin de dilucidar qu instrumento de gestin es
relevante para qu organizacin, en qu condiciones, con qu propsitos y
bajo qu supuestos.
maduracin
51
Michael Barzelay, The New Public Management: Improving Research and Policy Dia-
la nueva gestin pblica 35
ngp en mxico
Antes de concluir con una visin del legado de la ngp, esta seccin
ofrece un repaso breve de la experiencia de ngp en Mxico. Al igual
que en gran parte de Amrica Latina,58 la ngp como discurso y
como prctica lleg a Mxico debido a cambios dramticos en la
poltica y la economa.59 Las discusiones sobre gestin pblica, el ta-
mao y la estructura del Estado y el tipo de relacin entre gobierno y
sociedad estaban forzosamente enmarcadas en debates ms amplios
y complejos sobre la democratizacin y el papel del Estado en la eco-
noma.60 Los retos de la administracin pblica eran no slo los de
aumentar la eficacia y reducir los costos. Haba tambin que respon-
der a las necesidades de una sociedad que comenzaba a hacer or su
voz y hacerlo en un entorno de precariedad fiscal.
Entre el catlogo de instrumentos de gestin asociados con la ngp,
la experiencia mexicana recuper poco de los relacionados con la
introduccin de mecanismos de mercado al sector pblico, y prefi-
ri el componente gerencial, pero aun aqu las iniciativas fueron t-
midas, pues hubo muy poco progreso en dotar de autonoma plena
a agencias y funcionarios, o para alterar los mecanismos de pago al
56
Stephen Osborne (ed.), The New Public Governance. Emerging Perspectives on the
Theory and Practice of Public Governance, Londres, Routledge, 2010.
57
Luis F. Aguilar Villanueva, Gobernanza y gestin pblica, Mxico, Fondo de Cultura
Econmica, 2006.
58
Vase el documento del clad incluido en esta antologa. Vase tambin Jos Luis
Mndez, Vieja o nueva administracin pblica? Una propuesta ante los dilemas de la
modernizacin administrativa, Reforma y Democracia 27 (1999): 219-246.
59
Luis F. Aguilar, La reforma del Estado mexicano, Gestin y Anlisis de Polticas
Pblicas 47 (1994): 121-144.
60
Cejudo, op. cit.
38 guillermo m. cejudo
legado
66
Entre las habilidades del usuario de esas herramientas es indispensable ser capaz
de evitar lo que Hood y Peters (op. cit., p. 278) identifican como los tres rasgos de
reformas administrativas (incluidas las inspiradas por la ngp), que explican los resul-
tados pobres que se encuentran frecuentemente: adoptar casualmente modelos sin
fundamentos, ignorar la evidencia histrica y utilizar la evidencia de manera selectiva.
42 guillermo m. cejudo
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UNA GESTIN PBLICA PARA TODO MOMENTO?*
christopher hood**
Este artculo trata acerca del contenido doctrinal del grupo de ideas
conocido como nueva gestin pblica (npm, por sus siglas en in-
gls), de la procedencia intelectual de estas ideas; discute por qu re-
sultaron tan convincentes en la dcada de los aos ochenta y expone
las crticas que se han hecho a las nuevas doctrinas. Se pone especial
nfasis en la afirmacin de que la nueva gestin pblica ofrece una
llave maestra para proveer mejores servicios pblicos. Este artculo
expone que la nueva gestin pblica ha sido criticada principalmente
en trminos de una supuesta contradiccin entre los valores de equi-
dad y de eficiencia, pero cualquier crtica que pueda sobrevivir a
la afirmacin de la nueva gestin pblica en su infinita reprograma-
bilidad debe ser formulada en trminos de posibles conflictos en-
tre distintos valores administrativos. La conclusin es que la iniciativa
de investigacin Management in Government llevada a cabo por el
Consejo de Investigacin Econmica y Social (esrc, por sus siglas en
ingls) ha sido ms valiosa ayudando a identificar ms que a respon-
der definitivamente las preguntas conceptuales clave acerca de lo que
hizo emerger la nueva gestin pblica.
* Christopher Hood (1991), A Public Management for All Seasons?, Public Ad-
ministration, vol. 69, primavera de 1991, Royal Institute of Public Administration, pp.
3-19. Traduccin de Isabel Fernndez Espresate.
** Christopher Hood es profesor de Administracin Pblica y Poltica Pblica en
la Universidad de Londres.
[48]
una gestin pblica para todo momento? 49
tratando a cada uno de manera independiente franquicia dentro y fuera del sector pblico
5 Cambio hacia una Pasar a contratos de plazo fijos y a procedimientos de licitacin La rivalidad como clave para menores costos y
mayor competencia pblicos mejores niveles
en el sector pblico
6 Hacer hincapi Alejarse de la tica de servicio pblico estilo militar; mayor Necesidad de usar en el sector pblico
en las prcticas flexibilidad en la contratacin y gratificacin; mayor uso de herramientas probadas por el sector privado
administrativas del tcnicas de relaciones pblicas
sector privado
7 Hacer hincapi en Reduccin de costos directos elevando la disciplina laboral, Necesidad de poner lmites a las peticiones de
una mayor disciplina resistiendo las demandas sindicales y limitando los costos de recursos del sector pblico y hacer ms con
y ahorro en el uso de cumplimiento para los negocios menos
51
los recursos
52 christopher hood
Transportabilidad y difusin
La neutralidad poltica
Compatibilidad
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[75]
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3
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4
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5
Romain Laufer define el concepto de legitimidad en un sistema social como el
sistema de smbolos culturales estructurados que le es comn [al sistema social] [...] El
concepto de legitimidad implica que los medios utilizados para alcanzar los fines orga-
nizacionales, as como los fines en s mismos, estn en armona con fines y necesidades
cambio en la administracin pblica 77
6
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8
Cabe cuestionar en s el concepto de modernizacin; al respecto vase L. Zea,
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9
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10
R. Hall, op. cit., captulos referentes al tamao, formalizacin y complejidad or-
ganizacional.
11
Vanse M. Crozier, op. cit. y B. Kliksberg, Hacia un nuevo paradigma en gestin
pblica, ponencia presentada en el Seminario Internacional Redimensionamiento y
Modernizacin de la Administracin pblica en Amrica Latina, noviembre de 1989,
Mxico, inap.
cambio en la administracin pblica 79
13
Esta concepcin prevalece a partir de H. Simon, El comportamiento administrativo
(c. 1947), Madrid, Aguilar, 1972.
14
Recientemente este tipo de soluciones se han inspirado en propuestas como las
de M. Barzelay, Breaking through bureaucracy, Berkeley, University of California Press,
1992.
cambio en la administracin pblica 81
15
Vase la relatora del Seminario Internacional Redimensionamiento y Moderni-
zacin de la Administracin Pblica en Amrica Latina, noviembre de 1989, Mxico,
en Accin, nm. 139, septiembre-octubre de 1989, Mxico, inap.
16
B. Kliksberg, op. cit.
17
Vanse G. Hofstede, Cultural determinants of the exercise of power in hierarchy, Bruse-
las, European Institute for Advanced Studies in Management, 1977; G. Desaunay, Les
sciences humaines cest quoi mme?, Recherche CR./24/1979 C.E.S.A.; E. Cabrero, La
importacin de tecnologa administrativa en Mxico y sus efectos en la dinmica de
las organizaciones, Contadura y Administracin, Mxico, unam, julio-agosto de 1989,
nm. 161.
82 enrique cabrero mendoza
24
A. Tocqueville, La democracia en Amrica, Mxico, Fondo de Cultura Econmica,
1957.
86 enrique cabrero mendoza
Ineficiente
Como un problema Desperdicio de recursos
de eficiencia Crisis de recursos Exceso de personal
(insumo/producto) Tcnicas administrativas
obsoletas
Ineficaz
Reglamentacin arcaica
Como un Visin
problema mecnica
Crisis en logro de
de eficacia
objetivos estatales
(logro de Visin
objetivos) orgnica Ineficaz
Estructura decisoria viciada
Aparato que se
Como un problema reproduce a s mismo
de legitimidad Crisis de la legitimidad Unilateral
(democratizacin) Aparato de dominacin
La sociedad sirve al aparato
Objetivo de la
Tipos de solucin Soluciones propuestas Lmites de la propuesta
modernizacin
Achicamiento
Cambios de tcnicas del aparato
y procedimientos Tcnico Racionalizacin Aparato chico =
para mayor administrativos del gasto aparato eficiente?
racionalizacin Nuevas tcnicas
administrativas
Cambio de
Fracaso de
estructura Jurdico- Nueva normatividad
las reformas
normativa y administrativo Nuevas estructuras
administrativas
organizacional
Cambio de la
dinmica Nueva dinmica
Dificultad para
organizacional Socioadministrativo organizacional
inducir el cambio
y ajuste de los organizacionales Nuevas estructuras
organizacional
procesos de decisorias
identidad
Riesgo de
Democratizacin
populismo y
Cambio de formas del aparato
demagogia
de interlocucin y Poltico- Equilibrio de la
Agotamiento
participacin Administrativa participacin social
de la credibilidad
Estado-sociedad Aparato que sirva a
Capacidad de
la sociedad civil
concertacin
26
M. Crozier, ibid.
88 enrique cabrero mendoza
27
M. Crozier, ibid.
cambio en la administracin pblica 89
28
Vase, por ejemplo, K. Lewin, Group Decision and Social Changes, en G. E.
Swanson et al., Readings in Social Psychology, Holt, 1952; H. J. Leavitt, Managerial Psycho-
logy, Chicago, University of Chicago Press, 1964, C. Argyris, Integrating the Individual
and the Organization, Wiley, 1964; C. Argyris, Management and Organization Development,
McGraw Hill, 1971.
90 enrique cabrero mendoza
Crisis de ()
legitimidad
del aparato ()
(+)
Identificacin de (+)
Propensin al cambio (+) cuadros directivos
(percepcin de la con el proyecto
necesidad del cambio) de cambio
(+)
(+)
Eficacia
del aparato
Desarrollo de actitudes favorables
al cambio en los diversos niveles (+)
decisionales
Eficiencia
del aparato
Diseo de cambios administrativos
y reestructuracin de sistemas, (+)
modelos y normas
29
Vanse los estudios comparados y experiencias nacionales presentadas en el
Seminario Internacional Redimensionamiento y Modernizacin de la Administracin
Pblica en Amrica Latina noviembre de 1989, Mxico, inap. Para el caso de Mxico
vanse A. Casar y W. Prez, op. cit.; J. Tamayo, La racionalizacin del sector de empre-
sas pblicas y E. Cabrero, Anlisis de la estrategia de repliegue estatal en el sector
industrial mexicano, ambos en Revista de Administracin Pblica, nm. 73.
cambio en la administracin pblica 91
30
Traduccin de management public del francs, a partir de R. Laufer y A. Burlaud,
op. cit. Tambin se ha utilizado la expresin gerencia pblica.
cambio en la administracin pblica 93
consideraciones finales
apndice metodolgico
Nm. encuesta:
Nombre del entrevistador:
Nombre de la empresa:
II. Estudios
Maestra
Doctorado
Posgrado
Especializacin
Otros
Doctorado
Maestra
Licenciatura
Otros
6] Considera ud. que su formacin acadmica y la del personal han sido sufi-
cientes para desempear sus funciones en la institucin, o se ha requerido
un periodo de formacin en la prctica?
7] Considera ud. que las instituciones de enseanza superior del pas tienen
planes de estudio acadmicos para cubrir la demanda de personal capa-
citado en la institucin (idea propositiva). (Discurso y argumentacin)
9] Cules considera que seran las reas de estudio ms importantes que las
instituciones de enseanza superior deberan ofrecer para la formacin
de gerentes pblicos?
10] Cules son los mecanismos que tiene su institucin para colaborar con
la formacin de su personal?
13] Para el desempeo de sus funciones, cul considera que ha sido el tipo
de formacin que mejor ha contribuido? (idea propositiva). Acadmi-
ca? Institucional? (Discurso y argumentacin)
bibliografa
michael barzelay
Durante gran parte del siglo xx, los debates sobre las polticas de ad-
ministracin y gestin de gobierno tuvieron lugar dentro de mrge-
nes estrechos, al menos en las democracias desarrolladas. Las alguna
vez problemticas cuestiones polticas y de cursos de accin sobre el
papel y la estructura de la burocracia pblica quedaron, en lo sus-
tancial, establecidas. Durante la opulenta era de expansin guberna
mental de la posguerra, la administracin y la gestin pblicas re-
trocedieron esencialmente hasta situarse como un mero fondo, y la
atencin se enfoc, en cambio, sobre cuestiones tales como la segu-
ridad nacional, los logros econmicos, la seguridad social, la salud y
la previsin. La gestin pblica se consider, en general, como un
proceso a travs del cual se formulaban las polticas, se distribuan los
recursos y se implementaban programas, antes que como una cues-
tin poltica por derecho propio.
De todos modos, a comienzos de los aos setenta el potencial para
el cambio de las polticas en el rea de la gestin pblica se incremen-
t, en tanto las economas sufrieron estanflacin y la percepcin popu-
lar de la burocracia se hizo ms negativa. Durante su mandato como
primera ministra del Reino Unido, Margaret Thatcher hizo exitosa-
mente de la cultura, las dimensiones, el costo y el desempeo de la
funcin pblica britnica una cuestin poltica. Jugando el papel de
emprendedora poltica (policy entrepreneur) (Kingdon, 1984) a la par
de su papel oficial de primera ministra, Thatcher llev adelante cam-
bios en las polticas de gestin pblica en reas tales como organi-
zacin y mtodos, gestin pblica y relaciones laborales, planeacin
de gastos y gestin financiera, auditora y evaluacin, y contratacin.
Su sucesor, John Major, mantuvo las polticas de gestin pblica en
un lugar importante de la agenda formal del gobierno conservador,
[114]
para estudiar la nueva gestin pblica 115
T ipo
Argumentacin
doctrinaria y de
Investigacin las polticas
Tema Tema
Enfoque
Pr oceso de
Co ntenido diseo e
de las implementacin
polticas de las
polticas
para estudiar la nueva gestin pblica 117
Argumentacin
1
Todos los trabajos incluidos en la bibliografa revisada en el captulo 2 correspon-
den, en lo sustancial, a esta categora.
120 michael barzelay
2
Esta aproximacin est menos orientada institucionalmente que los estudios com-
parativos cuya finalidad es explicar persistentes diferencias entre las polticas de los
diversos casos: Los estudios trasnacionales sobre el nuevo institucionalismo tienden
al estudio de estticas comparadas; esto es, explican distintos resultados polticos en
diferentes pases en relacin con sus configuraciones institucionales [estables] respec-
tivas [] La inadecuacin crtica del anlisis institucional hasta la fecha ha sido una
122 michael barzelay
tarde para desplazar el nfasis de los estudios de la ngp del mero reco-
nocimiento de tendencias a la investigacin de las polticas.3
El propsito intelectual que se persigue en los captulos 2 y 3 es
explicar los cambios en las polticas de gestin pblica. Este propsito
difiere de la explicacin de los cambios en las ideas aceptadas sobre
la gestin pblica, que han sido la esfera de inters de estudios ex-
plicativos de la ngp (Hood y Jackson, 1991). Las ideas entran aqu en
discusin como factores explicativos; sus efectos estn medidos por
las imgenes de los asuntos en cuestin, las estructuras afectadas por la
participacin en las tomas de decisin, los cursos de accin alternati-
vos considerados, la evaluacin de las polticas por las que se opt en
el pasado, etctera. Para reiterarlo, los resultados que se van a expli-
car son opciones de polticas, no estilos o temas u otras descripciones
caractersticas de la nueva gestin pblica.
El captulo 2 revisa la literatura monogrfica sobre casos de cam-
bios de polticas de gestin pblica en Australia, el Reino Unido, Es-
tados Unidos, Canad, Alemania y Suecia. El captulo 3 utiliza m-
todos de investigacin orientada a los casos para desarrollar gene-
ralizaciones sobre la formulacin de las polticas de gestin pblica.
Estos mtodos se aplican primero a casos que son emblemticos de
la nueva gestin pblica: el Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda.
El caso elegido para ser explicado es el cambio general de las reglas
institucionales que abarcan planeacin de gastos y gestin financie-
ra, funcin pblica y relaciones laborales, recaudacin, organizacin
y mtodos, y auditora y evaluacin. El mismo mtodo se despliega
para explicar un cambio ms limitado en Alemania durante el mismo
lapso. Explicar similitudes y diferencias entre casos es una base para
desarrollar generalizaciones histricas limitadas acerca de la formula-
cin de las polticas de gestin pblica.4
El anlisis emprico indica que el cambio general de las polticas
tendencia hacia explicaciones mecnicas, estticas, que en su mayor parte ponen entre
parntesis la cuestin del cambio y en ocasiones caen inadvertidamente en el determi-
nismo institucional (Steinmo, Thelen y Longstreth, 1992: 14-16).
3
Esta aseveracin no se aplica especficamente a los trabajos subsecuentes de Au-
coin y Hood sobre la ngp, sino nicamente a los artculos citados. Desafortunadamen-
te, sus trabajos ms recientes (Aucoin, 1995; Hood, 1996) no son ni remotamente tan
conocidos como los primeros artculos.
4
Generalizaciones histricas limitadas es el trmino utilizado por Ragin (1987)
para describir lo que se aprende de la investigacin orientada a los casos en las ciencias
polticas y sociales.
para estudiar la nueva gestin pblica 123
6
La formalizacin de los argumentos explicativos es un sello de la profesin eco-
nmica. La cuasiformalizacin de argumentos no explicativos sobre las polticas es,
de igual manera, un recurso de la comunicacin, adoptado para indicar en qu medi-
da las inferencias prcticas estn inmersas en justificaciones o presunciones (Majone,
1989; Walton, 1992; Dunn, 1994).
para estudiar la nueva gestin pblica 125
australia
7
El nuevo Departamento de Empleo, Educacin y Entrenamiento se considera una
encarnacin institucional del postulado de que la relacin entre los dominios de las
polticas debera estar jerrquicamente concertada con la educacin bajo el domi-
nio de las polticas del mercado laboral, y stas, a su vez, bajo el dominio de las polticas
macroeconmicas. La eliminacin de las juntas estatutarias de educacin en las
que la profesin de la educacin haba estado bien representada acenta este punto.
128 michael barzelay
8
Finanzas no se subordin organizativamente al Tesoro, que era responsable de las
polticas econmicas. El Departamento de Finanzas se defina a s mismo no slo como
el guardin de los fondos pblicos sino tambin como la maquinaria para traducir las
polticas econmicas a las decisiones del gasto pblico. Las dos organizaciones traba-
jaron en estrecha colaboracin, as como sus ministros, miembros ambos de la faccin
racionalista econmica del Partido Laborista.
para estudiar la nueva gestin pblica 129
9
El libro incluye tambin un estudio de caso sobre los acontecimientos correspon-
dientes en materia de las polticas en el Reino Unido.
para estudiar la nueva gestin pblica 133
reino unido
10
Campbell y Wilson sostienen que la simbiosis ms intensa entre el gobierno y el
mandarinato tuvo lugar en el Tesoro (1995: 40).
136 michael barzelay
estados unidos
rea. Con todo esto, pronto el npr se convirti en parte de los fun-
damentos para la campaa de reeleccin del presidente en 1996
(Kettl, 1995: 11).
Kettl seala que los primeros intentos de reforma de la gestin
pblica en Estados Unidos no consiguieron llegar tan lejos como el
npr. La reorganizacin del rea ejecutiva del gobierno propuesta por
el presidente Roosevelt en 1938 fue vetada por un Congreso que vio
en la medida un desfavorable traslado de poder al presidente. Pero
como seala Kettl, el npr fue visto como una maniobra de reduccin,
no como un plan para alterar la relacin de poder entre el presiden-
te y el Congreso. Ni siquiera el tema de mejor trabajo levant las
sospechas parlamentarias de un abuso del Ejecutivo. El npr se pro-
pona facultar al personal designado polticamente en las agencias
subsidiarias. Con dos excepciones de corta vida, el npr evit cuida-
dosamente cualquier sugerencia de reorganizaciones mayores de los
departamentos y organismos federales. En el pasado, tales propuestas
de reorganizacin se haban encontrado con la oposicin parlamen-
taria porque amenazaban con redefinir las jurisdicciones de la Casa
Blanca y de la comisin del Senado.
Kettl identifica adems una cantidad de modos en que el xito
poltico del npr se debi a mucho ms que la atraccin popular por la
reduccin del gobierno federal. Primero, la administracin no cre
una nueva burocracia para hacer funcionar el npr. El esfuerzo por
reinventar el gobierno se organiz como un proyecto en la oficina
del vicepresidente, cuyo personal eran principalmente funcionarios
de carrera en prstamo de sus organismos de origen. Segundo, la ad-
ministracin fue muy hbil en su manejo de los medios para definir
la cuestin de la reforma de la gestin pblica. Un ejemplo citado
a menudo es una aparicin nocturna del vicepresidente Al Gore en
un talk show de televisin, donde utiliz un martillo para romper un
cenicero en un intento por criticar las prcticas de contratacin fe-
deral. Tercero, la administracin fren la oposicin a la reduccin
por parte de los lderes sindicales que representaban a los emplea-
dos federales organizados. El hecho de que los sindicatos apoyaran
el npr se atribuye principalmente a la voluntad de la administracin
de hacer cambios estructurales e informales en las relaciones de ges-
tin del trabajo dentro del gobierno federal. Se estableci el National
Partnership Council (Consejo Nacional de Asociaciones), compuesto
por los ms altos lderes sindicales y miembros selectos del gabinete,
para estudiar la nueva gestin pblica 143
canad
11
ste es un punto sealado tambin por Savoie (1994) en su discusin de la refor-
ma de la gestin del sector pblico en Canad.
146 michael barzelay
suecia
14
Las tensiones entre facciones dentro del gobierno llevaron al alejamiento de
Holmberg en 1990.
para estudiar la nueva gestin pblica 149
alemania
15
Esta proposicin no tiene especficamente en consideracin la reforma de los
Lnder en la antigua Repblica Federal de Alemania.
para estudiar la nueva gestin pblica 153
bibliografa
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Press.
para estudiar la nueva gestin pblica 157
centro latinoamericano
de administracin para el desarrollo, clad
introduccin
* Este documento fue preparado por el Consejo Cientfico del clad y aprobado en
su sesin del da 14 de octubre de 1998 por el Consejo Directivo del clad, que est com-
puesto por las mximas autoridades gubernamentales responsables de la moderniza-
cin de la Administracin Pblica y de la reforma del Estado de los 25 pases miembros.
[159]
160 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
1
Segn Michael Porter, The Competitive Advantages of Nations, Nueva York, The Free
Press, 1990.
162 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
2
World Development Report, The State in a Changing World, Washington, Banco
Mundial, 1997, p. 112.
3
Juan Luis Londoo, Pobreza, desigualdad y formacin del capital humano en Amri-
ca Latina (1950-2025), Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe,
Washington, Banco Mundial, 1996, p. 3.
164 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
4
Entre stos, vase el trabajo de Norman Flynn y Franz Strehl, Public Sector Mana
gement in Europe, Londres, Prentice Hall, 1996. En esta obra los autores comparan las
reformas administrativas en siete pases europeos (Suecia, Gran Bretaa, Holanda,
Francia, Alemania, Austria y Suiza). A pesar de las diferencias poltico-ideolgicas y
en la concepci
n
de algunas reformas, hay una lnea com
n
basada en el modelo ge-
rencial. Tambin mediante un estudio comparativo, Donald Kettl muestra cmo est
ocurriendo una revolucin global en la administracin pblica, con varias medidas
gerenciales que se repiten en diversas experiencias de reforma. Vase Donald Kettl, A
revoluo global: reforma da administrao do setor pblico, en Luiz Carlos Bresser
Pereira y Peter Spink (eds.), Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial, Ro de
Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1998.
5
Un importante trabajo que muestra que no existe actualmente un paradigma
nico de reforma, como si fuese una receta de cocina, es el de Christopher Hood,
Beyond Progressivism: A New Global Paradigm in Public Management?, Internatio-
nal Journal of Public Administration, 19/2, 1996.
una nueva gestin pblica para amrica latina 165
cidos. Este nuevo modelo procura responder con mayor rapidez a los
grandes cambios ambientales que acontecen en la economa y en la
sociedad contemporneas.
Aun cuando se haya inspirado en la iniciativa privada, el modelo
gerencial debe indefectiblemente adecuarse al contexto poltico de-
mocrtico en el cual se encuentra inserto el sector pblico. La espe-
cificidad de la organizacin gubernamental se deriva, en primer tr-
mino, de la motivacin que la gua: en tanto que las empresas buscan
obtener lucro, los gestores pblicos deben actuar de conformidad
con el inters pblico. Ciertamente, los polticos tambin se orientan
por el deseo de ser reelectos y los burcratas pueden ser capturados
por los intereses econmicos. Pero es la necesidad de pasar por el
escrutinio democrtico lo que hace a la accin de polticos y bur-
cratas pasible de control pblico. Este control puede estar presente
en los arreglos de la democracia representativa, en los mecanismos
de la democracia directa o, como ha sucedido ms recientemente, en
la participacin de los ciudadanos en la evaluacin de las polticas
pblicas, formas tpicas del modelo gerencial. Este tipo de control
democrtico no tiene similares en las organizaciones privadas.
En el proceso decisorio se encuentra otra diferencia entre el sector
pblico y el sector privado. En el sector privado el nmero de partici-
pantes es restringido, y la capacidad para tomar decisiones ms rpi-
das es mayor. El gobierno, por su parte, toma sus decisiones de acuerdo
con procedimientos democrticos, que involucran un nmero mayor
de actores y una mayor demora en el proceso decisorio, sobre todo
porque tal sistema presupone el control mutuo entre los poderes y
la fiscalizacin de la oposicin. Finalmente, la legitimidad de una
empresa resulta de su supervivencia en la competencia en el merca-
do, en tanto que los gobiernos se legitiman por la va democrtica.
En suma, como bien ha sido afirmado, el gobierno no puede ser
una empresa, pero s puede tornarse ms empresarial;6 vale decir
que puede ser ms gil y flexible ante los gigantescos cambios am-
bientales que afectan a todas las organizaciones.
En los pases donde se lleva a cabo, la reforma gerencial presu-
pone, completa y modifica la primera gran reforma del Estado mo-
derno, la reforma burocrtica weberiana, que instaur un servicio
6
Segn Gerald Caiden, Administrative Reform Comes of Age, Berln-Nueva York,
Walter de Gruyter, 1991, p. 88.
166 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
7
Bernard Silberman, Cages of Reason: The Rise of the Rational State in France, Japan,
the United States and Great Britain, Chicago, The University of Chicago Press, 1993.
una nueva gestin pblica para amrica latina 167
propio del modelo weberiano, dado que ste ya no puede dar res-
puesta a los dilemas de la administracin pblica contempornea. En
este sentido, los cambios deben ser orientados:
9
Segn Luiz Carlos Bresser Pereira, A Reforma do Estado nos anos 90: lgica e mecanis-
mos de controle, Cadernos mare, 1, 1996, p. 44.
170 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
11
Joel Aberbach, Robert Putnam y Bert Rockman, Bureaucrats and Politicians and
Western Democracies, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1981.
172 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
12
Segn Rmy Prudhomme, The Dangers of Decentralization, World Bank Re-
search Observer, 1995, 10(2): 218.
174 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
13
Este punto es desarrollado a partir de dos textos bsicos: Michael Barzelay, Brea-
king through Bureaucracy, Los ngeles, University of California Press, 1992, y Luiz Car-
los Bresser Pereira, Da administrao pblica burocrtica gerencial, en Luiz Carlos
Bresser Pereira y Peter Spink (coords.), Reforma do Estado e Administrao Pblica Geren-
cial, Ro de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1998.
14
Sobre este punto vase el trabajo de Joan Prats (1995), Derecho y management
en las administraciones pblicas, Reforma y Democracia, Revista del clad, nm. 3.
una nueva gestin pblica para amrica latina 175
15
Michel Crozier, Le Phnomne Bureaucratique, Pars, Seuil, 1967.
16
Segn Stewart Ranson y John Stewart, Management for the Public Domain: Enabling
the Learning Society, Nueva York, St. Martins Press, 1994.
176 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
17
Segn Les Metcalfe y Sue Richards, La modernizacin de la Gestin Pblica, Madrid,
inap, 1989, p. 50.
178 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
18
Vase el trabajo de Matthew McCubbins y Thomas Schwartz, Congressional
Oversight Overlooked: Police Patrols versus Fire Alarms, American Journal of Political
Science, nm. 28, 1984.
19
Vase Adam Przeworski, Sobre o desenho do Estado: uma perspectiva agent x
principal, en Luiz Carlos Bresser Pereira y Peter Spink (coords.), Reforma do Estado e
Administrao Pblica Gerencial, Ro de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 1988.
20
Vase el texto de Guillermo ODonnell, Poliarquias e (in) efetividade da lei na
Amrica Latina, Novos Estudos Cebrap, So Paulo, nm. 51, julio de 1998.
una nueva gestin pblica para amrica latina 179
21
Sobre el concepto de pblico no estatal vase el trabajo de Nuria Cunill Grau,
La rearticulacin de las relaciones Estado-sociedad: en bsqueda de nuevos sentidos,
Reforma y Democracia, revista del clad, nm. 4, 1995. Sobre las ventajas del suministro de
servicios por parte del espacio pblico no estatal vase el texto de Luiz Carlos Bresser
Pereira y Nuria Cunill Grau, Entre el Estado y el mercado: lo pblico no estatal, en
180 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
Luiz Carlos Bresser Pereira y Nuria Cunill Grau (eds.), Lo pblico no estatal en la reforma
del Estado, clad, Buenos Aires, Paids, 1998.
22
Segn Henry Mintzberg, Managing Government, Governing Management,
Harvard Business Review, mayo-junio de 1996.
una nueva gestin pblica para amrica latina 181
23
Segn Manuel Castells, Hacia el Estado red? Globalizacin econmica e instituciones
polticas en la era de la informacin, Seminario internacional Sociedade e Reforma do
Estado, So Paulo, marzo de 1998.
182 centro latinoamericano de administracin para el desarrollo
25
Vase en este mismo sentido Salvatore Schiavo-Campo (1996), A reforma do
servico pblico, Finanas & Desenvolvimiento, Banco Mundial, septiembre.
26
Esta nueva forma de gestin pblica para Amrica Latina es defendida, entre
otros, por Nuria Cunill Grau, Repensando lo pblico a travs de la sociedad, Caracas, Nueva
Sociedad-Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo, 1997, y por
Luiz Carlos Bresser Pereira, Reforma do Estado para a Cidadania: a reforma gerencial Brasi-
leira na Perspectiva Internacional, So Paulo, Editora 34,1998.
una nueva gestin pblica para amrica latina 185
* David Arellano Gault, Nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dino-
saurio? Lecciones para la reforma administrativa en pases como Mxico, Reforma y
Democracia, nm. 23, junio de 2002.
[187]
188 david arellano gault
sido pasada por alto algunas veces (Rami, 2001): las fallas de merca-
do y las fallas de gobierno no son monopolio de realidades cultura-
les especficas, sino fenmenos generales de sociedades compuestas
por individuos racionales y egostas. Con ello, las realidades polticas
pueden ser muy distintas (Westminster, corporativistas, colectivistas,
etc.); sin embargo, el fenmeno de burocracias con intereses pro-
pios, capturas sistemticas del inters social por grupos econmica
o polticamente poderosos, agendas polticas escondidas detrs de
polticas gubernamentales (o estructuras gubernamentales e incluso
discursos o defensas dogmticas del derecho pblico, Rami, op. cit.),
forman parte del diagnstico general.
ses en un marco institucional que define las reglas del juego, nuevas
posibilidades de cambio y reforma se abren (Arellano et al., 2000a).
Implementar un sistema de calidad total, de atencin al cliente, de
contratacin y competencia o un presupuesto por resultados en un
aparato poco vigilado, con dbiles esquemas de rendicin de cuentas
y con un servicio civil de carrera poco transparente o inexistente que
hace del aparato un manipulable instrumento de la poltica, puede
ser poco efectivo a menos que al mismo tiempo se complementen
esas acciones con el fortalecimiento de los mecanismos de control,
vigilancia y transparencia de la administracin pblica, para ubicar-
la en un espacio social distinto: del espacio de representacin social
clientelar al de caja de resonancia de los intereses sociales y de la
toma de decisiones de poltica pblica.
En otras palabras, ninguna reforma administrativa que se conciba
a s misma como una transformacin exclusivamente tcnica, basada
en palabras como calidad, innovacin, cliente, evaluacin por
resultados, tendr posibilidades de xito en el corto plazo en hbi-
tats administrativos altamente clientelares (al ser un mecanismo de
representacin social, como hemos referido anteriormente), poco res-
ponsables (al ser la vigilancia tanto del Congreso como dentro del Eje-
cutivo poco integrada y capaz), basados en la lealtad pero poco profe-
sionales (al ser el servicio civil inexistente o dbil), y acostumbrados a
la opacidad informativa y la sobrenormativizacin (como mecanismos
para diluir responsabilidades, tomando decisiones de manera autorita-
ria y poco dadas a la negociacin y la cooperacin) (Guerrero, 2000).
La reforma administrativa en pases como Mxico es mucho ms
que una reforma tcnica o administrativa en sentido estricto: implica
un esfuerzo de transformacin de los marcos polticos y los juegos
institucionales. La discusin no es si debemos abandonar las ideas de
la vieja administracin pblica o si podemos implementar las ideas
de la ngp devenidas de realidades polticas distintas. La cuestin es
la inteligencia para enfrentar los problemas especficos y valerse de
las herramientas adecuadas a las necesidades de transformacin de los
aparatos administrativos en hbitats como ste.
Para comenzar, una de las lecciones fundamentales de lo que
hemos denominado la Administracin Pblica Progresiva (app) no
puede ser olvidada en estos contextos: los aparatos pblicos pueden
ser capturados por intereses econmicos y polticos, por lo que es
necesario aislarlos de alguna manera para asegurar equidad y con-
nueva gestin pblica: el meteorito que mat al dinosaurio? 211
Cuadro 1
Argumento de la app que
Idea fuerza Retrica del cambio
la idea fuerza de la Posibles efectos de la ngp
de la ngp de la ngp
ngp intenta sustituir
Cuadro 1 (continuacin)
bibliografa
christopher pollit**
introduccin
[218]
justificacin por las obras o por la fe? 219
propsitos
alcance y propsito
Nuestro objetivo es hacer que todo el gobierno federal sea menos costoso y
ms eficiente, y cambiar la cultura de nuestra burocracia nacional, alejada de
la complacencia y el derecho hacia la iniciativa y otorgamiento de poderes
(citado en Gore, 1993).
Tengo dos prioridades claras para la Administracin Pblica. stas son: seguir
elevando el nivel del servicio pblico y, al mismo tiempo, seguir mejorando la
eficiencia con la cual estos servicios se proporcionan para minimizar la carga
sobre el contribuyente (Chancellor of the Duchy of Lancaster, 1994: i).
justificacin por las obras o por la fe? 225
fomentar y alentar un servicio pblico que est [...] imbuido de una misin
de servicio al pblico, reconozca a sus empleados como activos a ser valo-
rados y desarrollados, y coloque tanta autoridad como sea posible en las ma-
nos de los empleados de primera lnea y gerentes (citado en Auditor General
of Canada, 1993: 161).
Nuestra ltima cita proviene del primer ministro del Reino Unido,
John Major. Poco despus de suceder a la seora Thatcher, se iden-
tific de una manera muy personal con la Citizens Charter. En la
introduccin del primer Libro blanco escribi que su nuevo programa
comn: elevar el nivel de los servicios pblicos por arriba y ms all de los
mejores disponibles en la actualidad (Primer ministro, 1991: 2).
Nuestro mandato nos pidi informar sobre si las reformas han mejorado la
eficiencia y la eficacia del servicio pblico. No tenemos ninguna manera di-
recta de responder a esta cuestin, por dos razones: en primer lugar [no hay
datos del antes y el despus], en segundo lugar, los tres aos desde 1988 han
sido un periodo de [...] cambio estructural considerable y de presin finan-
ciera sobre los aspectos independientes de las reformas, que sin duda tam-
bin contribuyeron a los cambios en los costos que pudiesen haber ocurrido
(Steering Group, 1991: 26-27.)
Hay pocos puntos de referencia fiables con los que comparar el desempeo
actual y, dado que las reformas se llevaron a cabo en un momento de rpidos
cambios sociales y econmicos, no hay manera definitiva de distinguir el im-
pacto en relacin con los costos, el desempeo de las agencias y los clientes
(entre otras cosas) de estos cambios ms amplios y de las decisiones guberna-
mentales que los acompaaban (Task Force on Management Improvement,
1992: 8; para un comentario similar de la experiencia en Nueva Zelanda,
vase Steering Group, 1991: 27).
la capacidad del gobierno para gestionar los gastos se ha visto favorecida por
el nuevo marco de control de gastos [...]la dificultad est [...]en particular, en
disear una medida objetiva de lo que podra haber ocurrido en ausencia del
sistema de estimaciones prospectivas.En ausencia de tales mediciones la me-
jor evidencia sobre el tema es el juicio profesional de las personas ms estre-
chamente involucradas(Task Force on Management Improvement, 1992: 20).
236 christopher pollitt
dimiento anterior los efectos del estatus de la agencia en el desempeo del Em-
ployment Service (es, por sus siglas en ingls) (Employment Service, 1994: 5).
teorizando contextos
se puede entender como los factores que abarca, los propsitos que
la organizacin persigue, la cultura, la tecnologa y la situacin del
mercado).Por lo general, se discute cmo la receta de la nueva
gestin (presupuestos delegados, pruebas de mercado, contractuali-
zacin, etctera) debera ser aplicada en todos lados.Slo de vez en
cuando se alude a la importancia de los diferentes contextos, como
con el Steering Group de Nueva Zelanda sobre la recomendacin
de Reformas del Estado del Sector 37, el cual seala: Hacienda
debera considerar, en consulta con los departamentos, la mayor
diferenciacin de los requisitos de informacin a los departamen-
tos en funcin de su tamao y los riesgos involucrados(Steering
Group, 1991: 24).
La posibilidad de que estilos de gestin, tcnicas y estructuras fun-
damentalmente diferentes podran ser apropiados para diferentes fun-
ciones o niveles se excluye de la consideracin. Sin embargo, ste
ha sido un tema pblico administrativo (por ejemplo, Pollitt, 1995;
Stewart, 1992) y de la literatura de contingencia en la teora de la
organizacin (por ejemplo, Donaldson, 1985: cap. 14; Mintzberg,
1979).Es a la luz de este cuerpo de teora y pruebas concernientes
a la importancia de los diferentes contextos que Dunleavy y Hood
escribieron de la propagacin mundial de la nueva gestin pblica:
Si la historia de la reforma de la gestin pblica nos dice algo, es que
gran parte de esta clonacin y reproduccin sern profundamente
inadecuadas para los casos particulares (1994: 15).
Es necesario considerar que la cuestin an carece de tratamiento
sistemtico en las evaluaciones gubernamentales de los programas de
nueva gestin pblica.
los datos disponibles hacen pensar que la ventaja relativa de los costos para
las empresas privatizadas tiende a disminuir con el tiempo. Muchas de las
actividades privatizadas inicialmente tienen bajos costos, pero sucesivamente
aumentan sus demandas de remuneracin en relacin con el gobierno local
(Naschold, 1995: 46).
tiene que ser sorprendentemente refutada: todos los pases con gobiernos
burocrticos, por regla general [regmenes tradicionales, sin reformar, como
Alemania] muestran con respecto a casi todas las dimensiones un rendimien-
to macroeconmico notablemente mejor que los otros pases (Naschold,
1995: 39).
bibliografa