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25/09/2012

7 - IL BUDGET 1

1. LA PIANIFICAZIONE
2. IL BUDGET
3. IL PIANO DI MARKETING
4. IL CONTROLLO
5. LO STUDIO DI UN NUOVO PRODOTTO

7 - IL BUDGET 2

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7 - IL BUDGET 3

Definire gli Valutare risorse e


Analisi SWOT
Obiettivi capacit

Nuova
Definire la Definire le
definizione degli
pianificazione strategie
obiettivi

Costruendo una struttura organizzativa che sia in grado


Realizzare gli
Obiettivi
di sostenere e sviluppare le strategie formulate.
Mettendo in atto le strategie attraverso la gestione.

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 Tutto inizia con lobiettivo.


 Lorganizzazione esiste per raggiungere gli
obiettivi.
 Lobiettivo di partenza lobiettivo di vendita.

7 - IL BUDGET 5

La PIANIFICAZIONE lattivit attraverso la quale si determina la


sequenza delle azioni necessarie per generare il risultato definito
dallobiettivo.
La pianificazione specifica il risultato (sotto-obiettivo) di ogni singola
azione e lazione stessa.
 I tempi dinizio e fine di ogni azione.
 Le risorse necessarie ad ogni azione.
 Il responsabile dellazione e, se ritenuto necessario,
 La procedura di dettaglio da adottare per alcune delle
azioni.

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La pianificazione strategica la pianificazione formulata


tenendo conto dellelemento di forza distintivo e dei
fattori strategici di successo per lobiettivo da
raggiungere, ovvero la pianificazione basata sulla sintesi
del pensiero strategico.

7 - IL BUDGET 7

PASSATO PREVISIONI REALT DERIVANTE

GAP

PRESENTE OBIETTIVI REALT VOLUTA

Definire le azioni per colmare il GAP

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DATI TECNICI

STATISTICHE
ANALISI DI MERCATO

DATI STORICI PREVISIONI COSTI STANDARD PREDETERMINAZIONE

STATISTICHE
STIME e CONGETTURE
BILANCIO
BUDGET
PREVENTIVO DATI STORICI

NON POSSIBILE
INDIVIDUARE LE SINGOLE POSSIBILE
RESPONSABILIT DELLA INDIVIDUARE LE CAUSE
MANCATA REALIZZAZIONE CONFRONTO CON DEGLI SCOSTAMENTI CONFRONTO CON
DELLE PREVISIONI BILANCIO CONSUNTIVO E LE SINGOLE EFFETTIVO
RESPONSABILIT

ANALISI SCOSTAMENTI

7 - IL BUDGET 9

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 Essere lo strumento di supporto alla gestione


operativa
 Essere lo strumento di responsabilizzazione e
motivazione
 Essere lo strumento della programmazione
finanziaria

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 Attivare un processo attraverso il quale il


management si assicura che le risorse siano
ottenute e usate in modo efficiente per il
raggiungimento degli obiettivi.
 Attivare un processo attraverso il quale il
management influenzi gli altri membri
dellorganizzazione per ottenere lattuazione della
strategia prescelta

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 Il budget economico nella sostanza un Conto Economico


preventivo costruito con i costi e ricavi risultanti dai budget
settoriali.
 Nella forma evidenzia alcuni risultati intermedi come il
valore aggiunto, il margine operativo e il reddito operativo.
 Lo scopo quello di prevedere il risultato economico al
termine del periodo amministrativo.

7 - IL BUDGET 13

 Il controllo di gestione, attuato tramite lo strumento del budget,


incontra ancor oggi in molte realt aziendali ostacoli non lievi a causa
della rigorosit e della pervasivit pretesa dallo strumento
budgetario.
 Nell'analizzare lo strumento del budget pi opportuno per lazienda,
fondamentale focalizzare anche la sua "dimensione organizzativa"
specie se lo strumento tecnico del budget viene "coniugato" con la
filosofia della Direzione per Obiettivi.
 La complessit e la dinamicit dell'ambiente in cui operano le
aziende moderne, inoltre, fa s che tale processo non possa pi
essere appannaggio della sola Direzione Generale.

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 Modalit seguite nel fissare gli obiettivi delle varie


unit
 Imposti dalla Direzione
 Definiti dalla Direzione con il contributo dello staff
 Frequenza con cui vengono rivisti gli obiettivi
 Periodicit dei controlli
 Tipo di contabilit adottata per lelaborazione dei
rendiconti

7 - IL BUDGET 15

 un sistema di pianificazione e controllo


 un processo continuo che si sviluppa nel corso di tutto lanno
e non solo in un periodo definito
 Consiste
 Nel programmare le attivit aziendali in anticipo per
realizzare i programmi
 Nellistituire opportuni sistemi di rilevazione per:
comparare i risultati con le previsioni,
analizzare gli scostamenti
generare le azioni correttive

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 Gli obiettivi devono essere chiari, specifici, quantificati, capiti e


accettati
 Alla preparazione devono partecipare direttamente tutti i
responsabili dei settori interessati
 necessario che la direzione fornisca il massimo appoggio per
definire gli obiettivi e per attuarli
 La struttura del budget deve essere sincronizzata con il sistema
informativo aziendale per rendere omogenei i confronti

7 - IL BUDGET 17

 Coerenza con la struttura organizzativa


 Adeguatezza del sistema informativo
 Esistenza di organi di staff e di procedure
 Conoscenza da parte dei responsabili dei
meccanismi adottati
 Fiducia nel sistema
 Presenza di fattori capaci di motivare positivamente

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Analisi degli
In linea rigorosa
Base di partenza scostamenti
con quanto
di ogni attivit
pianificato
gestionale

Definisce ed
Determina azioni, implementa le
risorse, tempi azioni correttive
individuate

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Presenta una panoramica succinta per un rapido


1 - Premessa generale inquadramento del piano proposto da parte della
direzione.

Presenta i principali dati di base a proposito di


2 - Situazione attuale
mercato, prodotti, situazione competitiva,
di marketing
distribuzione e macroambiente.

3 - Analisi delle
Riassume le principali minacce/opportunit,
opportunit
forze/debolezze, nonch i problemi che riguardano il
e dei problemi
prodotto/servizio che verranno considerati nel piano.

7 - IL BUDGET 21

Definisce i traguardi che il piano vuole raggiungere


4 - Obiettivi in termini di volume delle vendite, quota di mercato
e profitti.

5 - Strategia di Presenta lapproccio generale di marketing che sar


marketing impiegato per raggiungere gli obiettivi del piano.

Risponde alle domande: cosa sar fatto? chi lo


6 - Piani dazione
far? quando sar fatto? e quanto coster?

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7 - Previsione di
Sintetizza i risultati economico-finanziari del piano.
conto economico

Specifica i sistemi di controllo che saranno applicati


8 - Controlli
durante lesecuzione del piano.

7 - IL BUDGET 23

 La pianificazione un processo
continuo anche se gli aggiornamenti
significativi si ufficializzano nelle date
prestabilite
 La gestione segue il metodo
termostatico
 La pianificazione fa parte del processo
gestionale che, per la sua unitariet, se
gli manca un elemento componente
non pi gestione.
 Non si pu gestire senza pianificare e
non si pu pianificare senza gestire.

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Per ogni area di competenza (prodotto, mercato,


canale distributivo) si descrivono gli obiettivi:
 Obiettivo (secondo i criteri definiti)
 Data di realizzazione
 Unit implicate

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Con riferimento ad ognuno degli obiettivi definiti si


descrivono le relative strategie di realizzazione.
 Le condizioni da far verificare
 Le minacce
 Le opportunit
 Le risorse aziendali da utilizzare
 Le risorse esterne necessarie

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Con riferimento ad ognuna delle strategie definite si procede


alla pianificazione di dettaglio:
 Descrizione delle attivit
 Eventuale definizione di sottoattivit
 Data di inizio e fine di ognuna
 Persona responsabile
 Risorse necessarie
 Costo previsto

7 - IL BUDGET 27

 Il controllo avviene a due livelli


 Cifre di fatturato rispetto al piano
 Avanzamento delle attivit pianificate
 Per gli scostamenti rilevati si definiscono
 Azioni correttive (nuova pianificazione)
 Eventuale impatto sui piani correlati
 Eventuale impatto sul raggiungimento degli obiettivi
 Eventuale modifica della pianificazione generale

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Non si pu parlare di pianificazione gestendo la


singola giornata, in maniera scollegata, non
congruente con gli obiettivi settimanali, mensili,
annuali.
Difatti, sono pochi gli obiettivi significativi che si
raggiungono nella gestione di un giorno: la
pianificazione una, come la gestione, ed un
processo continuo, non unattivit con un inizio e una
fine.
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LINEE GUIDA GENERALI

NUOVA SITUAZIONE
COMPETITIVA
OBIETTIVI COMMERCIALI E FINANZIARI

SISTEMA DI SITUAZIONE
SITUATION AUDIT
BUDGETING CONCORRENZIALE

Si No
RIFORMULARE ATTUARE
GO! ALLINEATI?
STRATEGIA NUOVI PIANI

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 Deve avere una struttura identica a quella del budget


 Deve consentire una corretta analisi degli scostamenti
 Deve essere supportato da adeguate note di commento
dei risultati
 La periodicit deve essere sistematica
 I livelli di dettaglio devono essere selettivi in funzione
delle esigenze di controllo
 I controlli devono essere selettivi in funzione del rischio

7 - IL BUDGET 33

 svolto dai gestori di risorse


 Ha come oggetto limpiego di risorse umane e finanziarie
 fondato su un sistema di contabilit direzionale che adotta
meccanismi di feed-back su
 Obiettivi
 Azioni svolte
 Risultati economici finanziari
 Raffronto risultati / obiettivi
 Analisi degli scostamenti

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 utile se induce comportamenti coerenti con gli


obiettivi aziendali
Comporta la suddivisione dellobiettivo aziendale in
sotto obiettivi di settore
Presuppone
 Decentramento dellautorit
 Decentramento delle responsabilit
 Definizione chiara degli obiettivi

7 - IL BUDGET 35

Limpegno personale
assicura la gestione
dellobiettivo in risultato
La gestione linsieme
delle attivit necessarie al
raggiungimento di un
risultato predefinito

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7 - IL BUDGET 37

 Quando serve:
 Ogni volta che viene individuata una nuova opportunit di
business
 Ogni volta che le vendite di un prodotto non raggiungono i livelli
previsti
 Su cosa basato:
 Risultati di unanalisi di mercato
 Un nuovo approccio alla soddisfazione di bisogni noti del mercato
/ cliente
 Chi ne responsabile:
 Il responsabile marketing

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 Studio e proposta marketing


 Studio tecnico preliminare
 Revisione costi ricavi su analisi preliminare del R.O.I.
 Sviluppo del progetto
 Analisi dei costi previsti di realizzazione
 Revisione finale
 Esecuzione

7 - IL BUDGET 39

1) Descrizione del prodotto


2) Descrizione del mercato
3) Analisi della concorrenza attuale / potenziale
4) Strategia di prezzo
5) Timing

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 Caratteristiche tecniche
 Prestazioni richieste
 Elementi principali di
successo
 Vita prevista per il prodotto
 Tendenze tecniche del
mercato e rischi eventuali
 Prodotti simili esistenti o in
sviluppo in Azienda.

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 Potenziale del mercato per il prodotto


 Previsioni di vendita
 Clienti principali interessati al nuovo prodotto
 Prezzo previsto

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 Societ concorrenti
 Quota di mercato di ognuna di queste
 Loro punti di forza / debolezza
 Caratteristiche dei loro prodotti similari
 Possibili reazioni dei concorrenti al nostro nuovo
prodotto

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 Nel breve termine


 Nel lungo termine

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 Scaletta dei tempi in cui il prodotto deve essere


disponibile per la vendita
 Disponibilit richiesta per eventuali campionature

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R.O.I. = Risultato operativo


Capitale investito netto
 Esprime il rendimento medio del capitale
investito nellimpresa
 Lindice evidenzia una redditivit che:
 Prescinde dai risultati economici non gestionali
 Prescinde dallimposizione fiscale

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