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1 - IL SISTEMA AZIENDA
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1. MOTIVAZIONE E IMPEGNO
2. PASSAGGIO DALLA MANSIONE
ALLOBIETTIVO
3. LE TEORIE SULLA MOTIVAZIONE

4 - MOTIVAZIONE E IMPEGNO 2

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4 - MOTIVAZIONE E IMPEGNO 3

linsieme dei motivi


fattori che sollecitano,
orientano il
comportamento
organizzativo in
determinate direzioni

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 Luomo impiega volentieri energie per il


raggiungimento dei fini in cui coinvolto
(autorealizzazione)
 Le organizzazioni di lavoro devono garantire ai loro
membri che nel raggiungimento degli obiettivi
dellorganizzazione avranno la possibilit di giungere ad
una piena crescita psicologica
 Correlazione tra soddisfazione del lavoro con fattori
che contribuiscono al benessere dellindividuo: salario,
carriera, sicurezza, status, complessit del lavoro,
variet ecc.

4 - MOTIVAZIONE E IMPEGNO 5

 FORMAZIONE
 INFORMAZIONE
 OBIETTIVI
 PARTECIPAZIONE
 COINVOLGIMENTO
 MICROCLIMA
 RICONOSCIMENTO ECONOMICO

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 Un elemento di intensit (i motivi possono


avere maggiore o minore forza)
 Un elemento di direzione (i motivi si
orientano verso traguardi pi o meno fissati).

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Esplorare laspetto dinamico, energetico dei


comportamenti organizzativi la motivazione
per stabilire lintegrazione con le
organizzazioni.
Lorganizzazione non efficace quando
lenergia dei suoi membri viene impiegata nel
tentativo di evitare, capovolgere i suoi
obiettivi

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Quando lorganizzazione contrasta le direzioni delle


motivazioni dei suoi membri diviene
la peggior nemica di se stessa
crea un clima di demotivazione sia rispetto
allespletamento dei compiti, sia nei confronti
dellaccettazione degli obiettivi.

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1. Creare un clima di fiducia e franchezza tra le


parti, tra i vari gruppi
2. Proporre il job enlargement come risposta
per aumentare gli aspetti discrezionali dei
compiti
3. Far slittare parte dei meccanismi di controllo
dalle linee gerarchiche a quelle operative
(aumentare il grado di responsabilit)
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1. In quale misura i risultati dipendono da


me (sistema delle attese)
2. In quale misura i risultati ottenuti sono
miei (strumentalit del rapporto)
3. Quanto sono importanti i risultati per
me (sistema valori)

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Lindividuo tanto pi motivato quanto


pi alta lequit / giustizia percepita dal
rapporto tra prestazione fornita e
ricompensa ricevuta

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 Lo sviluppo dellAzienda passa attraverso lo


sviluppo della professionalit delle singole
Persone che operano in Azienda.
 Lo sviluppo professionale delle Persone
frutto dellimpegno comune delle Persone
stesse e dei loro diretti superiori.

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La prestazione, singolare, valutabile in due


gruppi di abilit:
1. Le abilit personali, che prescindono dalla
posizione ricoperta
2. Le abilit funzionali, specifiche della
mansione svolta

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Il sistema di pianificazione e valutazione delle prestazioni


uno strumento manageriale attraverso il quale si raggiungono
i seguenti obiettivi:
1. Coinvolgimento delle persone e dei capi diretti su obiettivi
congruenti con gli obiettivi aziendali
2. Stimolare le abilit direzionali dei capi in funzione degli
obiettivi aziendali e di sviluppo dei collaboratori
3. Apprezzare i contributi individuali
4. Identificare opportunit di crescita professionale e
necessit di formazione
5. Ottenere un clima di continuo miglioramento di tutti
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 Per facilitare questo processo ci si serve di un


metodo di lavoro basato sullauto-valutazione
del collaboratore che confronta poi il risultato
di questa sua analisi con il risultato di
unanaloga valutazione svolta dal suo
superiore diretto
 Il risultato di questo confronto porta alla
definizione di obiettivi di sviluppo per il
periodo successivo

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Attenzione alla fase di impostazione preventiva per


PIANIFICAZIONE: aumentare le probabilit di raggiungimento degli
obiettivi

Individuazione dei risultati a maggior valore


PRIORIT:
aggiunto per lo sviluppo aziendale
Ricerca continua del miglioramento dei risultati e
MIGLIORAMENTO:
dello sviluppo delle capacit dei collaboratori

COMUNICAZIONE: Trasparenza e confronto continuo

CONCRETEZZA: Valutazione basata sui fatti

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 Il target deve essere ambizioso ma raggiungibile


 Il superamento del target deve essere
immaginabile a priori e compatibile con le strategie
aziendali
 Su obiettivi ricorrenti nel tempo, linnalzamento
degli standard giustificabile se legato a fattori
variabili nel tempo (apprendimento, nuovi metodi,
nuove tecnologie, diverse situazioni di mercato)

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Lorganizzazione esiste per raggiungere gli obiettivi, il suo livello di


efficacia determinato dal livello di soddisfazione della seguente
equazione:
RISULTATI = OBIETTIVI
Nello spirito della ragion dessere dellAzienda, questa equazione pu
assumere la forma seguente:
PRESTAZIONI DELLA SOCIET
=
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

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 Ci di cui limpresaha bisogno a tutti i livelli sono


persone capaci di ragionare come imprenditori e
non come robot.
 Lo scopo primario della formazione consiste
nellinnescare un processo in cui ciascun individuo
divenga un essere umano completo e non soltanto
una risorsa economica.

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 Possiamo far risalire la nascita della concezione


odierna di Sviluppo delle Risorse Umane tra la fine
degli anni 30 e linizio dei 40 del XX secolo.
 Risale a questo periodo il celeberrimo esperimento
di E. Mayo nella fabbrica di Hawthorne, che rivel
lesistenza di meccanismi psichici non totalmente
manipolabili e controllabili, in contrasto con la
teoria di F.W. Taylor e dalla corrispondente
impostazione fordista del lavoro in azienda (la
catena di montaggio).
 Da questo nacque la nuova corrente di pensiero
denominata "corrente delle relazioni umane

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1. La superiorit dello stile di comando democratico su


quello autocratico
2. Linfluenza del gruppo ristretto sulla riduzione della
resistenza al cambiamento. Moreno elabor il celebre
modello sociometrico, che permetteva di rilevare le
relazioni informali socio-cognitive e socio-affettive tra i
membri di un gruppo.
3. Il contributo di questi studiosi alla sociologia organizzativa
consiste nella messa in evidenza di due fattori:
 Limportanza del gruppo ristretto nella vita delle organizzazioni;
 I bisogni sociali del lavoratore

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 Motivare significa fare in modo che ciascuno possa trovare


nel lavoro assegnato unopportunit concreta,
raggiungibile e misurabile per rispondere ad un proprio
bisogno emergente.
 Se il lavoro assegnato non contiene particolari attrattive,
occorre sforzarsi per trovare argomenti che stimolino la
motivazione.
 Specialmente nei progetti lunghi ed in tutti i casi in cui
occorre chiedere molto, ogni persona deve essere capita a
fondo e rispettata come individuo, con le proprie
particolarit ed aspirazioni.
 La qualit del capo risulta in ci determinante.

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 Lesperienza di lavoro costituisce di norma


una buona occasione di crescita professionale.
 Ciascuno deve essere incoraggiato a viverlo come unavventura da
affrontare quotidianamente con spirito aperto e positivo.
 Ogni passo avanti deve essere considerato come una piccola ma
solida conquista personale su cui contare per i traguardi futuri.
 I successi, specie se ottenuti grazie ad un impegno particolare,
devono essere riconosciuti: i complimenti, lincoraggiamento a
continuare, un premio, sono elementi di grande importanza per il
rafforzamento della motivazione, specialmente se linteressato si
trova in un momento personale non molto sereno.

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Datano dagli anni 50 del secolo scorso


1. A. Maslow (piramide di bisogni),
2. Herzberg: non tutte le condizioni che lorganizzazione
determina per soddisfare i bisogni personali sono
motivanti
3. Mc Gregor (teoria X a cui contrappose la sua teoria Y)
4. Hughes (bisogni di conservazione e bisogni di sviluppo)
5. C. Argyris (concetto dellenergia psicologica dei membri
del gruppo come risultato dellefficienza
dellorganizzazione)
6. Mc Clelland: teoria dellequilibrio dei tre bisogni
(Affiliazione, Potere, Realizzazione)
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 Maslow raduna i molteplici bisogni collegati al


lavoro in cinque livelli successivi (dal basso
all'alto) poich egli sostiene che un bisogno di
ordine superiore non pu manifestarsi
pienamente se i bisogni sottostanti non sono
ragionevolmente soddisfatti.

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AUTOREALIZZAZIONE

BISOGNI DI STIMA

BISOGNI SOCIALI

BISOGNO DI SICUREZZA

BISOGNI FISIOLOGICI

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BISOGNI UMANI MOTIVAZIONI


Opportunit di aumentare i guadagni
FISIOLOGICI: cibo, riparo
attraverso i bonus quale premio per
Guadagni minimi per sopravvivere
il buon lavoro
SICUREZZA: mantenere il posto a
Appello alla sicurezza del posto
livello di sopravvivenza (una volta raggiunto)
SOCIALI: appartenere al gruppo Appello al lavoratore quale componente
ed essere accettati della squadra
EGOTISMO: autostima e
Appello allorgoglio del proprio lavoro
stima altrui
SODDISFAZIONE: creativit ed Opportunit di proporre idee creative e di
auto espressione poter partecipare ai piani creativi

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Herzberg accetta lo stesso tipo di successione da bisogni primari verso bisogni


di tipo pi complesso, aggiungendo la distinzione per cui i bisogni di ordine
inferiore (fame, sete, sicurezza) rispondono a motivazioni, ma restano
"insoddisfattivi" nel senso che, mentre la loro assenza produce frustrazione, la
loro presenza non provoca un effetto gratificante attivo.
Solo i bisogni soddisfattivi d'ordine superiore sono gli autentici motivatori del
comportamento, poich la loro realizzazione produce una gratificazione
crescente, accompagnata dal desiderio di continuare nella stessa direzione
(come accade, per esempio, nel bisogno di sapere, di conoscenza, di
responsabilit e di autorealizzazione).

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 PRESUPPOSTO: Non vero che la ricerca


di soddisfazione di ogni tipo di bisogno
crea motivazione al lavoro
 QUINDI: non tutte le condizioni che
lorganizzazione determina per
soddisfare i bisogni personali sono
motivanti
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Hughes distingue due categorie di bisogni nel rapporto che si


instaura tra l'uomo ed il lavoro:
1. BISOGNI DI CONSERVAZIONE, corrispondenti alla tendenza statica
della sopravvivenza e della protezione; difensivi ed impersonali; che
si esprimono il pi delle volte attraverso rivendicazioni collettive ed
uniformi, sanno costringere allo sforzo, ma non producono alcuna
soddisfazione positiva.
2. BISOGNI DI SVILUPPO che esprimono invece la tendenza dinamica
ed evolutiva dell'individuo, e sono aggressivi, specifici e
personalizzati. La loro presenza acuisce l'interesse per il lavoro e
l'impegno per raggiungere l'obiettivo dato; grazie ad essi le energie
creatrici ed intellettuali dell'individuo vengono liberate ed eccitate,
e si ottiene lo stato ottimale di motivazione al lavoro.

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MASLOW HERZBERG HUGHES


5.BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE
(mi realizzo al meglio facendo ci che faccio) BISOGNI BISOGNI
LIVELLO

MOTIVATORI DI SVILUPPO
ALTO

4.BISOGNI DI STIMA
(rispetto di s stessi, rispetto degli altri) SODDISFATTIVI (personalizzati,
(la loro presenza motivatori ed
3.BISOGNI DI LEGAMI SOCIALI gratifica) aggressivi )
(amicizia, affetto, comprensione)

2.BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI BISOGNI DI


LIVELLO
BASSO

(salute fisica, emotiva, sociale) DEMOTIVATORI CONSERVAZIONE


1.BISOGNI FISIOLOGICI (la loro assenza (la loro assenza
(aria, acqua, cibo, sonno, calore) frustra) frustra)

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TEORIA X (Taylor) TEORIA Y


INCENTIVAZIONE: Cottimo ed altri incentivi SUPERVISIONE: Minor enfasi sugli aspetti
economici per raggiungere lo standard economici e maggior uso di controllo

PENALIT: Enfasi su misure disciplinari o RAGIONE: Enfasi sul perch e come per
multe per punire il lavoro scadente migliorare le prestazioni

ISPEZIONE: Fiducia negli ispettori per il AUTO ISPEZIONE: Fiducia negli operatori
controllo degli utensili, per la correttezza stessi
dellattrezzaggio, per la rilevazione dei
difetti AUTOCONTROLLO

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TEORIA X (Taylor) TEORIA Y


RICERCA DEL COLPEVOLE: Discussioni, sul COLLABORAZIONE: Dibattiti, sul posto di
posto di lavoro, sulle autorit di lavoro, sulla interpretazione delle
intervento e sulle colpe allorigine dei specifiche e su come risolvere i problemi
problemi

RAPPORTI OSTILI: I rapporti fra operatori e EQUANIMIT: I rapporti fra operatori sono
ispettori sono tesi, spesso ostili ed aspri normali di lavoro, spesso affabili

TOP MANAGEMENT CRITICO: La sua TOP MANAGEMENT PARTECIPATIVO: volto


reazione ad alti tassi di scarto di critica alla ricerca dellorigine del problema in
verso la produzione e lispezione forma collaborativa

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TEORIA X (Taylor) TEORIA Y


DISINTERESSE: Gli operatori non mostrano INTERESSE: Gli operatori mostrano molto
interesse o desiderio di fare lavori di interesse e desiderio di fare lavori di
qualit qualit (spinta interiore)

IGNORANZA: Gli operatori sono per lo pi COINVOLGIMENTO: Gli operatori sono


ignorati quale fonte di idee per il spesso consultati per idee e coinvolti
miglioramento negli sforzi di miglioramento

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Argyris forse il primo ad impiegare il concetto di organizational


climate.
In esso trovano spazio tre gruppi di variabili organizzative:
 le politiche,
 le procedure
 le posizioni formali nell'organizzazione;
i fattori personali che includono bisogni, valori e capacit individuali;
l'insieme di variabili associate con gli sforzi degli individui per
conformare i propri fini con quelli dell'organizzazione.
Queste variabili, nel loro complesso, vanno a definire il campo di analisi
chiamato organizational behavior ovvero quel livello di analisi
discreto, risultante dall'interazione dei livelli di analisi individuale,
formale, informale e culturale

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Postula cinque tipi di variabili


organizzative atte a verificare le
direzioni in cui si orienta lenergia
psicologica

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Organizzazioni lontane dalla Organizzazioni vicine alla realizzazione


realizzazione delle propriet essenziali delle propriet essenziali

Il tutto controllato
Una parte controlla il tutto attraverso linterazione di
tutte le singole parti

Lorganizzazione si pone come Lorganizzazione si pone come


una pluralit indistinta di un insieme strutturato di
parti parti

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Organizzazioni lontane dalla Organizzazioni vicine alla realizzazione


realizzazione delle propriet essenziali delle propriet essenziali

Il raggiungimento degli obiettivi Il raggiungimento degli obiettivi


riferito alle diverse parti, tra loro riferito alla organizzazione nella sua
indipendenti, che compongono globalit, alle diverse parti tra loro
lorganizzazione interdipendenti

Non esistono n possibilit, n Esistono possibilit e capacit di


capacit di influenzare, modificare, influenzare, modificare, riorganizzare le
riorganizzare le proprie attivit, in proprie attivit in funzione dei
funzione dei cambiamenti interni. cambiamenti interni.
Esiste flessibilit
Esiste rigidit

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Organizzazioni lontane dalla Organizzazioni vicine alla realizzazione


realizzazione delle propriet essenziali delle propriet essenziali

Le attivit sono influenzate solo dal Le attivit sono influenzate


momento presente contemporaneamente dal passato,
dal presente, dal futuro

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SUCCESSO

POTERE AFFILIAZIONE

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 Fattori di contesto: Tutto ci che qualifica il


rapporto INDIVIDUO ORGANIZZAZIONE entro cui
si svolge il lavoro.
Es.: Retribuzione, condizioni di lavoro, sicurezza del
posto, rapporti interpersonali, ecc.
 Fattori di contenuto: Tutto ci che riguarda
le
qualit del rapporto diretto INDIVIDUO LAVORO
CHE SVOLGE O SVOLGER.
Es.: Responsabilit, professionalit richiesta, risultati e
loro riconoscimento, difficolt da gestire, opportunit di
sviluppo, ecc.
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 I fattori di contesto, se assenti demotivano


ma, se presenti, non sono sufficienti a
motivare (la pulizia del ristorante)
 I fattori di contenuto sono motivanti: se
presenti danno tensione attiva al lavoro, se
assenti danno, al pi, presenza passiva

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 La disponibilit degli strumenti necessari, lambiente


di lavoro idoneo ed un clima sereno eliminano o riducono
notevolmente le cause di timore e di insoddisfazione.
 Da soli, per, non bastano a creare motivazione nelle
persone.
 La motivazione una componente fondamentale per
qualunque attivit.
 La motivazione da sola non garantisce il livello di
prestazioni desiderato in quanto i risultati dipendono
anche da altri fattori (lorganizzazione, il cliente, i mezzi di
produzione, eccetera).

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 Senza motivazione il raggiungimento di


qualunque traguardo appare arduo sin
dallinizio.
 Motivare significa fare in modo che ciascuno
possa trovare nel lavoro assegnato
unopportunit concreta, raggiungibile e
misurabile per rispondere ad un proprio
bisogno (crescita professionale, notoriet,
maggior guadagno, nuove esperienze).

4 - MOTIVAZIONE E IMPEGNO 47

 Il morale individuale pu influenzare


positivamente o negativamente il gruppo di
appartenenza.
 quindi importante agire non solo sui gruppi
ma anche sui singoli.

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devono essere
CHIARI
MOTIVANTI
OPERATIVI

COMUNICAZIONE
INTEGRAZIONE
DIPENDENTI
OBIETTIVI
INFORMATI MISURA DELLA
E
DIREZIONE
MOTIVATI
DELEGA
PARTECIPAZIONE

ENABLERS FUNDAMENTALS

COLLA DEL SISTEMA

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FATTORI DI BASE.
 Guadagno sufficiente e certo
 Garanzia di un trattamento indifferenziato e legato alla corretta
esecuzione del lavoro
 Un impegno stabile e chiaramente definito nella prestazione
richiesta
 Lappartenenza ad un gruppo egualitario senza tensioni e confronti
 Una base sicura senza preoccupazioni ed incertezze per esprimere
all esterno i propri interessi
 Un posto di lavoro sicuro che non mette mai in gioco la posizione
raggiunta
 Condizioni di lavoro piacevoli e di garanzia per lintegrit fisica

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FATTORI REALIZZATIVI
 La possibilit di sviluppare al massimo le proprie capacit potenziali
 Un lavoro vario fatto di problemi e difficolt da affrontare
 Possibilit di far valere le proprie doti ed emergere in un confronto
professionale
 Un lavoro i cui risultati dipendano da soluzioni non scontate e nuove
 La possibilit di ottenere riconoscimenti personali legati ai risultati
raggiunti
 La possibilit di massimizzare il guadagno al di sopra degli standard medi
 Lautonomia nel gestire il proprio lavoro e nel conseguire i propri risultati
 Le responsabilit critiche rispetto al successo organizzativo

4 - MOTIVAZIONE E IMPEGNO 51

Ci che so fare Ci che provo

ABILIT EMOZIONE

CONOSCENZE ATTEGGIAMENTI

VALORI

Ci che so Ci che sono

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE


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7 - CONOSCENZE FINANZIARIE
53 DI BASE

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