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3 - L'AZIENDA CHE1CAMBIA

1. LE INTERAZIONI FUNZIONALI E
LIMMAGINE AZIENDALE
2. LAZIENDA CHE CAMBIA
3. LEAN ORGANIZATION
4. LEARNING ORGANIZATION
5. CHANGE MANAGEMENT

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 Il mondo gira perch le persone cooperano


attivamente fra di loro.
 Noi dipendiamo completamente da quello che le
altre persone fanno per noi.
 Il nostro mondo, con tutta la sua competizione,
resta un luogo di cooperazione.
 La cooperazione che rende possibile la societ
umana, si manifesta nella forma pi visibile in seno
allorganizzazione

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 La nostra vita dominata dallorganizzazione


in cui operiamo
 Lorganizzazione organizzazione attraverso
la comunicazione
 In unorganizzazione il tempo in cui voi
interagite con altre funzioni aziendali varia dal
50 al 90% del vostro tempo operativo totale.

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 Benefico (eustress): efficacia derivante


dallenergia positiva dello stress
 Nocivo (distress): logorio fisiologico e
psicologico derivante da attivazione
eccessiva

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 Maggiore complessit dei mercati serviti


 Maggiore diversificazione dei prodotti
 Progressivo passaggio da una struttura
funzionale ad una struttura divisionale

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 Maggiore complessit delle attivit di


 Pianificazione
 Organizzazione
 Controllo
 Reporting pi preciso, tempestivo e
sofisticato
 Necessit di maggiori competenze di gestione
delle risorse umane
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 LAzienda vince se tutti danno il loro


apporto, operando tutti nella stessa
direzione
 Il risultato di volume e di margine
lobiettivo principale di tutti
 Il risultato economico funzione di
fattori qualitativi sia della logistica sia del
commerciale
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 Visione pi matura degli obiettivi


aziendali
 Sviluppo di sistemi di valori comuni
allinterno dellazienda
 Nuova visione della responsabilit di
gestione delle risorse umane

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 Enfasi sul raggiungimento di obiettivi condivisi e di


prestazioni basate su contributi attesi
 Comportamenti finalizzati:
 a saper gestire lincertezza, e decidere in autonomia in
situazione di rischio
 a rimettere in gioco le proprie esperienze ad adattare logiche
e schemi a nuove situazioni
 allapprendimento continuo
 Applicazione dei 5 principi di base che esaminiamo nel
dettaglio

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 Il cliente il re
 Quality first, non profit
 Il reparto o ufficio a valle il tuo
cliente

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Fare le cose giuste la prima volta


La produttivit attraverso la
qualit
Non scaricare le colpe sugli altri

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 Analizza i dati e parla con i fatti


 D peso ai pochi fattori importanti e
trascura i tanti non importanti

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 La qualit comincia con laddestramento e


finisce con laddestramento
 Prima di produrre dei prodotti si devono
produrre delle persone
 Meglio tanti piccoli cervelli bene utilizzati che
pochi grandi cervelli

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Il top management dellazienda deve assumere la


leadership dei processi riguardanti la qualit
Il management applica la direzione per politiche
Le decisioni muovono dal basso verso lalto e non
dallalto verso il basso
Laudit della qualit unattivit permanente

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1. Il miglioramento della qualit conduce inevitabilmente ad


un incremento della produttivit; la qualit un mezzo per
aumentare la produttivit
2. La Direzione deve assumersi la leadership dei processi
aziendali riguardanti la Qualit, stabilendone gli obiettivi e
le politiche;
3. Il personale a tutti i livelli deve avere per fondamentale
motivazione la soddisfazione del cliente, non il profitto,
che una conseguenza, non una motivazione;
4. Ogni lavoratore deve considerare il reparto o ufficio che,
nella struttura organizzativa aziendale, sta a valle, come suo
cliente;

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5. Per migliorare la qualit, i metodi e le tecniche devono


essere conosciuti e applicati da tutto il personale, che va
inserito, tutto, nei programmi di formazione per essere
coinvolto negli obiettivi e nelle responsabilit;
6. La persona che svolge una mansione quella pi esperta
in quel lavoro
7. Si ottengono maggiori risultati lavorando insieme, per il
miglioramento della qualit, di quanto non si ottengano
lavorando individualmente;
8. Lantagonismo fra maestranze e dirigenza antiquato e
controproducente.

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 Il passato ci ha portato dove siamo


 Non detto che ci abbia portato dove
dovremmo e vorremmo essere
 Il presente ci d quindi unopportunit:
portarci dove dovremmo essere

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 Il cambiamento e l'innovazione rappresentano un


fattore critico necessario per la crescita delle
imprese.
 Il mercato richiede un'attivit innovativa costante
perch spinto dalle seguenti forze:
 Progresso tecnologico
 Modifiche nelle normative
 Concorrenza
 Bisogni dei clienti

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La conditio sine qua non per assicurare un


servizio unico verso lesterno unalta
qualit del servizio interno dove ogni
dipendente/attore interpreta il reparto o il
collega a valle o a monte come il miglior cliente.

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 LAzienda un sistema aperto caratterizzato dalle relazioni


che intrattiene con lambiente esterno.
 Il mondo industriale sta attraversando un periodo di rapida
e crescente trasformazione dovuto a diversi fattori:
 i mercati sono condizionati da un livello di competizione molto
alto e dalla mondializzazione delle aree di scambio
 i prodotti sono caratterizzati da cicli di vita pi brevi, livelli di
personalizzazione pi elevati, volumi pi bassi;
 le prestazioni richieste dai clienti sono sempre pi spinte in
termini di qualit, costi, tempi di risposta, flessibilit.

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 Per rimanere competitiva in un ambiente


turbolento come quello attuale lAzienda deve
essere capace di operare in modo:
 efficace, garantendo la massima soddisfazione del
cliente;
 efficiente, eliminando progressivamente i costi che non
creano valore aggiunto;
 flessibile, reagendo in modo efficace e tempestivo di
fronte ai cambiamenti dellambiente esterno.

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 Se lazienda opera su un mercato aperto la


soddisfazione del cliente condizione primaria per il
suo sviluppo.
 Quindi necessario partire dalla identificazione dei
bisogni del mercato e dalla analisi delle cause di divario
fra quanto richiesto e quanto erogato nei rapporti
cliente-fornitore lungo tutta la catena di creazione del
valore.
 Laltra area di indagine quella relativa alla capacit di
produrre ed erogare quanto richiesto.

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 Una prima area di analisi quella relativa alla capacit


di risposta ai bisogni del cliente e al divario fra:
 quanto effettivamente erogato e quanto percepito dal cliente
 quanto percepito dal cliente e le sue reali aspettative.
 Le altre cause di divario dipendono dalla difficolt a
progettare, produrre ed erogare quanto previsto.
 Risulta quindi indispensabile analizzare il divario fra quanto
richiesto e quanto effettivamente offerto nei rapporti
cliente fornitore, lungo tutta la catena di creazione del
valore.

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GAP 1 = Fra quanto effettivamente erogato e quanto


percepito dal cliente
GAP 2 = Fra quanto percepito dal cliente e le sue reali
aspettative
GAP 3 = Fra le reali aspettative del cliente e la percezione
che di esse ha lazienda
GAP 4 = Fra le specifiche di prodotto e le caratteristiche di
progetto dei prodotti e dei processi
GAP 5 = Fra le prestazioni standard e quelle effettive
GAP 6 = Fra la reale capacit (capability) dei processi e
quanto erogato al cliente.

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SODDISFAZIONE DEL SINGOLO

CAMBIAMENTO SISTEMATICO PER ADATTARE L'IMPRESA


AI CONTINUI MUTAMENTI DI NECESSIT
DEL SINGOLO CLIENTE

CRESCERE INSIEME AL PROPRIO CLIENTE E


QUINDI ESSERNE PARTNER

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DEVE ESSERE IN GRADO DI MUTARE IN MODO


SISTEMATICO E CONTINUO

SUPERAMENTO DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER MANSIONI FISSE

TEMPO DI ADATTAMENTO AL CAMBIAMENTO 0


ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO FLESSIBILE

FLUSSI INFORMATIVI INTERNI VELOCI E PRIVI DI RIDONDANZE

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 La crescita del livello di prestazione nel tempo passa


attraverso tre tipi di azione:
1. innovazione ovvero ristrutturazione radicale anche se
parziale dei prodotti, dei processi e dellorganizzazione per
acquisire un salto di prestazione finalizzato ad una precisa
strategia di sviluppo;
2. consolidamento e stabilizzazione del nuovo livello di
prestazione atteso a seguito di un intervento di
innovazione;
3. miglioramento continuo del livello di prestazione di un
processo esistente senza ristrutturarlo ma rimuovendo
gradualmente le cause di inefficienza.

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 Da una struttura gerarchico funzionale ad una


struttura per processi
 Le risorse umane rappresentano
 La risorsa centrale dei processi
 L'agente principale di cambiamento e di
adattamento dei processi produttivi

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 Devono essere formate a:


 Fare e controllare (autocontrollo)
 Gestire la loro attivit lungo il processo
interagendo con i propri colleghi
 Adattarsi tempestivamente alle modifiche del
processo
 PARTECIPANDO ATTIVAMENTE AL
CAMBIAMENTO
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 Devono acquisire la consapevolezza di essere in


concorrenza con le risorse umane di altri contesti
socio-economici
 Devono essere sempre pronte a sviluppare nuove
competenze
 Non fossilizzarsi sulla propria specializzazione ed
alimentare il proprio senso di adattamento
continuo e sistematico sviluppando la polivalenza
 QUINDI: Formazione continua

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 33

Non puoi insegnare


qualcosa a
un uomo,
puoi solo aiutarlo a
scoprirla dentro di s
G. Galilei

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 Affinch avvenga un cambiamento positivo in un


soggetto, facendo s che egli passi da una
situazione disfunzionale che lo rende infelice, ad
una situazione funzionale e gratificante,
necessario che questi sia consapevole di s.
 Essere consapevole significa conoscersi
realisticamente e questa conoscenza ha a che fare,
ad esempio, con le paure che l'individuo prova in
seguito ad una inadeguata immagine di s.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 35

Devono essere orientate:


 All'autoapprendimento
 Al risultato complessivo piuttosto che
all'adempimento

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 Lintera catena di creazione del valore pu essere scomposta in una


sequenza di processi collegati.
 Nel definire i confini di un processo lelemento chiave il prodotto-
servizio richiesto dal cliente interno od esterno cui il processo
indirizzato.
 Ci sono molti motivi per considerare fondamentale lorientamento al
processo:
 consente di identificare in modo mirato le attivit che condizionano un risultato
e quindi fondamentale negli interventi di riprogettazione dei processi
aziendali;
 collega le persone ai risultati su cui hanno controllo e quindi la base per la
creazione dei gruppi di lavoro;
 mette lorganizzazione in relazione diretta con i propri clienti e quindi orienta le
azioni di miglioramento e di autocontrollo;
 identifica larea di attivit in cui si crea valore e si consumano risorse e quindi
consente di identificare i costi a non valore aggiunto.

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 La struttura fondamentale di unazienda pu essere


schematizzata come un insieme di processi, gestiti da
persone con competenze diverse.
 Lorganizzazione tradizionale per funzioni prevede che le
persone e le risorse siano raggruppate per aree di
competenza e specializzazione con lobiettivo di ottimizzare il
livello di efficienza con cui ogni attivit viene eseguita.
 Il limite principale dellorganizzazione per funzioni consiste
nel fatto che la separazione delle attivit e delle
responsabilit per funzione crea inevitabili interruzioni e
difficolt di integrazione nei processi.
 Per superare questo inconveniente occorre sviluppare delle
aree di organizzazione per processo che compensino le
carenze della divisione per funzioni.
 Possono essere realizzate sia a livello di business unit che di
piccoli gruppi.

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 La lean organization
 La learning organization
 Il change management.

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 Lo sviluppo della Lean Organization richiede un nuovo modello di


organizzazione del lavoro che consenta di passare, dove possibile
ed opportuno, dal controllo della struttura sulle persone (logica
prescrittiva) a quello delle persone sui processi (logica mirata al
risultato).
 Infatti per garantire tempi di reazione brevi, qualit ed efficienza
elevati anche in condizioni di variabilit ed incertezza non basta
riprogettare i processi ed i prodotti, ma occorre affidarli a
persone che operino in modo attento (problem finding) ed
autonomo (problem solving), sia pure entro una logica
chiaramente definita di competenze, obiettivi e responsabilit.

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 Per raggiungere questo obiettivo occorre motivare e


potenziare le persone attraverso:
 una politica del personale coerente, che partendo dallanalisi dei
bisogni e del potenziale sviluppi un processo di formazione
continuo ed orientato allazione;
 strumenti di comunicazione interna efficaci e centrati sui gruppi di
lavoro e sul problema (il sistema di gestione a vista uno di essi);
 una leadership che sviluppi e diffonda una visione chiara e
concreta delle strategie aziendali ed operi in modo coerente e
trasparente;
 la capacit di riconoscere e valorizzare i risultati adottando
eventualmente dei sistemi di incentivazione orientati al gruppo e
alla valutazione integrata di tutti i fattori di prestazione.

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 Ogni funzione aziendale giustifica la sua presenza grazie al


valore aggiunto
 Il costo di ogni funzione o servizio giustificato nellottica del
cliente a valle del processo
 Chi sta a monte del processo visto come un fornitore che
deve servire un cliente
 Lintenzione dichiarata quella di attribuire maggiori
responsabilit alle risorse che sono in continuo e diretto
contatto con il prodotto e/o processo operativo, in modo da
ottenere tempi di reazione i pi rapidi possibili, nonch una
maggiore coerenza tra sistema di norme ed azioni effettive
 VALUE ADDED MANAGEMENT

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 43

 Il termine "Azienda Snella" nasce da una ricerca effettuata


dal MIT nella seconda met degli anni '80 del 900, con lo
scopo di identificare e descrivere i nuovi modelli organizzativi
di matrice giapponese ed il loro grado di diffusione nel
settore dell'autoveicolo.
 Si tratta sicuramente dello studio pi sistematico e completo
realizzato ed integra i precedenti tentativi di
concettualizzazione del modello giapponese che portarono
all'identificazione di modelli organizzativi quali
 il just in time,
 la qualit totale,
 il concurrent engineering;
 Azienda Snella quella che, partendo dalla identificazione
chiara della propria missione e strategia di sviluppo capace
di riprogettare prodotti, processi ed organizzazione, in modo
da conseguire i propri obiettivi con il massimo di efficacia

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 Per diventare snella lazienda deve cambiare.


 Non serve un miglioramento generico o formale ma
occorre intervenire in modo efficace e mirato al
conseguimento di precisi risultati, da spendere per
realizzare la strategia di business che lazienda si
prefissata.
 Cambiare vuol dire intervenire, con strumenti ed azioni
adeguate, sui componenti del sistema azienda:
 i prodotti
 i processi
 lorganizzazione.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 45

 Definire lazienda come sistema significa


considerarla come un insieme di parti interagenti e
finalizzate al raggiungimento di un obiettivo
comune.
 Questa definizione evidenzia alcune tipiche
disfunzioni che la Lean Production si propone di
eliminare:
 la mancanza di coordinamento e di coerenza,
 la ridondanza, gli sprechi, le carenze di
dimensionamento e di funzionalit delle parti,
 la mancanza di focalizzazione e di condivisione degli
obiettivi.
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 Organizzazione per processi


 Eliminazione delle funzioni di intermediazione
 Velocizzazione ed integrazione dei flussi
informativi
 Responsabilizzazione sulla qualit

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 La Lean Production si rapporta ai principi della


Qualit Totale in quanto persegue l'obiettivo
dell'eliminazione degli sprechi e dei difetti dei
processi industriali.
 Il termine spreco qui inteso come sinonimo di ci
che non aggiunge valore al prodotto.

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La produzione Just-in-Time
L'obiettivo del Just-in-Time quello di ottenere il
prodotto finito appena in tempo per consegnarlo e
di rifornirsi al momento dell'utilizzo.
Per raggiungere questi obiettivi vengono
semplificati i flussi di lavoro e ridotti i tempi di set-
up, il tutto in un'ottica di fornitori-clienti interni.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 49

 Con JIT si descrive la volont di produrre solo il necessario,


nella quantit pi bassa possibile e con il minimo spreco di
risorse umane e naturali.
 Quindi il JIT pu rappresentare una tecnica che fornisce
miglioramenti continui, dalla crescita del lavoratore alla
riduzione di tempi di messa a punto o al controllo della
qualit.
 Il JIT prevede anche una maggiore valorizzazione del
lavoratore, che deve essere motivato e addestrato in quanto
ogni passo nella produzione assume un valore critico.
 Fu solo negli anni 50 del 900 che la giapponese Toyota inizi
a sperimentare, sebbene il JIT fosse solo sviluppato
empiricamente allinterno del suo gruppo e dei suoi fornitori.
 Idealmente, il Just-in-Time la disponibilit esatta del
quantitativo di materiale quando necessario e dove
necessario.

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 Un metodo mirato per la coordinazione degli stadi


produttivi
 Minimizzazione dei tempi di messa a punto
 Minimizzazione del quantitativo finale di prodotto
 Omogeneit della produzione
 Operazioni standardizzate
 Lavoratori e attrezzature flessibili
 Approfondite attivit sul controllo della qualit
 Sforzi per continui miglioramenti

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 51

Il Total Industrial Engineering (TIE)


Il Total Industrial Engineering (TIE) - sigla coniata
dal prof. Ryuji Fukuda - costituisce un approccio
integrato al sistema azienda, visto come sistema
formato da aspetti
 organizzativi,
 tecnici e
 relazionali.

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Il Total Productive Maintenance (TPM)


Il Total Productive Maintenance (TPM) orientato
alla manutenzione degli impianti e postula una
continua e tempestiva manutenzione al fine di
garantire la massima affidabilit al processo
produttivo.

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LEAN PRODUCTION: partendo dalla definizione e


condivisione della mission aziendale genera:
 PRODOTTI
 PROCESSI
 ORGANIZZAZIONE
QUINDI: evoluzione centrata sul concetto di
apprendimento continuo
LA LEARNING ORGANIZATION UNORGANIZZAZIONE
CHE FACILITA LAPPRENDIMENTO DI TUTTI I SUOI
MEMBRI E CONTINUAMENTE TRASFORMA SE STESSA
Pedler

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 55

COMPETENZA
ESSERE IN GRADO DI ADATTARSI
POLIVALENZA VELOCEMENTE ALLE MUTATE
ESIGENZE
ATTITUDINE AL PROBLEM SOLVING

CIASCUNO DEVE ALLENARSI QUOTIDIANAMENTE AD


ACCRESCERE LE PROPRIE CAPACIT DI COMUNICAZIONE,
RESPONSABILIT, CREATIVIT, FLESSIBILIT

LEARNING ORGANIZATION

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Per restare competitivi in un ambiente turbolento ed in


continua evoluzione occorre
 Saper apprendere ed essere flessibili.
 Assetto attrezzato per innovare e gestire il
cambiamento ... ma anche per funzionare in modo
efficiente
 Capacit di far coesistere diverse logiche organizzative
... e di attivare con rapidit le modalit pi valide
 Combinazione creativa delle diverse forze
dellorganizzazione

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 57

 La strategia apprendimento.
 l capo azienda da solo non pu essere pi sicuro di
conoscere tutto, di controllare e verificare ogni
processo aziendale.
 necessario il contributo dei subordinati nel controllo
dei processi aziendali, nel verificare i feed-back reali
dei clienti, nellinterpretare lo sviluppo del mercato, nel
migliorare la qualit del servizio/prodotto.
 Ma questa partecipazione extra non si pu ottenere
soltanto con incentivi materiali, deve essere il risultato
di uno stile di leadership adeguato.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 58

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 Nellimpresa gestita strategicamente, il capo


non pi il boss, colui che ha il potere o la
propriet, il solo che conosce, controlla,
decide.
 Ora egli soprattutto colui che crea le
opportunit di business attraverso una ricerca
strategica, studiando i tre fattori strategici
(ambiente, risorse e visione) e agendo di
conseguenza.
3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 59

 Se le decisioni strategiche competono al vertice,


questa ricerca deve essere realizzata con il
contributo di tutti i subordinati e, soprattutto, di
quelli che occupano dei ruoli chiave.
 Non possiamo immaginare il processo di sviluppo
strategico senza concepire lesistenza di un team di
ricerca.
 Questo quello che si definisce learning
organization ed la pi nuova delle sfide del
vertice aziendale

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25/09/2012

Gli assunti del paradigma industriale stanno diventando sempre meno applicabili in
un'era di personalizzazione di massa basata sulle informazioni.

Paradigma industriale Paradigma apprendimento

L'organizzazione un sistema L'organizzazione un sistema


per controllare per creare conoscenza

L'organizzazione una
L'organizzazione un
costellazione di competenze
portfolio di prodotti e servizi
e capacit

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 61

 Lapprendimento viene accettato come attivit


continua che si protrae per tutta la vita.
 Chi apprende si assume la responsabilit dei propri
progressi.
 Le verifiche sono mirate piuttosto a confermare i
progressi che a sanzionare i fallimenti.
 La competenza personale, i valori comuni, lo spirito di
gruppo ricevono riconoscimenti pari al raggiungimento
della conoscenza.
 Apprendere il risultato di una associazione tra
docenti, discenti, datori di lavoro e societ in cui tutti i
soggetti lavorano insieme.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 62

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25/09/2012

 Introdurre la Learning Organization in azienda significa


modificare in modo integrato le variabili organizzative in
senso stretto,
 le politiche di sviluppo delle risorse umane,
 il profilo culturale aziendale,
 il modello di gestione e sviluppo delle competenze
presenti in azienda,
 gli strumenti e le risorse tecnologiche che le supportano:
 Il tutto con l'obiettivo di costituire le condizioni di lavoro
che consentano alle persone di esprimere le proprie
potenzialit di apprendimento a vantaggio dell'azienda
stessa.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 63

 Strutture organizzative e governance


 Accorciamento delle linee gerarchiche, decentramento e
autonomia gestionale, focus sul risultato, connessioni orizzontali
interne ed esterne, relazioni di cooperazione all'interno e
all'esterno dell'organizzazione.
 Sistemi di pianificazione
 Diffusa capacit di ascolto e anticipazione dei problemi (visione
sistemica, costruzione di scenari, modelli di simulazione, ecc.),
ampia partecipazione nelle scelte, controllo delle risorse con
modalit ERP (Enterprise Resource Planning), applicazione CRM
(Customer Relationship Management).

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 64

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 Sistemi di gestione e sviluppo delle risorse umane


 Incentivazione di gruppo, Knowledge-based Pay, inserimento
interfunzionale, percorsi di sviluppo a elica, evoluzione della
formazione tradizionale verso modelli blended, focus su
employability.
 Sistemi di gestione delle competenze
 Sistemi di mappatura, codificazione, diffusione delle conoscenze e
competenze tecnico-specialistiche, incentivazione
dell'acquisizione di nuove competenze, apprendimento
collaborativo e focus sulle comunit.
 Profilo culturale
 Management orientato a guidare e stimolare la crescita dei
collaboratori, ridondanza di informazioni, il leader come
"progettista" del sistema aziendale, pensiero sistemico, tolleranza
e accettazione dell'errore.
3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 65

 Per adattarsi all'evoluzione dell'ambiente in cui si opera


occorre:
 confrontarsi abitualmente con problemi nuovi e con l'ambiente
esterno ...
 conoscere e controllare il funzionamento dei propri processi ed
organizzazione ...
 saper sperimentare soluzioni e comportamenti nuovi
 trasformare le esperienze individuali in patrimonio comune.
 In sintesi occorre la capacit diffusa di apprendere, non
solo a livello individuale ma come gruppo e come
organizzazione.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 66

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25/09/2012

Perch si possano sviluppare queste caratteristiche la cultura aziendale deve maturare


condizioni adeguate che le consentano di:
 confrontarsi abitualmente con problemi nuovi
 conoscere i propri processi e la propria organizzazione
 sperimentare abitualmente soluzioni nuove
 trasformare le esperienze individuali in patrimonio comune
 visione unitaria e generale degli obiettivi e delle strategie aziendali
 conoscenza diffusa e coinvolgimento di tutta l'organizzazione sui bisogni del cliente
 visione condivisa delle logiche di funzionamento dei processi e delle relazioni
interfunzionali
 consapevolezza e conoscenza dei processi entro i quali si opera
 stile manageriale che incoraggia la sperimentazione e l'apprendimento partendo da
successi ed insuccessi
 occasioni strutturate ed abituali di scambio di informazioni ed analisi dei problemi
 capacit di valorizzare le differenze e gestire i conflitti
 stile manageriale che garantisca trasparenza e fiducia.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 67

Per adattarsi ai cambiamenti in modo efficace, con tempi di reazione brevi e


costi bassi occorre flessibilit diffusa, che riguardi tutti i componenti del
sistema azienda:
 I prodotti devono essere
 predisposti per la diversificazione,
 progettati in modo da facilitarne la personalizzazione sui bisogni del cliente e
 tali da rendere possibile la diversificazione nel tempo.
 I processi ed i sistemi di lavoro devono essere riconvertibili con costi e
tempi bassi ed adatti ad operare in modo economico con lotti piccoli e
diversificati, garantendo al contempo tempi di attraversamento brevi e
qualit elevata.
 Le persone devono avere competenze polivalenti ed essere capaci di
condividere ruoli e conoscenze di operare secondo una visione di processo
e di orientamento all'obiettivo, di prevenire e gestire in modo autonomo i
malfunzionamenti del Sistema.

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Lorganizzazione per empowered work teams ha


essenzialmente due caratteristiche salienti
 Il gruppo responsabile di un intero processo lavorativo che
consegna al cliente, interno od esterno, un risultato prodotto o
servizio, percepibile come importante (responsabilit di un intero
processo risultato)
 Il gruppo responsabile non solo del lavoro fatto ma anche della
gestione e per certi aspetti del management di s stesso: in altre
parole, a livelli graduali, responsabile anche di aspetti quali i
miglioramenti da introdurre nelle operazioni, le decisioni sui
problemi che intervengono, lassegnazione del lavoro, la
pianificazione e controllo delle attivit.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 69

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L'attuazione del cambiamento organizzativo un processo


complesso e irto di ostacoli, per evitare il rischio del
fallimento nella gestione di questo processo potrebbe essere
utile seguire un metodo che preveda le seguenti fasi:
1. Identificazione dei sintomi che un assetto organizzativo
non idoneo produce e quindi presa di coscienza della
necessit del cambiamento;
2. Analisi per correlare i sintomi e le probabili cause;
3. Progettazione della nuova struttura organizzativa;
4. Attuazione del programma e valutazione dei risultati.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 71

Dato che il comportamento del personale dell'azienda a determinare, in


ultima analisi, quali cambiamenti organizzativi possano aver luogo, si
comprende bene l'importanza del fattore umano nei cambiamenti
organizzativi.
Per gestire il cambiamento organizzativo anche le persone devono cambiare:
 devono acquisire nuove conoscenze;
 spesso devono modificare le proprie abitudini di lavoro;
 devono mutare i propri valori ed atteggiamenti adattandoli alla nuova
filosofia aziendale.
Nei processi di cambiamento, occorre preventivare e tenere nella dovuta
considerazione la resistenza al cambiamento,
il mutamento dei valori fondamentale e non si avr nessun cambiamento
senza una reale modifica degli atteggiamenti e dei valori.
E allora occorre innanzi tutto coinvolgere al massimo i soggetti interessati.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 72

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 SAPER LEGGERE I COMPORTAMENTI


 SAPER COMUNICARE E CIO:
 ASCOLTARE (dare spazio per accogliere le paure e facilitarne l'eleborazione)
 VALORIZZARE (perch la valorizzazione agisce sull'autostima e quindi sulla
motivazione)
 COINVOLGERE ( una conseguenza dell'ascolto e della valorizzazione)
 ADOTTARE UNO STILE DI COMUNICAZIONE ASSERTIVO
 SAPER INFLUENZARE (adottare uno stile di leadership democratico-partecipativo).
 Questo stile di leadership implica l'uso dell'empatia , attraverso l'uso
dell'ascolto.
 Da questo processo di ascolto empatico deriva un aumento dell'autostima nelle
persone e quindi un aumento della motivazione e un aumento della qualit del
prodotto-servizio).
 LAVORARE IN GRUPPO (perch lavorare in gruppo stempera la resistenza al
cambiamento).

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 73

 L'impresa non concepibile senza un


rapporto interattivo e dinamico con le
qualificazioni professionali e le capacit
innovative degli uomini.
 Occorre quindi influenzare i comportamenti
con le politiche del personale ed i sistemi
gestionali collegati lavorando su:
 comportamenti
 comunicazioni
 persone
3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 74

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Esperienze di successo, apprendimento.


Una prima prospettiva sostiene che la cultura solo
osservabile.
Di fronte ai cambiamenti il gruppo organizzato si adatter
elaborando nuove strategie.
Il processo del cambiamento secondo questa visione sar
graduale, incrementale e basato sull'apprendimento.
In questo contesto il ruolo del manager, o del leader, sar
quello di "creare le condizioni per un'esperienza visibile di
successo" affinch l'organizzazione possa apprendere da
esperienze positive.
3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 75

Leadership.
I nuovi valori possono essere portati e indotti
attraverso nuovi leader o nuovi modelli di
leadership.
L'aspetto pi importante quello di cambiare i valori
chiave del management.
Questa prospettiva la pi usata in ambito
aziendale.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 76

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La consulenza di processo.
Secondo questo approccio, teorizzato da H. Schein, che ha per
obiettivo l'aiuto, le organizzazioni devono imparare secondo i
propri ritmi.
Questa la prospettiva della consulenza.
meglio non imporre le nostre soluzioni agli altri, ma aiutarli a
scoprire di che cosa abbiano bisogno e in seguito guidarli nella
giusta direzione.
Non possibile controllare del tutto motivazioni, stati d'animo e
pensieri altrui, ma se si riesce ad aiutare qualcuno a capire di che
cosa abbia bisogno, sar almeno possibile armonizzare, e in
qualche caso far coincidere, i propri bisogni con i loro."
(Edgar H. Schein, 1999).

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 77

Le politiche del personale.


Questa prospettiva decisamente focalizzata
sull'intervento.
I seguaci di questa teoria si propongono non tanto di
cambiare la cultura, cosa troppo difficile da realizzare,
quanto lo scopo di ottenere dei comportamenti attraverso
gli elementi organizzativi che determinano i comportamenti
stessi.

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 78

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LA STRUTTURA RIGIDA O LA STRUTTURA FLESSIBILE


BUROCRATICA RALLENTA IL FLUSSO RENDE PI FLUIDE LE
DELLE INFORMAZIONI, INFORMAZIONI, PRODUCENDO
OSTACOLANDO LA CRESCITA. RISULTATI AZIENDALI PIU' IMMEDIATI
LA STRUTTURA FLESSIBILE TIENE
LA STRUTTURA RIGIDA FAVORISCE
CONTO DEI BISOGNI SIA DEGLI UTENTI
UNA BUROCRAZIA POCO
INTERNI (dipendenti)
SENSIBILE ALLE PERSONE
SIA DEGLI UTENTI ESTERNI (clienti)
LA STRUTTURA FLESSIBILE TENDE A
LA STRUTTURA RIGIDA TENDE
CREARE RAPPORTI
A CREARE RAPPORTI AUTORITARI
DEMOCRATICO-PARTECIPATIVI

LA STRUTTURA FLESSIBILE MOTIVA LE


LA STRUTTURA RIGIDA
PERSONE ATTRAVERSO IL
DEMOTIVA LE PERSONE
COINVOLGIMENTO NELL'ATTIVIT

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 79

RIGIDIT FLESSIBILIT

PRESENZA DI DIRIGENTI
PRESENZA DI UN MANAGER
SCRUPOLOSI
ORIENTATO ALLA QUALIT
E GARANTI DELLE REGOLE

RIFERIMENTO
RIFERIMENTO ALLA GESTIONE
ALL'AMMINISTRAZIONE
DELLE RISORSE UMANE
DEL PERSONALE

PRESENZA DI UNA PRESENZA DI UNA


STRUTTURA DI "LINE" STRUTTURA DI STAFF

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 80

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IERI OGGI/DOMANI
Dava ordini D indirizzi e supporto

Tratteneva le informazioni Condivide le informazioni


Definiva le modalit di Fa decidere ai collaboratori
raggiungimento degli obiettivi (raggiungimento degli obiettivi)
Controlla costantemente
Controllava tutto frequentemente
solo le cose importanti
Discute i problemi e
Criticava i collaboratori
incoraggia il miglioramento
Lavorava da solo Lavora in gruppo
Progetta ed esegue
Progettava e faceva eseguire
con i collaboratori

3 - L'AZIENDA CHE CAMBIA 81

7 - CONOSCENZE FINANZIARIE
82 DI BASE

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