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25/09/2012

2 - ORGANIZZAZIONE E
PROGRAMMAZIONE 1

1. EVOLUZIONE DEI SISTEMI ORGANIZZATIVI


2. PROJECT MANAGEMENT
3. TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE

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QUELLO DEI
QUELLO DELLIMPRESA
DIPENDENTI

SODDISFARE LE
RAGGIUNGERE GLI
MOTIVAZIONI
OBIETTIVI
INDIVIDUALI

INCENTIVI

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ORGANIZZAZIONE DIPENDENTI

SPECIALIZZAZIONE AUTONOMIA
GERARCHIA OPERATIVA E
UNIT DI COMANDO RESPONSABILIT
SFERA DI CONTROLLO

JOB ENRICHMENT

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Realizzare il cambiamento significa trasformare le caratteristiche organizzative da a

NUMERO LIVELLI GERARCHICI MOLTI POCHI

ANALITICIT DEGLI OBIETTIVI ELEVATA BASSA

GRADO DI DELEGA BASSO ELEVATO

TIPO DI COMUNICAZIONI ORDINI INDICAZIONI

STILE DI COMANDO AUTORITARIO PARTECIPATIVO

FONTE DEL COMANDO POSIZIONE COMPETENZA

TIPO DI CONTROLLO ANALITICO GENERALE

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 Soddisfazione del cliente.


 Profitto.
 Qualit dei prodotti
 Processi efficienti e flessibili.
 Persone capaci e motivate.

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Realizzare una ISMO - MILANO


economicit di
gestione a sua volta
necessaria per

Il cui consenso e
Il cui gradimento
collaborazione sono
essenziale per
necessari per

Costruire, riprodurre e Le attese dei vari


bisogni di certi
sviluppare linsieme di interlocutori
clienti
risorse necessarie per interessati

Produrre una offerta di Generare opportunit


beni e servizi destinati a di impiego per risorse
soddisfare primarie che soddisfano

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L'organizzazione aziendale, cio l'organizzazione del lavoro


all'interno dell'azienda, si occupa principalmente di:
 stabilire una divisione del lavoro fra tutte le persone che operano
all'interno dell'azienda;
 attribuire i relativi compiti e le relative responsabilit;
 individuare uno o pi centri di potere, ai quali vengono attribuite
funzioni di direzione e di controllo;
 stabilire all'interno dell'azienda un valido ed efficiente sistema di
comunicazione;
 adeguare la struttura aziendale ai cambiamenti e alle modifiche del
mercato e dell'ambiente esterno.

2 - ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE 9

ORGANIZZAZIONI GERARCHICHE
Da A. Smith, F. Taylor, A. Sloan agli anni 80
Organizzazione monolitica top-down di
comando e controllo
Molto verticalizzata
Livelli
Organizzata per Funzioni stagne con Livelli Gerarchici
gerarchici rigidi
Processi organizzati in sottoprocessi in modo
ricorsivo fino alla unit lavorativa
Rigida pianificazione del lavoro
Definizioni attraverso Procedures e Job
Descriptions
Requisiti di mercato filtrati dai troppi livelli
gerarchici
Produzione
R.D.

Servizi

Finanza
Logistica

Vendita

Ammin.

Organizzazione lenta nelle risposte al mercato

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ORGANIZZAZIONE PIATTA
Agli inizi anni 80, al fine di rendere
lorganizzazione pi veloce e reattiva al
mercato, si operato un delayering, uno
sfoltimento dei livelli gerarchici
Livelli
Organizzazione monolitica top-down di Gerarchici
comando e controllo
Meno verticalizzata
Organizzata per Funzioni (aree funzionali)
stagne con Livelli gerarchici pi o meno rigidi

Produzione

Servizi

Finanza
R.D.

Logistica

Vendita

Ammin.
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 Conseguenze negative sui costi e sul livello di servizio


al cliente
 Catene gerarchiche troppo lunghe
 Risorse poco coinvolte al miglioramento
 Netta distinzione tra chi decide e chi esegue

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 Nuove tecnologie
 Fattore conoscenza
 Maturazione culturale consumatori e lavoratori
 Abbreviazione cicli di vita prodotti
 Investimenti ingenti e rischiosi
 Enfasi su esigenze di:
 flessibilit
 integrazione
 velocit
 innovazione

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 PLURIFUNZIONALE
 MULTIDIVISIONALE
 TASK FORCE
 MATRICIALE
 PER PROGETTO

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 Il capo progetto lunico responsabile della


commessa
 Questa organizzazione preferita dalle Aziende che
operano su poche commesse di forte entit
 I principali inconvenienti sono:
 Rigidit nellutilizzo delle risorse
 Difficolt di passare da una commessa ad una nuova se
questa non similare alla precedente

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DIREZIONE
GENERALE

FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE


PROGETTAZIONE PRODUZIONE COMMERCIALE AMMINISTRAZIONE
PROGETTO
N 1

PROGETTO
N 2

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 una struttura a due dimensioni


 Nella matrice le funzioni forniscono le risorse
a differenti progetti
 Questa struttura consente lintegrazione delle
funzioni mirate al risultato
 Si tratta di una struttura molto stimolante e
molto veloce nella distribuzione delle
informazioni

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 Ha un assetto strutturale flessibile, organico, decentrato in piccoli


gruppi di specialisti ed esperti (Team based)
 Favorisce la collaborazione di dirigenti consulenti e tecnici
 Coordinata mediante accordo informale e aggiustamento
continuo
 Limitato ricorso a formalizzazione e standardizzazione
 Unit di staff come servizi pi che come strutture tecniche
 Intensit di conoscenza
 Apprendimento
 SISTEMA ORGANICO CHE INDEBOLISCE I CONFINI TRA LE PARTI
DELLORGANIZZAZIONE

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APPROCCIO
Integrazione e coordinamento
MULTIDISCIPLINARE

VELOCIT DI
Rapporti diretti
COMUNICAZIONE

Sistemi di gestione flessibili


INCERTEZZA di tipo adattativo

Controllo scostamenti sia per i lavori eseguiti


MODALIT DI
che per le stime a finire necessarie
CONTRO LLO per mantenere lobiettivo

GESTIONE Capacit di rapporti ed autorevolezza.


CLIENTE Il cliente sempre coinvolto nel progetto

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 STRUTTURA FUNZIONALE
 Impegnata su obiettivi concordati
 Deve garantire flessibilit e qualit
 GESTORE DEL PROGETTO
 Responsabilit sugli obiettivi ma non sulle risorse
 Gestisce il processo di decisione
 Contrasto tra obiettivi di progetto e vincoli di
struttura

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 CULTURALI
 Lavoro di gruppo
 Tensione agli obiettivi
 Capacit di delega
 Approccio allazione
 Innovazione
 Ascolto
 SPECIFICHE
 Equilibrio tra struttura funzionale e project manager
 Elevata comunicazione
 Relazione tra risultati e ricompensa

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 I modelli hanno subito forti variazioni in negli


anni, tali da rivoluzionare ruoli e
responsabilit
 Lenfasi sullesecuzione si spostata allenfasi
su partecipazione e coinvolgimento delle
persone
 Lorganizzazione tende a focalizzarsi sui
processi anzich sulle funzioni

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TIPOLOGIA MECCANICISTICA TIPOLOGIA ORGANICISTICA

Suddivisione per compiti e Globali


OBIETTIVI responsabilit parziali
Integrazione attraverso una gerarchia
Integrazione interfunzionale con
AZIENDALI
su pi livelli pochi livelli gerarchici

Continuamente ridefiniti
COMPITI Specialistici attraverso lintegrazione
Dipendenti dalla situazione

PROCEDURE E Flessibili
Prescritte e vincolanti
REGOLE Dipendenti dalla situazione

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TIPOLOGIA MECCANICISTICA TIPOLOGIA ORGANICISTICA

Sul compito Sul risultato


Gerarchico A reticolo
CONTROLLO
Ristretto Ampio
Breve termine Lungo termine

Formalizzate Informali
Verticali (gerarchiche) Reticolari
COMUNICAZIONI
Prevalenza delle prescrizioni sulle Prevalenza delle informazioni
informazioni sulle prescrizioni

CONDIZIONI SOCIALI Lealt Professionalit


DI APPARTENENZA Obbedienza Autorevolezza tecnica
Esperienza interna Prestigio tecnico
PRESTIGIO PERSONALE
BASATO SU
Competenza specialistica Risultati
Anzianit aziendale Abilit negoziali

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Qualunque sia lo schema operativo,


comunque fondamentale che ogni dipendente
dellAzienda entri nellottica di considerare il
cliente, e non lAzienda, come colui che gli
garantisce lo stipendio

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 Ruoli integri: responsabilitsu risultati e


regolazione di varianze, ottimizzazione delle
comunicazioni, effettiva imprenditorialit e skills
modificano i ruoli
 Lavoro interfunzionale e in gruppo
 Multiskilling, job rotation
 Formazione
 Flessibilit
 Politiche tese a suscitare impegno e partecipazione

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 Gestire i comportamenti non le persone


 Approccio funzionale: (coerente/incoerente) non
ideologico (bene/male giusto/sbagliato)
 Fare problem solving (causa/soluzioni) non
giudicare (colpe/accuse)
 Sviluppare le potenzialit esistenti non essere
proiettivi (non usare se stessi come metro per gli
altri)

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Tempi

INSIEME DI ATTIVIT
Qualit
RICHIESTE PER
LESECUZIONE DI UN
RIGUARDANTI
DETERMINATO LAVORO O
SERVIZIO CARATTERIZZATO
DA PRECISI OBIETTIVI Costi

Risultati economici
e finanziari

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 uno sforzo complesso che ha inizio e fine e


non ripetitivo
 il processo di creazione di determinati
risultati
 Comporta compiti correlati eseguiti da
differenti funzioni
 caratterizzato da obiettivi, schedulazioni e
budget predefiniti

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Riportiamo la definizione del Project


Management Institute:
una combinazione di uomini, risorse e fattori
organizzativi, riuniti temporaneamente, per
raggiungere obiettivi unici, definiti e con
vincoli di tempo, costi, qualit e risorse
limitate.

2 - ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE 31

1. Creare una struttura di progetto


2. Coinvolgere i partecipanti
3. Gestire le modifiche in itinere
4. Comunicare le informazioni sul progetto
5. Verificare gli adempimenti
(Daniele Trevisani. Copyright Studio Trevisani; Copyright: Franco Angeli Editore, Milano)

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I fattori che leconomista J.K. Galbraith chiama gli imperativi


della tecnologia, sono:
1. il tempo intercorrente tra linizio di un progetto ed il suo
completamento tende ad allungarsi;
2. i capitali impiegati in un progetto prima che il suo risultato finale
venga utilizzato tendono a crescere;
3. man mano che aumenta la tecnologia, limpegno di tempo e
denaro tende a diventare sempre pi rigido;
4. la tecnologia richiede personale sempre pi specializzato;
5. lorganizzazione la contropartita inevitabile della specializzazione;
6. un investimento maggiore di tempo e capitali richiedono un
controllo ed una pianificazione del progetto pi efficiente.

2 - ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE 33

Il problema della gestione del progetto (project


management) strettamente collegato
 alla gestione dei tempi (time management),
 alla direzione per obiettivi (management by
objectives)
 al controllo di gestione, per quanto riguarda
l'analisi esatta dei costi di un progetto.

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 Ogni progetto avr sempre le seguenti


caratteristiche:
 il raggiungimento di un obiettivo specifico, da realizzare
con determinate specifiche;
 un inizio ed una fine previste;
 un budget assegnato e quindi il consumo di certe
risorse.
 Il project management pertanto implica la
pianificazione ed il monitoraggio del progetto.

2 - ORGANIZZAZIONE E PROGRAMMAZIONE 35

 Ha responsabilit sugli obiettivi ma


non sulle risorse
 Gestisce il processo della decisione
 Gestisce il contrasto tra obiettivi di
progetto e vincoli della struttura
 Risolve i conflitti evitandone
lescalation

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 ALLESTERNO DELLAZIENDA
 Con il cliente
 Con il fornitore
 ALLINTERNO CON GLI ENTI
 Progettazione
 Produzione
 Commerciale
 Amministrativo
 Approvvigionamenti
 Sistemi informativi
 Personale

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Diagramma di GANTT:
diagramma lineare a barre
PERT (program evaluation
and review tecnique) tecnica
per la valutazione ed il
controllo di un progetto.
Detto anche pert/cpm
(critical path method)

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 una delle prime tecniche utilizzatenel tentativo


di razionalizzare la programmazione dei lavori
stata quella dei diagrammi a barre detti anche
diagrammi lineari di GANTT ORDINE
CLIENTE

PROGETTO
 la tecnica si basa su:
 analisi del progetto e sua scomposizione ACQUISTO
nelle operazioni elementari MAT. PRIME

 assegnazione ad ogni operazione delle ACQUISTO


COMPONENTI
risorse previste
PRODUZIONE
 stima della durata di ciascuna operazione SEMILAVORATI
 rappresentazione su un diagramma MONTAGGIO
temporale delle operazioni con segmenti di
lunghezza proporzionali alla loro durata e COLLAUDO
con una sequenza che rispecchi quella del
reale sviluppo dei lavori nel tempo 1 2 3 4 5 MESI

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PREGI DIFETTI
Semplice e di facile utilizzo Non un sistema di
Valido per realizzazioni calcolo
semplici con attivit lineari e Non permette la
con bassa interdipendenza visualizzazione delle
Fornisce immediatamente interdipendenze
una rappresentazione visiva Risulta difficile prendere
dellandamento temporale provvedimenti razionali in
della programmazione caso di ritardi o sfruttare
eventuali anticipi

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IL PERT UNA TECNICA OPERATIVA DI:


 PROGRAMMAZIONE
Calcola la durata totale della commessa
Schedula le varie attivit nel tempo
Schedula i carichi di lavoro sia delle macchine che della manodopera
 CONTROLLO
Permette di seguire in modo razionale lavanzamento dei lavori
Permette un intervento di controllo dinamico ed efficace
 GESTIONE
Permette di ricercare la soluzione ottimale dal punto di vista tempi/costi
Consente di distribuire le risorse in modo razionale

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Elementi essenziali di una rappresentazione reticolare


con la tecnica PERT sono:
Attivit
Evento
Vincolo di precedenza
Durata dellattivit

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PREGI DIFETTI
Permette di scegliere cosa meglio fare per
raggiungere un dato obiettivo per una certa
data
un metodo che richiede una
Individua le aree del progetto che richiedono buona padronanza della
particolari interventi o decisioni tecnica soprattutto su progetti
Permette di eseguire un calcolo analitico della molto articolati
schedulazione nel tempo delle varie attivit Non fornisce una visione
Determina le interazioni fra tempo, risorse e
requisiti tecnici
rappresentativa
un metodo che permette di rappresentare dellandamento temporale del
agevolmente in forma grafica progetti complessi progetto/commessa
Pu fornire razionali rapporti sullo stato di
avanzamento lavori
Permette la simulazione degli effetti prodotti da
decisioni alternative

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A F
EVENTO
7 3

B H I
6

5 5 2

ATTIVIT
D E G

4 2 3

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 Scarso orientamento ai risultati


 Clima poco costruttivo
 Poca chiarezza nei ruoli
 Impegno insufficiente
 Organizzazione inadeguata
 Metodi di lavoro inefficienti
 Rinuncia alla critica

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7 - CONOSCENZE FINANZIARIE
47 DI BASE

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