TEMA 1.

EL CONTEXTO EMPRESARIAL
DEL MARKETING.
1 OBJETIVOS.
- Conocer las funciones en la administracin de la empresa.
- Distinguir los diferentes tipos de planificacin.
- Saber en qu consisten las funciones de control y direccin de la empresa.

El marketing consiste ante todo en la toma de decisiones.

La adopcin de decisiones es una cuestin delicada, ya que cualquier decisin tomada hoy va a provocar
irremediablemente unos determinados resultados en el futuro. Al tomar una decisin podemos
econtrarnos en una situacin de certidumbre, en la que son necesarios dos datos:

1. Conocer la realidad actual relativa al entorno en que se toma la decisin.

2. Prever correctamente su evolucin para poder anticipar cmo ser la situacin del futuro.

Sin embargo, situaciones de certeza se dan pocas veces, por lo que es necesario tomar decisiones en
situaciones de incertidumbre, lo que implica no tener la seguridad a priori de lo que va a pasar.

2 LAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA.

Administrar es un trmino referido a un patrimonio. Significa fundamentalmente:

1. Definir el patrimonio disponible.

2. Establecer los objetivos que quieren alcanzase mediante la utilizacin del patrimonio disponible.
3. Fijar el momento del tiempo en que se prev alcanzar los objetivos decididos.
4. Determina las tareas y actividades con que se pretenden alcanzar los objetivos propuestos.

Estos cuatro puntos, cuando se refieren al patrimonio de una empresa, constituyen la planificacin
empresarial. Para poderla poner en prctica es preciso desarrollar adems los tres grandes grupos de
actividades siguientes:

a) Los distintos elementos componentes del patrimonio deben ser organizados.

b) Una vez conseguida la organizacin ptima de los distintos elementos, es necesario establecer
primero y desempear despus una tarea de direccin de todo lo decidido.
c) Cada elemento patrimonial debe cumplir su misin. Para asegurarse de que todo est saliendo
segn lo previsto es preciso disear un proceso de control.

Estas 3 actividades (organizacin, direccin y control) completan la administracin de una empresa.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
 Administrar.
Planificar Organizar Dirigir Controlar
Qu quiere lograrse Qu lugar concreto Tomar decisiones Comprobar que todo
Cundo ocupa cada elemento Ejercer la autoridad va aconteciendo
De qu forma Qu papel concreto segn lo planificado
debe desempear Detectar las
cada elemento desviaciones y
patrimonial corregirlas

La importancia de la tarea de administrar impone que debe ser aplicada sobre cada una de las divisiones
funcionales en que se organiza la empresa; es decir, sobre las reas funcionales:

1. Finanzas y contabilidad.
2. Marketing.
3. Produccin y operaciones.
4. Recursos humanos.

3 LA PLANIFICACIN DE LA EMPRESA.
Planificar es la primera de las actividades que se desarrollan en el mbito de la administracin de las
empresas. Consiste en la elaboracin de un documento llamado plan, en el que se expone lo que debe
hacerse en adelante, cmo debe hacerse y quin tiene la responsabilidad de hacerlo. Esta tarea
planificadora es primordial en cualquier empresa:

- En la medida en que contribuye a minimizar el riesgo.

- Para el aprovechamiento de las oportunidades que surjan.
- Para detectar las posibles amenazas a os objetivos y actividades de la empresa.

La planificacin afecta a la totalidad de la empresa. En consecuencia, el plan debe contemplar los

objetivos de empresa y los que parcialmente deben lograr cada una de sus divisiones organizativas.

Cada plan, cualquiera que sea su naturaleza, se refiere siempre a un periodo temporal que permite
clasificarlo segn cual sea la dimensin de dicho periodo.

3.1 TIPOS DE PLANIFICACIN SEGN SU NATURALEZA.

a) Propsitos (o misiones)
Hacen referencia a las metas fundamentales perseguidas por la empresa. Ej.: dar servicio de
alojamiento en hoteles de 4 y 5 estrellas en varias ciudades.
b) Objetivos.
Constituyen el fin hacia el que debe encaminarse la empresa en su totalidad. Suelen ser muy
variados y por eso conviene distinguir entre ellos una cierta jerarqua.
Es habitual la existencia de unos objetivos principales que se desarrollan en sub-objetivos ms
concretos, que suelen ser ms especficos y afectan a reas concretas de la organizacin.

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 Conviene distinguir entre objetivos verificables (especifican de una manera concreta un logro
perseguido. Ej.: lograr una rentabilidad sobre el capital del 15%) y no verificables (se refieren a
metas abstractas o a intenciones genricas. Ej.: lograr una rentabilidad suficiente).
c) Estrategias.
Una vez determinados y jerarquizados los objetivos a alcanzar es preciso establecer estrategias.
Son la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estos objetivos.
Las estrategias tienen un componente competitivo esencial. Son a largo plazo.
d) Polticas.
e) Son los principios generales que, cuando se han concretado el propsito, los objetivos y
estrategias, es preciso establecer para que permitan a os planificadores tomar decisiones
relativas a las acciones concretas que deben realizarse para lograr los objetivos mediante las
estrategias diseadas.

Las estrategias y las polticas son los dos elementos que ms contribuyen a conformar la
estructura de un plan porque tienen la misin de canalizar las decisiones operativas del da a da
empresarial.
Las estrategias determinan lneas de accin, y las polticas principios generales, que guan el
diseo de las acciones concretas que deben desarrollarse en la prctica cotidiana de la empresa.
f) Procedimientos.
Son la forma concreta que es preciso aplicar para realizar una actividad determinada, es una
relacin de los pasos que hay que dar para ejecutar una accin.

Las diferencias y la relacin entre polticas y procedimientos:

o Un principio general de la empresa (una poltica) establece, por ejemplo, cuando
pueden disfrutar los empleados de las vacaciones.
o El procedimiento desarrollado para ejecutar esa poltica contempla las condiciones para
distribuirlas.
g) Reglas.
Formulacin ms simple de un plan. Una regla es una norma que ordena que se haga o que no
se haga una determinada cosa. Ej.: no fumar.
La caracterstica esencial de las reglas es su carcter imperativo.
Las reglas pueden formar parte de un procedimiento o ser autnomas.
h) Programas. (Engloban los 6 planes anteriores).
Un programa es un plan que incluye un conjunto de metas, objetivos, procedimientos, polticas
y reglas necesarias para determinar los pasos a seguir en la ejecucin de una lnea de accin
concreta.
i) Presupuestos.
Es un plan cuantificado; es la expresin numrica del plan literario. Constituye el ms poderoso
elemento de entre los que permiten el control de la ejecucin de las actividades previstas en el
plan.
Al cuantificar los costes y los rendimientos previstos, el presupuesto adelanta los resultados
esperados de las actividades a realizar en el futuro inmediato, y adems desde una perspectiva

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
 financiera, al prever los pagos y los ingresos, permite disear un adecuado equilibrio financiero
para la empresa.
La presupuestacin contribuye tambin de manera importante al establecimiento de un cierto
orden en la ejecucin de los planes.
PLANES
OBJETIVOS CMO ALCANZARLOS

Son necesarios para:

Configurar una
Definir el tipo de direccin La manea de establecer el
organizacin adecuada de
ms eficaz control de las actividades
los recursos
Lo que permitir Que influir en

3.2 TIPOS DE PLANIFICACIN EN ATENCIN A SU DURACIN TEMPORAL.

a) Planificacin a largo plazo.
Contemplan un horizonte superior a los 5 aos. Se orientan hacia la evolucin de aspectos
estructurales de la empresa.
b) Planificacin a medio plazo.
Planes diseados para alcanzar objetivos en ms de 1 ao y menos de 5. Revisten un mayor
grado de concrecin que los anteriores. Ej.: la determinacin de la cuota de mercado que aspira
cubrir la empresa.
c) Planificacin a corto plazo.
Planes que se refieren a los objetivos a lograr en el futuro inmediato y suelen tener como
frontera temporal el ejercicio econmico.

Los trminos de corto, medio y largo plazo no deben contemplar rigidez sino ms bien una generosa
flexibilidad derivada de su relatividad: en la prctica la dimensin de cada uno vara segn el tipo de
empresa, el sector especfico de la industria en el que la empresa est ubicada e incluso segn las
caractersticas propias de la empresa.

3.3 EL PROCESO DE PLANIFICACIN.

La tarea de planificar se extiende a lo largo de cierto periodo temporal, es decir, se refiere a un proceso.
Dicho proceso consta de una serie de etapas que se desgranan a los largo del periodo temporal durante
el que se elaboran los planes.

Son etapas que atienden a un orden lgico y cronolgico.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
Las 4 primeras etapas constituyen la preparacin de la planificacin.

1. Etapa: Diagnstico y anlisis de la situacin.

Se diagnostica la situacin actual de la empresa y del entorno que se relaciona con ella para
darse cuenta de las oportunidades y amenazas que puede deparar el presente a la empresa, lo
que permite disear estrategias que posibiliten el aprovechamiento de esas oportunidades o la
defensa contra esas amenazas en el futuro aprovechando las fortalezas y paliando las
debilidades de la empresa.
2. Etapa: Establecimiento de objetivos.
Establecimiento o fijacin de los objetivos, tanto los generales de la empresa como de los
subordinados que correspondan a cada una de las unidades o secciones.
Los objetivos constituyen el punto final a donde se quiere llegar. Deben tener ciertas
caractersticas:
a) Deben ser asequibles y realistas.
b) Deben estar jerarquizados y expresados claramente.
c) Deben ser conocidos por todos.
3. Etapa: Establecimiento de hiptesis sobre el entorno.
Consiste en el establecimiento de una serie de hiptesis o suposiciones (premisas) sobre el
entorno interno y externo. Es una tarea indispensable si se quiere elaborar planes coherentes.
4. Etapa: Determinacin de lneas de accin.
Supone la determinacin de las vas de actuacin, es decir, de las varias alternativas que se
consideren ms idneas para alcanzar los objetivos.
Insistimos en que debern disearse varios caminos alternativos que nos conduzcan a los
objetivos propuestos.
5. Etapa: Evaluacin de las lneas de accin.
Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de cada uno de los caminos considerados,
evaluar los costes y los logros de cada uno, las dificultades a superar, los riesgos de cada
alternativa
6. Etapa: Eleccin de una lnea de accin. (Punto de partida de la lnea empresaria).
Elegir una opcin de entre todas las consideradas, aquella que se considere la ms conveniente.
En esta etapa es donde se adopta el plan y supone el punto en el que se toma una decisin.
7. Etapa: Elaboracin de planes derivados.
Es una serie de planes derivados que tienen la misin de sustentar el plan bsico y que
disciplinan tareas parciales tales como la contratacin y perfeccionamiento del personal,
compras de materiales
8. Etapa: Presupuestacin.
La planificacin finaliza cuando los planes establecidos se cuantifican, es decir se expresan en un
lenguaje numrico.
El presupuesto es por tanto el resultado de la planificacin expresado en trminos numricos; es
decir, es el plan cuantificado. En el presupuesto han de evaluarse los gastos que espera sean
necesarios para la realizacin de las distintas actividades y los ingresos que debern obtenerse
durante un periodo de tiempo. No solo permite anticipar los resultados de la empresa en el
ejercicio econmico, sino tambin los resultados, expresados en cifras precisas, que deben
producir las distintas actividades empresariales.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
3.4 TIPOS DE PRESUPUESTOS Y MTODOS DE PRESUPUESTACIN.
Los ms utilizados son los de ingresos por ventar y los de gastos de las distintas operaciones.

Las empresas suelen obtener ingresos de muy distintas fuentes, pero la ms importante y regular es la
que origina la actividad principal de la empresa: la venta y cobro de los bienes y servicios que la empresa
produce y comercializa.

Lo mismo ocurre con los presupuestos de gastos. En el da a da de la empresa se ocasionan muchos

tipos diferentes de gastos, pero los relacionados con el proceso de produccin y comercializacin son los
ms relevantes.

La conveniencia de agrupar los diferentes tipos de ingresos y de gastos poco importantes es por dos
razones:

- Porque las necesidades de control sobre las distintas magnitudes incluidas en los presupuestos
no son las mismas.
- Porque un exceso de informacin derivado de una presupuestacin demasiado detallada puede
convertir en escasamente til dicha informacin para tomar decisiones.

La tcnica de a presupuestacin de base cero consiste en distribuir el presupuesto total de la

empresa entre los distintos departamentos o centros de responsabilidad de la misma y solicitar a los
responsables de cada uno que identifiquen las actividades que han de realizarse en su
departamento y que evale los gastos precisos para ejecutar cada actividad, justificando
razonadamente su necesidad. El responsable ha de analizar cada nuevo periodo las actividades
como si no se hubieran realizado nunca. El principio inspirador es el de evitar confeccionar el
presupuesto para ao siguiente observando el del ao en curso y proponiendo solo los cambios
previsibles, lo que llevara a repetir indefinidamente la estructura bsica del primer presupuesto que
se hizo histricamente en la empresa.

La presupuestacin por programas pertenece a un estadio ms avanzado de las tcnicas de

presupuestacin con respecto a la presupuestacin de base cero. Esta tcnica establece los gastos
en los que hay que incurrir durante la ejecucin de las distintas actividades necesarias para
conseguir los objetivos de cada programa. Exige la colaboracin de las distintas unidades de la
empresa.

La principal ventaja es que es un mtodo adecuado para asignar eficientemente los recursos de la
empresa. Adems, admite una mayor flexibilidad temporal que la base cero y no tiene por qu
referirse al ejercicio econmico, sino que en cada programa estar referido al tiempo que se
considere necesario para alcanzar los objetivos correspondientes a ese programa (puede servir
durante varios ejercicios).

3.5 LA ORGANIZACIN EN LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA.

La funcin organizativa de la empresa consiste bsicamente en el diseo y mantenimiento de un sistema
de funcionamiento basado en la determinacin de las funciones (o roles) que debe desempear cada
persona integrante de la empresa, as como de las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
Para que el rol organizacional tenga sentido y sea eficaz requiere que en su diseo se hayan tenido en
cuenta las siguientes condiciones:

1. Que los objetivos asignados a cada persona sean claros, ciertos y precisos.
2. Que las actividades que deba realizar cada persona de la organizacin estn perfectamente
delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.
3. Que cada persona sepa perfectamente lo que debe hacer y a quin tiene que obedecer.

La funcin de organizacin es una actividad deliberada y planificada, es decir formal.

Una organizacin es formal cuando est constituida por una serie de personas que cooperan entre s con
el propsito deliberado de alcanzar objetivos previamente determinados.

El establecimiento de una organizacin formal debe considerar dos principios fundamentales:

1. El principio del objetivo.

2. El principio de eficiencia.

Junto a la organizacin formal, en la empresa suele coexistir organizaciones informales (el grupo de
amigos que se rene a la salida del trabajo, o el grupo de trabajadores de una seccin determinada).

3.6 NIVELES DE DECISIN Y DE RESPONSABILIDAD. ORGANIGRAMAS.

A nivel general la funcin administrativa de la organizacin tiene que ocuparse de estos dos aspectos:

a) La determinacin de los niveles de decisin y responsabilidad en la organizacin.

b) El organigrama general de la organizacin.

Los niveles de decisin y responsabilidad suelen representarse en forma de pirmide en la que se

distinguen: en la cspide el nivel correspondiente a la alta direccin, en el centro el de la direccin
intermedia y en la base se ubican los directivos ms directamente responsables de la gestin
propiamente dicha.

Alta
Direccin.
(Planificacin)

Nivel Intermedio.
(Programacin)

Nivel de Gestin.
(Ejecucin)

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
Adems de estos niveles, genricos en cualquier tipo de empresa, aparecen tambin frecuentemente en
la estructura organizativa los comits (grupo de personas a quien se les encarga un cierto asunto para
que decidan sobre l como grupo).

Dependiendo de su naturaleza, un Comit puede tomar decisiones sobre los asuntos que le hayan
encargado, o solamente hacer recomendaciones, despus de analizar el asunto, que puedan ser tenidas
en cuenta por quien tenga la capacidad de decidir.

Un diagrama es una representacin grfica de los distintos componentes de la organizacin, as como de

su distribucin y de su orden. Debe realizar una descripcin total de la organizacin y por tanto debe
representarse en l la totalidad de los elementos que la componen incluyendo:

a) La diferenciacin de los elementos componentes de la organizacin

b) La diferenciacin de los distintos niveles y posiciones de decisin, responsabilidad y autoridad.

El ms habitual y estndar es el funcional, que es la plasmacin grfica directa de la divisin que por
definicin tiene toda empresa en reas funcionales (financiera, marketing, operaciones y personal).

La autoridad va descendiendo a lo largo de la lnea; por lo tanto, el director que est situado en la parte
superior del grfico asume la ms alta posicin de decisin y responsabilidad de la organizacin.

DIRECTOR

Dto. Dto. de Dto. Dto. de Dto. de

financiero alojamiento comercial restauracin mantenimiento

Restauran
Recepcin Reservas Consejera Cocina
te. Bares

Servicio de
Maitre Camareros
habitaciones

4 EL CONTROL DE LA EMPRESA.
Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando segn lo que estaba previsto en los planes, en las
polticas y en los programas concretos que los desarrollan.

La funcin de control es competencia de cualquier ejecutivo o administrador que tenga subordinados a

su cargo.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
El control es una tarea delicada: se ejerce, entre otros destinatarios, sobre las personas, y puede
despertar en consecuencia sentimientos de rechazo.

Es preciso resaltar que el control de cualquier actividad solo puede realizarse si se dispone de la
informacin suficiente que permita conocer y cuantificar tanto los objetivos perseguidos como los logros
parciales que se vayan consiguiendo.

Las actividades de control constituyen un proceso. Las fases de cualquier proceso de control en la
empresa son:

1. Establecimiento de los estndares a aplicar. Consiste en establecer una serie de medidas que se
consideren adecuadas o normales a la actividad objeto de control, a las que llamaremos
estndares.
2. Medicin y anlisis de las desviaciones. Consiste en medir los logros reales en dicha actividad y
hacer la comparacin entre los resultados habidos realmente y las previsiones expresadas en los
estndares.
3. Correccin de las desviaciones. Es el medio para tratar de evitar errores en el futuro.

4.1 TCNICAS DE CONTROL. AUDITORAS.

El presupuesto constituye el instrumento esencial de control de lo planificado.

La estadstica es una de las herramientas ms tiles y de aplicacin ms general con la que cuentan los
administradores de las empresas para prever cifras futuras. Permite procesar los datos histricos de
cierta parcela de la realidad o de cierta situacin y realizar a partir de disco procesamiento inferencias
sobre el comportamiento futuro de esos datos.

Son tcnicas que ofrecen adems informacin sobre la evolucin futura de las ventas en trminos no
solo de tendencias, sino tambin de estacionalidad. Adems, las tcnicas estadsticas permiten controlar
determinados atributos del producto ofrecido por la empresa mediante la realizacin de encuestas
directas sobre la satisfaccin de los consumidores, obtenidas sobre una muestra representativa de
estos. En esta obtencin de la informacin tienen una parte muy importante las tecnologas de la
informacin y las comunicaciones.

La auditora interna es un procedimiento que permite a evaluacin regular y permanente del sistema de
informacin contable y de las operaciones financieras de la empresa en l registradas. Los cometidos
que abordan los auditores internos para ejercer tal control son:

a) Verificar la fiabilidad e integridad de la informacin financiera.

b) Revisar los sistemas.
c) Revisar los medios establecidos de salvaguarda de los activos y verificar su existencia.
d) Evaluar la economa y eficacia con que son utilizados los recursos.
e) Analizar las operaciones y los programas para verificar si los resultados estn de acuerdo con los
objetivos y metas establecidos.

Los usuarios de la informacin contable se cuentan tambin entre personas y agentes ajenos a la
empresa, los cuales pueden considerar insuficiente el control ejercido por el personal de la propia
empresa, es decir por los auditores internos. Por ello hay vertiente de la auditora, la auditora externa,

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
que se realiza por profesionales independientes a la empresa; la auditora externa o independiente
constituye un proceso que agrega un grado de control y por lo tanto de credibilidad a la informacin
contable.

En una auditora se pueden distinguir:

- Un sujeto: un profesional independiente.

- Un objeto: una informacin (los estados contables de la sociedad).
- Una accin: el examen del objeto.
- Un objetivo: emitir un opinin o dictamen sobre la informacin examinada.

El objetivo final de cualquier auditora externa de estados financieros es la expresin vertida por el
profesional independiente que la ha realizado ofreciendo su opinin sobre la responsabilidad con que la
entidad presenta su situacin financiera, de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados.

La auditora interna y la auditora externa puede extenderse al conjunto integra de las actividades de la
empresa, rebasando as los lmites de la mera verificacin de los estados financieros y dando lugar a la
auditora interna/externa operativa.

5 LA DIRECCIN DE LA EMPRESA.
La funcin de direccin como integrante de las actividades de administracin de la empresa tiene a su
cargo la toma de decisiones sobre las cosas que deben hacerse, tarea que est rodeada de riesgos y
dificultades.

La misin fundamental de un director es tomar decisiones; y en virtud de esas decisiones ejercer su

autoridad para transmitir y conseguir que el personal a su cargo ejecute y ponga en marcha lo decidido.
Tiene relevancia e importancia en una doble vertiente:

a) Porque de las decisiones que se toman en una empresa depende la concrecin de los objetivos a
lograr y la forma en que deben ser alcanzados, y el logro de esos objetivos.
b) Porque las decisiones que se toman en el mbito de la empresa afectan a las personas lo que
hace que estas sean sensibles a las mismas.

5.1 EL LIDERAZGO EN LA FUNCIN DE DIRECCIN.

El rasgo ms caracterstico de un lder es la capacidad que tenga para influir en el comportamiento de
los dems.

Esta habilidad est compuesta por cuatro componentes:

1. La autoridad o el poder del lder. El poder que tiene una persona para tomar decisiones que
guen las acciones de otros.
2. La habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en
situaciones y momentos distintos. La necesidad de que el lder tenga suficiente capacidad para
comprender las motivaciones de sus subordinados acompaada de a necesaria habilidad para
aplicar esa comprensin en acciones prcticas que afecten positivamente a las personas.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
 3. La habilidad para actuar de forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y
las fomente. Se refiere a la especial actividad que debe poseer el lder para inspirar a sus
seguidores la necesidad de que apliquen todas sus capacidades al trabajo, para que den lo mejor
de s mismos.
4. El estilo del lder. Debe poseer un estilo atractivo para sus seguidores que genere un clima de
confianza adecuado.

5.2 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

En el mundo econmico actual las decisiones deben apoyarse en un proceso racional y cientfico que
garantice su consistencia y su coherencia. Lo podemos llamar la toma racional de decisiones.

En cualquier proceso de toma de decisiones hay que tener en cuenta el aspecto relativo al coste de
oportunidad.

La toma de decisin racional est constituida por una serie de fases o etapas:

1. Determinar el objetivo que se desea conseguir.

2. Conseguir toda la informacin relevante.
3. Establecimiento de hiptesis sobre el comportamiento futuro de variables.
4. Descripcin de las lneas de actuacin posibles.
5. Anlisis de la bondad de cada una de las lneas de actuacin descritas.
6. Eleccin de la lnea de actuacin elegida.
7. Ejecucin de la lnea de actuacin elegida.
8. Establecimiento de un mecanismo de control.

OBJETIVOS INFORMACIN PREVISIONES

DISEO DE ANLISIS DE ELECCIN:

ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS DECISIN

Ejecucin Control

Tomar una decisin significa planificar el futuro.

5.3 EL RIESGO DE LA TOMA DE DECISIONES.

En general el futuro es incierto. En la tercera fase del proceso de decisin se deben establecer los
posibles escenarios en que se desarrollar la ejecucin de las tareas derivadas de la decisin tomada y, a

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.
este respecto se pueden considerar los dos tipos de escenarios aludidos: de certeza y de incertidumbre,
a estos escenarios se les denomina estados de la naturaleza.

Segn la incgnita de la evolucin de los acontecimientos dos situaciones distintas:

1. En la que podemos aventurar la evolucin futura en trminos de probabilidad y adems

podemos cuantificarla (hay probabilidad del 70% de que ocurra).
2. Aquella en la que ni siquiera en trminos de probabilidad podemos aventurarnos a definir la
evolucin futura de los acontecimientos. Situacin de incertidumbre.

Para paliar el riesgo en la toma de decisiones, el conocimiento econmico pone a nuestra disposicin
distintas tcnicas que resultan muy tiles y que deben conocer los responsables de las empresas.

Una de las tcnicas ms utilizadas es la modelizacin, que consiste en representar los aspectos ms
significativos de la parte de la realidad que interese a los efectos de la decisin que deseamos tomar en
un modelo que por un lado nos muestre la situacin actual y por otro nos permita hacer predicciones
lgicas sobre cmo evolucionar esa realidad en el futuro.

Tcnicas de series temporales: parten de la supuesta existencia de un patrn en el comportamiento de

la variable a pronosticar, las ventas en este caso, patrn que est contenido en las observaciones
histricas de la serie temporal pero disimulado en variaciones al azar de las mismas.

El mtodo de medias mviles consiste en hacer el pronstico mediante la media aritmtica de los
valores pasados.

Otro mtodo general es el pronstico directamente de los consumidores. Eligen una muestra de los
compradores potenciales del producto y preguntan a cada uno por sus intenciones de compra en unas
condiciones dadas. Este mtodo tiene 2 limitaciones:

- Nada asegura que las intenciones sean algo ms que eso, es decir, que se conviertan en un
comportamiento real.
- La validez de la estadstica de la informacin obtenida, ya que el nmero de compradores
potenciales de la muestra que no responden introduce un sesgo elevado al generalizar los
resultados a toda la poblacin.

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TEMA 1. EL CONTEXTO EMPRESARIAL DEL MARKETING.