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RESUMEN
Hoy se hace indispensable en las Instituciones de Educacin Superior (IES) el estar capacitadas
para adaptarse de manera rpida y eficiente a las exigencias del contexto; por lo que, deben
valorar el empleo de procedimientos organizacionales que permitan realizar los cambios edu-
cativos exigidos, necesarios o deseados en la institucin.
El Cambio Educativo (CE) es un proceso generalmente complejo, que permite pasar de una si-
tuacin real a una ideal; este, puede ser aplicado a toda la organizacin educativa y sus proce-
sos o, solo a aspectos particulares. Sin embargo, y aunque muchos pensaramos que el cambio
supone una mejora, cuando el proceso de cambio, carece de una slida base de conocimientos
de la organizacin y de sus recursos que permita fundamentar decisiones y acciones, puede
convertirse en verdaderos obstculos para la mejora escolar. No obstante, lo inmutable en las
IES hoy, como en cualquier organizacin que busca la calidad, es que se enfrentan de manera
permanente al cambio como una forma sobrevivir.
Today, it is essential in Higher Education Institutions (HEI) being able to adapt quickly and effi-
ciently to the demands of the context, therefore, should consider the use of organizational pro-
cedures that allow for educational changes required necessary or desirable in the institution.
Educational change is a complex process generally, to go from a real situation to an ideal, this
can be applied to the entire educational organization and its processes, or particular aspects
only. However, although many would think that the change is an improvement, when the
change process, it lacks a solid base of knowledge of the organization and its resources to sub-
stantiate decisions and actions can become real barriers to school improvement. However, the
immutable in HEIs today, as in any organization seeking quality, is facing a permanent change
as a way to survive.
Organizational Development (DO) and Management University (GU) could become the or-
ganizational processes or vehicles that enable transition to the achievement of institutional
purposes or school improvement for change. Both features theoretical, methodological and op-
erational own, matching to heed both the highest levels of the organization or government, the
environment is generated, and individual and group behavior in the organization.
INTRODUCCIN
Las Instituciones de Educacin Superior (IES) se encuentran en procesos complejos para lograr
cambios educativos; sobre esta base, el presente documento tiene como propsito examinar
dos procedimientos organizacionales que podran ser utilizados para el Cambio Educativo (CE),
atendiendo a los comportamientos que dicho cambio genera en la comunidad escolar. Por lo
que se hace necesario, hacer un recorrido sobre este tema; y si bien, este podra implicar diversas
situaciones de anlisis, nos enfocaremos a los escenarios que se desarrollan cuando las institu-
ciones, en su esfuerzo por el cambio o la mejora escolar, desencadenan comportamientos en la
comunidad, no siempre favorables para lograr los propsitos individuales, grupales y organiza-
cionales.
Con el marco referencial anterior, se presenta al Desarrollo Organizacional (DO) como un pro-
ceso que si bien complejo, cuenta con fundamentos tericos y metodolgicos para conocer las
problemticas institucionales y ofrecer intervenciones que influyan en los comportamientos,
de tal manera que puedan alinearse los intereses individuales y grupales a los propsitos insti-
tucionales.
DESARROLLO
Los cambios pueden ser a gran y menor escala. Los cambios a gran escala se producen en la
estructura del sistema educativo, en los fines, en el currculo, o en la organizacin; se trata en-
tonces de reformas educativas que se producen desde instancias polticas o administrativas
externas al centro escolar. El cambio a menor escala, se refiere a aspectos ms concretos de la
organizacin o del desarrollo curricular; refirindose a estas como innovaciones que se inician
dentro de los centros educativos. (Arribas, 2007). De cualquier forma, el contexto actual exige a
las organizaciones de educacin superior a la evaluacin, acreditacin, certificacin y rendicin
de cuentas, lo que necesariamente obliga a las instituciones a adherirse a cualquiera de las dos
connotaciones anteriores para lograr la calidad y competitividad. Por lo que, igualmente e ideal-
mente se requiere de una comunidad dispuesta a ser productiva y una gestin institucional
eficiente para lograr el cambio.
Cuando las reformas y/o innovaciones comenzaron de manera intencional, planeada y organi-
zada all por la dcada de los noventas del siglo veinte, (Universidad Autnoma de Tamaulipas)
los comportamientos de los agentes fueron fcilmente identificadas. La gran mayora, suponan
que eran solo llamaradas de petate que el manto de la autonoma universitaria, una poltica
y organizacin educativa gestionada ms por las habilidades de negociacin y de cabildeo del
gobierno universitario que por resultados en los procesos de calidad, protegeran a los agentes
del esfuerzo de lograr la mejora institucional. En el marco anterior, se detectaron a los agentes,
idealistas dira yo; que percibieron las reformas como imposiciones que lesionaban su estatus
y un atentando a la autonoma universitaria; otros, los amenazados, vean de igual modo a las
polticas y reformas, pero la inconformidad no siempre corresponda con lo que debera ser, sino
con lo que les convendra a ellos, ya sea por desear exentarse del esfuerzo o porque sus proce-
sos de jubilacin seran efectuados de maneta mediata o inmediata y, no deseaban involucrarse;
por ltimo, los prcticos, agentes dinmicos, involucrados con la universidad y sus propsitos,
estos, percibieron los cambios como oportunidades de mejora y respondan estos con voluntad;
desafortunadamente los menos. (Roux, 2007).
Cuando los agentes se percataron de que los programas de beneficio personal y/o institucional
eran reales, y que ni la tan socorrida autonoma, ni la gestin sin rendicin de cuentas ni resultados
funcionaran, los comportamientos nuevamente cambiaron. Hoy la gran mayora se adhiere a las
reformas y/o innovaciones de manera consciente, ms por percibir los beneficios personales (eco-
nmicos o por status) que por percatarse de la necesidad de las reformas y/o innovaciones para
el mejoramiento institucional; y de este grupo, se desprenden los agentes voluntarios, es decir, los
que actan con una verdadera intencionalidad, planean, se esfuerzan y producen para lograr el
cambio por una mejora personal y, los agentes involuntarios, que carecen de la voluntad para par-
ticipar de manera autnoma y se apoyan de los anteriores para lograr sus objetivos en una especie
de conveniencia o sinergia organizacional. (Roux, 2010).
En la actualidad el proceso de DO es quiz el vehculo ideal para lograr los cambios intencio-
nados, necesarios o exigidos en las organizaciones. Las conceptualizaciones de DO involu-
cra de manera explcita o implcita las teoras del comportamiento individual y grupal en la
organizacin; esto resulta hasta cierto punto obvio, ya que pasar de un estado actual a otro
ideal en la organizacin, requiere de una comunidad o de sus agentes con comportamientos
alineados a los propsitos institucionales y dirijan sus esfuerzos productivos a hacer posible
esos. Un elemento diferenciador, pero a la vez comn en las organizaciones es el talento hu-
mano como el factor decisivo para lograr la supervivencia, prosperidad y mejora continua de
las Entidades (Rodriguez, 2011).
El DO es un proceso complejo y a largo plazo ideado por la direccin, autoridad o jerarqua alta
de la organizacin, que permite de manera acumulativa y progresiva incrementar la efectividad
de una organizacin y su personal; diagnosticando problemas e interviniendo en la solucin
de los mismos, enfocndose en el mejoramiento de los comportamientos interpersonales, inte-
grando los intereses individuales con los objetivos de la organizacin para que ambos logren
los cambios deseados, necesarios y/o exigidos. Por lo que, para que el DO pueda convertirse en
un vehculo eficaz de cambio, debe apoyarse con la intervencin de consultores con experien-
cia en teoras, mtodos y tcnicas de investigacin cientfica y del comportamiento. El DO no es
una receta de cocina ni una pldora que alivia todos los dolores, sino una metodologa que bien
aplicada puede rendir buenos frutos a una organizacin. (Chiavenato, 2006).
Consideramos que el nuevo paradigma de universalizacin, sugiere que las organizaciones que
pretendan ser innovadoras, exitosas, acreditadas y/o certificadas sern aquellas que verdadera
y eficazmente apoyen su fuerza y vitalidad en los actores y en los equipos de la organizacin,
con habilidades para la adaptacin y dedicados a todos los niveles y todas las especialidades;
no de la omnisciencia de la jerarqua. Por lo tanto, el DO es un actor importante que ayudar a
Cuando los gerentes (entendiendo como gerentes a las autoridades o agentes de alto
liderazgo en las instituciones) estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en
el largo plazo.
Cuando los programas de DO. muestran progresos aunque sean parciales en el corto
plazo.
Igualmente pueden identificarse principalmente cuatro factores negativos que impiden lle-
var a cabo un proceso de DO; los siguientes son factores percibidos en IES. Primero, el equipo
gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar y evidenciar la realidad; se-
gundo, los gerentes y los empleados no estn interesados en conocer los supuestos bsicos
y los valores implcitos en D. O., y prefieren la coercin o persuasin como medios de relacio-
namiento; tercero, la desconfianza est presente en las relaciones que mantienen los tomado-
res-de-decisin y eso hace que no estn deseosos de conversar entre ellos para resolver los
conflictos; y por ltimo, la cultura de la organizacin est fuertemente orientada a no requerir
ayuda desde afuera incluso cuando el talento no est dentro de la organizacin. Sin embar-
go, la ausencia de literatura seria y crtica sobre la aplicacin de estos programas en Mxico,
no permite todava evaluar adecuadamente sus resultados a largo plazo. (Pariente, 2003). De
cualquier forma consideramos que debera drsele una oportunidad al DO en las IES.
Por otro lado, los argumentos utilizados con frecuencia en los coloquios universitarios se refie-
ren al tema de la GU para lograr el cambio en las IES. Diversos autores han conceptualizado el
trmino: Lopera Palacio (2006), Wietse de Viries/Ibarra Colado (2004), Orellana Peralta (2004),
Delgado (2002) Martnez Nogueira (2000), entre otros; Con las aportaciones conceptuales de
los anteriores, se sugiere sintticamente que la GU, ya como prctica o recurso universitario,
tiene que ver con la manera en que stas hacen posible bien sea, el cumplimiento del proyecto
educativo institucional, lograr sus propsitos esenciales, su desarrollo integral como institucin,
alcanzar los fines a los que sirve y en los resultados que alcanza; o la posibilidad de cumplir con
las tareas universitarias. Igualmente puede entenderse que la GU tiene que ver con la partici-
pacin de la comunidad universitaria; entendiendo a esta, como el recurso humano, cualquiera
que ste sea y que se involucre con la universidad. La gestin trata de la accin humana, por
ello, la definicin que se d de la gestin est siempre sustentada en una teora - explcita o im-
plcita - de la accin humana (Casassus, 2000, p. 4) Y es precisamente sobre el comportamiento
La importancia del ambiente organizacional consiste en que si las percepciones de los docentes
ante la organizacin universitaria son favorables, podra suponer comportamientos de partici-
pacin y cooperacin ante los distintos miembros y/o autoridades de la organizacin; como
confianza, seguridad y acuerdo sobre los criterios de decisin. Con actitudes positivas, motiva-
dos, satisfechos del trabajo realizado, con una visin para enfrentar los obstculos en colabora-
cin, con sentimientos de identidad institucional. Existencia de afinidad grupal, una percepcin
de respeto al trabajo acadmico, con oportunidades de crecimiento y realizacin personal y
profesional. Por lo tanto, compromiso y disposicin para participar de los propsitos de la ges-
tin universitaria. En el caso de que las percepciones sean negativas los resultados sugeriran
situaciones proporcionalmente inversas.
Los esfuerzos de la GU para crear ese ambiente frtil para la productividad, no solo es prioridad
y necesidad netamente humanista; es igualmente, una exigencia para fortalecer a las institu-
ciones universitarias, mejorar la calidad y los procesos de gestin; lineamiento incluido en el
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). Sin embargo, en mi experiencia como
integrante en equipos de planeacin institucional, me permite considerar que este rubro, ha
sido minimizado por considerar otras prioridades; los trabajos, se han limitado a dbiles inten-
tos de diagnstico de clima, meramente cuantitativos, con instrumentos carentes de confiabili-
dad y validez; la objetividad y sinceridad en las respuestas en ocasiones se ven influidas por las
presiones u opresiones de los figuras de poder; por lo tanto, los datos obtenidos no garantizan
evidencia real. En el sentido anterior,pretender que la calma o la satisfaccin del cuerpo do-
cente sea sinnimo de una buena gobernabilidad y gestin, es un error craso, as como es im-
posible ver a todos los acadmicos resignados o conformes con las decisiones institucionales
(Lopera Palacio, 2006, p. 7). Adems el autor agrega: Son muchas las universidades en donde el
cuerpo docente est apagado, sencillamente por temor a perder su vnculo laboral, o por me-
Hoy las necesidades globales exigen a los responsables de la GU; una vasta cultura, espritu uni-
versitario, conocimiento pleno de la normatividad institucional, de las polticas nacionales de
educacin superior, de programas de desarrollo; adems de, habilidades sociales, interpersona-
les y de una preparacin directiva y de gestin. Y sumado a lo dicho, procesos transparentes de
eleccin que den legitimidad al poder de la mxima autoridad. En un estudio exploratorio sobre
las dimensiones del clima organizacional se detect que: cuando la comunidad universitaria
percibe los procesos de eleccin de autoridades como legtimos; aceptan la autoridad de estos
(Roux, 2007, p. 32). Y por ende al gobierno y gobernabilidad de la gestin. Puede decirse enton-
ces que cuando la autoridad es legtimamente obtenida, es ms fcil aceptar por la comunidad
cualquier decisin directiva; en caso contrario, se debatir cualquier tipo de prctica directiva.
Estas relaciones inversas son de suma importancia cuando la autoridad, en los procesos de ges-
tin trata de hacer cambios, en ocasiones lastimosos pero imprescindibles para la institucin;
se requiere pues, de una autoridad dotado con habilidades humanas, cognitivas, directivas y
sociales que conduzca a la institucin para que de ser necesario se modifique y/o elimine para-
digmas de funcionamiento, y al mismo tiempo mantenga un ambiente organizacional percibi-
do favorablemente por la comunidad universitaria que se traduzca en el mayor nmero de los
casos en comportamientos asertivos.
CONCLUSIONES
Debe tomarse clara conciencia tanto del ser humano individual, como grupal; este conocimien-
to es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar los
procesos, implantar la mejora continua como cultura de trabajo, modificar comportamientos,
motivar y dirigir al personal hacia los propsitos institucionales. Consideramos que es justa-
mente la falta de comprensin de estos factores lo que dificulta a las IES implementar reformas
y/o innovaciones. En este documento se trat tan solo al DO y a la GU; sin, embargo, pueden
aplicarse otros procesos organizacionales que igual gestionan al recurso humano como fuerza
vital para el cambio. Mientras no se comprenda que prestar atencin al recurso humano los
cambios por muy buenos que sean o parezcan, no podrn aplicarse.
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