RAE ARTIGO
CULTURA DA QUALIDADE E
MUDANA ORGANIZACIONAL
* PALAVRAS-CHAVE:
Maria Tereza Leme Fleury
Professora Titular da Faculdade de Economia e
Administrao da USP e Coordenadora de Projetos
da Fundao Instituto de Administrao da FEA/USP.
* RESUMO: O objetivo deste texto analisar os processos
de mudanas organizacionais provocados pela introduo
de programas de qualidade e produtividade em empresas
brasileiras; busca-se apreender o porqu, o como, o quando
ocorrem mudanas, em que medida se alteram os padres
culturais e as relaes de poder no interior das organiza-
es, se existem projetos de organizaes qualificantes, ou
se a modernidade brasileira se esgota em projetos de orga-
nizaes qualificadas. Uma pesquisa realizada em empre-
sas industriais paulistas propiciou o pano de fundo emp-
rico necessrio discusso dessas questes.
26 Revistade Administraode Empresas
Processo e relaes de trabalho, po-
lticas de gesto de recursos humanos, mudanas culturais
e nas relaes de poder nas organizaes.
* ABSTRACT: The objective of this paper is to analyse the
organizational changes due to the adoption of quality and
productivity programmes by Brazilian firms; we try to
understand why, how and when these changes occur, to
what extent cultural patterns and the nature of power re-
lations within organizations are changing, and to seek if
any plans for skilling organizations exist, or whether Bra-
zilian modernization is limited to created skilled organiza-
tions. A research project conducted among industrial en-
terprises in the region of So Paulo provides the empirical
background need for the discussion of these issues.
* KEY WORDS: Organizational culture, human resources
management and quality programmes.
So Paulo,33(2):26-34 Mar./Abr. 1993

INTRODUO
Nos debates recentes a respeito das
questes de qualidade, produtividade e
competitividade empresarial, o tema
cultura organizacional tem aparecido ca-
da vez com maior freqncia. Todos
concordam que o sucesso na introduo
destes programas depende de ou impac-
ta a cultura da empresa, mas por que,
como, quando isto ocorre, poucos se de-
tm a questionar.
a objetivo deste texto procurar en-
caminhar algumas reflexes a esse res-
peito. a seu ponto de partida conjugou
preocupaes de ordem conceitual, de
discusso com autores que tm procura-
do caracterizar o processo de mudanas
nas organizaes, com o material emp-
rico levantado em uma pesquisa sobre a
adoo de programas de produtividade
e qualidade por empresas brasileiras.
Nas ltimas dcadas tm se multipli-
cado os estudos sobre estratgias de mu-
danas organizacionais e seus reflexos
sobre a cultura das empresas 1. a foco
adotado pelos autores de diferentes li-
nhas tericas apresentam um zum de
amplitude variada, desde os estudos so-
bre a cultura de um pas e sua influncia
sobre as prticas de gesto das empresas
(exemplo: os trabalhos de Hofstade-),
aos estudos sobre a cultura de uma de-
terminada organizao." s discusses
mais recentes sobre as culturas dos sub-
grupos em uma organizao 4. Segundo
Sainsaulieu 5, um dos autores que defen-
de este ltimo enfoque, a empresa
constituda por um tecido de grupos,
que possuem suas formas prprias de
representao, uma relao particular
com. a empresa e o trabalho, um patri-
mnio comum de experincias, no sen-
do possvel portanto se falar de cultura
de empresa, mas de cultura de grupos.
Para trabalhar a problemtica de ado-
o de programas de qualidade e produ-
tividade, necessrio ajustar o foco so-
bre a organizao e seus mltiplos re-
cortes: hierrquicos, funcionais, regio-
nais; evidente que a questo da cultura
nacional se faz presente, no apenas na
identificao dos traos culturais de um
pas que dificultam, ou facilitam, a ado-
o de um determinado modelo de orga-
nizao, mas principalmente no valor
1993, Revista de Administrao de Empresas I EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
CUL TURA DA DUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL
que se atribui educao e ao prprio
fator trabalho.
medida que uma organizao se de-
senvolve no tempo, certos padres de re-
laes externas e internas, certas formas
de resolver os problemas vo se consoli-
dando e tornando difceis de serem ques-
tionadas. As organizaes mudam, mas
as mudanas so quase sempre limita-
das, rotineiras havendo uma tendncia
estabilizao e manuteno dos valores
bsicos e relaes de poder vigentes.
Gagliardi 6 identifica trs tipos de mu-
danas culturais nas organizaes:
A questo da qualidade
colocar o produto direto, face ao
I' problema da valorizao,
ou seja, a visualizao da
expresso ~o usurio, satisfeito
ou no com o produto.
a mudana aparente, quando a organi-
zao realiza alguma mudana a fim
de preservar sua cultura;
a revoluo cultural, quando os novos
valores incorporados so antagnicos
aos anteriores e isto representa um
grande esforo dos membros funda-
dores, que construram a identidade
organizacional em torno dos valores
antigos, de substitu-los; acompa-
nhada quase sempre de fluxos de sa-
da e entrada de pessoal e destruio
de smbolos importantes;
o incrementalismo cultural, quando os
valores propostos so complementares
aos existentes, ampliando leques de al-
ternativas de soluo dos problemas.
A tendncia geral, na maioria das or-
ganizaes, a da preservao da cultu-
ra, ou seja, procura-se equacionar os
problemas que surgem segundo os pa-
dres culturais vigentes. Apenas a con-
jugao de foras externas e internas
organizao pode propulsionar mudan-
as nestes padres.
Entre as foras externas, destacamos:
a ao do mercado nacional ou interna-
1. PETTIGREW, Andrew. The
management of strategic ctien-
e. Oxford: Basll Blackwell,
1987.
2. HOFSTEOEet alil, Measuring
organizational cultures: a quali-
tative and quantitative study
across twenty cases. In: Admi-
nistrative Science Duaterly. VaI.
35, n 2, 1990.
3. Grande parte das pesquisas
realizadas sobre cultura organi-
zacional so baseadas em estu-
dos de caso. No apenas a lite-
ratura internacional, como os
trabalhos realizados recente-
mente no Brasil procuram focar
a realidade de uma organizao.
A esse respeito, ver por exem-
plo, a coletnea Cultura e poder
nas organizaes que rene es-
tudos de organizaes bastante
diversas como empresas de se-
tor bancrio, de servios, infor-
mtica estatal e uma organiza-
o penitenciria.
4. Um Seminrio Internacional
sobre "Cultural Organizacional e
Estratgias de Mudana" reuniu
diversos pesquisadores que
apresentaram trabalhos sobre a
questo da cultura dos grupos
nas organizaes. A Revista de
Administrao/USP, abril/junho
de 1991 rene os papers apre-
sentados neste seminrio.
5. SAINSAULlEU, R. L 'dentit
au travail. Paris: Presse de la
Fondation Nationale des Scien-
ces Politiques, 1977.
6. GAGLlARDI, P. The creation
and change of organizational
cultures: a conceptual frame-
work. In: Organization Studies.
7/2, 1986.
27
l1~lJARTIGO
1. HIRATA, Helena. Organizao
do trabalho e qualidade indus-
trial- notas a partir do caso ja-
pons. So Paulo: Instituto de
Estudos Avanados, USP, 1991.
B. ZARIFIAN, Philippe. L'Organi-
zation Qualificante: de quoi par-
le - t-on? In: Le Monde. 9/9/92.
28
cional, que colocam para as empresas no-
vos patamares de competitividade em ter-
mos de especificaese qualidade de seus
produtos, ou servios, e de preo; a ao
do Estado e suas polticaseconmicase so-
ciais; a ao dos movimentos sociais pres-
sionando por novas formas de interao.
Entre as foras internas, as mudanas
na cpula diretiva da organizao,nas po-
lticas mercadolgicas, financeiras, de re-
cursos humanos, ou nas formas de organi-
zao e gesto do trabalho podem provo-
car mudanas nos padres culturais.
.A reao das. empresas aos
desafios e obstculos tem se
mostrado das mis variadas:
algumas se antecipando s
mll,danas, outras apenas
reagindo e outras se fechando. ..
A adoo das novas tcnicas de pro-
duo e dos chamados programas de
qualidade implicam mudanas significa-
tivas nas empresas. Da prpria noo de
qualidade, como conformao a uma
norma, ou a uma srie de especificaes
a serem adotadas pelo coletivo de traba-
lho, isto , por todos os funcionrios, in-
dependente do nvel hierrquico da em-
presa 7 decorre o seu carter potenciali-
zador de mudanas. Como o coloca Hi-
rata, a questo da qualidade colocar o
produto direto, face ao problema da va-
lorizao, ou seja, a visualizao da ex-
presso do usurio, satisfeito ou no
com o produto. Isto requer que o traba-
lhador esteja mais integrado e participa-
tivo na definio e realizao do que
produzir com qualidade. As tcnicas, os
programas para se alcanar a qualidade
e produtividade so bastante variados,
porm tm pontos em comum: a estrat-
gia empresarial, voltada para as necessi-
dades do cliente, a eliminao das per-
das e desperdcios e a responsabilidade
partilhada pelo cumprimento das metas.
Zarifian 8 d um passo adiante nesta
anlise do processo de mudana e surgi-
mento de novos modelos organizacio-
nais, propondo a distino entre a orga-
nizao qualificada e a organizao qua-
lificante. Segundo este autor, as "organi-
zaes qualificadas" apresentam as se-
guintes dimenses:
."0 trabalho em equipe ou em clulas;
a autonomia delegada s clulas e sua res-
ponsabilizao pelos objetivos de desempe-
nho: qualidade, custos, rendimento etc;
a diminuio dos nveis hierrquicos e o de-
senvolvimento das chefias para atividades de
'animao' e gesto de recursos humanos ;
a reaproximao das relaes entre as [un-
es da empresa (entre a manuteno e a
fabricao, entre produo e comercial)" .
Estas quatro caractersticas so apre-
sentadas como pontos de ruptura com o
taylorismo e tm se tornado referenciais
obrigatrios para aquelas organizaes
que se propem modernas. Entretanto,
por trs desta aparncia de modernida-
de, podem persistir problemas srios:
tornar-se uma organizao excludente,
medida que os critrios de seleo de
pessoal privilegiam nveis sempre mais
elevados de educao e qualificao dei-
xando de lado parcelas significativas da
populao; tornar-se uma organizao
rgida, incapaz de evoluir rapidamente,
desmotivante, lenta para responder s
mudanas.
A organizao qualificante, coloca Zari-
fian, deve contemplar quatro outras carac-
tersticas alm daquelas j mencionadas:
deve ser centrada sobre a inteligncia e dom-
nio das situaes de imprevisto, que podem
ser exploradas como momento de aprendiza-
gem pelo conjunto dos empregados;
a organizao deve estar aberta para a ex-
plicitao da estratgia empresarial, reali-
zada pelos prprios empregados, como por
exemplo a definio do que consiste a estra-
tgia de qualidade em uma oficina;
deve favorecer o desenvolvimento da co-res-
ponsabilidade em torno de objetivos co-
muns, entre as reas de produo e de ser-
vios; essas co-responsabilidades criam la-
os de interao e comunicao entre reas
e competncias;
deve dar um coniudo dinmico compe-
tncia profissional, ou seja, permitir que
os assalariados invistam em projetos de
melhoria permanente, de tal modo que eles
 CULTURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL

pensem o seu know-how no como um o objetivo deste texto procurar refle-

estoque de conhecimentos a serem preser-
vados mas com uma competncia - ao
ao mesmo tempo pessoal e engajada em
um projeto coletivo."
Estas quatro dimenses definiriam, se-
gundo Zarifian, a organizao qualifican-
te que tem o potencial para ultrapassar as
limitaes e os defeitos da organizao
simplesmente qualificada. E por estes
seus traos, de valorizao do aprendiza-
do, da inovao permanente, valores es-
tes partilhados pelo conjunto de seus
membros, a organizao qualificante po-
de desenvolver uma cultura mais favora-
vel mudana.
Rebatendo-se estas questes para o
contexto brasileiro, observa-se que neste
pas, como em outros, no apenas do Pri-
meiro Mundo, as tendncias s mudan-
as no cenrio poltico, econmico e so-
cial tm se manifestado com cada vez
maior intensidade. As transformaes
nas regras do jogo do mercado interna-
cional e nacional, com o fim das reservas
de mercado, rompendo com situaes
oligopolsticas, as intervenes "neolibe-
rais" do Estado, a aco dos movimentos
sindicais, questionando condies e rela-
es de trabalho, dos movimentos ecol-
gicos, pressionado por novas formas de
interao com o ambiente, as novas tec-
nologias, os novos arranjos organizacio-
nais caracterizam um cenrio extrema-
mente mutvel.
Os obstculos para a adoo de mu-
danas organizacionais e no sistema pro-
dutivo so, entretanto, significativos, des-
tir sobre estes processos, buscando
apreender o porqu, o como, o quando
ocorrem mudanas, em que medida se
alteram os padres culturais e as rela-
es de poder no interior das organiza-
es, se existem projetos de organizaes
qualificantes, ou se a modernidade brasi-
leira se esgota em projetos de organiza-
es qualificadas. Uma pesquisa realiza-
da entre empresas industriais paulistas
propiciou o pano de fundo emprico ne-
cessrio discusso dessas questes.
o PROCESSO DE INOVAyES NO SISTEMA
PRODUTIVO E DE GESTAO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS
Consideraes
Em um projeto de estudos sobre a di-
fuso de novos mtodos para qualidade
no Brasil e seus impactos sobre recursos
humanos, foi feita uma pesquisa entre
20 empresas industriais, paulistas e ga-
chas, a maioria do setor metal mecnico,
que vinham adotando, ou j haviam
adotado, programas e mtodos para
qualidade e produtividade. 11
Para fins deste texto, analisamos ape-
nas as informaes de empresas paulis-
tas. Estas foram agrupadas tomando co-
mo referncia a fase em que esto com 9. FLEURY, Maria Tereza. O
desvendar a cultura de uma or-
relao s mudanas pesquisadas: ganizao - uma discusso me-
todolgica. In: Cultura e Poder
nas Organizaes. 2~ ed. So
Pau lo: Atlas, 1992.
o denomin.ador comum s ~ . Sistemas edu-
cacionais comparados. In: Re-
vista do Instituto de Estudos
I!#mpresassituadas neste ltimo
',,/ .-' . Avanados. USP, 1991.

de o baixo nivel educacional da popula-
o brasileira, quando comparado a pa-
ses do Primeiro Mundo, ou mesmo aos
NICs9 (New Industrialized Countries), ao
escasso dinamismo tecnolgico das em-
presas brasileiras 10, persistncia de pro-
cessos, condies e relaes de trabalho
tradicionais e predatrios (em alguns se-
tores, como no caso da construo civil,
qualificados como pr-tayloristas).
Em razo da prpria heterogeneida-
de do tecido empresarial brasileiro, a
reao das empresas aos desafios e obs-
tculos tem se mostrado das mais varia-
das: algumas se antecipando s mudan-
as, outras apenas reagindo e outras se
fechando.
gJupo o grau. de maturidade
tiJS mull,anas intrduzidas nos
sistemas de produ~ e gesto.
Primeiro grupo: empresas que pouco ou
nada introduziram de mudanas no sis-
tema produtivo e no sistema de gesto;
Segundo grupo: empresas que intro-
duziram mudanas e esto vivencian-
do um momento de retrocesso, em
funo de problemas diversos;
Terceiro grupo: empresas que intro-
duziram mudanas no sistema produ-
tivo e no sistema de gesto.
10. QUADROS DE CARVALHO,
R. Projeto de Primeiro mundo
com conhecimento e trabalho
do terceiro? So Paulo: Funda-
o Carlos Chagas, texto apre-
sentado no Seminrio Multidis-
ciplinar sobre Trabalho e Educa-
o, agosto, 1992.
11. O estudo em questo foi
realizado para o IPEA, em
1991/92, por uma equipe de
pesquisadores formada por
Afonso Fleury (Poli/USP) John
Humpbrey (lOS-Universidade
de Sussex) Maria Tereza Fleury
(FEA/USP) Roberto Marx (Po-
li/USP) e Roberto Ruas (UFRS).
O ttulo do projeto : "Recursos
Humanos e a difuso e adapta-
o de novos mtodos para a
qualidade no Brasil".

29
i1~~ARTIGO
As empresas margem das mudanas
Das empresas pesquisadas, trs se si-
tuam margem das mudanas vivencia-
das pelas demais.
So empresas pequenas (entre 150 e
250 empregados), familiares, cujo funda-
dor, antigo funcionrio de uma grande
empresa, ainda se encontra frente do
negcio.
Fabricantes de auto-peas, estas em-
presas, entretanto, fogem das indstrias
montadoras, procurando se situar em ni-
chos de mercado em que so menos
pressionadas pelos clientes, pela quali-
dade dos produtos.
Os mtodos de produo e a tecnolo-
gia adotados so bastante convencio-
nais. Em termos de introduo de m-
todos de controle de qualidade, uma
delas tinha um sistema de CEP (Con-
trole Esttico de Processo) "para ingls
ver", ou seja, usavam o sistema somen-
te nos dias de visita do avaliador do
cliente. Em outra, o sistema comeou a
ser desenvolvido em um setor, porm o
programa ficou bastante comprometi-
do, quando por ocasio de uma greve,
este foi o nico setor totalmente parali-
sado, indicando o descontentamento
dos operrios com o novo sistema.
Aps o Plano Collor, o programa foi
desativado.
So empresas que trabalham com al-
tas taxas de rotatividade (em tomo de
50% ao ano) sendo a maioria por demis-
so voluntria por causa de salrio, ou
desavenas. No h investimentos em
treinamento e as iniciativas de envolvi-
mento dos operrios com programas da
empresa (higiene e segurana no traba-
lho) so encaradas com ceticismo.
A nvel do discurso, os dirigentes
destas empresas concordam com a ne-
cessidade de virem a modernizar seus
mtodos de produo e a equacionar a
questo da qualidade. Mas a sua prti-
ca cotidiana pautada pela busca de
sobrevivncia imediata, naqueles ni-
chos de mercado onde as exigncias so
menores.
Em termos de padres de relaes de
trabalho adotam o modelo dcada de 70,
em que a rotatividade e a no qualifica-
o de mo-de-obra direta mantm bai-
xos os custos de pessoal. A nica dife-
rena a presso exercida pelos sndica-
30
tos para o cumprimento mnimo dos
acordos negociados com a categoria, o
que no ocorria h anos.
Uma empresa est saindo deste gru-
po; trata-se de uma pequena empresa
produtora de componentes eletrnicos,
que est passando por uma fase de rede-
finio de todas as suas estratgias orga-
nizacionais e produtivas.
H dois anos, a empresa estava em um
estgio de pr-falncia, quando foi assu-
mida por uma empresa multinacional, da
qual era fornecedora. Procederam a uma
reorganizao administrativa, com o en-
xugamento do quadro de empregados.
A empresa j tinha algumas iniciati-
vas na rea de programas de qualidade;
com a crise e posterior mudana no con-
trole acionrio redefiniram suas priori-
dades em termos de diminuir custo para
competir aos mercados interno e externo
e alcanar padres de qualidade, com a
certificao por empresas clientes. Pro-
curaram reduzir o material em processo,
introduzir o CEP e esto procurando im-
plantar a ISO 9000.
Mudanas significativas podem ser
percebidas nesta empresa com relao
gesto da mo-de-obra direta. No passa-
do, conviviam com ndices de rotativi-
dade de 5% ao ms - hoje esto traba-
lhando para ficar na faixa dos 10%
anuais. Mudaram os requisitos para re-
crutamento e hoje procuram selecionar
apenas pessoas (na maioria do sexo fe-
minino) com primeiro grau completo,
ou seja, pessoas com a formao bsica
necessria para acompanhar as mudan-
as no sistema produtivo. Esto inves-
tindo no treinamento desta mo-de-obra
com cursos de CEP, matemtica, inter-
pretao de desenhos.
De uma situao prxima s empresas
do primeiro grupo, esta empresa, impul-
sionada por uma crise que ameaava sua
prpria sobrevivncia, est procedendo a
mudanas significativas. Estas se direcio-
nam, entretanto, mais no sentido do de-
senho de uma organizao qualificada
do que qualificante, em que se procura
melhorar o nvel geral de qualificao
dos empregados, em que se introduz
mudanas organizacionais e no sistema
produtivo, mas pouco se tem feito para
assegurar o processo de aprendizagem
para a mudana continuada.

Os avanos e os retrocessos
Duas das empresas pesquisadas, de
setores bastante diferentes - autopeas e
calados - esto vivenciando momentos
de transio difceis, marcados por re-
trocessos em relao a desenvolvimen-
tos e conquistas anteriores. So empre-
sas grandes (em torno de 1500emprega-
dos) que durante a dcada de 80 procu-
raram introduzir mudanas para enfren-
tar as demandas por qualidade e custo
do mercado nacional e internacional.
No caso da empresa de autopeas, as
mudanas introduzidas foram entretan-
to muito mais de carter tcnico do que
organizacional. Implantaram um Centro
de Pesquisas e Desenvolvimento, funda-
Em termos de mudanas
organizacionais, reduziram nveis
hierrquicos, eliminando cargos
de superviso, procuraram
estabilizar o quadro de pessoal,
trabalhando com ndices de
rotatividade inferiores a
10% ao ano e investiram
significativamente em treinamento,
inclusive da mo-de-obra direta.
ram uma empresa subsidiria para pro-
duo de equipamentos microeletrni-
cos e procuraram introduzir programas
como CCQ (Crculo de Controle de Qua-
lidade, JIT Uust-in-time) e CEPoNo que
refere-se, entretanto, s polticas para
gesto de Recursos Humanos, estas con-
tinuaram seguindo o padro mais tradi-
cional, refletindo inclusive uma viso
muito negativa do empresrio sobre os
operrios, considerados preguiosos,
sem querer se fixar no emprego. Seus n-
dices de rotatividade so altos (bem su-
periores a 20%anuais) e baixos os inves-
timentos na qualificao da mo-de-obra
tanto operacional, como a tcnica e ge-
rencial (nos ltimos anos desativaram o
setor de treinamento). Tm enfrentado
problemas com os sindicatos da regio,
CUL TURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL
por questes salariais e pelas demisses
em massa.
A crise que se abateu sobre o setor,
com a abertura s importaes e fim de
um posicionamento olgopolstico no
mercado, no encontrou a empresa real-
mente preparada para enfrentar os no-
vos tempos. As presses das montado-
ras por qualidade e preo tm sido dura-
mente negociadas pela empresa, que so-
licita prazos para enfrentar a concorrn-
cia estrangeira.
Das mudanas introduzidas, houve v-
rios retrocessos: fecharam a planta fabri-
cante de equipamentos, desativaram os
CCQs,reduziram e simplificaramos CEPs,
e trabalham com um sistemaJIT parcial.
No caso da empresa do setor de cala-
dos as mudanas introduzidas tenderam
mais para o lado organizacional. Im-
plantaram o CCQ, formas de controle de
qualidade pelo grupo de operadores,
realizaram altos investimentos em trei-
namento de todos os nveis de emprega-
dos, introduziram o pagamento do abo-
no coletivo, em vez de pagamentos indi-
viduais. Em termos de mudanas no sis-
tema produtivo, implantaram o CAD
(Computer Aid Design), o sistema de clu-
las de produo para determinadas ati-
vidades e planejamento e controle da
produo computadorizado.
Com a crise nos mercados externo e
interno, caiu o faturamento da empresa,
surgindo controvrsias, a nvel da cpu-
la administrativa, se estas estratgias de
modernizao tcnica e administrativas
seriam as mais adequadas para os novos
tempos. Em meio crise a empresa reali-
za demisses, contrariando seus princ-
pios de procurar estabilizar a mo-de-
obra, desativa alguns programas e o di-
retor, idealizador de toda a estratgia
participativa, demitiu-se.
A ala mais conservadora da diretoria
familiar prope que a empresa saia do
mercado internacional, voltando-se para
a produo de calados de baixo custo,
para o mercado interno. O outro grupo
defende a continuidade da estratgia de
modernizao adotada.
O caso destas duas empresas ilustram
como os processos de mudana no
ocorrem em uma nica direo e podem
sofrer avanos e retrocessos em funo
das crises externas e internas.
31
l1~lJARTIGO
o ponto diferenciador entre elas diz
respeito ao tipo de estratgia de mudan-
a adotada, ou seja, em que medida pri-
vilegia-se mais o lado tcnico do que o
lado organizacional, ou se define uma
estratgia mais equilibrada. No primeiro
caso, a nfase nas mudanas tcnicas no
sistema produtivo, com um sistema bas-
tante conservador de gesto, de relaes
de trabalho no produziu os resultados
esperados e na crise a empresa est ex-
perimentando um retrocesso srio. Na
segunda empresa, em que as estratgias
foram formuladas de forma mais equili-
brada, definindo-se urna cultura mais
voltada para inovaes, as possibilida-
des de retrocesso total so mais remotas.
Ou seja, no segundo caso, ocorreu real-
mente a redefinio de padres culturais
pela empresa, com a adoo no apenas
de estratgias de qualidade para atendi-
mento da cliente, mas de intemalizao
de novos valores de participao e res-
ponsabilizao pelas metas, pelo conjun-
to dos empregados; assim, mesmo a si-
tuao de crise e retrocessos atuais
possvel se entrever sadas.
Coma infplantao ie um
sistema tambtim simplifitadode
kanbi\n, cons~g~i;~m di';'inur'os
estoques eo -Iead-ti""e - tempo
,el)tre uma-rdemser aceita.
e o produto estar pronto
para'ser enviado.
As mudanas mais consolidadas
O denominador comum s empresas
situadas neste ltimo grupo o grau de
maturidade das mudanas introduzidas
nos sistemas de produo e gesto. So
empresas que iniciaram seus processos
de mudanas h urna dcada, percor-
rendo caminhos e encontrando solues
para seus impasses bastante diferentes,
mas que, de um modo geral, se encon-
tram numa posio mais consolidada
em relao s demais.
Trs das empresas pesquisa das so do
setor de autopeas, de mdio para gran-
32
de porte. Duas das empresas so subsi-
dirias de empresas multinacionais e re-
ceberam forte influncia das matrizes no
processo de introduo de inovaes; a
empresa nacional a que se encontra em
estgio mais avanado nos programas
de qualidade e produtividade.
interessante observar que nos trs
casos as inovaes tiveram um carter
eminentemente tcnico, centrado no se-
tor produtivo, com nfase no binmio
qualidade/ custo. Implantaram o CEP,
clulas de produo, o sistema JIT-Kan-
ban, conseguiram reduzir o tempo de
set-up e esto introduzindo a norma
150-9000, principalmente por exigncia
das montadoras.
A introduo de cada uma destas tc-
nicas foi feita por tentativa e erro. Duas
delas relataram que esto acertando a
implantao do CEP na terceira tentati-
va, com um enfoque mais seletivo; a cria-
o de sistemas de indicadores que per-
mita avaliar o xito ou fracasso de cada
tentativa pea essencial do processo.
Em termos de mudanas organizacio-
nais, reduziram nveis hierrquicos, eli-
minando cargos de superviso, procura-
ram estabilizar o quadro de pessoal, tra-
balhando com ndices de rotatividade
inferiores a 10% ao ano e investiram sig-
nificativamente em treinamento, inclu-
sive da mo-de-obra direta.
No tm procurado, entretanto, defi-
nir estratgias participativas, que visas-
sem ao comprometimento dos trabalha-
dores com os programas. Os gerentes de
Recursos Humanos entrevistados men-
cionaram que este seria um passo inte-
ressante de ser dado, mas por enquanto
fica para os planos futuros. So empre-
sas que podem ser caracterizadas como
organizaes qualificadas, cuja imagem
de modernidade continuamente reite-
rada, porm que j apresentam os ind-
cios dos limites (dos pontos de estran-
gulamento) da estratgia adotada.
Uma outra empresa pesquisada, na-
cional, de mdio porte, do setor meta-
lrgico destacou-se deste grupo pela es-
tratgia adotada.
Seu processo produtivo relativa-
mente simples e a introduo de progra-
mas de qualidade e do sistema JIT-kan-
ban aconteceu na primeira metade da
dcada de 80, por presso dos clientes e

necessidade de racionalizar o uso do es-
pao fsico disponvel.
Em um processo bastante gradual de
mudanas, a empresa foi retirando os
inspetores de qualidade de algumas
reas da fbrica e introduzindo testes de
qualidade pelos trabalhadores com dis-
positivos bastante simples. Com a im-
plantao de um sistema tambm sim-
plificado de kanban, conseguiram dimi-
nuir os estoques e o lead-time, (tempo en-
tre uma ordem ser aceita e o produto es-
tar pronto para ser enviado).
Estas mudanas foram precedidas por
intensas campanhas de conscientizao
e mobilizao de todo o quadro de em-
pregados. Foram feitos programas de
treinamento desde os trabalhadores di-
retos, at os gerentes, com uso de recur-
sos internos e externos; foi dada ateno
especial aos supervisores, cujas funes
e poderes foram bastante reduzidos com
estas novas prticas. Introduziram tam-
bm grupos de melhoria, visitas dos
operrios s fbricas clientes, principal-
mente quando ocorrem reclamaes, pa-
ra que todos se envolvam com a discus-
so e soluo dos problemas. Criaram
um sistema de "abono eficincia", isto ,
um bnus mensal pago aos empregados,
baseado na eficincia das plantas.
Tm investido tambm na estabiliza-
o do corpo de empregados (seu ndice
de rotatividade inferior a 10% ao ano)
desincentivando at as demisses volun-
trias.
Nesta empresa, diferentemente das
anteriores deste grupo, as mudanas in-
troduzidas no sistema produtivo e no
sistema de gesto provocaram no ape-
nas mudanas em certos padres cultu-
rais, de uma empresa fechada, para uma
empresa mais aberta, monitorando, de
perto o mercado, mas tambm mudan-
as nas relaes de poder, no espao que
a mo-de-obra direta comea a ocupar
nas estratgias da empresa.
Duas outras empresas de grande por-
te, uma nacional, no setor metalrgico,
de relaminao de aos e outra multina-
conal, no setor de telecomunies apre-
sentaram os casos de estratgias de mu-
danas mais consistentes, equilibradas e
consolidadas.
Na empresa nacional, as mudanas se
iniciaram ainda na dcada de 70, com a
CUL TURA DA QUALIDADE E MUDANA ORGANIZACIONAL
passagem do comando da empresa do
fundador para seus filhos, quando foi
encetado um processo de mudana or-
ganizacional, buscando sair de um estilo
de gesto paternalista e centralizadora,
para um estilo mais participativo. Foram
ento sendo introduzido os projetos:
CCQ, Planejamento Estratgico Partici-
pativo (envolvendo at o nvel de super-
visores) e programas de qualidade.
O projeto de Produo com Qualidade
foi sendo introduzido de forma gradual,
com acertos e erros. Treinaram todos os
operadores, procuraram implant-lo em
toda fbrica, mas verificaram que para
certos setores no era interessante a sua
aplicao e em outros sim. Esto atual-
mente informatizando todo o processo
de controle da produo e de qualidade
e introduzindo os procedimentos da ISO
9000. Alm disto, conseguiram reduzir o
tempo de sei-up, implementaram esque-
mas de manuteno preventiva, procu-
rando racionalizar todo o sistema produ-
tivo. Tm tido dificuldades para implan-
tar o sistema JIT com seus fornecedores
(na maioria empresas estatais) mas tra-
balham neste sistema com empresas
montadoras clientes.
Na empresa multinacional, as mudan-
as no sistema produtivo e de gesto fo-
ram iniciadas na dcada de 80, forte-
mente impulsionadas por um diretor in-
dustrial entusiasmado com o modelo ja-
pons. A empresa foi introduzindo, ao
longo dos anos o CEP, JIT-Kanban e c-
lulas de manufatura; esto criando tam-
bm uma categoria de operrios poliva-
lentes, treinados para se movimentarem
por uma gama de postos de trabalho.
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l1~lJARTIGO
Esto implementando os procedimentos adotadas para enfrentamento de um ce-
da ISO 9000. nrio de mudanas e crises, caractersti-
Guardadas as especificidades decor- co do Brasil atualmente.
rentes do prprio processo produtivo de As estratgias variaram desde o fecha-
cada empresa, possvel observar algu- mento e busca de nichos de mercado
mas semelhanas no processo de intro- pouco competitivos s mudanas pon-
duo das novas tcnicas de produo. tuais, de implantao de uma ou outra
Em termos de mudanas no sistema de tcnica de produo ou gesto s pro-
gesto, estas semelhanas so ainda mais postas de mudanas mais profundas e
evidentes. Ambas vm reduzindo seus consistentes com as estratgias gerais da
nveis hierrquicos, eliminando nveis de empresa.
superviso e gerncia, e adotando uma Neste ltimo caso, foi possvel obser-
estratgia de focalizao. Em termos de var que a adoo pelas empresas de no-
polticas para gesto de recursos huma- vas estratgias produtivas e organizacio-
nos, ambas tm procurado investir na nais implicaram a criao de uma "cul-
educao e treinamento do quadro de tura da qualidade", envolvendo no
pessoal, tanto o operacional, como o tc- apenas novas relaes com o mercado,
nico e gerencial. A estabilizao do qua- com o cliente, mas tambm novas for-
dro um objetivo declarado das duas mas de interao interna, novas relaes
empresas, embora a empresa nacional de poder.
venha alcanando ndices mais baixos Entretanto, na maioria das organiza-
(em tomo dos 10%anuais) do que a mul- es pesquisadas, embora se possa ob-
tinacional (em tomo de 20%anuais). servar tendncias ruptura com o siste-
A comunicao interna um ponto ma taylorista de produo e gesto de
muito valorizado nos dois casos, no s recursos humanos, o sentido geral das
para melhoria do clima interno, mas mudanas parece apontar mais na dire-
principalmente para obter a participao o do desenho de organizaes qualifi-
e o comprometimento dos empregados cadas, na acepo de Zarifian, do que na
com as metas propostas. A empresa direo de organizaes qualificantes.
multinacional vem inclusive procurando A gestao de uma organizao quali-
implementar certas prticas j consagra- ficante implica mudanas culturais sig-
das em outras empresas (na IBM, por nificativas, para que novos valores se-
exemplo), mas que, em termos de em- jam realmente incorporados prtica or-
presas brasileiras, so inovadoras, como ganizacional, tais como: transparncia
o "caf com o chefe", a poltica de "por- nos objetivos e estratgias organizacio-
tas abertas" e outras. nais, que passariam a ser de domnio
Observamos assim, que nestas empre- no apenas da cpula diretiva, mas que
sas, as mudanas foram sendo introdu- seriam conhecidos por todos os nveis
zidas de forma gradual, porm transfor- da organizao, co-responsabilidade por
mando de forma significativa os padres estes objetivos e estratgias, aprendiza-
culturais e relaes de poder existentes. gem continuada no fazem parte da cul-
Estas empresas, com todas as suas dife- tura empresarial brasileira; a sua imple-
renas, tm em comum alguns dos tra- mentao esbarra sempre com fortes re-
os apontados por Zarifian 12: esto de- sistncias. Na organizao qualificante,
senvolvendo estratgias de aprendiza- a idia da mudana constitui pressupos-
gem tcnica e organizacional, de co-res- to bsico de sua identidade cultural.
ponsabilidade pelas metas e objetivos, Assim, o caminho mais freqente-
de desenvolvimento de uma competn- mente percorrido pelas empresas brasi-
cia pessoal e organizacional. leiras que enfrentam os desafios da com-
petitividade na direo de tomarem-se
AS MUDANAS NOS PADROES CULTURAIS organizaes qualificadas. O apelo sig-
E NAS RElAOES DE PODER nificativo, pois brilho da modernidade
esconde bem suas limitaes. O desafio
A anlise de uma amostra, ainda que est em encontrar o caminho e ter a co-
bastante limitada de empresas, possibili- ragem de assumir a identidade de uma
12. ZARIFIAN, Philippe. Op. cit. tou mapear as diferentes estratgias organizao qualificante. O

Artigo recebido e aprovado pela Redao da RAE em fevereiro/92.

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