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ENFOQUES

CARLOS GMO.SECCHI C
GERENCIALES
MODERNOS
LOS ENFOQUES GERENCIALES SON
INSTRUMENTOS QUE PERMITEN A
LOS EJECUTIVOS, ENFRENTAR LOS
NUEVOS DESAFIOS.
ELEGIR EL ENFOQUE QUE MEJOR SE
AJUSTA A LAS NECESIDADES Y
POSIBILIDADES DE LA ORGANIZACIN,
INTRODUCIRLO EN EL TIEMPO
ADECUADO PARA APROVECHAR MEJOR
LOS BENEFICIOS DEL MISMO, SABER
INCORPORAR CONCEPTOS Y
HERRAMIENTAS DE OTROS ENFOQUES
COMPATIBLES, Y CONOCER LOS
FACTORES CRITICOS QUE PUEDEN
DETERMINAR EL XITO O FRACASO EN
LA EJECUCIN, ES LO MS
IMPORTANTE PARA LA GERENCIA
MODERNA.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES Y
EMPOWERMENT.
DOWNSINZING Y RIGHTSIZING
OUTSOURCING
CALIDAD TOTAL Y EL SISTEMA ISO
BENCHMARKING
REINGENIERIA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
ALINEACION TOTAL
TASK FORCE (FUERZA DE TRABAJO)
ALIANZAS ESTRATEGICAS
COACHING
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FRASE
LA NUEVA ORGANIZACIN DEL
FUTURO SE ASEMEJARA MAS A UNA
ORQUESTA SINFNICA QUE AL TIPO
DE EMPRESAS QUE CONOCEMOS EN
LA ACTUALIDAD.

DR. PETER DRUCKER


COMO SE CONSTITUYE
ESTA
ORGANIZACION
LA ORQUESTA

SINFONICA
Estamos
interpretando al
Compositor?

Dirigiendo con
sabidura?

Tocando el
instrumento con
habilidad?
Ejecutando en el
tiempo
apropiado?

Y siguiendo el
movimiento del
Director?

Entonces...
En Conclusin Conexin
TALLER DE
MSICA
ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
SON ORGANIZACIONES QUE
DESCUBREN COMO APROVECHAR EL
ENTUSIASMO Y LA CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE DE LA GENTE EN
TODOS LOS NIVELES.
LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES SON POSIBLES
PORQUE EN EL FONDO TODOS
SOMOS APRENDICES.
ELEMENTOS
FUNDAMENTES DE
LAS ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
DISEAR UNA ORGANZACION
CAPACITADA PARA ADQUIRIR Y
CREAR CONOCIMIENTO Y NUEVAS
IDEAS.
DISEAR UNA ORGANIZACIN
CAPACITADA PARA ADAPTARSE Y
MODIFICAR SU
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, A FIN DE
TRANSFERIR DE MANERA EFICAZ
ESOS CONOCIMIENTOS E IDEAS
A LA PRCTICA.
FORMULAR PROCESOS EN EL
QUE SE INVOLUCRE A TODA LA
ORGANIZACIN Y NO SOLO A
SUS NIVELES DIRECTIVOS- .
ESTABLECER UN SISTEMA
DINAMICO QUE PERMITA EL
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA
ORGANIZACIN, A FIN DE
LOGRAR VENTAJAS BASADAS EN
EL CONOCIMIENTO Y LA
INNOVACION. .
QUE ES EL EMPOWERMENT?
EMPODERAMIENTO

ES UN PROCESO QUE PRETENDE LA


CONSTRUCCIN, DESARROLLO E
INCREMENTO DEL PODER DE LA
ORGANIZACIN, A TRAVS DE LA
COOPERACIN, PARTICIPACION Y
TRABAJO CONJUNTO.
QUE ES EL EMPOWERMENT?
EMPODERAMIENTO

OTRO CONCEPTO:
ES UN PROCESO ESTRATEGICO QUE
BUSCA UNA RELACION DE SOCIOS
ENTRE LA ORGANIZACIN Y SU
GENTE, DEMOSTRAR LA CONFIANZA,
RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y
COMPROMISO PARA SERVIR MEJOR
AL CLIENTE.
.
EL PROCESO DE DISEO
DE EMPOWERMENT
a) Cambiar los Modelos Mentales
b) Generar un alto grado de compromiso del
Empleado.
c) Redisear las funciones de la Direccin.
d) Disear una Poltica de Empleo sin
Garantas.
e) Poltica de Compensaciones en Riesgo
f) Nuevo Enfoque de la Administracin de la
Informacin.
g) Crear Equipos Autodirigidos.
QUE ES EL DOWNSIZING?

DOWNSIZING ES LA REDUCCION
GENERALMENTE MUY SIGNIFICATIVA
DEL NUMERO DE EMPLEADOS DE UNA
EMPRESA, DERIVADA DE FUERTES
CAMBIOS TENDIENTES A LOGRAR UN
MEJOR DESEMPEO DE LA
ORGANZIACION.
PORQUE SE HACE
DOWNSIZING?
CUATRO SON LOS FACTORES MS
IMPORTANTES QUE HACEN QUE MUCHAS
EMPRESAS OPTEN POR EL DOWNSIZING:
LA INTENSIFICACION DE LA COMPETENCIA,
LAS NUEVAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS
EMPRESARIALES, EL FUERTE
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA Y LA
FALTA DE VISIN GERENCIAL PARA
ENFRENTAR LOS CAMBIOS EN EL
ENTORNO.
QUE ES EL RIGHTSINZING?
EL RIGHTSIZING O TAMAO
CORRECTO DE LA ORGANIZACIN,
ES EL ENFOQUE QUE TRATA DE
BUSCAR RESULTADOS SIMILARES,
PERO SIN DAAR LOS ELEMENTOS
CRITICOS PARA EL XITO DE LA
EMPRESA.
DIFERENCIA ENTRE EL
DOWNSIZING Y RIGHTSINZING
EN TERMINOS GENERALES EL DOWNSIZING SE
ENFOCA EN LOS TRABAJADORES Y TIENE COMO
PROPOSITO DISMINUIR COSTOS CORTANDO
PERSONAL, EN CAMBIO EL RIGHTSIZING ES UN
CAMBIO PLANIFICADO PARA MODERNIZAR LA
ORGANIZACIN, BUSCANDO SU TAMAO
CORRECTO. EL RIGHTSIZING NO
NECESARIAMENTE SE ENFOCA EN LA FUERTE
DISMINUCIN DE PERSONAL PARA REDUCIR
COSTOS, SINO EN DISEAR UNA ORGANIZACIN
ALTAMENTE COMPETITITA.
OUTSOURCING?
OUTSOURCING ES UNA MEGATENCIA
QUE SE ESTA IMPONIENDO EN LA
COMUNIDAD EMPRESARIAL DE TODO
EL MUNDO Y CONSISTE
BASICAMENTE EN LA
CONTRATACION EXTERNA DE
RECURSOS ANEXOS, MIENTRAS LA
ORGANIZACIN SE DEDICA
EXCLUSIVAMENTE A LA RAZON DE
SU NEGOCIO.
RAZONES PARA ADOPTAR
OUTSOURCING
LAS RAZONES PARA ADOPTAR
OUTSOURCING:
REDUCIR O CONTROLAR EL GASTO
DE OPERACIN.
DISPONER DE LOS FONDOS DE
CAPITAL
TENER ACCESO AL DINERO
EFECTIVO.
FRASE

EL SIGLO VEINTE ES EL SIGLO


DE LA PRODUCTIVIDAD, EL
SIGLO XXI ES EL SIGLO DE LA
CALIDAD.

J. M. JURAN
QUE ES LA CALIDAD TOTAL
ISHIKAWA
CENTRAR LA DEFINICION DE CALIDAD EN
TORNO AL PRODUCTO, SEALANDO QUE
PRACTICAR EL CONTROL DE CALIDAD ES
DESARROLAR, DISEAR, MANUFACTURAR
Y MANTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD
QUE SEA EL MAS ECONMICO, EL MS UTIL
Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL
CONSUMIDOR.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL
CROSBY:
SEALA DESDE UNA PERSPECTIVA DE
INGENIERIA, QUE CALIDAD ES
CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL
DEMING:
SEALA QUE CALIDAD SIGNIFICA
OFRECER A BAJO COSTO
PRODUCTOS O SERVICIOS
CONFIABLES QUE SATISFAGAN A
LOS CLIENTES, CREANDO UN
COMPROMISO CON LA INNOVACION Y
MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA.
INSTITUTO JURAN
RECIENTEMENTE HA DEFINIDO LA
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TOTAL COMO UNA FORMA DE DIRIGIR
UNA EMPRESA U ORGANIZACIN
ENFOCANDO SUS ESFUERZOS DE
MANERA SISTEMTICA Y
DISCIPLINADA HACIA EL LOGRO
CONTINUO DE LA CALIDAD EN TODO
LO QUE HACE.
CARACTERISTICAS DE UN
PROCESO DE CALIDAD TOTAL
MEJORAMIENTO CONTINUO (kaizen) CON
AVANCES ESTRATEGICOS.
BUSQUEDA DEL NIVEL DE CERO
DEFECTOS.
SISTEMA DE INVENTARIO JUSTO A TIEMPO.
ADMINISTRACION EN EQUIPO, HACIENDO
ENFASIS EN EL NOSOTROS.
EL PROBLEMA ES DE TODOS, PERO SE
CENTRA MS EN LA DIRECCION.
EL SISTEMA ISO
QUE ES Y QUE
VENTAJAS TIENE EL
ISO
DEFINICION DE ISO
INTERNATIONAL STANDARDS
ORGANIZATION ( ORGANIZACIN
INTERNACIONAL PARA LA
NORMALIZACION ),UNA INSTITUCION
CON BASE EN GINEBRA SUIZA.
Para el sistema ISO calidad es la
totalidad de partes y
caractersticas de un producto o
servicio que influyen en su
habilidad o aptitud para satisfacer
necesidades declaradas o
implcitas.
Evolucin de las Normas ISO
Normas ISO 9000
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
ISO 8402: ESTE DOCUMENTO
CONTIENE TODO EL VOCABULARIO
QUE SE USA EN LA SERIE ISO CON EL
PROPOSITO QUE SE UTILICEN
TERMINOS IGUALES EN TODOS LOS
PAISES
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
ISO 9000 Y 9004: ESTOS DOS
DOCUMENTOS NOS AYUDAN A
ELEGIR EL TIPO DE ISO QUE MEJOR
SE ADECUA A NUESTRA EMPRESA Y
A DISEAR INTERNAMENTE EL
SISTEMA.
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
LA SERIE ISO 9001, 9002 Y 9003: EL
CODIGO DE ISO QUE SE APLICA EN
LAS EMPRESAS PARA LA
CERTIFICACION RESPECTIVA ES EL
9001, 9002 Y 9003, CADA UNO DE LOS
CUALES TIENE UN ALCANCE
DIFERENTE.
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
ISO 9002: ES LA MAS USADA POR
FABRICANTES Y SE ADOPTA CUANDO
YA HAY UN DISEO O
ESPECICACIONES ESTABLECIDAS.
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
LA TERCERA OPCION ISO 9003, ES LA
MS SIMPLE DE IMPLANTAR Y LA
APLICAN LAS EMPRESAS QUE TIENEN
UN CICLO DE MANUFACTURA POCO
INTENSIVO.
VERSIONES DE LAS NORMAS
ISO
ISO 14 000: LA CATEGORIA CONOCIDA
COMO ISO 14 000 ES UNA NORMA DE
ADMINISTRACION AMBIENTAL Y SU
APLICACIN HASTA LA FECHA ES DE
CARCTER VOLUNTARIO, YA QUE NO
ES EXIGIDA POR LOS ORGANISMOS
OFICIALES QUE VELAN POR EL
AMBIENTE EN LOS PAISES
INDUSTRIALIZADOS..
Versiones de las normas iso

ISO 2600 : APLICADA A LA


RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
BENCHMARKING
CONCEPTO
QU ES EL BENCHMARKING?
ES UN CONCEPTO SIMPLE Y QUE
EN MUCHOS CASOS IMPULSA A
UNA RESPUESTA CASI
ESPONTNEA.
CONCEPTO
BENCHMARKING ES UN PROCESO QUE
CONSISTE EN CAPTAR LAS MEJORES
IDEAS, PRCTICAS,
PROCEDIMEINTOS, ESTRATEGIAS Y
TECNICAS QUE UTILIZAN OTRAS
EMPRESAS O UNIDADES
ORGANIZACIONALES EN FORMA
EXITOSA, CON EL PROPOSITO DE
COMPARARLAS CON LAS NUESTRAS Y
CUANDO SEA NECESARIO
ADAPTARLAS E IMPLANTARLAS EN
NUESTRA PROPIA ORGANIZACIN.
REINGENIERIA
FRASE

TODA ORGANIZACIN TIENE QUE


ESTAR PREPARADA PARA
ABANDONAR TODO LO QUE HACE

Dr. Peter Drucker


SIGNIFICADO DE LA
REINGENIERIA
LA REINGIENERIA ES EL ENFOQUE QUE SE
ORIENTA AL REDISEO DE PROCESOS EN
LAS ORGANIZACIONES.
LA REINGENIERIA ES UNO DE LOS
FENMENOS GERENCIALES DE MAYOR
IMPACTO EN LAS ULTIMAS DCADAS,
DEBIDO A QUE SU RAPIDA Y ABRUMADORA
EXPANSIN HA PROVOCADO, Y CONTINUA
PROVOCANDO, CAMBIOS DE GRANDES
DIMENSIONES EN MUCHAS
ORGANIZACIONES.
CONCEPTO
QU ES LA REINGENIERIA?
LA REINGENIERIA, DE ACUERDO A HAMMER Y
STANTON, ES REPENSAR DE MANERA
FUNDAMENTAL LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS Y REDISEARLOS
RADICALMENTE, CON EL FIN DE OBTENER
DRAMATICOS LOGROS EN EL DESEMPEO.
LOS FACTORES CLAVES DEL CONCEPTO
SON: LA ORIENTACION HACIA LOS
PROCESOS, EL CAMBIO RADICAL Y LA GRAN
MAGNITUD DE LOS RESULTADOS
ESPERADOS.
ETAPAS DE UN PROCESO DE
REINGENIERIA
PREPARACION PARA EL PROCESO
DE REINGENIERIA.
IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS
ACTUALES.
ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL
ETAPAS DE UN PROCESO DE
REINGENIERIA
REDISEO DEL PROCESO
DISEO SOCIAL DEL CAMBIO.
CAPACITACION DEL PERSONAL Y
PRUEBAS PILOTOS.
EJECUCION DEL PROCESO
REDISEADO Y EVALUACIN DEL
MISMO.
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
SIGNIFICADO
LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ES EL
PROCESO POR MEDIO DEL CUAL UNA
EMPRESA DEFINE SU PROPOSITO CON
UNA VISION DE LARGO PLAZO Y
SELECCIONA LAS MEJORES
ALTERNATIVAS QUE TIENE EN UN
MERCADO Y UN CONTEXTO
DETERMINADO, LAS CUALES SE
EXPRESAN FUNDAMENTALMENTE POR
MEDIO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.
ELEMENTOS DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
PROPOSITO: CONSTITUYE LA RAZON DE
SER DE LA EMPRESA.

PRINCIPIOS: IMPLICA LA FORMULACION DE


LOS PRINCIPIOS O VALORES ESENCIALES
DE UNA EMPRESA.

ENTORNO GLOBAL: EL DIAGNOSTICO DE


LOS ASPECTOS CLAVES DEL ENTORNO
GLOBAL EN QUE SE DESENVUELVE LA
EMPRESA.
ELEMENTOS DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
SECTOR INDUSTRIAL EN QUE
COMPITE LA EMPRESA. CULES
SON LAS CARACTERISTICAS DE LAS
FUERZAS QUE INTERACCIONAN EN
EL SECTOR EN QUE ESTAMOS
COMPITIENDO O VAMOS A COMPETIR.
ELEMENTOS DE LA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS
LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL.
LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
SIGNIFICADO
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES UN
CONJUNTO DE DESTREZAS,
ACTITUDES, HABILIDADES Y
COMPETENCIAS QUE DETERMINAN LA
CONDUCTA DE UN INDIVIDUO, SUS
REACCIONES, ESTADOS MENTALES,
ETC., Y QUE PUEDE DEFINIRSE COMO
LA CAPACIDAD DE RECONOCER
NUESTROS PROPIOS SENTIMIENTOS Y
LOS DE LOS DEMAS, DE MOTIVARNOS
Y DE MANEJAR ADECUADA LAS
RELACIONES.
INTELIGENCIA
Capacidad de motivarnos a nosotros
mismos, de perseverar en el empeo a EMOCIONAL - GOLEMAN
pesar de las posibles fluctuaciones, de
controlar los impulsos, de regular
nuestro propio estado de animo, de
evitar que la angustia interfiera en
nuestras facultades racionales y la
capacidad de confiar en los dems

DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Conciencia de ti mismo.- (es Control de tus emociones:-
saber reconocer nuestros (manejo adecuado de nuestros
sentimientos). sentimientos.

Automotivacin:- (es impulsar -Empata:- Tratar de comprender


nuestras propias metas y a la gente.
actitudes).
-Habilidades sociales:-
Relacionarse armoniosamente
VENTAJAS
LA COMUNICACIN MEJORA
EL TRABAJADOR SE SIENTE MAS
PERSONA, MAS FELIZ, MAS PLENO Y
CON MAYOR CALIDAD DE VIDA;
AUMENTA LA MOTIVACIN;.
LAS RELACIONES PERSONALES
MEJORAN
VENTAJAS
LAS PERSONAS SE IMPLICAN MAS EN
SU TRABAJO Y SON MAS
RESPONSABLES Y AUTNOMAS
SE MEJORA EL CLIMA LABORAL
AUMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA
DE LAS PERSONAS Y DE LOS
EQUIPOS
VENTAJAS
LOS PROCESOS DE CAMBIO Y DE
MEJORA CONTINUA SE AGILIZAN.

MEJORAN LAS RELACIONES CON LOS


CLIENTES Y CON TODOS LOS
PUBLICOS DE LA EMPRESA.
TASK FORCE
(FUERZA DE TRABAJO)
UNA TASK FORCE ES CREADA CON EL FIN
DE LOGRAR UNA MISION O UN OBJETIVO
ESPECIFICOS. SUS MIEMBROS PROVIENEN
PRINCIPALMENTE DE LA MISMA
ORGANIZACIN, AUNQUE ALGUNAS VECES
SE INCORPORAN PERSONAS QUE NO
PERTENECEN A LA INSTITUCIN.
TASK FORCE
(FUERZA DE TRABAJO)
TODOS LOS PARTICIPANTES SON
SELECCIONADOS ESPECIALMENTE
PORQUE TIENEN POTENCIAL DE
CONTRIBUIR AL XITO DE LA MISION.
UNA VEZ QUE LOS OBJETIVOS SON
ALCANZADOS Y EL PROYECTO O TAREA
FINALIZADOS, LOS MIEMBROS DE LA
FUERZA DE TRABAJO REGRESAN A SU
UNIDAD ORGANIZATIVA ORIGINAL.
TASK FORCE
(FUERZA DE TRABAJO)
LA TASK FORCE TIENE UNA
EXISTENCIA TEMPORAL EN LA VIDA
DE LA ORGANIZACIN Y LA
DURACION DE SU TRABAJO PUEDE
ABARCAR COMO MINIMO UNA HORA
Y COMO MAXIMO DOS SEMANAS.
LA ALINEACION TOTAL
LA FUERZA
BRUTA,DESPROVISTA DE
SABIDURIA,SE HECHA A
PERDER POR SI SOLA
HORACIO
PREGUNTAS A CONSIDERAR
COMO UNA ORGANIZACIN EXITOSA O NO Y
GEOGRAFICAMENTE DISPERSA CONCERTAN UNA
VERDADERA CULTURA DE MISION, VISION Y VALORES
COMPARTIDOS ?

COMO PUEDE ESTA ORGANIZACIN IMPLEMENTAR EN


ESTA CULTURA UN SISTEMA SENCILLO QUE ESTE
DISEADO PARA MEDIR EL XITO Y MANEJAR SUS
PARAMETROS ESCENCIALES ?

COMO PUEDE UNA MUCHEDUMBRE ( 23,000


FUNCIONARIOS ) SER TRANSFORMADOS EN UN EQUIPO QUE
DEMUESTRE OBJETIVA Y CONSISTENTEMENTE, CEER EN
ESOS VALORES ESCENCIALES ?
CONCEPTO DE ALINEACION
TOTAL
LA ALINEACION TOTAL SE REFIERE A
UNA CONDICION DESEABLE, DENTRO
DE LA CUAL LAS TAREAS DE LAS
PERSONAS SE UNEN CON UN
PROPOSITO COMUN, Y DONDE SUS
LINEAS DE ACCION SE INTEGRAN POR
COMPLETO
EN LAS EMPRESAS
VERDADERAMENTE ALINEADAS,
LAS PERSONAS NO TRABAJAN
CON PROPOSITOS CONTRARIOS
Y NO IMPIDEN EL PROGRESO DE
LOS DEMAS
LA ALINEACION DE LA
ADMINISTRACION
1. LA RESPONSABILIDAD ALINEADA
2. LA INFORMACION ENFOCADA
3. LAS CAPACIDADES ALINEADAS
4. LOS COMORTAMIENTOS ALINEADOS
5. LOS EQUIPOS ALINEADOS
6. LA TUTORIA ALINEADA
7. LAS COMPENSACIONES ALINEADAS
LAS ALIANZAS
ESTRATEGICAS
LAS ALIANZAS ESTRATGICAS,
COMO MEDIO PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD DE LAS
EMPRESAS.
QU ES UNA ALIANZA ESTRATGICA?

En sentido llano, una alianza estratgica


puede definirse como la unin de dos o
ms empresas para desarrollar
conjuntamente alguna de las distintas
modalidades de cooperacin en los
negocios, considerando un horizonte de
tiempo de largo plazo.
Objetivo de las alianzas

Una alianza debe verse como una forma de


compartir riesgos y fortalezas, "yo participo
contigo de esto, si T me participas de lo
tuyo". Ello significa que desde el inicio, debe
existir un equilibrio de recompensas y peligros
para las empresas involucradas.
PARA QU SIRVEN LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS?

Una alianza estratgica tiene muchas y muy tiles


funciones:

Salvar una empresa de la quiebra,


Mejorar productos,
Ampliar mercados,
Incrementar ventas,
Incursionar en otros mercados,
Complementar productos o servicios, y
Expandir su mercado al plano internacional.
CMO REALIZAR UNA
ALIANZA ESTRATEGICA?

La posibilidad de concretar una alianza estratgica


son muchas y muy variadas, pero es necesario
conocer la posicin de su empresa e identificar los
objetivos que se pretenden alcanzar, para lo cual es
til aplicar los diez principios bsicos que influyen
de manera determinante en este tipo de
asociaciones.
Quien puede realizar

una alianza estratgica?


Las alianzas estratgicas son
probables para casi cualquier
tipo y tamao de empresa que
puede unirse con otra (u
otras), ya sea con productos,
servicios o incluso capitales
PRINCIPIOS BSICOS

1.- QUE SEA UN GIRO COMPLEMENTARIO O


SUPLEMENTARIO

Agregar lo que hace falta, ms no lo que ya se tiene,


aunque ocasionalmente podr aliarse con empresas
competidoras, pero ser solamente para crecer en
fuerza y participacin.
PRINCIPIOS BSICOS

2.- HOMOLOGACIN DE OBJETIVOS

Una empresa que puede ser parte de otra en


funciones y mercado debe tener, por lo menos, los
mismos objetivos de negocio y mercado, por lo que
tendrn que homologarse por ambas partes.
PRINCIPIOS BSICOS

3.- ESPECIFICACIN DEL TRABAJO A REALIZAR

Se clarifican las funciones de cada quien, ya sea por


departamento o por persona, haciendo compatible el
trabajo y la medicin que de l se haga.
Tal vez se requiera formar un equipo especial de
trabajo; as si fuere, se conformar con las personas
que renan las caractersticas que previamente se
fijen por los dos dirigentes del proyecto.
PRINCIPIOS BSICOS

4.- DEFINICIN DE FUNCIONES Y


RESPONSABILIDADES

Como si se conformara una nueva empresa (que de


hecho lo es), se redacta un documento que contenga un
pequeo manual de organizacin que defina las
funciones y responsabilidades de cada quien.
Si no se cuenta con ste de parte de ninguno, lo ms
recomendable es asesorarse de gente especializada
que lo haga.
PRINCIPIOS BSICOS

5.- COMPATIBILIDAD DE CARACTERES

Una de las caractersticas importantes de los dueos


del proyecto es que debe existir compatibilidad de
caracteres; de lo contrario se producirn choques y el
proyecto se vendr abajo.
PRINCIPIOS BSICOS

6.- ESPECIFICACIN DE CONDICIONES Y


PARTICIPANTES

De la misma manera como se conforma una empresa,


debe hacerse con esta unin... a las palabras se las
lleva el viento.

Todas las condiciones debern aparecer en las


clusulas correspondientes del convenio, el cual
podr registrarse ante notario.
PRINCIPIOS BSICOS

7.- PLANEACIN ESTRATGICA DEL NEGOCIO

Una vez realizados los puntos anteriores, se procede


a planear, iniciando con el establecimiento de
objetivos particulares por etapas a corto y mediano
plazo, definiendo las estrategias a seguir,
calendarizando las actividades tanto los dueos y
lderes del proyecto, como el personal operativo.
PRINCIPIOS BSICOS

8.- ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES Y


MEDICIONES

Todos los planes de trabajo debern contener


elementos de control para su mejor funcionamiento,
as como la manera de medirlo.
Esta medicin se realiza de acuerdo con los objetivos
a corto plazo, y con los resultados obtenidos dentro
de la calendarizacin.
PRINCIPIOS BSICOS

9.- ANLISIS DE RESULTADOS

Cuando se obtienen los resultados, se analizan


cuidadosamente para no caer en la trampa del
supuesto xito (que muchas veces nos impide ver la
realidad hasta que el dao es irreparable).
Generalmente descubrimos qu fue lo que hicimos
mal, pero nunca lo que hicimos bien y ah est la falla.
PRINCIPIOS BSICOS

10.- REPLANEACIN O CONTINUACIN DE


ESTRATEGIAS

Si el anlisis realizado demuestra con hechos y


nmero fros que los resultados van de acuerdo con
los objetivos, se debe continuar con la estrategia, si
no, se tendr que modificar y adaptarse a las nuevas
circunstancias.
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATEGICAS:
CONTRACTUALES
SUBCONTRATACION
LICENCIA DE FABRICACION
ACUERDO COMERCIAL
ACUERDO COMERCIAL RECIPROCO
ACCIONARIOS
MAYORITARIOS
IGUALITARIOS
MINORITARIOS
FUSIONES
ADQUISICIONES

CONTRACTUALES
FUNDAMENTOS PARA INICIAR UNA
NEGOCIACIN PARA ESTABLECER ALIANZAS
ESTRATGICAS

INVESTIGUE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE


PUEDE ADOPTAR
Realice una investigacin de las empresas que estn
cerca de usted y los productos y servicios que se
pueden complementar.

SELECCIONE LA EMPRESA
Una vez detectado el producto, invite a la empresa a
una pltica exploratoria que le indique si existe inters
en la unin.
PRINCIPALES ACCIONES
PROMOCIONALES

Misiones empresariales hacia el extranjero


Misiones empresariales internas
Encuentro empresariales
Bsqueda individualizada de contraparte
RECOMENDACIONES CLAVE
PARA EL XITO DE LAS
ALIANZAS
COMPATIBILIDAD( PRODUCTO, INTERES,
CARACTERISTICAS)
COMPLEMENTARIEDAD (MERCADO, FINANCIERA,
TECNOLOGICA)
ASESORIA ESPECIALIZADA (ESTRATGIA DE
NEGOCIOS, NEGOCIACION, REFERENCIAS)
ELEMENTOS QUE DEFINEN
EL POTENCIAL DE LA
EMPRESA
EXPERIENCIA EN EL SECTOR
ESPECIALIZACION PROFESIONAL
EXPERIENCIA EN TRABAJOS O
NEGOCIOS INTERNACIONALES
PARTICIPACION EN FERIAS
INTERNACIONALES
PLANTEE EL PROYECTO
Presntele su proyecto de asociacin en los trminos
antes descritos, pero guarde algunos ases en su manga
por si acaso. Sea claro, simple, conciso y objetivo; es
posible que le cueste trabajo convencer a su prospecto de
socio.

PERODO DE PRUEBA
Proponga un perodo de prueba que les permita
conocerse y les d la oportunidad de replantear los
objetivos en caso de que que no hayan salido bien las
cosas.
CONVENIO DEFINITIVO
Ya que pas el perodo de prueba y decidieran
continuar, establezcan el convenio definitivo, si no,
regrese al primer punto.
CARACTERSTICAS QUE DEFINEN EL
POTENCIAL DE UN EMPRESARIO

CAPACIDAD GERENCIAL

EXPERIENCIA EN EL CAMPO

ESPECIALIZACIN COMERCIAL

EXPERIENCIA EN TRABAJOS O NEGOCIOS


INTERNACIONALES

CONOCIMIENTO DE OTROS IDIOMAS


CARACTERSTICAS QUE DEFINEN EL
POTENCIAL DE UN EMPRESARIO

CARACTERSTICAS GERENCIALES

AOS DE EXISTENCIA
PRESENCIA Y PARTICIPACIN EN EL MERCADO
NACIONAL
REPUTACIN
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
CAPACIDAD TECNOLGICA
NIVEL DE MODERNIDAD Y/U OBSOLESCENCIA DE SUS
INSTALACIONES Y EQUIPOS

CARACTERSTICAS QUE DEFINEN EL


POTENCIAL DE UN EMPRESARIO

NIVELES DE CRECIMIENTO EN LOS LTIMOS AOS


EXPERIENCIA EN EXPORTACIONES
CAPACIDAD PROPIA DE COMERCIALIZACIN Y/O
DISTRIBUCIN EN EL MERCADO DOMSTICO
CAPACIDAD FINANCIERA
NIVEL DE ORGANIZACIN
DEFINICIN DE LOS PRODUCTOS OBJETIVO
DEFINICIN DE LAS CARACTERSTICAS BUSCADAS EN EL
SOCIO EXTRANJERO
RECURSOS QUE EST DISPUESTO A APORTAR
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

COMPRENSIN Y ANLISIS DE LAS


CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y
SU PROPUESTA DE NEGOCIOS
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

DEFINICIN DEL UNIVERSO POSIBLE DE


CANDIDATOS (DE PREFERENCIA EN
COMBINACIN CON LAS CMARAS Y
ASOCIACIONES INDUSTRIALES) QUE
PAREZCAN COMPATIBLES EN
CUALESQUIERA DE LOS NIVELES DE
COMPATIBILIDAD (PRODUCTOS,
INTERESES, CARACTERSTICAS)
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

DIFUSIN DIRIGIDA HACIA


LOS CANDIDATOS POR
COMPATIBILIDAD
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

IDENTIFICACIN DE
LAS EMPRESAS
INTERESADAS
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

COMUNICACIN A LA
COORDINACIN
RESPECTIVA
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

MOTIVACIN DEL EMPRESARIO PARA


QUE HAGA EL CONTACTO INICIAL VA
FAX, PARA ESTABLECER
COMPATIBILIDAD DE INTERESES
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

VALORACIN DEL
POTENCIAL DEL
INTERESADO
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

CONFIRMACIN DEL POTENCIAL


Y DECISIN DEL EMPRESARIO
PARA PROSEGUIR EN EL
DESARROLLO DE LA ALIANZA
PROCESO EN LA BSQUEDA DE
CONTRAPARTES

PREPARACIN DEL CONTACTO


PERSONAL ENTRE LOS EMPRESARIOS
PARA DESARROLLAR LA ALIANZA (DE
PREFERENCIA CONTANDO DE TRES A
CINCO CANDIDATOS POR CADA
EXTRANJERO)
TIPOS Y MODALIDADES DE LAS
ALIANZAS ESTRATGICAS

RELACIONES CONTRACTUALES
RELACIONES DE CAPITAL
FACTORES QUE INCIDEN: COSTO,
RIESGO, TIEMPO.

PENDIENTE
CASO PRCTICO

El ejemplo ms claro y ms sencillo del


funcionamiento de las Alianzas Estratgicas como
estrategia competitiva lo tenemos en la Microsoft
Corporation. Desde que esta empresa ha dejado de
fabricar el hardware necesario para utilizar sus
programas, ha decidido que esa produccin la haga
la competencia, para ahorrar sus propios gastos
fijos. Pero a la vez, ha seleccionado para fabricar y
distribuir su software a compaas cuya idoneidad y
competencia estn ntimamente vinculadas y, a la
vez, refuerzan a la propia Microsoft. Encontramos
entonces que, dados todos estos desarrollos,
estamos hablando de una RED, donde participan los
proveedores, los socios comerciales, los aliados y
los clientes. La negociacin en este caso es una
actividad crucial.
COACHING
Qu es el Coaching?

Thomas J. Leonard.

Fusion conceptos empresariales,


psicolgicos, filosficos,
deportivos y espirituales, para
crear un proceso que apoyara a la
gente en la creacin de su vida
ideal.
Qu es el Coaching?
Coach = concepto de entrenador personal.

Una interaccin que promueve el aprendizaje para


mejorar el rendimiento de las personas.

Un entrenamiento que estimula el desarrollo


permanente de las destrezas de una persona.

Es una relacin de adulto-adulto donde el coach


slo aceptar lo mejor de cada persona y le
estimular para superar las limitaciones que se
haya autoimpuesto.
Qu es el Coaching?
Es una metodologa que ayuda a la
persona a pasar desde lo que es en este
momento, hasta lo que desea ser. Cmo
puedo ser mejor?
Lo que soy Lo que quiero
ahora ser
Proceso de
Coaching

Consiste en liberar el potencial de una


persona para incrementar al mximo sus
capacidades de ejecucin.
LO QUE NO ES EL COACHING:

Asesorar Terapia
Castigar Formacin
Ensear Consultora
Revelar Mejor amigo
TABLA COMPARATIVA COACHING OTROS

Enfoque del problema Generativo Poner remedio (terapia, consejo)


Efectos Indirectos Directos (asesora)
Se centra en el tiempo Presente y futuro Pasado (terapia, consejero)
Funcin Formular preguntas Dar respuestas (formacin, enseanza)
Planteamiento a travs de Accin Comprensin (terapia, consejero)
Experiencia/conocimiento del sector Innecesaria pero til Esencial (mentora)
Direccin No directivo Directivo (gestin)
Mtodos y
Herramientas Yo no puedo
ensearos
utilizados nada,
slo puedo
ayudaros
a buscar el
conocimiento
dentro de
vosotros
mismos,
lo cual es
mucho mejor
que traspasaros
mi poca
sabidura

Scrates
EL CUENTO DEL ELEFANTE
ENCADENADO
Cuando yo era pequeo me encantaban los circos, y lo que ms me
gustaba de los circos eran los animales. Me llamaba especialmente la
atencin el elefante, que, como mas tarde supe, era tambin el animal
preferido por otros nios. Durante la funcin, la enorme bestia haca
gala de un peso, un tamao y una fuerza descomunales Pero despus
de su actuacin y hasta poco antes de volver al escenario, el elefante
siempre permaneca atado a una pequea estaca clavada en el suelo
con una cadena que aprisionaba una de sus patas.

Sin embargo, la estaca era slo un minsculo pedazo de madera


apenas enterrado unos centmetros en el suelo. Y, aunque la cadena
era gruesa y poderosa, me pareca obvio que un animal capaz de
arrancar un rbol de cuajo con su fuerza, podra liberarse con facilidad
de la estaca y huir.

El misterio sigue parecindome evidente.

Qu lo sujeta entonces?

Por qu no huye?
EL CUENTO DEL ELEFANTE
ENCADENADO
Cuando tenia cinco o seis aos, yo todava confiaba en
la sabidura de los mayores. Pregunt entonces a un
maestro, un padre y a un to por el misterio del elefante.
Alguno de ellos me explic que el elefante no se
escapaba porque estaba amaestrado.

Hice entonces la pregunta obvia: Si est amaestrado,


por qu lo encadenan?

No recuerdo haber recibido ninguna respuesta


coherente. Con el tiempo, olvid el misterio del elefante
y la estaca, y slo lo recordaba cuando me encontraba
con otros que tambin se haban hecho esa pregunta
alguna vez.

Hace algunos aos, descubr que, por suerte para m,


alguien haba sido lo suficientemente sabio como para
encontrar la respuesta:

El elefante del circo no escapa porque


ha estado atado a una estaca parecida
desde que era muy, muy pequeo.
EL CUENTO DEL ELEFANTE
ENCADENADO
Cerr los ojos e imagin al indefenso elefante recin nacido
sujeto a la estaca. Estoy seguro de que, en aquel momento, el
elefantito empuj, tir y sud tratando de soltarse. Y, a pesar de
sus esfuerzos, no lo consigui, porque aquella estaca era
demasiado dura para l.

Imagine que se dorma agotado y que al da siguiente lo volva a


intentar, y al otro da, y al otro Hasta que, un da, un da
terrible para su historia, el animal acept su impotencia y se
resign a su destino.

Ese elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no


escapa porque, pobre, cree que no puede.

Tiene grabado el recuerdo de la impotencia que sinti poco


despus de nacer.

Y lo peor es que jams se ha vuelto a cuestionar seriamente ese


recuerdo.

Jams, jams intent volver a poner a prueba su fuerza


JORGE BUCAY: DJAME QUE TE
Principios fundamentales
del Coaching:
Centrado en la persona(no indicaciones del coach).

Permitir coachee encuentre sus propias soluciones/respuestas.

Enfocado hacia resultados. Pase a la accin (no cultura esfuerzo).

Centrado en el presente y el futuro (no pasado)

Proceso que implica cuestionamiento.

Fomenta: creatividad, autonoma, libertad, respeto.

Permite: desbloquear, orientar, liderar.

AYUDA A APRENDER A HACER EN LUGAR DE


ENSEAR A HACER
En definitiva, Para qu sirve
el Coaching?

Toma de conciencia y afrontamiento de problemas.

Trabajo sobre fortalezas y las debilidades persona.

Definir metas.

Eliminar los obstculos externos y internos.

Conseguir resultados.

Eliminar hbitos consumen tu energa y a conseguir


los que te la proporcionan.

Ruta eficaz hacia la mejora y la realizacin


personal.
Destrezas del coach
Experto en formulacin de preguntas

No interpreta ni juzga

Fomentar la reflexin del coachee (para que se plantee su


propia situacin, opciones y tome decisiones desde su propia
posicin).

Ver el potencial del coachee (confiar en l, creer en sus


capacidades).

Fomentar la motivacin.

Centrar al coachee, concretar, profundizar.


Cuadro de
Mando
Integral
Por qu nace el
Cuadro de Mando
Integral?
Divorcio entre Estrategia y
Operacin
Uso de la Estrategia

El 90% de las compaas no implementan su estrategia


R. Kaplan

?
Estrategia
Definicin de Estrategia

Estrategia en un patrn de decisiones coherente,


unificador e integrativo (Hax y Majluf)

Estrategia esta definida por una posicin competitiva


nica de la empresa (Porter)

Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace


(Porter)
Divorcio entre Estrategia y
Operacin

Dificultad para aterrizar la estrategia y vincular


el desempeo de los niveles operativos con los
objetivos estratgicos.

Conectar la gestin con el logro de objetivos


estratgicos.

Conectar adecuadamente la estrategia con los


indicadores para evaluar los resultados de la
gestin.
Cmo se construye el
Cuadro de Mando
Integral?
Las Cuatro Perspectivas
El Mapa Estratgico
El Cuadro de Mando Integral
Las Cuatro Perspectivas
El CMI mide y focaliza la actuacin de la
empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas:

Los aspectos financieros


Los clientes de la empresa
los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologas de
informacin, formacin, aprendizaje
y crecimiento
Perspectiva Financiera
Se centra en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente
en el valor agregado econmico.

Es decir,

Cmo generamos valor para nuestros


accionistas...
Perspectiva Financiera

Objetivos referidos a:

Valor Econmico de la empresa


Crecimiento de los Ingresos
Utilizacin de activos
Reduccin de costos
Productividad
Perspectiva de Clientes
Se centra en la orientacin al cliente,
principalmente en la agregacin de valor
para segmentos especficos de
mercados.

Es decir,

Cmo satisfacemos a nuestros clientes...


Perspectiva de Clientes
Objetivos referidos a resultados:
Participacin
de Mercado
Prospeccin Retencin
de Clientes Clientes

Satisfaccin
de Clientes

PROPUESTA DE VALOR
Perspectiva de Procesos Internos
Se centra en la excelencia de la
operacin, que crean satisfaccin en los
clientes y accionistas.

Es decir,

En qu procesos tenemos que ser


excelentes...
Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor:

Proceso de Procesos
Proceso de Gestin de Procesos Reguladores y
Innovacin Clientes Operativos Medioambientales
Invencin Servicio al Cadena de
cliente suministro Salud
Desarrollo del
producto Gestin de las Costos, Seguridad
Velocidad de relaciones Tiempo, Calidad Medioambiente
comercio Acciones de Capacidad y Sociedad
Alianzas mercadeo Productividad
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales
de la empresa, la innovacin y el
crecimiento de la organizacin.

Es decir,

En qu y cmo debe la organizacin


continuamente aprender, mejorar y crear
valor
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Resultados

Productividad Permanencia
del personal del personal

Satisfaccin
del personal

Competencias Infraestructura Clima Laboral


y Habilidades Tecnolgica
Relacin entre Perspectivas
FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Qu es un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico es una herramienta
que permite implementar y comunicar la
estrategia.

Se basa en las cuatro perspectivas del


Cuadro de Mando Integral: Financiera,
Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje
y Crecimiento y sus relaciones causa -
efecto.
Mapa Estratgico Genrico
Cuadro de Mando Integral
Cmo transformar estrategias en acciones
Estrategia
Definicin de Indicadores
Definicin de metas
Plan de Accin

Estrategia Indicadores Metas Accin

Generalmente no
Disponible

Generalmente
Disponible
Control de Gestin con CMI
El CMI genera un tablero:

Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:


Lo que la Como el xito El nivel de Planes de
estrategia o fracaso desempeo o Accin
esta (desempeo) tasa de necesarios
buscando sobre los mejora para
alcanzar objetivos es necesitada alcanzar las
monitoreado metas

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Reducir el Tiempo en tierra 30 Minutos Optimizacin


tiempo de los Salidas 90% del tiempo de
aviones en tierra puntuales ciclo
Qu necesitas
mejorar?
ENFOQUESGERENCIAL
GERENCIALES
ENFOQUES

MODERNOS
ES
MODERNOS

CUALES SON: PROPOSITO:


ORGANIZACIONES ORGANIZACIN QUE FACULTA A
INTELIGENTES Y LOS EMPLEADOS/INNOVACION Y
1 EMPOWERMENT CREATIVIDAD

DOWNSIZING/RIGHSIZING DISMINUCION DE PERSONAL


2
BUEQUEDA DE LA EXCELENCIA
CALIDAD TOTAL/ ISO
3 /CERO ERROR

4 BENCHMARKING COPIAR DEL MEJOR

5 REINGENIERIA REDISEO DE PROCESOS

DEFINE EL PROPOSITO/VISION Y
PLANIFICACION ESTRATEGICA
6 MISION

CONTRATACION
OUTSOURCING EXTERNA/DISMINUIR COSTOS
7 FIJOS
ENFOQUES GERENCIALES
MODERNOS
ANALISIS DE LAS
INTELIGENCIA EMOCIONAL EMOCIONES/CONSTITUCION DE
EQUIPOS DE
8 TRABAJO/LIDERAZGO

TASK FORCE CONSTITUCION DE EQUIPOS


INTERNOS PARA SOLUCIONAR
9 PROBLEMAS ESPECIFICOS

ALIANZAS ESTRATEGICAS UNION DE 2 O MAS EMPRESAS


10 CON OBJETIVOS SIMILARES

COUCHING PROGRAMA DE
11 ENTRENAMIENTO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL TECNICAS DE CONTROL


MODERNAS PARA MEDIR
12 RESULTADOS

ALINEACION TOTAL UNIR LOS OBJETIVOS DE LA


13 EMPRESA INTEGRALMENTE