Unidad 1 Contabilidad General y de Costos

ING5520 - CONTABILIDAD GRAL.
Y DE
COSTOS
FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
1
DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SANTIBEZ VALDS
Docente
Sr. Francisco Javier Santibez Valds
Ingeniero Civil de Industrias Mencin Qumica.
Diplomado en Gerencia de Producto.
Master Business Administration.
Diplomado en Docencia Universitaria
Auditor lder Sistemas de Gestin de Calidad.
Consultor en gestin integral.
Docente Programas Presenciales, Blended y 100% on Line.
Ms de 15 aos de Experiencia laboral en distintas Industrias. Industria Actual de
desempeo: Educacin en Gestin Directiva.
2
Contenidos
UNIDAD I: Gestin Empresarial: Estructura Sistmica de la Empresa.
UNIDAD II: Estructura Tributaria y Jurdica de una empresa.
UNIDAD III: Gestin Financiera: Estados Financieros y Riesgo Inherente.
UNIDAD IV: Gestin Contable: Sistemas de Informacin Contable
UNIDAD V:Gestin y Control de Costos: Estructura y Tipos.
3
Sistema de Evaluacin
Prueba 1: 25% P1 P2
Prueba 2: 25% 12/09/2017 10:30 -12:20 14/11/2017 10:30 -12:20
Otras Evaluaciones: 20%
Examen: 30% 27/11/2017 15:30 a 18:20
4
Fuentes de Informacin
1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN
HITT/IRELAND/HOSKISSON, CENGAGE LEARNING EDITORES
2. VENTAJA COMPETITIVA, 10 EDICIN, MICHAEL PORTER, CECSA
5
Fuentes de Informacin
3. CONTABILIDAD LA BASE PARA DECISIONES GERENCIALES
MEIGS Y MEUGS BETTNER WHITTINGTON, EDITORIAL MC GRAW
HILL.
4. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, 11 EDICIN,
FRED DAVIS PEARSON PRENTICE-HALL
5. - ECONOMIA Y NEGOCIO DEL MERCURIO DIARIO FINANCIERO

DIARIO ESTRATEGIA SUPER INTENDENCIA DE VALORES Y
SEGUROS BOLSA DE COMERCIO DE SANTIAGO BANCO CENTRAL
Y SUS PUBLICACIONES SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.
6
Unidad I
Gestin Empresarial
Estructura Sistmica de la Empresa.
7
Estructura Sistmica de la Empresa
Estratgica
Tctica
Operacional
8
Estrategia
Una estrategia es el patrn o plan que integra las
principales metas y objetivos de una organizacin.
Establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar.
Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a
poner orden y asignar , con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original.
As como anticipar los posibles cambios en el entorno
y las acciones imprevistas de los competidores
inteligentes.
9
Qu son las Decisiones Estratgicas?
Responden al grado de irreversibilidad de las decisiones
empresariales.
Estas decisiones son las que autnticamente moldean las
verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a
delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de
operar.
A su vez, tales decisiones son las que determinan los
recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas, y a
las principales partidas a la que esos recursos debern
asignarse.
10
Qu son las Decisiones Estratgicas?
La afectividad de la empresa es igualmente determinada
por la decisiones estratgicas, es decir, si sus esfuerzos
estn o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos
potenciales, sin importar si las tareas individuales son
desempeadas con eficiencia.
La eficiencia y la generacin de valor, as como las
innumerables decisiones que se requieren para mantener
la vida diaria y los servicios de la empresa recaern en el
rea operativa.
11
Desarrollo de Objetivos
Objetivos:
CP,MP y LP
Objetivos
Financieros:
Desarrollo Estratgico CP,MP y LP Objetivos
Contables:
CP,LP y LP
Desarrollo Tctico Objetivos de

Control de Costos:
CP,MP y LP
Desarrollo operacional
12
Modelo Estratgico
Definicin de
Negocios
Presente
de la
Anlisis Interno
Empresa
Anlisis Externo
Anlisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Empresa Visin-Misin-
Filosofa
Organizacin
Control de la BSC
empresa
13
Definicin de Negocios
Elementos que definen el negocio:
Qu ofrezco?: Se trata de determinar la oferta de la empresa,
no como productos o servicios, sino como necesidades que se
satisfacen.
A quin se lo ofrezco?: Busca identificar el segmento de
clientes al que se orientar la oferta seleccionada.
Cmo compito?: Cul(es) es (son) el (los) atributo(s) que
hace(n) que el segmento de clientes al cual me oriento,
prefiera mi oferta y no la de otro competidor.
14
Definicin de Negocios
Elementos que definen el negocio:
OFERTA
Qu define a
un negocio?
SEGMENTO DE
FORMA DE COMPETIR
CLIENTES
(Atributos valorados
por el cliente)
15
Oferta
Concentracin en un Especializacin Especializacin de

nico segmento Selectiva Producto
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1
P2
P3
Especializacin de Especializacin en Cobertura Total del

mercado clientes Mercado
M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
P1
P2
P3
P=PRODUCTO, M=MERCADO
16
Atributos Valorados por el Cliente
Un atributo es una caracterstica tangible o intangible

asociada al producto o servicio adquirido, a las
condiciones en las cuales se realiza la transaccin y/o
posterior consumo.
Estos atributos hacen que el cliente prefiera la oferta de
un competidor por sobre otro, que genera una ventaja
competitiva.
Por ejemplo: Precio, garanta, calidad, tamao.
17
Diferenciacin y Posicionamiento:
Diferenciacin es el acto de disear un conjunto de

caractersticas significativas para distinguir lo que ofrece una
compaa de lo que ofrece la competencia.
Posicionamiento es disear la oferta de la empresa de tal
manera que ocupe un lugar claro y apreciado en la menta del
consumidor respecto a su competencia relevante.
18
Elementos de la diferenciacin:
Diferenciacin por Satisfactor: Atributos, desempeo,
conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad,
diseo.
Diferenciacin por Servicios: Facilidad de orden,
entrega, instalacin, entrenamiento, informacin,
reparacin, miscelneos.
Diferenciacin por Personal: Competencia, cortesa,
credibilidad, confiabilidad, habilidad para responder,
comunicacin.
Diferenciacin por Imagen: Identidad, smbolos, medio,
atmsfera, eventos.
19
Tipos de Diferenciacin:
Diferencias Perceptibles: Las que el consumidor puede
captar fcilmente mediante la utilizacin de sus
sentidos.
Diferencias Ocultas: Aquellas que no son tan obvias para
el consumidor, pero existen objetivamente.
Diferencias Provocadas: Aquellas creadas
intencionalmente par el producto y aprovechadas
intensamente a travs de la publicidad.
20
Posicionamiento:
El objetivo es lograr un manejo eficiente de una marca

en un segmento de consumidores.
El posicionamiento se obtiene por caractersticas:
Fsicas
Perceptuales(ventajas)
La dimensin de la percepcin puede ser por:
Atributos fsicos simples
Atributos fsicos complejos
Atributos abstractos
21
Posicionamiento:
Si no se elige un Posicionamiento:
Lo harn los propios consumidores.
Lo har la competencia.
Se producir confusin entre los clientes.
No se estar ayudando al consumidor.
22
Gestin y Medicin del Posicionamiento:
La gestin del posicionamiento es la base de la definicin de un
plan estratgico.
Gestionar el posicionamiento implica identificar que
posicionamiento tenemos y a cual queremos llegar.
Se refiere a las decisiones y actividades orientadas a crear y
mantener en la mente de los consumidores un determinado
concepto de marca, en relacin con marcas competitivas.
Se refiere alas percepciones que tienen los consumidores sobre
los atributos de la marca en relacin a marcas competitivas.
Para gestionar adecuadamente el posicionamiento es necesario
medirlo e identificar los atributos que lo influyen.
Sin embargo, el posicionamiento es un concepto que slo est en
la mente del consumidor, por lo tanto, no es algo tangible.
23
Anlisis que afectan a un Negocio
Anlisis
Externo
Definicin
de
Negocios
Anlisis de Anlisis
Tendencias Interno
24
Anlisis Externo
Anlisis del Macroentorno
Aspectos Econmicos: Tasa de inters, inflacin, tipo de
cambio, polticas comerciales, acuerdos de libre comercio,
organismos regulatorios.
Aspectos Polticos y Legales: Estabilidad general del
entorno, legislacin laboral, comercial, civil y tributaria,
que impactan o pueden impactar en el desarrollo y el clima
de negocios.
Aspectos Ambientales: Incidencia en el medio ambiente,
beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato
y la biosfera.
25
Anlisis Externo
Aspectos Sociales: Evolucin demogrfica,
distribucin de la renta, movilidad social,
cambios en el estilo de vida, actitud consumista,
nivel educativo, patrones culturales.
Aspectos Tecnolgicos: Gasto pblico en
investigacin y desarrollo, preocupacin
gubernamental y de industria por tecnologa,
madurez de las tecnologas convencionales,
desarrollo de nuevos productos y todos aquellos
conocimientos que modifiquen la forma de
operar de la empresa en forma directa o
indirecta.
26
Anlisis Externo
Anlisis del Macroentorno: ejemplos aplicados.
Aspectos econmicos: Cmo ha afectado la crisis
financieras en los mercados consolidados a nuestra
economa? Cunto influye en nuestra economa
regional el precio del cobre o el tipo de cambio?.
Aspectos Polticos y Legales: efecto del riesgo de
aplicacin de ley del post natal y las leyes de
proteccin del consumidor.
Aspectos ambientales: Caso de vecinos que se oponen
a la construccin de Ralco de Hidroaisn, las normas
fitosanitarias en agricultura, de las grasas trans.
27
Anlisis Externo
Anlisis del Macroentorno: ejemplos aplicados.
Aspectos Sociales: quines deciden la compra hoy en los
hogares?, Movimientos estudiantiles.
Aspectos Tecnolgicos: Ha pensado usted en que cosas
concretas pasarn en los prximos 5 aos con la
convergencia hacia la sociedad de la informacin? Cmo
afectar lo anterior al comercio local?
28
Anlisis Externo
Anlisis del Macroentorno: Matriz PESTA
Tendencias Relevancia Repercusiones
Variables N Presente Futura Implicancias Alta Media Baja Oportunidad Amenaza
Polticas
Econmicas
Sociales
Tecnlogicas
Ambientales
Un adecuado Anlisis del Macroentorno, permitir

conocer las Oportunidades y Amenazas para la
empresa en una industria, y as estar ms preparada
29
para las decisiones a futuro.
Anlisis Externo
Anlisis del Microentorno Modelo de las 5 fuerzas
Competitivas.
Mide el atractivo de un sector Nuevos Participantes
industrial. Amenaza de Nuevos
Participantes
Poder de negociacin de Competidores Poder de negociacin de
Proveedores Actuales Compradores
Proveedores Compradores
Rivalidad de
competidores Actuales
Segn Porter , estas 5
fuerzas determinan las
Amenaza de Sustitucin
consecuencias de
rentabilidad a largo plazo
de un mercado o algn Sustitutos
segmento de l.
30
Anlisis Externo
Competitivas.
Barreras de entrada:
Economas de Escala
Requerimientos de capital Nuevos Participantes
Acceso canales de distribucin Amenaza de Nuevos
Curva de la experiencia Participantes
Identificacin con la marca
Poder de negociacin de Competidores Poder de negociacin de
Proveedores Actuales Compradores
Proveedores Compradores
Barreras de salida: Rivalidad de

Especializacin de activos competidores Actuales
Costo de salida por una vez
Interrelaciones estratgicas con Amenaza de Sustitucin
otros negocios
Barreras emocionales
Sustitutos
Restricciones gubernamentales
y sociales
31
Anlisis Externo
Competitivas.
Estable Riesgosa
BARRERAS DE ENTRADA
Altas Rentabilidad Media Alta Rentabilidad
Estable Riesgosa
Bajas Rentabilidad Baja Rentabilidad Baja
Bajas Altas
BARRERAS DE SALIDA
Las bajas barreras de salida acarrean estabilidad.
Las elevadas barreras de entrada vienen
acompaadas por elevada rentabilidad.
32
Anlisis Externo
Anlisis de la amenaza de Integracin Vertical
Empresa Importadora Vendedor Consumidor

Exportadora Distribuidor
Mrgenes: 35% 20% 45%
Los mayores o menores mrgenes que obtienen cada

eslabn pueden generar presiones para que exista
integracin hacia adelante o hacia atrs de las
empresas que conforman la cadena.
33
Anlisis Externo
Grupos Estratgicos
Son grupos de empresas que siguen una estrategia
similar o comn: segn especializacin,
identificacin de marca, calidad del producto,
seleccin de canales, integracin vertical, poltica
de precios.
Se ubican en un mismo grupo a todas las empresas
con caractersticas compatibles y que persigan una
estrategia competitiva similar.
Podemos aplicar el modelo de las fuerzas para
reconocer los diferentes grados de atractivo dentro
de los grupos estratgicos.
34
Anlisis Externo
Grupos Estratgicos
Empresa 1 Nivel
IDENTIFICACIN DE MARCA
Exportadora
2 Nivel
3 Nivel
LIDER SEGUIDOR
El tamao del rea es proporcional a
LIDERAZGO DE PRODUCTOS
la participacin de mercado
35
Anlisis Externo
Grupos Estratgicos
La empresa tendr mayores ganancias si est
localizada dentro de un grupo estratgico que tenga
la mejor combinacin de: altas barreras de
movilidad, proteccin de rivalidad entre grupos y de
productos sustitutos, fuerte poder de negociacin
con industrias adyacentes.
Mientras las barreras de entrada protegen a la
industria como un todo, las barreras a la movilidad
protegen a los grupos estratgicos.
36
Anlisis
Externo
Definicin
de
Negocios
Anlisis de Anlisis
Tendencias Interno
37
Anlisis Interno
La importancia del Anlisis Interno
Es una herramienta de evaluacin organizacional, cuyo
principal objetivo es diagnosticar la situacin interna de
la empresa:
A travs de examinar las principales
actividades, procesos, reas, recursos y
operaciones de la empresa.
Se busca determinar cmo se encuentra
preparada desde el punto de vista de sus
operaciones y procesos internos, para
apoyar la posicin futura por la que
finalmente se opte.
38
Anlisis Interno
La importancia del Anlisis Interno
Identifica posibles ventajas competitivas sobre las cuales
construir la manera de competir en el futuro:
Se trata, en definitiva, de poder seleccionar
aspectos internos claves para competir, y
aspectos internos que actualmente se
consideran dbiles y que podran poner en
riesgo la posicin futura de la empresa.
39
Anlisis Interno
Teora de los Recursos
Asume que las organizaciones pueden
pensarse como paquetes de recursos
productivos y que por lo tanto, diferentes
compaas poseen diferentes paquetes.
Asume que algunos de estos recursos son

muy costosos de imitar.
40
Anlisis Interno
Teora de los Recursos: Categora de los Recursos
Capital Hardware
Acciones Software
Bonos Equipo de manufactura
Ganancias Ubicacin Geogrfica
Capital
Capital Fsico
Financiero
Capital Capital
Humano Organizacional
Capacitacin Estructura Organizacional

Relaciones Sistemas de planeacin
Experiencia Sistemas de Control
Conocimiento Cultura
41
Reputacin
Anlisis Interno
Teora de los Recursos: Modelo del Enfoque de Recursos
Estrategia
4. Seleccionar una estrategia que explote de la mejor
manera los recursos y capacidades de acuerdo a las
oportunidades del mercado.
5.Identificar
3. Evaluar el potencial de los recursos y capacidades en el gap de
Ventaja
trminos de su potencial para una ventaja competitiva recursos que
Competitiva
sostenible. necesita
invertir en
2. Identificar las capacidades de la Organizacin. Qu es
aumentar o
lo que la empresa puede hacer de manera ms efectiva
mejorar los
que sus rivales? Identificar los recursos que conforman las
recursos
capacidades y la complejidad de las capacidades. Capacidades base de la
empresa
1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa.
Identificar fortalezas y Debilidades relativa a los
competidores. Identificar oportunidades para la mejor
utilizacin de los recursos
42
Recursos
Anlisis Interno
Teora de los Recursos: Auditora de Recursos
Recursos Fsicos: Antigedad, condicin,
capacidad, ubicacin.
Recursos Humanos: Nmero y tipo de
habilidades dentro de la organizacin.
Recursos Financieros: Fuentes y uso de
recursos financieros, capital, control de
crdito y dbito, relacin monetaria con
proveedores.
Intangibles: Servicios profesionales, marca,
contactos, imagen.
43
Anlisis Interno
Teora de los recursos: Modelo VRIO. Los recursos y las
capacidades llevan a la ventaja competitiva cuando son:
Valiosos: Permite a la empresa explotar oportunidades
o neutralizar amenazas del entorno externo.
Raros: Si es posedo por pocos de los competidores
actuales o futuros.
Costosos de imitar: Cuando otras firmas no pueden
obtenerlos o bien es muy costoso obtenerlos.
Organizacin: La empresa debe estar muy bien
organizada para obtener todos los beneficios de los
recursos y las capacidades que le permitan realizar su
ventaja competitiva.
44
Anlisis Interno
Teora de los recursos: Modelo VRIO.
Valor
Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa le permiten
explotar oportunidades o neutralizar amenazas del entorno externo.
Es posible evaluar el valor de los recursos a partir de examinar el impacto
que tienen estos recursos en los rendimientos y costos de las empresas.
Rareza
Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa son posedos por
pocos de los competidores actuales o futuros: se debe diferenciar entre
un recurso escaso controlado por varias empresas y al mismo tiempo
permite entender las fortalezas y oportunidades internas de la compaa.
45
Anlisis Interno
Teora de los recursos: Modelo VRIO.
Imitabilidad
Responde a la pregunta de si los recursos de la empresa son fciles de
obtener o bien es muy costoso obtenerlos. Se debe considerar las
innovaciones, costos de desarrollo del producto, las formas de
sustitucin.
Organizacin
Responde a la pregunta de si la estructura de la empresa est tan bien
organizada que le permita explotar todos los beneficios de los recursos y
las capacidades para realizar su ventaja competitiva. S debe considerar:
Flujo de informacin, Diseo organizacional, sistemas de control,
polticas de compensacin, entre otras.
46
Anlisis Interno
Cadena de Valor
Se utiliza para encontrar , crear y sostener la
ventaja competitiva de una empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos
del negocio con el propsito de organizar y enfocar
los programas de mejoramiento.
Los procesos que forman parte de la cadena de
valor impactan directamente en los productos y/o
servicios que el cliente recibe.
Los procesos que forman parte de los procesos de
apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
47
Anlisis Interno
Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Administracin de Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnologa
Abastecimiento
Logstica Operaciones Logstica Marketing y Servicios

Interna Externa Ventas
48
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Las actividades Primarias estn
involucradas en la creacin fsica del producto y
su venta y transferencia al usuario, hasta la
asistencia de post venta.
49
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Actividades Primarias
Logstica Interna: Tambin conocida como
logstica de entrada, que corresponde a
actividades relacionadas con la recepcin,
almacenamiento y distribucin de insumos del
producto (manejo de materiales, control de
inventarios, devolucin a los proveedores).
Operaciones: Actividades relacionadas con la
transformacin de insumos en la forma final
del producto (maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento de equipo).
50
Anlisis Interno
Logstica Externa: Tambin conocida como
logstica de salida, que corresponde a actividades
relacionadas con la recoleccin, el
almacenamiento y la distribucin fsica del
producto final al cliente, por ejemplo el
almacenaje de productos terminados, el manejo
de materiales y el procesamiento de pedidos.
Marketing y Ventas: Actividades relacionadas con
proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo (publicidad, fuerza de ventas,
seleccin del canal). 51
Anlisis Interno
Servicio: Actividades relacionadas con la
prestacin de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como
instalacin, reparacin y mantenimiento.
52
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Las actividades de Apoyo
ayudan a las actividades primarias proveyendo
insumos, tecnologa, recursos humanos y otras
funciones.
53
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Actividades de apoyo
Abastecimiento: Actividades realizadas con
miras a comprar los insumos necesarios para
fabricar los productos, as como los activos
fijos( maquinaria, equipamientos).
Desarrollo de Tecnologa: Cada actividad de
valor representa tecnologa, sea conocimientos
( Know how), procedimientos, o la tecnologa
dentro del proceso.
54
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Actividades de apoyo
Administracin de Recursos Humanos: Actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo de todos los tipos de
personal.
Infraestructura de la Empresa: Actividades de apoyo
necesarias para toda la cadena de valor, como la
direccin general de la organizacin, la planeacin, las
finanzas, la contabilidad, el apoyo legal y las
relaciones con el gobierno. Por medio de la
infraestructura, la organizacin trata de identificar de
forma eficaz y consistente las oportunidades y las
amenazas externas, los recursos y las capacidades, as
como brindar apoyo a las competencias esenciales. 55
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Ejemplo de interaccin entre
actividades primarias y de apoyo
Logstica de Operaciones Logstica de Marketing y Servicio y
entrada Salida Ventas Postventa
Abastecimiento Control de Alquiler de Leasing de Servicio de Suministro

calidad de equipos de vehculos de comidas y de
materias produccin reparto viticos repuestos
primas
Desarrollo de Inspeccin I&D, layout Rutina de Sistemas de Manuales
Tecnologa lgica de de planta entrega de medicin en de servicio
materias productos POS tcnico
primas
Administracin Capacitacin Incentivos a Reclutamient Sistemas de Reclutamie
de Recursos de la o de compensacin nto de
Humanos Inspectores produccin repartidores fuerza de tcnicos
ventas
56
Anlisis Interno
Cadena de Valor: Sistema de Valor
CADENA DE VALOR DE CADENA DE VALOR DE
PROVEEDORES CLIENTES
CADENA DE VALOR
DE LA ORGANIZACIN
CADENA DE VALOR DE CANALES

57
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Fortalezas
Una fortaleza se trata de un aspecto interno
de la organizacin, que es mejor evaluado en la
empresa que en sus competidores principales
y que a partir de esa evaluacin superior, la
organizacin podr utilizarlo para competir
mejor, perfeccionando as su posicin
competitiva futura.
58
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Fortalezas
No se trata slo de puntos positivos de la
empresa, se deben cumplir 3 condiciones:
Es un elemento interno de la empresa que es
bien evaluado en ella.
Este elemento es mejor evaluado que en los
principales competidores de la empresa. De all
que necesariamente debe haber una
evaluacin comparativa (benchmarking).
La empresa puede utilizarlo para competir
mejor y por tanto, le ayudar en la posicin
futura que desea alcanzar. 59
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Debilidades
Una Debilidad debe entenderse como un
aspecto interno de la organizacin que es
evaluado inferiormente en relacin con sus
competidores principales, y que la empresa
debe mejorar, con el objeto de no perder
posicin competitiva a futuro.
60
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Debilidades
Una debilidad es un aspecto interno negativo que
cumple tres condiciones esenciales:
Es un elemento interno de la empresa
evaluado de forma deficiente.
El elemento anterior es inferiormente evaluado
en relacin con los principales competidores
de la empresa. De all que necesariamente
debe haber una evaluacin comparativa.
La empresa est en riesgo de perder posicin
competitiva en el caso de que no supere la
situacin de inferioridad. 61
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Oportunidades
Variaciones en las condiciones econmicas
Cambios polticos y sociales
Nuevos productos y servicios
Reduccin del nmero de competidores
Crecimiento de la demanda insatisfecha
Aparicin de nuevos mercados
62
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Amenazas
Entrada de nuevos actores
Nuevas tecnologas que conduzcan a la
obsolescencia
Variaciones en la condiciones econmicas
Cambios polticos y sociales
Reduccin de la demanda( ciclo de vida de un
producto)
63
Anlisis Interno
Anlisis FODA: Matriz de Decisiones
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Factores Internos 1. xxxxx 1. xxxxx
2. xxxxx 2. xxxxx
3. Anotar las fortalezas 3. Anotar las debilidades
4. xxxxx 4. xxxxx
Factores Externos
5. xxxxx 5. xxxxx
OPORTUNIDADES(O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. xxxxx Maxi-Maxi: Las ms exitosas, Mini-Maxi: Superar las
2. xxxxx utilizando las fortalezas para debilidades aprovechando las
3. Anotar las oportunidades aprovechar las oportunidades. oportunidades.
4. xxxxx
5. xxxxx
AMENAZAS(A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. xxxxx Maxi-Mini: Usar las fortalezas Mini-Mini: Reducir las
2. xxxxx para enfrentar las amenazas. debilidades y evitar las
3. Anotar las amenazas amenazas. Descartar y/o
4. xxxxx liquidar.
64
5. xxxxx
Anlisis
Externo
Definicin
de
Negocios
Anlisis de Anlisis
Tendencias Interno
65
Anlisis de Tendencias
Entendemos por anlisis de tendencias, aqul que

busca considerar las trayectorias y direcciones que
han seguido las diferentes variables del entorno, de
manera de proyectar hacia donde es esperable que
ellas puedan orientarse.
66
Reconocer las trayectorias y tendencias de los

principales elementos del entorno competitivo,
ayudar a la empresa a definir el escenario
proyectado en su mercado a futuro, con el objeto
de facilitar la seleccin de la posicin futura
deseada.
Una posicin futura estar bien seleccionada si ella
es coherente con los cambios y desafos que se
espera ocurran en su mercado.
67
Existen dos definiciones que generan consecuencias
importantes desde un punto de vista estratgico:
Los factores claves para el negocio.
Las incoherencias Organizacionales percibidas en la
empresa a partir de dichos factores claves.
FACTORES HIGINICOS FACTORES CRTICOS DE

XITO
INCOHERENCIAS
ORGANIZACIONALES
68
Factores Claves del Negocio
FACTORES HIGINICOS FACTORES CRTICOS DE
XITO (FCE)
Son aquellos factores mnimos Como su nombre lo indica, son

requeridos para competir factores fundamentales o crticos (
satisfactoriamente en su mercado. entindase limitantes o
restrictivos), de cuya presencia
depende de manera importante el
En este sentido es que se dice que xito o fracaso del negocio.
son higinicos, entindase bsicos o
mnimos para que el negocio Si el comportamiento de estos
compita. factores no es el satisfactorio, se
compromete gravemente el logro
de los resultados y de los objetivos
Son factores que describen atributos del negocio.
que la oferta de la empresa debe
tener, no como opcin, sino como Los FCE pueden estar constituidos
exigencia para competir de buena por una actividad, un proceso, una
forma. operacin o un rea, o bien un
recurso especfico que posee la
empresa. 69
INCOHERENCIAS
ORGANIZACIONALES
Una incoherencia organizacional est formada por aquellos

elementos que en la actualidad no se perciben como alineados y
coherentes con los desafos futuros proyectados para los distintos
elementos del entorno competitivo del negocio, y que, por tanto,
requieren de ajustes a objeto de preparar a la organizacin y al
negocio para competir mejor en su mercado.
Para identificar las incoherencias organizacionales, es necesario

evaluar desde el punto de vista de la empresa, la calidad de los
factores claves identificados. Se trata de evaluar el grado en que
estos factores son efectivamente logrados en las operaciones
actuales o proyectadas de la empresa. 70
Cambios esperados Factores Claves para
en clientes tener xito
Cambios esperados Evaluacin de los

en competencia factores claves
Cambios esperados Identificacin

en proveedores incoherencias
organizacionales
Consecuencias para Iniciativas

el negocio Internas
EXTERNA INTERNA 71
Conclusiones
Entendemos por anlisis de tendencias, aqul que
busca considerar las trayectorias y direcciones que
han seguido las diferentes variables del entorno, de
manera de proyectar hacia dnde es esperable que
ellas puedan orientarse.
Reconocer las trayectorias y tendencias de los
principales elementos del entorno competitivo,
ayudar a su empresa a definir el escenario
proyectado en su mercado futuro, con el objeto de
facilitar la seleccin de la posicin futura deseada.
Una posicin futura estar bien seleccionada si ella es
coherente con los cambios y desafos que se espera
ocurran en su mercado
72
Modelo Estratgico
Definicin de
Negocios
Presente
de la
Anlisis Interno
Empresa
Anlisis Externo
Anlisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Filosofa
Organizacin
Control de la BSC
empresa
73
Ventaja Competitiva
Estrategias bases para lograr una Ventaja Competitiva:
Estrategia Habilidades y Recursos Requerimientos

Organizacionales
Liderazgo en Costo Capital de inversin Control estricto de

sostenible y acceso a costos
capital Reportes frecuentes y
Habilidades de detallados
ingeniera de procesos. Organizacin
Supervisin intensa estructurada y
Productos diseados responsabilidades
para fcil manufactura definidas
Sistemas de distribucin Incentivos basados en el
de bajo costo cumplimiento de
objetivos
74
Ventaja Competitiva

Organizacionales
Diferenciacin Habilidades de Coordinacin entre

mercadeo funciones como I&D,
Ingeniera de producto nuevos productos y
Creatividad marketing.
Capacidad de Medidas e incentivos
investigacin cualitativos
Reputacin corporativa Atraer personal
en calidad o tecnologa. altamente capacitado,
cientficos y gente
creativa.
75
Ventaja Competitiva

Organizacionales
Enfoque o alta Combinacin de una Combinacin de una

segmentacin estrategia de liderazgo estrategia de liderazgo
en costos y en costos y
diferenciacin con un diferenciacin dirigidas a
enfoque especifico. un enfoque estratgico.
76
Misin
Misin Organizacional
Qu es la misin?
OFERTA
Qu define a
un negocio?
SEGMENTO DE
FORMA DE COMPETIR
CLIENTES
77
Visin
Una Aspiracin en el Largo Plazo
Contener los principales Stakeholders:
Comunidades
Proveedores
Dueos
Competidores
Clientes
Colaboradores
78
Filosofa de la Organizacin
Es una construccin ideada de dentro hacia fuera de la
organizacin, independiente del entorno externo, y est
compuesta por sus principios, valores organizacionales
y por los objetivos de su misin.
Es relevante porque la evolucin de las organizaciones

se gua por la polticas y los procesos que respetan los
principios y los valores que preservan.
79
Modelo Estratgico
Definicin de
Negocios
Presente
de la
Anlisis Interno
Empresa
Anlisis Externo
Anlisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Filosofa
Organizacin
Control de la BSC
empresa
80
Cuadro de Mando Integral (BSC)
Movilizar el cambio
a travs del
liderazgo directivo
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin estratgica Hacer que la
estrategia
se un proceso
Traducir la estrategia a continuo
trminos operativos Vincular presupuesto y
Mapas estratgicos estrategias
Cuadro de mando Sistemas analticos y de
integral informacin
Aprendizaje estratgico
Hacer que
Alinear la organizacin la estrategia sea
con la estrategia un trabajo de todos
Papel de la empresa Conciencia de la estrategia
Sinergias de las unidades de Cuadros de mando personales
negocios Sueldos con incentivos
Sinergias de los servicios
compartidos 81
Mapa Estratgico
82
Mapa Estratgico
Incremento de flujos de
Perspectiva Financiera caja
Incrementar utilidad Reduccin costos fijos

neta
Perspectiva Clientes Reduccin tiempo de

espera de clientes
Mejora postventa clientes
Mejorar relacionamiento con
clientes Mejora call center a
clientes
Reducir el tiempo de
Perspectiva Procesos
embalaje
Internos
Desarrollar procesos
de innovacin
Reduccin de los
Elevar capacidad de
tiempos de reproceso Modernizar cadena de
proceso
suministros
Potenciar habilidades de
liderazgo
Perspectiva
Aprendizaje Crear Competencias Crear un clima para la accin
mediante alineacin y
Crecimiento
potenciacin
Absorber valores
Desarrollar un
programa de talentos
83
Tablero de Control
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Responsable

Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje
e innovacin
84
Modelo Estratgico
Definicin de
Negocios
Presente
de la
Anlisis Interno
Empresa
Anlisis Externo
Anlisis de
Tendencias
Ventaja Competitiva
Futuro de
la
Filosofa
Organizacin
Control de la BSC
empresa
85
Gestin de Empresa
Estratgica
Tctica
Operacional
86
Desarrollo de Objetivos
Objetivos:
CP,MP y LP
Objetivos
Financieros:
Desarrollo Estratgico CP,MP y LP Objetivos
Contables:
CP,LP y LP
Desarrollo Tctico Objetivos de

Control de Costos:
CP,MP y LP
Desarrollo operacional
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA?
87
CMO ESTRUCTURAR LA EMPRESA JURIDICA Y
TRIBUTARIAMENTE PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS?
RESPUESTA: UNIDAD II
88
ING5520 - CONTABILIDAD GRAL. Y DE
COSTOS
FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
89

Unidad 1 Contabilidad General y de Costos

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FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

UNIDAD I: Gestin Empresarial: Estructura Sistmica de la Empresa.

UNIDAD II: Estructura Tributaria y Jurdica de una empresa.

UNIDAD III: Gestin Financiera: Estados Financieros y Riesgo Inherente.

UNIDAD IV: Gestin Contable: Sistemas de Informacin Contable

UNIDAD V:Gestin y Control de Costos: Estructura y Tipos.

Prueba 2: 25% 12/09/2017 10:30 -12:20 14/11/2017 10:30 -12:20

Otras Evaluaciones: 20%

Examen: 30% 27/11/2017 15:30 a 18:20

1. ADMINISTRACIN ESTRATGICA COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN

HITT/IRELAND/HOSKISSON, CENGAGE LEARNING EDITORES

2. VENTAJA COMPETITIVA, 10 EDICIN, MICHAEL PORTER, CECSA

MEIGS Y MEUGS BETTNER WHITTINGTON, EDITORIAL MC GRAW

4. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA, 11 EDICIN,

FRED DAVIS PEARSON PRENTICE-HALL

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Mrgenes: 35% 20% 45%

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