UNIDAD 3: Capacitacin y gestin del conocimiento

PLAN DE CARRERA Y GESTIN DEL TALENTO

 DIFERENTES ENFOQUES DEL PLAN DE CARRERA

ROTACIONES
MOVIMIENTOS

PLAN DE
Cargos CARRERA
Crticos

MANTENIMIENTO
DE CARGOS AOS
CRTICOS

ORGANIZACIONAL V/S PERSONAL

 EL PLAN DE CARRERA LO DISEA CADA TRABAJADOR DE ACUERDO CON SU
PROPIA VISIN, PROYECTNDOSE EN LA ORGANIZACIN CONSIDERANDO TENER
LAS COMPETENCIAS NECESARIAS PARA EL ROL DNDE DESEARA ESTAR.
ESTRATEGIAS PARA ADHERIRSE A UN PLAN DE CARRERA CORPORATIVO
BANCO DE VACANTES
Cada Jefe considera su propio desarrollo y el
desarrollo de sus colaboradores como parte
de su responsabilidad.
Cada Jefe deber sentirse reconocido
porque sus colaboradores tienen proyeccin
dentro de la empresa.
AUTOLIDERAZGO
Entrega a los trabajadores las herramientas
para tomar el liderazgo de su propia
carrera.
Hace posibles los movimientos a nivel
nacional.
Crea ms transparencia y competencia
Desarrolla y retiene talentos para la
empresa
DESARROLLO DE TALENTOS
Fomenta la aspiracin del trabajador
Permite movilidad geogrfica
Valora el equilibrio entre la vida en el
trabajo y la vida privada
Mantiene planes de carrera diseados y
validados
Permite el desarrollo del negocio con la
disponibilidad interna de talentos.
 PROCESO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5 PASO 6

Asesorar al
individuo para
Determinar los conocer la
Identificar Implementar el Hacer seguimiento Evaluar la
mtodos para brecha existente
competencias plan de al progreso del efectividad del
desarrollar de sus
requeridas desarrollo plan de desarrollo desarrollo
competencias competencias
con el nivel
requerido

El Desarrollo de Carrera es un proceso que se

enmarca dentro de un esquema de Gerencia
Integrada del Talento Humano, el cual implica una
relacin de interdependencia con los otros procesos
de Gestin Humana: Gerencia del Desempeo,
Seleccin, Capacitacin y Desarrollo individual.
 ALTO

ESTRATGICOS CRTICOS
SEMILLERO DE
EJECUTIVOS
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

ESTRATGICOS
INTERMEDIO

GESTIN OPERATIVA DESEMPEOS

BAJO
SUPERIORES
RENDIMIENTO
BAJO

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO
 ALTO ESTRATGICOS
Directivos de alto potencial,
CRTICOS
Directivos + estratgicos para la
SEMILLERO DE capacitacin y experiencia empresa. Se caracterizan por su
EJECUTIVOS consolidada. Muestran visin de futuro del negocio, por
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

ESTRATGICOS resultados exitosos en ser referentes de su especialidad

primeros niveles directivos. en el sector y por la toma de
Son los posibles sucesores de decisiones de alto impacto.
posiciones directivas.
INTERMEDIO

GESTIN OPERATIVA DESEMPEOS

SUPERIORES

Contribucin buena a los Alta contribucin a los
BAJO resultados. Desempeo resultados de la empresa pero
RENDIMIENTO similar al 100%, siendo no se destacan por tener un
Directivos que no han buenos administradores y perfil directivo sobresaliente.
desarrollado sus ejecutores. Sus resultados superan el
competencias profesionales, 100% de cumplimiento.
BAJO

ya sea por decisin propia o

por otras circunstancias

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO
 ALTO
ESTRATGICOS
CRTICOS

NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

GESTIN OPERATIVA

DESEMPEOS
INTERMEDIO

SUPERIORES

DESDE EL 1:
INICIATIVA
TOME LA INICIATIVA
TOME LA

BAJO Identifique las competencias de direccin

RENDIMIENTO que usted necesita desarrollar, y con base
Directivos que no han en ellas, fije por iniciativa propia un
desarrollado sus compromiso de desarrollo a corto plazo.
competencias profesionales,
Fije con su jefe inmediato compromisos de
BAJO

ya sea por decisin propia o

por otras circunstancias responsabilidad y resultados que sean un
reto de corto plazo.

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO
 ALTO
ESTRATGICOS
CRTICOS

Si la ruta es 2 5 necesitar mejorar sus

habilidades y competencias de direccin. Para
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

ello, debe buscar posiciones de mayor

responsabilidad y exposicin ante la
organizacin. Si tiene una diferencia en su
educacin, es importante resolverla. Mejore la
visin global y su capacidad de resolucin de
INTERMEDIO

problemas.

DESEMPEOS
SUPERIORES
Si la ruta elegida es 2
SALGA DE LA GESTIN 3 necesitar fijarse
ZONA DE OPERATIVA metas ms exigentes,
BAJO

COMODIDAD las cuales debern ser

superiores al 100%.

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO
 ALTO
ESTRATGICOS Para la ruta 4-5 es necesario
generar resultados exitosos
SEMILLERO DE continuos en el corto plazo, crear
EJECUTIVOS sistemas de relacin adecuado
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

ESTRATGICOS interna y externamente, tener un

profundo conocimiento de la
cadena de valor del negocio y del
sector y vender sus resultados
interna y externamente: cacarear
INTERMEDIO

los huevos

GESTIN
OPERATIVA
LNCESE La ruta 4-2-5 constituye un camino adecuado de desarrollo
profesional para los jvenes de alto potencial. Es aconsejable
conseguir una asignacin a un campo de mayor
responsabilidad, y lograr buenos resultados en el corto plazo.
Esto ltimo lo ubicar en el cuadrante 2, donde necesitar
mejorar sus habilidades y competencias de direccin. Debe
buscar posiciones de mayor responsabilidad y exposicin ante
BAJO

la organizacin, resolver diferencias en su educacin y mejorar

la visin global y su capacidad de resolucin de problemas.

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO

 SUPERA
ESTRATGICOS
CRTICOS

5 6: Es necesario volverse referente externo e

incluso internacional. Para ello es necesario
NIVEL DE COMPETENCIAS DE DIRECCIN

ampliar la red formal e informal de trabajo,

contactos y conocimiento, con el fin de favorecer
los resultados de la compaa en diferentes
mbitos; alcanzar los objetivos estratgicos del
negocio, mejorando el posicionamiento de la
PRXIMO

empresa en el sector; potenciar y afianzar las

CONSOLDESE relaciones con personas claves, para la
consecucin de resultados de alto impacto para el
negocio.
ALEJADO

BAJO BUENO EXCELENTE

DESEMPEO Y APORTE AL NEGOCIO
Planes de sucesin

La palabra sucesin significa, entre otras cosas, la entrada o continuacin de

una persona en lugar de otra. En pocas palabras:

La continuacin ordenada y
planificada de un a persona en Con iguales o superiores
lugar de otra
caractersticas
 Se convierte de
manera inmediata
en el futuro sucesor.

Existencia en
alguna gerencia o
rea prxima

Comparacin con los

mapas de las
vacantes disponibles
Mapas de
competencias
desarrolladas o
potenciales del
individuo

Los planes de
sucesin comienzan
 LAS EMPRESAS QUE UTILIZAN VERDADEROS PLANES DE SUCESION NO ESTN EN
LA BSQUEDA DE COINCIDENCIAS ENTRE: CARGOS O NIVELES DE CAPACITACIN.

Su orientacin est dirigida primordialmente al talento desarrollado y la manera

que ste ha sido distribuido en el mapa de competencias.
Capital Intelectual

Valor
Activos de las empresas: contable

Capital
$ Financiero o econmico intelectual
Tecnologa
Recursos Humanos

Valor de Mercado

Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada,

tecnologa organizacional, relaciones con el exterior y destrezas profesionales que
dan a una organizacin una ventaja competitiva en el mercado.
Estructura Capital Intelectual

Capital Relacional:
Es el valor que tiene para la empresa el
conjunto de relaciones que mantiene con el mercado.

Capital Estructural:
Es el conocimiento que la empresa
logra explicitar, sistematizar e
internalizar. Es propiedad de la
empresa.

Capital Humano:
Es el conocimiento tanto explcito como tcito til para la empresa, que
poseen las personas.
Gestin del conocimiento

Capital
Explicito / humano Ventaja
Tcito Capital Capital
Conocimiento
Individual / intelectual Estructural competitiva
organizacional Capital sostenible
Relacional
Gestin del conocimiento

Dimensin Barreras

Culturales Disposicin a compartir el

conocimiento.

Organizacionales Esquemas de relacin y

comunicacin.

Metodolgicas Identificacin y Formalizacin

del Conocimiento

Tecnolgicas Infraestructuras TI de soporte

 Administracin del Desempeo Grupal
Comienzo
Medicin Objetivos

Indicadores Desempeo
Metas Grupales
Retroalimentacin Competencias

Medicin

Capacitacin
Indicadores
de Gestin Revisin

Revisin

Retroalimentacin
Seguimiento
Asesora Reconocimiento
Medicin Motivacin
La gestin del conocimiento como sistema de comprensin que permiten la
articulacin entre el dato y el aprendizaje

Informacin Conocimiento Aprendizaje

Contexto Cambio en modos de pensar,

Dato emprico
sentir y actuar de los
Interpretacin
Dato codificado individuos y organizaciones
Explicacin
Dato organizado
Proyeccin
Formulacin de polticas Ejecucin de las polticas

Diseo Prctica de
Visin Intervencin y
resultados
Poltica Estrategia Metodologa Tcnica

Definiciones de Definiciones
largo, mediano y operativas que se Criterios y pautas
traducen en planes, de accin para el Formas
corto plazo que particulares de
sealan objetivos y programas y logro de los
proyectos objetivos accin
metas

La gestin del conocimiento es un sistema de articulacin entre el diseo y la prctica de

intervencin y resultados
La gestin de conocimiento es un sistema de conocimiento y
aprendizaje que permite el trnsito de una organizacin cerrada a
una abierta al conocimiento y al aprendizaje

Organizacin Cerrada Organizacin Abierta

Sistema de
Sistema de aprendizaje en
gestin vertical. comunidad.

Sistema poco Sistema comunicado

comunicados con con sistemas
otros. similares

Sistemas Sistema en dilogo

aislados con sistemas
diferentes