Introduccin a la Gestin de Operaciones

INTRODUCCIN
Los aos ochenta fueron muy desafiantes para el gerente de operaciones que cualquier otra poca a partir de la Revolucin Industrial, de ah
hasta hoy el panorama ha cambiado a pasos agigantados y las prximas dcadas lo ser an ms, debido a que la competencia internacional aumenta,
y el gerente de operaciones necesita ofrecer cada vez en mayor medida y los ciclos de vida son ms cortos.
El trmino gerencia de la produccin se cre primero, con el surgimiento de la industria manufacturera y el nfasis en la labor de la
gerencia de produccin de ese sector.
El crecimiento de las industrias de servicios en los pases desarrollados trajo consigo el trmino gestin de las operaciones como un ttulo
general ms apropiado. Nosotros a lo largo de este texto lo llamaremos Gestin de la Produccin y las Operaciones.
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, absorbe la parte ms importante de los costos y las inversiones, es la encargada de
aproximadamente 80% de todos los costos que incurre una empresa. Estos comprenden gran parte de todos los costos directos (empleados y
materiales) y una parte de los costos indirectos que se encuentran dentro de su rea.
La Gestin de la Produccin y las Operaciones, es el arma secreta de las empresas por la capacidad para elaborar los productos de forma
eficiente, fiable y precisa.
1 Introduccin a la Gestin de Operaciones. Operaciones y productividad
Nuevas realidades del mercado
Zacaras (2011) seala en su libro que la estrategia basada en la filosofa de que lo ms grande es mejor funciono muy bien en los aos
siguientes a la segunda guerra mundial. En ese periodo la demanda de bienes y servicios por parte de los consumidores fue tan grande que las
empresas lucharon solo por mantenerla. En la actualidad los clientes son ms exigentes y la competencia es ms compleja.
Observe las siguientes tendencias (Zacaras 2011).
Rpidos avances en la tecnologa, en las ciencias fsicas y biolgicas suministran nuevos materiales, nuevos productos y un nuevo
mercado de necesidades. Gran parte de los avances cientficos estn ocurriendo en estos ltimos aos.
La introduccin masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos. Productos de alta tecnologa tienen solo
varios meses de vida.
La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas en los costos de transporte y comunicacin. Se puede observar que las
industrias sufren una competencia proveniente de empresas extranjeras.
La competencia global se intensifica a medida que los pases suprimen el proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.
Los mercados no estn expandindose, sino fragmentndose, la competencia es intensa. Los clientes insatisfechos cambian de producto.
La preocupacin internacional por el ambiente va en aumento y se refleja en legislaciones ms severas.
TABLA N 1: EL MUNDO HA CAMBIADO
ERA ANTIGUA ERA MODERNA
Negocio pequeo Gran negocio
Gestin del dlar Gestin al centavo
Deteccin de lo importante Pendiente de los detalles
Objetivo: crecer Objetivo: rentabilidad y calidad
El nombre La marca
Voluntad y sencillez Preparacin
Un dueo Una empresa
Un hombre Un equipo
Proteccin del gobierno Libre mercado
Fuente: Zacaras (2011)

Cambios en la Operaciones
Han aumentado las presiones de costos: Outsourcing
Se est comprimiendo el tiempo: Ciclo del producto ms corto
Los mercados son ms segmentados: Diferenciacin de necesidades
Ha crecido la importancia del conocimiento
Ha crecido la importancia de los activos humanos
Se ha ampliado el alcance geogrfico
Se han reformado las barreras de la industria
Ha cambio el rol de los proveedores

Los procesos y las operaciones

La razn por la que se analizan los procesos, es que ofrecen una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. Es
as que Un proceso implica el uso de los recursos de una organizacin, para obtener algo de valor. As, ningn producto puede fabricarse y ningn
servicio puede suministrarse sin un proceso, y ningn proceso puede existir sin un producto o servicio (Krajewski y Ritzman. (2008)), por lo que
podemos concluir que una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos.
Figura N 01: Los procesos y las operaciones
Fuente: Zacaras (2011)
Operaciones y Administracin de Operaciones (Zacaras 2011)
OPERACIONES.- Se refiere a la produccin de bienes y servicios, el
establecimiento de actividades de valor agregado que transforman insumos en productos.
Los productos de una empresa son la combinacin de varios tipos de insumos;
materiales, trabajo, energa, informacin y tecnologa. Cuando una empresa combina
herramientas, mquinas, tcnicas y capacidad humana, agrega valor a los insumos al
transformarlos en productos que se venden a los clientes de la empresa. La administracin
de operaciones se refiere a la administracin de los procesos de transformacin.
 ADMINISTRACION DE OPERACIONES.- Se relaciona con la produccin de bienes y servicios, junto con otras reas funcionales
(marketing, finanzas, I&D&i, personal), tambin tiene que ver con la administracin de recursos (insumos) y la distribucin de bienes y servicios
terminados para los clientes (productos).
El trmino operaciones es ms amplio que el de produccin, puesto que se refiere a todas las actividades de la cadena de valor agregado
(ver el siguiente cuadro). Las responsabilidades especficas de las operaciones pueden variar de una empresa a otra, dependiendo de la naturaleza del
proceso de transformacin y la estructura organizacional seleccionada por la empresa.
El proceso de transformacin puede ser tan sencillo como cortarse el cabello o tan prolongado y complicado como la fabricacin de
automviles. La produccin de automviles involucra a millares de personas en varias industrias que elaboran cientos de productos intermedios, los
cules se convierten en insumos para el proceso final de ensamble.
Los productos del proceso de transformacin van desde bienes puros hasta servicios puros.
Un bien puro es un producto tangible que se puede almacenar, transportar y comprar para usar con posterioridad; mientras que un servicio
puro es un producto intangible que no puede almacenarse puesto que debe consumirse tan pronto se elabora.
Una conferencia en una universidad es un servicio puro, en tanto que la hoja de papel y el lpiz con que el estudiante toma notas son bienes
puros. En realidad, la mayor parte de los productos no son bienes o servicios puros, sino una combinacin de ambos.
Tmese el caso de un fabricante de televisores. El televisor constituye slo una parte del producto que vende el fabricante. La garanta, el
apoyo de posventa y las opciones de financiamiento forman parte del producto.
Son actividades que transforman recursos en bienes y servicios, estas actividades tienen lugar en todas las organizaciones. A nivel
estratgico el objetivo de la Gestin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Tabla 2: Caractersticas de los productos y servicios Fuente: Fuente: Zacaras (2011)
Grfico 2: Sistema de Operaciones Lopesa Industrial Fuente: Zacaras (2011)

Tabla 3: Sistemas diversos

Fuente: Zacaras (2011)
Desarrollo histrico de la Gestin de
Operaciones
Zacaras (2011) precisa que
indudablemente la Administracin de Operaciones
es reconocida como un factor importante en el
sistema econmico de los pases, en los ltimos 200
aos. Asimismo se ha identificado con diversos
nombres; administracin industrial, administracin
de la produccin, administracin de operaciones,
gestin de la produccin y las operaciones; todos
ellos describen lo mismo, solo que existe un orden
de acuerdo a la evolucin de esta disciplina.
La Administracin Industrial, se inici
con Adam Smith aproximadamente hasta 1930,
donde prevaleci el enfoque tradicional. Luego se
dio paso a la Administracin de la Produccin que
es conocida desde los treinta hasta los setenta,
donde se aplicaron tcnicas para la eficiencia
econmica. Esta Sociedad Industrial tuvo como caractersticas; el desarrollo de habilidades y destrezas por lo que hubo la necesidad de formar mano
de obra y esta formacin fue igual a entrenamiento, y las economas eran cerradas y el crecimiento industrial estuvo en su apogeo.
De los ochenta para adelante la denominacin fue Administracin de Operaciones, por los cambios ocurridos en el sector industrial y de
servicios. Esta poca estuvo marcada por la Sociedad de la Informacin, cuyas principales caractersticas fueron la diversificacin sectorial, la
creacin de nuevos servicios donde la persona pensaba y aprenda la formacin era igual a transferencia de informaciones y ms que habilidades y
destrezas, se necesitaban conocimientos; se increment el impacto tecnolgico en la industria y la velocidad externa fue mayor a la reaccin interna,
la falta de informacin ya no era una excusa, y la rapidez en los cambios conduce al atraso de programas informticos
Con la Globalizacin y la Sociedad del Conocimiento, nace la gestin de la produccin y las operaciones como un aspecto estratgico
crucial en las industrias, aparecen nuevas modalidades de formacin y esta es igual al desarrollo de competencias del conocimiento que ahora es
factor de competitividad, la persona aprende a transferir y a desaprender, aparecen nuevos mecanismos de acercamiento al entorno y se acrecienta la
movilizacin de conocimientos, habilidades, valores, conductas y responsabilidad social empresarial.
Tabla 4: Evolucin de la Gestin de Operaciones
AO INNOVADORES PRINCIPAL CONTRIBUCIN
1764 James Watt Primera mquina de vapor
1776 Adam Smith Divisin del trabajo
1800 Eli Whitney Estandarizacin de partes. Contabilidad de costos.
1832 Charles Babbage Asignacin de puestos por habilidades.
1900 Frederick W. Taylor Administracin cientfica, estudio de tiempos.
1911 Frank y Lilian Gilbreth Psicologa Industrial, estudio de movimientos.
1913 Henry Ford Lnea de montaje mvil.
1916 Henry L. Gantt Diagrama de programacin de actividades.
1917 F. W. Harris Primer modelo de lote econmico en inventarios.
1927 Elton Mayo Estudios de Hawthorne. Relaciones Humanas.
1931 Walter A. Shewart Inferencia estadstica en la calidad del producto
1934 L.H.C. Tippet Muestreo del Trabajo.
1938 Atanasoff Computadoras digitales.
1947 George B. Dantzig Programacin Lineal.
1950 W. Edwards Deming Mejora de la calidad.
1950 a 1969 Thomas, Deemer, Jennings, Morse, Desarrollo de herramientas de la Investigacin de Operaciones;
Kendall, Leontieff, Kantorovich simulacin. Teora de colas, teora de decisiones; PERT-CPM.
1960 Joseph Orlicky Planificacin de Requerimiento de Materiales.
1980 a 1995 Juran, Deming, Tai-ichi Ohno. Tcnicas Japonesas de calidad, JIT, CAD, CAM, automatizacin de
fbricas, robtica, calidad de servicio y productividad.
2000 a la actualidad Alan Turing, Jackson, Ramn y Cajal y Golgi. Inteligencia artificial, redes neuronales.
Funciones de los directores de operaciones
Todos los buenos directivos realizan las funciones bsicas del proceso de direccin. El proceso de direccin consiste en lo siguiente (Zacaras 2011):
Planificar.- Los directores determinan los objetivos de las organizaciones y desarrollan los programas, polticas y procedimientos que
ayudarn a conseguirlos. Los directivos determinan tambin los planes subordinados para cada departamento, grupo e individuo.
Organizar.- Los directivos desarrollan una estructura de individuos, grupos, departamentos y divisiones para ir consiguiendo los objetivos.
Gestionar personal.- Los directivos determinan las necesidades de personal, incluyendo la mejor manera de seleccionar, entrenar, retener y
despedir empleados para ir consiguiendo los objetivos.
Dirigir.- Los directivos dirigen, supervisan y motivan al personal para conseguir los objetivos.
Controlar.- Los directivos desarrollan los estndares y las redes de comunicacin necesarias para asegurarse de que la empresa est
siguiendo los planes adecuados y alcanzando los objetivos planteados.
Los directores de produccin y operaciones aplican este proceso de direccin a las decisiones que toman en la funcin de operaciones. En
una organizacin compleja, los directivos contribuyen al rea de operaciones a travs de las siguientes actividades.
Tabla 5: Actividades de los departamentos de operaciones
DEPARTAMENTO ACTIVIDAD
Investigacin, desarrollo e innovacin (I + D + i) Orientar la investigacin sobre productos, desarrollar productos e innovar constantemente.
Ingeniera de productos Diseo detallado de productos orientado a incrementar la eficiencia productiva.
Ingeniera de procesos Seleccionar o disear y desarrollar herramientas de produccin, equipos y procesos.
Planificacin de instalaciones, construccin Planificar, construir y reparar instalaciones.
Compras Determinar los mejores proveedores en funcin de las especificaciones, plazos de entrega y precios.
Ingeniera industrial Determinar la forma ms eficiente de utilizar las mquinas, el espacio y el personal: Medida del trabajo
Mtodos y procedimientos Dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los procesos en el puesto de trabajo.
Planificacin de la produccin y control de inventarios Planificar el proceso de produccin, gestionar el inventario.
Investigacin de Operaciones (I/O) Aplicar los mtodos, modelos y procedimientos matemticos, sistemas de informacin para la
direccin a la gestin de la produccin.
Gestin de calidad/control Revisar diseos, productos y procesos para asegurar el cumplimiento de objetivos en calidad.
Mantenimiento Centrado en disear sistemas y procedimientos que permitan crear y mantener un sistema fiable.
Fuente: Zacaras (2011)
Las actividades mostradas, implican que los directores de operaciones tomen decisiones. Estas decisiones asignan recursos que afectan a la
eficiencia y a la estrategia de la empresa. Entonces Cmo debe iniciarse el futuro profesional de operaciones? Las actividades mencionadas
anteriormente necesitan de personas experimentadas en operaciones, y para iniciarse en ello se necesitan conocimientos de finanzas, estadstica,
sistemas de informacin y matemticas; y lo que es ms importante
estar dispuesto a los desafos del futuro.
Diferencias entre bienes y servicios. Operaciones en el sector
servicio
Organizarse para crear bienes y servicios
Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones
realizan tres funciones. Estas funciones son necesarias no slo para
producir, sino tambin son necesarias para la supervivencia de toda
organizacin. Las funciones son (Zacaras 2011):
Marketing/Comercial: que genera a la demanda o, por lo menos,
capta pedidos.
Produccin/Operaciones: que crea efectivamente el producto.
Finanzas/Contabilidad: que controla el estado de la organizacin y
gestiona los cobros y pagos.
Tabla 6: Actividades en organizaciones
Fuente: Zacaras (2011)
Grfica 3: reas funcionales en la organizacin

Fuente: Zacaras (2011)

Diferencias entre servicios y bienes (Zacaras 2011)
Tabla 7: Servicios y bienes
Caractersticas de los Servicios Caracterstica de los Bienes
Intangibles: ocupacin de un asiento en una aerolnea. Tangibles: el asiento en s.

Se producen y consumen de manera simultnea: Por lo general, el producto puede mantenerse en inventario
un saln de belleza produce cortes de cabello que (productos para el cuidado de la belleza).
se consumen simultneamente.

nicos: sus inversiones y un cuidado mdico son nicos Se producen productos similares: iPods.

Gran interaccin con el cliente: con frecuencia por lo Participacin limitada del cliente en la produccin.
que el cliente paga (consultora, educacin).

La calidad puede ser difcil de evaluar: Muchos aspectos de la calidad de los productos tangibles
servicios de consultora, de educacin y mdicos. son fciles de evaluar (resistencia de un tornillo).

La reventa es inusual: concierto musical o atencin mdica. A menudo el producto tiene un valor de recuperacin.
Fuente: Heizer J., Render B. (2009)

La productividad
En algunos casos podemos observar, escuchar, leer que la productividad de Ajegroup creci en 3% respecto al ao 2009, la productividad
de Doe Run decreci en 12% durante el primer trimestre 2009 y muchos otros por ejemplo en USA, se dijo que la productividad tiene su mayor
crecimiento en seis aos y explicaron de que el Departamento del Trabajo dijo el jueves que la productividad, la cantidad de bienes y servicios
producidos por hora de trabajo, creci en el tercer trimestre a un ritmo anual del 9,5%, frente al 6,4% pronosticado por los economistas.
Pero estas apreciaciones tienen un sustento tcnico para una persona que hace un seguimiento pormenorizado, pero para el comn de las
personas no se sabe cmo se obtuvo dicha informacin, en este captulo analizaremos el cmo se obtiene dicha informacin y para qu sirve.
Productividad es el perfeccionamiento del proceso de produccin. Perfeccionar la produccin significa conseguir un buen valor de la
relacin entre los recursos empleados y los bienes y servicios creados. La medicin de la productividad es una manera excelente para evaluar el
desarrollo de un pas para ofrecer una mejora del nivel de vida de sus habitantes, as como para medir el desempeo de una empresa. nicamente por
medio de los incrementos en la productividad se puede mejorar el nivel de vida de un pas. Ms an, nicamente a travs de los incrementos en la
productividad pueden la mano de obra, el capital y la administracin recibir pagos adicionales. Si los rendimientos de la mano de obra, capital o
administracin aumentan sin incrementar la productividad, los precios crecen. Por otro lado, la presin hacia la baja en los precios se dar segn se
incremente la productividad, porque se produce ms con los mismos recursos. Por lo que la productividad se define como.
Grfica 4: Relaciones de la productividad
Fuente: Zacaras (2011)
Trminos confundibles (Zacaras 2011)
a. EFICACIA: Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y
lograrlos.Tiene que ver con los fines. Hacer las cosas correctas
b. EFICIENCIA: Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el
producto, procurando minimizar los costos. Hacer correctamente las cosas
c. EFECTIVIDAD: Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el
mejor uso de los recursos para lograrlo. Es el producto de la eficacia y la
eficiencia. Hacer correctamente las cosas correctas.

Grfica 5: Trminos de la productividad Fuente: Zacaras (2011)

Insumo
Llamamos insumo a todo componente tangible o intangible utilizado en la
produccin. Los insumos tangibles o medibles son los llamados recursos y se
pueden medir de la forma siguiente:
Recursos humanos, en horas hombre.
Recursos mecnicos, en horas mquina.
Recursos materiales, kilos, libras, metros, etc.
Recursos fsicos, en tiempo uso, depreciacin.
Recursos econmicos, en unidades monetarias.
 Los insumos intangibles, pueden ser apreciados como causa de las variaciones en la produccin las que pueden originarse en la seguridad
en el trabajo, moral de los trabajadores, simpata del supervisor, armona de grupo, etc. Gran parte estos insumos intangibles se estudian en la
ergonoma, que trata del estudio de los problemas del hombre en su medio de trabajo.
3.4 Tipos de medicin de la productividad
Medicin Parcial (MP):

La productividad de un solo factor (PSF), mide la razn de un producto especfico para un solo insumo. Es necesario manifestar que la
productividad no es esttica, no es una simple proporcin, es una medida dinmica que busca el incremento de esta proporcin en funcin del tiempo.
No es lo mismo conseguir un incremento en la productividad en una semana que obtener ese mismo incremento en un ao (Zacaras 2011).
Muebles Gutirrez, produce sillas, el siguiente cuadro muestra los recursos utilizados para producir sillas en los dos ltimos meses.

La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse cada mes, por ejemplo para la madera:
600 sillas
PSF = -------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera
7200 pies2 de madera
La PSF para la madera aument a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, ste fue el nico factor que aument de marzo a abril.
La productividad de un solo factor asociada a cada insumo puede calcularse cada mes, por ejemplo para la madera:
600 sillas
PSF = --------------------------------- = 0.083 sillas/p2 de madera
7200 pies2 de madera
La PSF para la madera aument a 0,097 sillas por pie cuadrado en Abril, ste fue el nico factor que aument de marzo a abril.
RAZONES DE PSF
Insumo Marzo Abril
Madera 0.083 0.097 sillas por pies2 de madera
Mano de Obra 1.25 1.25 sillas por mano de obra
Equipo 2.50 2.40 sillas por hora de equipo
Sin embargo el efecto neto de la productividad total (PT) es positivo:
600 sillas
PTMarzo = --------------------------------- = 0.067 sillas/S/. de insumos
S/. 9000
700 sillas
PTAbril = ---------------------------------- = 0.079 sillas/S/. de insumos
S/. 8900
Si se usa la mano de obra como base de medida, se tiene la productividad en forma microeconmica:
Producto
Productividad = ---------------------------
Horas Hombre
En forma macroeconmica para medir la productividad de los pases:
Producto Nacional Bruto
Productividad = -------------------------------------
Horas Hombre
El numerador de la frmula contiene, una medida de cantidad llamada eficacia, que mide:
Produccin lograda
Eficacia = ---------------------------------------------
Metas de Produccin
El denominador de la frmula contiene, una medida de calidad llamada eficiencia, que mide:
Recursos Utilizados
Eficiencia = ------------------------------------------
Recursos Programados
Del producto de ambos nace la efectividad, que mide el camino para alcanzar la mxima productividad.
Efectividad = Eficacia x Eficiencia
Para ilustrar las medidas, tenemos los siguientes datos:
Meta de produccin 1500 unidades anuales
Produccin lograda 1350 unidades anuales
Recursos programados 14400 horas hombre
Recursos utilizados 11800 horas hombre
1350
Productividad = --------------- = 0.114
11800
Se interpreta como la obtencin de 0.114 de unidad de producto por cada hora hombre utilizada.
1350
Eficacia = ----------------------- = 0.9
1500
Se interpreta como haber conseguido slo el 90% de la meta fijada. (Logro de los efectos deseados)
11800
Eficiencia = ---------------------- = 0.82
14400
Se interpreta como haber utilizado slo el 82% de los recursos programados, o sea que hubo un desperdicio de 2600 hora ociosas. (Logro
de fines con la menor cantidad de recursos)
Efectividad = 0.90 X 0.82 = 0.738
Se interpreta como; en el momento de medir los resultados, la empresa se encuentra en el 73.80% del camino para alcanzar la mxima
productividad.
Tambin puede interpretarse el resultado como haber resultado efectivos los planes de productividad en el 73.80%.
Desde el punto de vista de los costos, la productividad es la relacin entre el valor de los bienes y el costo de los insumos, la que debe ser
mayor de uno.
Como ejemplo citamos a un restaurante donde se generan servicios alimentarios valuados en S/. 2000 por da, se generan costos totales de
S/. 1500 por da; por lo que su productividad ser de 1.33.
CASO 1 Un pequeo restaurante, en promedio, atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 a.m. a 2 p.m.;
el personal est integrado por 3 empleados. La productividad promedio de la mano de obra del ao anterior fue:

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal.
El mircoles 232 clientes fueron atendidos por 2 empleados, trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas.

3.4. CASOS
1. Una empresa, mensualmente, paga a un cobrador S/. 1500; le da una asignacin S/. 400 por concepto de gasolina y S/. 100 por refrigerio. La
cobranza promedio es de S/. 80,000 al mes. La empresa desea saber cul es la productividad del cobrador.
El producto es S/. 80,000 por mes
El insumo se calcula: Insumo = 1,500 + 400 + 100 = S/. 2,000 al mes
La productividad del cobrador ser:

Esto significa que por cada sol que se le paga al cobrador, se obtienen S/. 40 en cobranza.
2. Una empresa del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo producto que lanzar al mercado, en bolsitas de polietileno
de 450 grs. La materia prima requerida por da pasa por tres procesos bsicos:
A. Preparacin, en el cual se pierde el 18% en peso.
B. Secado, en una mquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad mxima por bandeja es de 2.5 Kg., obtenindose un 33.5% de producto
seco.
C. Envasado, donde se pierde 1% de peso.
Recursos empleados, as como sus costos:
Clculo de la capacidad mxima diaria de la deshidratadora: 2.5 x 30 = 75 Kg.
Flujo de la produccin, en base al clculo anterior, con el respectivo balance de materia:
Factores que influyen en los cambios de la productividad
CAP ITAL / MANO DE OBRA.- Muchas plantas y mucho del equipo tienen ms de 20 aos. El decremento en el nivel de inversin de capital
indica una perspectiva a corto plazo que es caracterstica de muchas empresas. Sin embargo, el uso de la automatizacin y de los robots en algunas
industrias tender a mejorar esta situacin.
LOS RECURSOS.- Estn disminuyendo, especialmente la energa, los metales y el agua. La atencin est siendo puesta en el uso de los recursos
renovables.
LOS CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO.- Incluyen un cambio en las actividades de tipo obrero, las cules se calcula que representar
slo un cuarto de la fuerza de trabajo en el 2010. Desafortunadamente la educacin y la capacitacin para los nuevos trabajos es inadecuada. Las
ocupaciones de servicio son el segmento de crecimiento ms rpido.
GASTOS EN I&D.- Explica parte del decremento en la productividad, pero a su vez algunas empresas enfocan al mejoramiento del desarrollo de
productos y a resolver problemas del ambiente.
REGULACIONES Y EFECTOS DE NEGOCIACIN.- El poder de la mano de obra para exigir incrementos salariales, ha tenido un efecto
deteriorante. Sin embargo, ahora en la actualidad y en el futuro los sindicatos disminuirn.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.- Es quizs la razn ms envolvente, porque refleja el ambiente completo de trabajo. Muchas empresas
han optado por los enfoques de administracin participativa diseados para lograr la lealtad, el trabajo en equipo y el compromiso de los empleados.
Grfica 6: Factores que influyen en la productividad

Fuente: Zacaras (2011)

Estrategias de Operaciones
INTRODUCCIN
La Estrategia de Operaciones debe encontrarse dentro de la Estrategia Empresarial. La Estrategia Empresarial se basa en la misin
corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos los recursos y funciones (marketing, finanzas, recursos humanos y
operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La Estrategia de Operaciones especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus
capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia empresarial. (De modo similar, la estrategia de marketing aborda la manera en que la
empresa piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la
empresa).
En las operaciones, las decisiones gerenciales se dividen en tres grandes reas:
Decisiones estratgicas (a largo plazo)
Decisiones tcticas (a mediano plazo)
Decisiones operacionales de planeacin y control (a corto plazo)
Es un plan a largo plazo, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los
diferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su Estrategia Corporativa,
constituyendo, adems, un patrn consistente para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del subsistema.
La estrategia debe describir la forma en que una empresa pretende crear y mantener un valor para sus accionistas. Por lo comn, una
estrategia se desglosa en tres componentes principales: efectividad de las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto.
Es importante que la estrategia de una empresa est alineada con su misin de servir al cliente.
Algo que complica la situacin es el hecho de que las necesidades de los clientes se modifican a lo largo del tiempo, lo que, por
consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia.
Para satisfacer oportunidades en el sistema econmico, los directivos identifican qu bienes y servicios que produce la empresa contribuirn
a la sociedad. Esta contribucin es la razn de ser de la organizacin (o del sistema), esto es, su misin. Establecer una misin asegura un enfoque
hacia un proyecto comn, un concepto alrededor del cual la empresa puede caminar.
La misin expresa la razn fundamental de ser de la organizacin. Desarrollar un buen plan es difcil, pero es ms fcil si se ha definido
bien la misin. Esta se puede entender como el objetivo del plan, objetivo que debe alcanzarse. Una vez que una organizacin ha decidido su misin,
cada rea funcional de la empresa, marketing finanzas y operaciones desarrolla su misin soporte. El siguiente cuadro presenta un ejemplo de la
jerarqua de misiones para una empresa manufacturera. Como ejemplo la misin de Telefnica es: Ser la mejor en los servicios de comunicaciones
totales para nuestros abonados.
Tabla 8: Relacin de la misin con el rea de operaciones
MISIN DE LA ORGANIZACIN
Conseguir una empresa de fabricacin de componentes electrnicos, equipos y sistemas, diversificada, creciente, productiva y de mbito mundial; y
suministrar estos productos, a la industria, comercio, agricultura, gobierno y hogar.
MISIN DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES
Producir productos consistentes con la misin de la compaa de ser fabricante de bajo costo.
MISIN DE UN DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Direccin de calidad Alcanzar la calidad excepcional que es consistente con la misin de nuestra compaa y los objetivos de marketing,
mediante una rigurosa atencin a las oportunidades de diseo, abastecimiento y servicio para realizar el diseo.
Diseo de producto Ser lderes en investigacin e ingeniera en todas las reas de nuestro negocio principal, diseando y produciendo
productos y servicios de gran calidad y valor para el cliente.
Diseo de proceso Definir y disear o producir los procesos y equipos productivos que sern compatibles con productos de bajo costo, alta
calidad y buenas condiciones de trabajo para nuestros empleados con un costo econmico.
Distribucin de planta Alcanzar, por medio de habilidad, imaginacin e ingenio en distribucin en planta y mtodos de trabajo, eficacia y
eficiencia en la produccin, a la vez que una buena calidad del entorno de trabajo para nuestros empleados.
Localizacin Localizar, disear y construir instalaciones eficientes y econmicas, que producirn un alto rendimiento a la empresa, a sus
empleados y a la comunidad.
Recursos Humanos Proporcionar una buena calidad de vida laboral a nuestros empleados, con trabajos bien diseados, seguros,
gratificantes, empleo estable y salario equitativo, a cambio de una importante contribucin individual a todos los niveles.
Compras Cooperar con los proveedores y subcontratistas para conseguir fuentes de suministros estables, eficaces y eficientes, para aquellos
componentes que deban obtenerse por fuentes exteriores a la empresa.
Planificacin Alcanzar una alta utilizacin de los equipos productivos por medio de una planificacin eficaz.
Inventarios Alcanzar un bajo nivel de inventarios, consistente con un alto nivel de servicio a los clientes y una alta utilizacin de las
instalaciones.
Mantenimiento Conseguir una alta utilizacin de las instalaciones y equipos, a travs de un efectivo mantenimiento preventivo y una rpida
reparacin de los mismos.
Fuente: Zacaras (2011)
Las cortas definiciones de las misiones proporcionan una razn de ser y un propsito para la existencia de cada empresa. Una vez definida
la misin de la empresa, debe elaborarse un plan que permita alcanzarla. Estos planes se denominan estrategias.
La estrategia, es el plan diseado para alcanzar la misin. Cada rea funcional tiene unaestrategia para alcanzar su misin y para ayudar a la
organizacin a alcanzar la misin global. La estrategia debe establecerse a la luz de los riesgos y oportunidades del entorno y de los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin.
1 Estrategias de las Operaciones
Segn Zacaras (2011), las diez estrategias y tcticas de operaciones que dan un soporte a las misiones e implementan estrategias son:
Estrategia de Calidad.- Deben determinarse las expectativas de calidad de los clientes y establecer polticas y procedimientos para
identificar y alcanzar esta calidad.
Estrategia de Producto.- Las estrategia de producto define lo fundamental del proceso de transformacin. Las decisiones sobre costos de
produccin, calidad y recursos humanos interaccionan fuertemente con el diseo de los productos. Los diseos de los productos a menudo establecen
los lmites inferiores de costo y los limites superiores de calidad.
Estrategia de Proceso.- Opciones de proceso disponibles para producir el producto. Las decisiones de proceso establecen la
aproximacin bsica a la tecnologa, calidad, utilizacin de los recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos en gastos y capital determinarn
en gran medida la estructura de costos bsicos de la empresa.
Estrategia de Localizacin.- Las decisiones de localizacin, tanto para empresas de fabricacin como de servicios, pueden determinar el
xito final de las operaciones. Los errores cometidos en la toma de estas decisiones pueden acabar con eficiencias realizadas en otras reas.
Estrategia Distribucin de Planta.- Las necesidades de capacidad, niveles de personal, decisiones de compra y necesidades de
inventarios influyen sobre la distribucin en planta. Adems, la localizacin de los procesos y de los materiales debe estar relacionada.
Estrategia de Recursos Humanos.- Los recursos humanos representan una parte integral y costosa del diseo del sistema total. Por lo
tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral prevista, las capacidades y habilidades requeridas, as como su costo.
Estrategia de Compras.- Estas decisiones determinan lo que debe producirse y lo que debe comprarse. Tambin se toman decisiones
referidas a la obtencin de calidad, rapidez en entregas e innovacin, a un precio satisfactorio. Para un efectivo proceso de compras es necesaria una
atmsfera de respeto mutuo entre compradores y proveedores.
Decisiones Tctica sobre Inventarios.- Las
decisiones sobre inventarios pueden optimizarse
slo si se tiene en cuenta la satisfaccin de los
clientes, los proveedores, los planes de
produccin y la planificacin de los recursos
humanos.
Decisiones Tcticas de Planificacin.- Debe
elaborarse planes de produccin posibles y
eficientes. Tambin es necesario determinar y
controlar las demandas en recursos humanos e
instalaciones.
Decisiones Tcticas de Mantenimiento y
Fiabilidad.- Las decisiones deben tomarse
teniendo presentes los niveles deseados de
fiabilidad y mantenimiento. Es necesario
elaborar planes para la implementacin y
control de la fiabilidad y el mantenimiento.
Grfica 7: Decisiones estratgicas
Fuente: Zacaras (2011)
 Para poder aplicar estas estrategias, la funcin de operaciones debe tener en cuenta la ventaja competitiva. Por ventaja competitiva
entendemos una ventaja que los competidores no tienen. Esta ventaja competitiva en una fbrica, se encuentra en la velocidad de fabricacin, a partir
del conocimiento de las necesidades de los consumidores y de procedimientos eficientes de fabricacin. La funcin de operaciones contribuye a una
ventaja competitiva de muchas maneras.
Grfica 8: Factores a tomar en cuenta en la Operaciones Fuente: Zacaras (2011)
Factores internos de creacin de ventaja competitiva
Grfica 9: Factores para crear ventaja competitiva

Fuente: Zacaras (2011)

EL LIDERAZGO EN COSTOS BUSCA LA EFICIENCIA

Zacaras (2011) seala que normalmente se piensa que el liderazgo en costos es el
efecto experiencia, basado en el aprendizaje de los empleados y en las economas de escala, que reducen los costos unitarios al aumentar el nivel de
produccin, pero existen algunos ms, relacionados a las operaciones:
El uso o desarrollo de una nueva tecnologa productiva (procesos de innovacin)
El rediseo de productos (para facilitar los procesos de automatizacin)
El acceso favorable a las materias primas o suministros clave.
La localizacin de la empresa (puede afectar a temas salariales, costos energticos y otros)
Las relaciones con clientes y proveedores (procesos de cooperacin)
Rgidos controles de costos.
La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en funcin de la demanda.
El efecto experiencia juega un papel fundamental para el liderazgo en costos. Se fundamenta en que a medida que se aumenta la produccin
el costo unitario decrece, es decir, la empresa aprende a ser ms eficiente y en definitiva a reducir costos.
LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO O SERVICIO BUSCA EL VALOR
Zacaras (2011) seala que esta estrategia busca crear singularidad en el producto o servicio que se ofrece al mercado, proporcionndole
alguna caracterstica de valor que el cliente percibe como nica. Aqu el cliente est dispuesto a pagar ms por un producto o servicio que por otro de
precio inferior, siempre que sean comparables. La diferenciacin se puede conseguir por las siguientes vas:
La innovacin tecnolgica. La innovacin en concepto empresarial (Ocanos azules)
La innovacin en procesos empresariales. La innovacin en diseo.
La imagen de marca. La calidad.
La creacin de experiencias nicas. El servicio al cliente.
El servicio a los distribuidores. La red de distribucin.
Valores de la empresa.
Grfica 10: Variables para la diferenciacin de productos
Fuente: Navas y Guerras. La direccin estratgica de la empresa.
Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida
Las Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida (ORSR), se
constituyen en torno a las seis dimensiones de la competencia: costo,
calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio. Adems estn en la
capacidad de utilizar diferentes combinaciones de estas dimensiones para
dirigir las necesidades de sus clientes en diferentes mercados. Estas
organizaciones saben que su capacidad para competir en el mercado
depende de que desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste
adecuadamente a su misin de servir al cliente (Zacaras 2011).
Grfica 11: Marco conceptual de las Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida
(ORSR)

LOS PREREQUISITOS ESTRUCTURALES

Es necesario mencionar que los cuatro prerrequisitos deben cumplirse, pero el nfasis
en alguno de ellos vara de una empresa a otra y con el tiempo (Zacaras 2011):
MEJORAMIENTO CONTINUO.- Conocido tambin por los japoneses como Kaizen, consiste
en una serie de pequeos cambios, incrementales, que no necesita grandes desembolsos de
capital, sino una gran dosis de esfuerzo continuo y el compromiso de todos en la empresa, pues
constituye una ruptura radical con la actitud que prevalece en muchas empresas tradicionales: si
no est daado, no se repara, esta actitud desconoce el enorme potencial del mejoramiento
incremental.
 Para aumentar la calidad del producto con la rapidez que se desarrolla los bienes y servicios sin incrementar los precios; es necesario
identificar y eliminar todas las actividades sin valor agregado.
Estas actividades se pueden identificar en las empresas como; exceso de inventario, desperdicios, retrabajo, mala distribucin de equipos y
otros. La eliminacin de estas actividades sin valor agregado disminuye los costos. Por tanto, la eliminacin de estas actividades como parte de los
esfuerzos de mejoramiento continuo, estimula posteriores mejoramientos.
INVESTIGACIN, DESARROLLO e INNOVACIN (I & D & i).- Recortar los ciclos de vida del producto y fragmentar los mercados significa
que una empresa debe mejorar continuamente su capacidad para introducir productos nuevos y modificados con xito y rapidez. Las empresas deben
anticipar la vida del producto, antes que los competidores, motivo por el cual debe innovarse constantemente.
La investigacin puede clasificarse como bsica y aplicada. La investigacin bsica, no se orienta a resolver un problema especfico, sino a
ampliar las fronteras del conocimiento, stas se efectan en los laboratorios del gobierno, en las universidades y empresas que persiguen una
estrategia de liderazgo tecnolgico. En cambio la investigacin aplicada se centra en resolver problemas y producir inventos que tengan alta
probabilidad de utilidad en la empresa.
El desarrollo, es necesario para transformar los inventos en innovaciones de xito comercial, pero tambin el desarrollo es crear nuevos
procesos que reducen costos, para los productos ya existentes. El siguiente cuadro muestra el esquema tradicional de la I&D&i
Grfica 12: Esquema tradicional de la I&D&i

ADOPCIN DE TECNOLOGA AVANZADA.- Zacaras (2011) seala que la tecnologa es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos,
equipos y sistemas empleados para llevar a cabo un trabajo. Cuando las empresas disean o redisean sus subsistemas de operaciones han de tomar
decisiones relacionadas con los mtodos y equipos, esto es, con la tecnologa a emplear en la produccin de bienes y servicios.
El acierto o fracaso en la seleccin de la tecnologa adecuada ejerce importantes repercusiones estratgicas sobre la empresa. Como seala
Porter, la innovacin tecnolgica es quizs la ms importante fuente de cambios fundamentales en la cuota de mercado entre firmas competidoras y,
probablemente, el factor ms frecuente en la desaparicin de las posiciones consolidadas. Por ende la tecnologa, proporciona un camino para
construir la ventaja competitiva de las empresas que puedan y sepan gestionarla adecuadamente.
Las empresas de clase mundial se encuentran constantemente adoptando nuevas tecnologas; pero hay que tener cuidado, la utilizacin de
equipos sofisticados puede conducir a una situacin de liderazgo de las empresas que introducen este tipo de innovaciones, pero esta ventaja es de
carcter coyuntural, puesto que estos equipos estarn pronto disponibles para los competidores. Para lograr que la ventaja se mantenga, las empresas
deben esforzarse no slo por mantener un control exclusivo sobre la innovacin, sino tambin por cambiar el propio modo de operar, de forma que su
experiencia no pueda ser trasladable a otras.
INTEGRACIN DE PERSONAS Y EQUIPOS.- Para fabricar productos de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar las
personas y los sistemas en la cadena de valor (Zacaras 2011).
Internamente, la integracin puede ser de dos clases: jerrquica y horizontal. La integracin jerrquica rene las operaciones corporativas y las de
planta, as estimula un mayor sentido de coordinacin y un proceso de toma de decisiones ms eficaz. La integracin horizontal, derriba las barreras
entre las reas funcionales de la empresa, y da como resultado un equipo de trabajo mejor y eficaz para la toma de decisiones coordinadas de la cinco
P de las operaciones.
Externamente, la integracin se da en forma vertical hacia abajo y hacia arriba, de las actividades mejora la comunicacin entre las operaciones y
sus proveedores y entre las operaciones y sus clientes. La integracin vertical hacia abajo permite a la empresa entender mejor las necesidades del
cliente, fabricar el producto adecuado lo que posibilita que la empresa se anticipe a las preferencias y necesidades de los clientes. La integracin
vertical hacia arriba de materiales o productos se centra en las relaciones entre los proveedores y la empresa. Las empresas de clase mundial procuran
conservar slo un pequeo nmero de proveedores confiables, esto mejora la calidad y la confiabilidad de la entrega de los materiales adquiridos.
Para lograr la integracin total, depende de la organizacin y la estructura de la empresa, de los sistemas de informacin y de las personas.
Esta ltima es la ms importante, porque son las personas quienes hacen la integracin. Eliminar los niveles administrativos significa delegar ms
responsabilidades y autoridad en la organizacin; esto capacita a los empleados a su potencial real, pero requiere que la empresa plantee un
compromiso sincero y a largo plazo para mejorar la capacitacin y el desarrollo de sus empleados.
Grfica 13: Integracin de personas y equipos Fuente: Zacaras (2011)
4 Objetivos de la gestin de Operaciones
Cumplimiento de plazos y entregas
Aumento de la flexibilidad
Servicio a los clientes
Reduccin del costo
Mejora de la calidad
5 Evolucin de
desafos del director
de operaciones
Grfica 13: Desafos del
Director de Operaciones
Fuente: Zacaras (2011)
Los factores de
produccin
Los factores de produccin clsicos; tierra, trabajo y capital, pierden
importancia relativa cuando consideramos otros factores de produccin que
durante muchos aos no han tenido la relevancia que tienen hoy en da. Nos
estamos refiriendo al conocimiento y al talento, que gracias a ello se puede
conseguir ventajas competitivas. Bueno nos presenta en su libro Gestin del
Conocimiento la evolucin de los factores de produccin, donde se considera al
conocimiento como un factor preponderante en esta nueva era.
Grfica 14: Factores de produccin
Fuente: Zacaras (2011)
Porque estudiar la gestin de la produccin y las operaciones?
La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las cuatro
funciones principales (marketing, personal, finanzas y produccin) de
cualquier organizacin.
Queremos y necesitamos conocer cmo se producen los bienes y servicios.
Queremos saber qu funciones realizan los directores de operaciones.
La Gestin de la produccin y las operaciones es una de las actividades
que genera ms costes en cualquier organizacin.
Grfica 15: Pasado y futuro de las operaciones

Fuente: Zacaras (2011)

Grfica 16: Evolucin de los servicios

Fuente: Zacaras (2011)

Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
De esta edicin:
Universidad Continental S.A.C 2012
Jr. Junin 355, Miraflores, Lima-18
Telfono: 213 2760
Derechos reservados
Primera Edicin: abril 2013
Tiraje: 500 ejemplares
Autor: Miguel Angel Cordova Solis
Oficina de Produccin de Contenidos y Recursos
Fondo Editorial de la Universidad Continental
Todos los derechos reservados.
Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o trasmitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por
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UNIDAD I: Estrategias de la Gestin de Operaciones 13

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 13
Tema N 1: Introduccin a la Gestin de Operaciones 15
1 Introduccin a la Gestin de Operaciones. Operaciones y productividad 15
2 Diferencias entre bienes y servicios. Operaciones en el sector servicio 21
3 La Productividad 23
Tema N 2: Estrategias de Operaciones 30
1 Estrategias de las Operaciones 31
2 Factores internos de creacin de ventaja competitiva 34
3 Organizaciones de Respuesta Sensible Rpida 35
4 Objetivos de la gestin de Operaciones 37
5 Evolucin de desafos del director de operaciones 38
6 Porque estudiar la gestin de la produccin y las operaciones? 39