SISTEMA KAMBAN, MODELOS CONWIP, PROGRAMACIN DE LA

PRODUCCIN Y PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

LINA MAYERLI BUITRAGO FETIVA

DANIELA ESCOBAR CASTAO
ANDRES CAMILO FLOREZ AGUIAR
GEIDY MARCELA MEJA MENDOZA
MAYRA ALEJANDRA MIRANDA
ANDRES FELIPE MONCADA CORREDOR
DUVAN MAURICIO SIERRA GUTIERREZ
LEIDY VIVIANA PEREZ
MICHAEL FELIPE RAMOS

UNIVERSIDAD ECCI
INGENIERA INDUSTRIAL
CONTROL DE LA PRODUCCIN
BOGOT D.C.
2017
SISTEMA KAMBAN, MODELOS CONWIP, PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN Y PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

LINA MAYERLI BUITRAGO FETIVA

DANIELA ESCOBAR CASTAO
ANDRES CAMILO FLOREZ AGUIAR
GEIDY MARCELA MEJA MENDOZA
MAYRA ALEJANDRA MIRANDA
ANDRES FELIPE MONCADA CORREDOR
DUVAN MAURICIO SIERRA GUTIERREZ
LEIDY VIVIANA PERE
MICHAEL FELIPE RAMOS

PONENCIA

JEAQUELINE FRANCO PEA

MEd. Ingeniera Industiral

UNIVERSIDAD ECCI
INGENIERA INDUSTRIAL
CONTROL DE LA PRODUCCIN
BOGOT D.C.
2017
 Contenido
OBJETIVOS ............................................................................................................. 4
Objetivo especifico................................................................................................ 4
Objetivos generales .............................................................................................. 4
SISTEMA KANBAN .............................................................................................. 5
Determinacin del nmero de contenedores .............................................................................6
Seales en el sistema Kanban ......................................................................................................7
SISTEMA CONWIP ................................................................................................. 7
Control de la produccin basada en CONWIP ..................................................... 8
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN .............................................................. 9
Mtodos de programacin .................................................................................. 10
CARTA GANTT ........................................................................................................................... 10
MTODO PERT CPM .................................................................................................................. 11
PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD .................................................................. 12
Capacidad de produccin a travs del tiempo .................................................... 14
Tipos de capacidad de produccin ..................................................................... 14
Utilizacin de capacidad ..................................................................................... 15
Eficiencia de produccin ..................................................................................... 15
Manejo de la demanda ....................................................................................... 16
PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD PRC .................... 17
ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO............................................................. 17
ENFOQUE GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................ 18
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD ........................................................... 20
CONCLUSIONES .................................................................................................. 22
REFERENCIAS ..................................................................................................... 23
 OBJETIVOS
Objetivo especifico
Conocer e identificar los diferentes mtodos de control de la produccin que pueden
ser aplicados en cualquier organizacin.
Objetivos generales
Identificar las ventajas y limitaciones del sistema Kanban.
Identificar el fin principal de la programacin y cada uno de las actividades
necesarias para lograr llevar la programacin a su mximo nivel cumpliendo
los objetivos establecidos.
Conocer las variables principales que se deben tener en cuenta al momento
de programar con el fin de una correcta toma de decisiones.
Determinar cada uno de los procesos y diferentes mecanismos para llevar a
cabo una adecuada programacin.
 SISTEMA KANBAN
La expresin kanban, que en japons significa "tarjeta" o "registro visible, se refiere
a las tarjetas que utilizan para controlar el flujo de la produccin en la fbrica1 bajo
este sistema se colocan tarjetas en cada contenedor de elemento producido,
cuando este contenedor es vaciado por el operario esta tarjeta debe ser retirada y
se coloca en el depsito de recepcin.
Cuando la tarjeta est en el depsito significa que se deben producir ms de las
partes correspondientes para llenar un nuevo contenedor, una vez est lleno
nuevamente se le coloca la tarjeta y se lleva al rea de almacenamiento, se sigue
esta secuencia lgica creando un ciclo.
En la siguiente figura se muestra el sistema de funcionamiento Kanban con una sola
tarjeta y cuando es alimentada por dos lneas, cuando alguna de las lneas necesita
ms partes la tarjeta es llevada al depsito de recepcin y posteriormente se extrae
un contenedor lleno del rea de almacenamiento.

Ilustracin 1: Sistema Kanban con una sola tarjeta

Con esto se consiguen que todos los detalles sean visibles y muy evidentes as que
si se genera un error podr identificarse fcilmente desde su origen, adems es un
sistema que no implica costo ms all del recurso humano ya contratado.

1Krawjeski Lee. El sistema Kanban. Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico.

2000. P. 356
Prioritariamente se asigna a cada componente, ya sea la materia prima,
herramientas de trabajo, el producto final, etc., un lugar concreto y ajustado
conocido por todos los empleados, lo cual permite a cada uno de ellos hacer
rpidamente una evaluacin general de la situacin2 con este sistema cualquiera
pueda realizar el control sobre stocks, puede llevar un control sobre el material
procesado y pendiente por procesar, adems de ver si los objetivos se estn
cumpliendo.

Determinacin del nmero de contenedores

La gerencia debe tomar dos decisiones, la primera ser el nmero de unidades que
se deber colocar en cada contenedor y la segunda el nmero de contenedores.
Para determinar el nmero de contenedores se debe estimar el tiempo promedio de
entrega necesario para producir partes suficientes para llenar el contenedor, el
tiempo de espera durante el proceso de produccin y el tiempo requerido para el
manejo de materiales3, as que se tiene la siguiente formula:
+
=

( + )(1 + )
=

Donde:

k = nmero de contenedores para una parte

d = demanda diaria esperada para la parte, en unidades
= tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin ms el
tiempo de manejo de materiales por contenedor, en fracciones de da
= tiempo promedio de procesamiento por contenedor, en fracciones de da
c = cantidad en un contenedor estndar de las partes
= una variable de poltica que agrega inventario de seguridad para cubrirse
en circunstancias inesperadas (Toyota usa un valor de no ms de 10%).
Claramente el nmero de contenedores debe ser entero, la cantidad del contenedor
y el factor de referencia son valores que se pueden ser ajustados por la gerencia en
funcin a sus necesidades y objetivos.

2 Oate, Manuel. La fbrica visual del sistema Kanban y la gestin por tableros de indicadores. 2012.

3Krawjeski Lee. El sistema Kanban. Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico.

2000. P. 358
Seales en el sistema Kanban
Sistema con contenedores.
El contenedor en si es una seal ya que uno vaco indica que debe ser llenado, este
funciona cuando el contenedor se dise especficamente para un producto y no se
podr colocar por error otro, si no es el caso este debe encontrarse en sitio de
procesamiento preciso.
Sistema sin contenedores.
Cuando el proceso no requiere contenedores la tarjeta es reemplazada por
cuadriculas pintadas en el banco de trabajo donde cada unidad corresponde a un
color.

SISTEMA CONWIP
El sistema de control de la produccin CONWIP (Constant Work In Process
Trabajo en proceso constante) ste puede encuadrarse dentro de los sistemas
denominados tipo pull, aunque debido a su estructura contiene caractersticas de
sistemas push. Su filosofa es reducir los costes asociados a elevados niveles de
inventario, caracterstico de los sistemas push en entornos dinmicos
El sistemas est motivado por el elevado coste que implica tener un inventario
demasiado elevado. Por tanto el objetivo de este sistema es reducir el inventario,
con lo que se reducen los costos, pero manteniendo una tasa de salida razonable.
Esto se puede conseguir aplicando la filosofa de inventario constante en proceso.
El sistema CONWIP emplea tarjetas para controlar el nivel de inventario en proceso.
Las tarjetas son asignadas a cada pieza al comienzo de la lnea. Cuando la pieza
es procesada en la ltima estacin, la tarjeta es liberada para ser de nuevo enviada
al comienzo de la lnea, donde ser asignada a otra pieza para ser procesada.
Ninguna pieza puede entrar en la lnea sin que est acompaada de su tarjeta
 Ilustracin 2 comparacin sistemas a) Kanban b) CONWINP

Mantener niveles de inventarios en proceso constantes (Constant Work In Process);

autorizar la produccin nicamente cuando llegue el cliente, premisa de los sistemas
pull; verificar la capacidad mediante el chequeo de los cuellos de botella, reconocer
la variabilidad y la interdependencia en los procesos, que son ideas de Goldratt;
reconocer las fortalezas de los MRP como sistemas de informacin, y las ventajas
de los sistemas push, en cuanto a un control mnimo de los inventarios una vez los
materiales estn en la lnea de produccin; son algunas de las ideas que tuvieron
en cuenta sus creadores: Wallace Hopp y Mark Spearman

Control de la produccin basada en CONWIP

Igual que en otros mtodos de control de la produccin, existen parmetros
operativos importantes que se deben determinar con el fin de implantar este mtodo
de control. Sea:
n = nmero de tarjetas o contenedores. En una lnea controlada por CONWIP, el
trabajo en proceso est acotado y, por lo general, la lnea opera con el nivel mximo
posible de trabajo en proceso. ste es un aspecto importante, ya que el tiempo de
flujo robusto que caracteriza a un sistema CONWIP se relaciona con el trabajo en
proceso. Usando la ley de Little,
 Ilustracin 3 Ley de Litte

La tasa de entrada, por supuesto, es igual a la tasa de salida. Para una tasa de
entrada dada y un nivel fijo de trabajo en proceso, la aproximacin del tiempo de
flujo es muy robusta. Igual que en cualquier otro sistema de control de la produccin,
el cambio de estos parmetros involucra trueques. Al aumentar el nmero de
tarjetas se incrementarn el tiempo de flujo (los inventarios) y el nivel de servicio al
mismo tiempo. A continuacin se muestra cmo se puede determinar el nmero de
tarjetas
Demanda infinita, que implica un nivel mximo de trabajo en proceso y que la lnea
est operando todo el tiempo. Tiempos de procesado fijo. sta es una suposicin
razonable, puesto que en un entorno de produccin altamente automatizado, la
variabilidad del proceso es muy pequea. Se est produciendo un solo artculo.

m = numero de maquinas
n = numero de tarjetas ( contenedores )
ti = tiempo de procesado en maquina i, i = 1, 2, 3 ,,,,,, m
tCB = tiempo de procesamiento en maquina cuello de botella, t CB = maxi = 1,m t i

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

Uno de los aspectos que ms influyen en la organizacin de una empresa es la

programacin de la produccin. Siguiendo un ordenamiento lgico, la programacin
de la produccin debe ser un paso posterior a la planeacin. Con la programacin
se determina cundo se debe iniciar y terminar cada lote de produccin, qu
operaciones se van a utilizar, con qu mquina y con qu operarios.
La programacin de la produccin es una actividad que consiste en la fijacin de
planes y horarios de la produccin, de acuerdo con la prioridad de la operacin a
realizar, determinando as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente posible.
La funcin principal es lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos, a
travs de las fases de produccin.
Un buen programa de produccin trae algunas ventajas para la empresa. Entre ellas
estn:
Los pedidos se pueden entregar en las fechas estipuladas
Se calculan las necesidades de mano de obra, maquinaria y equipo. As
habr una mejor utilizacin de estos recursos
Se pueden disminuir los costos de fabricacin

Pasos a seguir para programar la produccin

1. Clculo de tiempos segn la produccin requerida.
Determine el tiempo que permanece ocupada cada mquina y operario. Para
calcular este tiempo multiplique las veces que se har cada operacin, por el
tiempo que se gasta en hacer la operacin una vez. As se calcula el tiempo
total de trabajo por operacin, por operario y por mquina.

2. Elaboracin de un diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt Es una herramienta que ilustra en que momento estn
ocupadas las mquinas y los operarios. En este diagrama se programa el
trabajo diario por operacin que se alcanza a realizar teniendo en cuenta los
tiempos calculados anteriormente.

3. Elaboracin de las Ordenes de Produccin

Con base en la programacin del cuadro anterior, elabore las rdenes de
produccin para cada operario. La Orden de produccin Es una herramienta
de programacin del trabajo en la cual se especifica el trabajo que debe
realizar el operario en un perodo de tiempo.

Mtodos de programacin
CARTA GANTT
El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y programar
tareas a lo largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y cmoda
visualizacin de las acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del
progreso de cada una de las etapas de un proyecto. Reproduce grficamente las
tareas, su duracin y secuencia, adems del calendario general del proyecto y la
fecha de finalizacin prevista
Se identifica por:
Su forma fcil y simple de calendarizar las tareas.
Grfica formada por barras que representan las tareas a realizar.
La longitud de cada barra representa el tiempo de duracin de cada tarea.
Se usa principalmente para produccin lineal.
Construccin
Se listan las actividades o tareas a realizar y se estima el tiempo que cada
una durar.
Cada unidad debe estipularse en la misma unidad de medida de tiempo.
Las actividades se ordenan.
Se construye un calendario por hora, das, semanas y/o meses, segn la
unidad de medida escogida.

MTODO PERT CPM

El sistema PERT, cuya sigla en espaol significa Evaluacin de Programa y Tcnica
de Revisin, no naci en una empresa o escuela de negocios. Por el contrario, fue
desarrollado por las Fuerzas Armadas de Estados Unidos en 1957 para controlar
los tiempos de ejecucin de las diferentes actividades que componan sus
proyectos. Es un mtodo probabilstico, que tiene como premisa el que la variable
tiempo de ejecucin de una actividad es desconocida. As, establece tres datos
estimativos de tiempo: el ms probable, el optimista y el pesimista.

Considerando esto, el mtodo PERT suma todos los tiempos esperados de cada
una de las actividades que componen un proyecto y con eso calcula el tiempo de
finalizacin de dicho plan u proyecto. Adems, este mtodo asume que cada una
de las actividades que componen el plan es independiente de las dems y cuenta
con un tiempo propio.
Tomando nuevamente como ejemplo una empresa forestal, si a sta le aplicamos
el sistema PERT para estimar el tiempo que demorar un pao en ponerse a
producir, se debern considerar los tiempos que demore en realizarse toda la
infraestructura necesaria para que comience a producir madera. Entre ellos, el
tiempo de ejecucin de un camino de 8 metros, la construccin del camino hacia la
primera plataforma programada para produccin y el tiempo de construccin de la
plataforma.
Mtodo CPM (Critical Path Method)
Su traduccin al espaol es Mtodo de Trayecto Crtico y fue desarrollado tambin
en Estados Unidos en 1957, encargado por la compaa Dupont y Remington Rand.
El CPM plantea como premisas que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de los recursos utilizados, y tiene como objetivo
principal controlar y optimizar los costos dentro de la operacin. Esto se realiza
mediante la planificacin correcta de las actividades que componen un proyecto.

Las actividades son consideradas independientes, continuas y con un orden

cronolgico. As, mediante el CPM se establecen tiempos normales y acelerados
para cada actividad, los cules estarn determinados por la cantidad de recursos
necesarios para lograr dicho ritmo.
Este mtodo enfatiza el control y seguimiento de cada una de las actividades. As,
ante la aparicin de retrasos, se realizan esfuerzos para lograr recuperar el tiempo.
Estos esfuerzos, por lo general, consisten en el incremento de recursos o el
adelantamiento de actividades, que permitan volver a estar en lnea con la
programacin.

Por ejemplo, en el caso que el camino de 8 metros del pao de la forestal estuviera
retrasado en algunos das, las medidas que se implementaran bajo el mtodo CPM
seran aumentar las cuadrillas de trabajadores, incorporar horas extras para
alcanzar los plazos.

PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD
La capacidad es definida como el volumen de produccin recibido, almacenado o
producido sobre una unidad de tiempo, siendo produccin el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no.
La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posicin competitiva de la
empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial.
La planificacin de la capacidad consta de las siguientes etapas:
 Previsin de la demanda.
Anlisis de la capacidad del sector.
Anlisis de la capacidad interna.
Alternativas posibles
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.
El objetivo final consiste en responder a las preguntas: Cunta capacidad industrial
adicional debe proporcionarse?, y Cuando?.
La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible, por
ello se debe insistir en que:
- Tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una decisin
irreversible a corto plazo.
- Se exprese en unidades fsicas y no en dinero.
- Incluya los posibles nuevos productos que sern introducidos durante el perodo
de planificacin considerado, y aqullos que sern abandonados.
- Refleje el cambio en la estrategia competitiva que puede, por ejemplo, acentuar
lneas de productos novedosas en detrimento de los productos ms convencionales
y estandarizados.
- Tenga en cuenta los cambios tecnolgicos. La tecnologa futura puede hacer
obsoleta la actual adicin de capacidad.
Un elemento importante a tener en cuenta es el incremento de la capacidad a largo
plazo ocasionada por una mejor direccin de la fbrica. Por ejemplo, desarrollar un
liderazgo ms participativo y fijar incentivos eficaces contribuye a crear un buen
clima laboral. Otra opcin es organizar mejor los sistemas productivos, permitiendo
una eliminacin del despilfarro y logrando que las fbricas sean ms eficientes.
Una vez hechas estas consideraciones, si la direccin estima conveniente que
deber incrementar la capacidad de la fbrica, establecer un plan de actuacin,
que tendr en cuenta lo siguiente:
- Nmero mximo de trabajadores en la fbrica.
- Turnos de fabricacin.
- Preferencias de localizacin.
- Lmites a la inversin.
- Criterios de justificacin econmica y estratgica
Teniendo en cuenta las limitaciones de infraestructura impuestas por las polticas
de la empresa, el siguiente paso consiste en formular las diferentes opciones
posibles para incrementar la capacidad, y pueden ser: ir hacia una mayor
integracin, fusiones o adquisiciones, incrementar la dimensin de la fbrica actual,
localizar nuevas fbricas, cerrar la fabrica actual y abrir otras en lugares diferentes
y subcontratar parte de las actividades. En cualquier caso, se tendrn siempre en
cuenta los requisitos tecnolgicos y, sobre todo, los del equipo productivo, el
personal actual y el que se contratara en el futuro, as como el espacio que se
necesita.
Capacidad de produccin a travs del tiempo
Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido
las decisiones a nivel estratgico, tctico y operativo son de gran importancia para
la capacidad.
La capacidad a largo plazo se enfoca en ms de un ao y es a nivel
estructural. Esto implica que requiere gran inversin y que su importancia es
estratgica. Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues
junto a la inversin que requiere, tambin es determinante para demanda
posterior.
Una capacidad excesiva con una baja demanda, tendr elevados costos en
el funcionamiento de la planta, mientras que una capacidad que no consigue
igualar el nivel de demanda, resulta insuficiente conllevando a la prdida de
competitividad.
La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman
decisiones con respecto a la contratacin o despido del personal, adquisicin
de herramientas, mquinas y subcontratacin.
La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo
tanto, las acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la
produccin planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las
horas extras, movimiento de personal y transporte de producto.

Tipos de capacidad de produccin

La capacidad se puede medir en una variedad de formas:
La capacidad terica o de diseo: es la produccin mxima por unidad de
tiempo que puede lograr el proceso durante un periodo breve y bajo
condiciones de operacin ideales.
Es la tasa de produccin que quisiera tener una empresa en condiciones
normales.
 La capacidad efectiva: es la produccin real por unidad de tiempo que la
organizacin puede esperar razonablemente que mantenga a largo plazo
bajo condiciones de operacin normales. Es la capacidad que espera lograr
una empresa dada su mezcla de productos, mtodos de programacin,
mantenimiento y estndares de calidad.
La capacidad mxima: es la tasa de produccin ms alta que puede
obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos.
Utilizacin de capacidad
Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad de diseo.
Con esto sabemos qu tanto estamos aprovechando la capacidad de diseo de la
compaa. Cuando es calculada, ambas medidas deben contemplar el mismo
tiempo y las mismas unidades.

Eficiencia de produccin
Es el cociente entre la produccin real (capacidad real) y la capacidad efectiva. La
relacin de eficiencia la obtenemos segn se acerca el ndice a 1 (100%).

Consideraciones para una buena decisin de la capacidad

Pronosticar la demanda con precisin:
Un pronstico preciso es esencial para la decisin de la capacidad. Se debe
saber que productos se estn agregando y cuales descontinuando, as como sus
volmenes esperados. En pocas palabras, debemos conocer las perspectivas y
ciclo de vida de los productos existentes.
Comprender la tecnologa y los incrementos en la capacidad:
 Una vez que conocemos los volmenes de venta esperados, las decisiones
sobre tecnologa se apoyan con anlisis de costo, recursos humanos
necesarios, calidad y confiabilidad. La tecnologa puede dictar el incremento en
la capacidad. Por ejemplo, en algunos casos es sencillo como agregar unas
mesas extra en un restaurante, pero en otros casos puede ser complejo y
costoso como agregar una nueva lnea de ensamble en Ford.
Encontrar el nivel de operacin ptimo (volumen):
La tecnologa y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamao ptimo
de las instalaciones. Por ejemplo, Cul debe ser el tamao de un hotel que se
encuentre a las orillas de una playa? Una manera de encontrar el tamao ptimo
es con el uso de las economas y deseconomas de escala.
Economas de escala:
Al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por
unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos.
Deseconomas de escala:
Si se rebasa el mejor nivel operativo de la instalacin hay deseconoma de
escala.
Construir para el cambio:
En el acelerado ritmo de nuestro mundo el cambio es inevitable. Se debe integrar
la flexibilidad a las instalaciones y el equipo. Realizar diversas proyecciones de
ingresos hacia arriba y hacia abajo para prever los riesgos potenciales del
cambio. Debe adaptarse a los cambios futuros en el producto, la mezcla de
productos y los procesos.

Manejo de la demanda
A veces hay poca correspondencia entre la demanda real y la capacidad disponible,
aun con un buen pronstico. Es posible que la demanda supere a la capacidad o
que la capacidad excede a la demanda.
Hay diversos enfoques a considerar:
La demanda excede a la capacidad: en este caso puede programar
tiempos de entrega ms largos, reprimir a la demanda con precios altos.
 Entonces lo ms conveniente es incrementar, en un largo plazo, la
capacidad.
La capacidad excede la demanda: en este caso puede estimular a la
demanda reduciendo los precios, realizando campaas de marketing ms
enrgicas, o adaptarse al mercado con a travs de cambios en el producto.
Ajustes para la demanda estacional: Una estrategia es el ofrecer productos
con patrones de demanda complementarios. Al complementar los productos
de manera adecuada, es posible nivelar la utilizacin de equipo, personal y
de instalaciones. (demanda nivelada).

PLANEACION DE LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD PRC

- Utiliza la informacin del PMP y el plan de materiales con fase de tiempo producida
por un sistema de MRP.
- Considera la informacin del MRP bruto y neto, es decir considera los inventarios
de materia prima, ensambles.
- Solo se considera la capacidad necesaria para terminar el trabajo restante en las
ordenes abiertas.
- Toma en cuenta la demanda de refacciones y cualquier otra capacidad adicional
necesaria.
- Para desarrollarse la PRC necesita la informacin utilizada en el perfil de recursos
(lista de materiales, estndar de tiempo, tiempos de entrega) mas la informacin de
las ordenes planeadas con MRP y es el estatus actual de las ordenes abiertas de
taller (recibos programados de MRP) en los centros de trabajo individuales.
- Lo primero que debemos realizar es el MRP correspondiente de cada pieza, por
unidades.
- Despus tomamos las liberaciones de ordenes planeadas y las multiplicamos por
los tiempo estndar totales de cada pieza y por centro de trabajo. Todo esto para
obtener los requerimientos de capacidad por cada centro de trabajo.

ANLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Su objetivo es encontrar el punto, en pesos y unidades, donde el costo y el ingreso
son iguales; este punto se llama punto de equilibrio. Las empresas deben operar
por arriba de este nivel para ser rentables. Para su anlisis se requiere de una
estimacin de los costos fijos, los costos variables y el ingreso.
ENFOQUE GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Sumar todos los costos fijos y trazarlos como una lnea horizontal que comienza en
la cantidad en pesos en el eje vertical.
Estimar los costos variables mediante el anlisis de costos de mano de obra, de
materiales y otros relacionados con la produccin de cada unidad. Estos costos se
muestran como un costo creciente por incrementos cuyo origen es la interseccin
de los costos fijos en el eje vertical y que aumenta con cada cambio en el volumen
cuando nos movemos a la derecha en el volumen (o eje horizontal).

ENFOQUE ALGEBRAICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio se encuentra cuando el ingreso total es igual a los costos

totales. Por lo tanto:
EJEMPLO
La Sra Katy desea empezar su negocio de comercializacin fajas reductoras, para
ello presupuesta sus costos de operacin de la siguiente manera, el arriendo del
local $1'200.000 mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones
secretariales y de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser de $150.000
mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el costo ser de
$90.000 por cada faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000.
De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al ao sern de 100
fajas reductoras mensuales.
a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios
b) Cunto ganara Katy si vende 100 unidades mensuales?

1. Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos:

costos variables y costos fijos.

Costos Fijos:
Concepto Valor
Arrendamiento $1'200.000
Salarios $1'150.000
Servicios $150.000
Costos fijos Totales $2'500.000

Costos Variables:
Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000
En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los
costos variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo
variable unitario como dato de entrada.
2. Aplicando las frmulas del punto de equilibrio para unidades:
 Aplicando la frmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
La planeacin de la capacidad es solo una cara de la moneda, la otra cara es la
administracin de la capacidad. La administracin de la capacidad hace que la
ejecucin de los planes sea mas sencilla, efectiva y fciles, con inventarios mnimos
y tiempos rpidos de transformacin.
CONTROL DE INSUMOS Y PRODUCTOS (de entradas y salidas)
Es una tcnica que permite administrar el flujo de trabajo en la instalacin. Aqu los
insumos planeados para el trabajo del centro de trabajo nunca deben exceder los
productos planeados. Debe haber una concordancia entre la planeacin y la
ejecucin.
Cuando el trabajo llega ms rpido de lo que se procesa, se sobrecargan las
instalaciones y se generan ordenes pendientes o faltantes.
En caso contrario, cuando el trabajo llega a una tasa menor que el desempeo de
las tareas, la instalacin se subutiliza y el centro de trabajo quedara ocioso.
El trabajo que fluye a travs de los centros de trabajo se monitorea: la entrada
planeada de trabajo y la salida de trabajo se comparan con la entrada y salida reales
de trabajo.
Las salidas planeadas estn basadas en los niveles de capacidad establecidos por
la alta gerencia, es decir estn basadas en los niveles de personal, horas de trabajo
y dems.
En los centros de trabajo restringidos por la capacidad, las salidas planeadas estn
basadas en la tasa de capacidad establecida por la administracin.
En los centros de trabajo no restringidos por la capacidad, las salidas planeadas
son iguales a las entradas planeadas.
Los datos de control de entradas y salidas se expresan en horas.
Los datos de las entradas se basan en las llegadas esperadas de los trabajos al
centro de trabajo.
Expresados en horas estndar.
Los datos de salida reales usan los datos de control de piso para saber las
cantidades exactas completadas en cada periodo, convertidas en horas estndar.
Los datos de salidas planeadas deben planearse por la administracin, debe
planear las horas de mano de obra necesarios para cada centro de trabajo.
 CONCLUSIONES
Los sistemas de planeacin de la produccin que tienen como punto de
partida o de arranque al consumo, poseen la magia del control de inventarios.
Tanto el sistema JIT como el CONWIP autorizan la produccin slo cuando
se produce una demanda de producto terminado y mantienen acotados los
inventarios, utilizando herramientas como el kanban en el primer caso y como
el inventario en proceso crtico Wo en el segundo, pero estn diseados para
empresas con tasas de demanda y de produccin muy estables o niveladas
y con muy pocas mezclas de productos.

De acuerdo a este trabajo se concluye que programacin es un proceso de

identificacin, organizacin y ordenamiento en secuencia lgica, de cada una
de las actividades que componen un programa o plan de produccin. El fin
principal de la programacin es obtener la mayor eficiencia dentro de una
organizacin, as mismo logra la asignacin eficiente de los recursos a las
distintas actividades. Todo con el objetivo de lograr las metas y optimizar
resultados.

Al momento de programar se debe tener en cuenta a lo menos tres variables

principales: actividades necesarias para el desarrollo de un plan; tiempo que
debe tardar el desarrollo de las actividades para cumplir con los tiempos; y
persona responsable de cada actividad.

Saber exactamente los tiempos de cada uno de los procesos, o cunto

necesitamos que produzca una mquina en especfico para cumplir con el
plan final, no es tan sencillo. Por esto es que existen diferentes mecanismos
para poder establecer todas estas variables y objetivos, entre las que se
encuentran la Carta Gantt, el mtodo PERT y el mtodo CPM, entre otras
 REFERENCIAS
Krajewski, L. J. (2000). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. En L.
J. Krajewski, Administracin de operaciones: estrategia y anlisis (pg. 743).
Mexico: Pearson Educacin.
Oate, M. (3 de Diciembre de 2012). Gestiopolis. Recuperado el 24 de Marzo de
2017, de Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/sistema-kanban-gestion-
tableros-de-indicadores/
Ingenio empresa (11 de Abril de 2016) Planeacin de la produccin. Recuperado
el 25 de Marzo de 2017, de http://ingenioempresa.com/capacidad-produccion-
empresa/#Que_es_capacidad_de_produccion.
Eclas (2013) La importancia de la planificacin y la programacin. Recuperado el
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