Aprendizaje Organizacional Double Loop Learning (Aprendizaje de doble ciclo)

1. INTRODUCCIN

El objetivo del presente ensayo es analizar un fenmeno interesante y muy comn en las organizaciones como lo es el
aprendizaje. El aprendizaje, dentro del contexto de la organizacin, es la de aprender de los errores encontrados y
corregidos. A grandes rasgos, este aprendizaje es el ms elemental del ser humano, que a partir del acierto y error
vamos generando conocimiento el cual nos va a servir para tomar decisiones futuras.

Lo importante en el aprendizaje, no es el generar conocimiento para saber cmo reaccionar ante todas las posibles
situaciones que se generan en nuestras actividades diarias, sino cuestionarse por qu se estn tomando esas decisiones y
si realmente es la mejor solucin posible a nuestros problemas diarios.

Por ms sencillo que pudiera parecer el cuestionarse por qu se toma una decisin y si hay alguna otra forma de resolver
el problema, el ser humano por naturaleza tiende a defender sus decisiones y no aceptar una retroalimentacin negativa.

Este es el punto principal que es un obstculo para que las organizaciones puedan poder aprender en el Double Loop.

La ltima pregunta que se presenta a continuacin la dejo abierta, ya que muchas veces la organizacin le da demasiada
importancia al cliente, como debe ser, pasando sobre sus empleados quienes son los que sacan adelante muchas veces el
trabajo duro pero que muchas veces no es reconocido ese trabajo.

Qu es Single Loop Leanirng?

Ejemplo ms simple es el del termostato el cual enciende la calefaccin cuando hace frio o se apaga cuando hace
calor. (Argyris, 1977)

Qu es Double Loop Learning?

Cuestionar las polticas y objetivos de la empresa (Argyris, 1977), es decir, cuando se cuestionan las acciones
tomadas para resolver un problema

Qu tan importante es un empleado dentro de la organizacin?

2.- DESARROLLO

El las dos lecturas nos hablan de un par de conceptos o fenmenos que se dan en las organizaciones: Single Loop
Learning y el Double Loop Learning.

La definicin o el concepto ms claro lo da el autor, Argyris, en su documento de 1991, el cual menciona que el Single
Loop Learning es similar a un termostato, el cual captura la temperatura y reacciona, cuando la temperatura se
encuentra a 68, apagando o encendiendo la calefaccin. Para Argyris, este es la ms fundamental aplicacin del
conocimiento, en el cual aplicamos una accin preestablecida a un problema o situacin dada. En nuestra rutina diaria
todos aplicamos este conocimiento, desde que nos levantamos hasta que nos dormimos tomamos nuestras decisiones en
base a soluciones comnmente ya establecidas.

Pero tambin, pocas veces nos detenemos a pensar si las decisiones que hemos tomado son las correctas, es ms, no nos
ponemos a pensar si hay una mejor decisin que pudiramos tomar y mucho menos si una mejor decisin afectara
nuestra zona de confort.

Argyris, continuando con su ejemplo del termostato, reflexiona sobre el preguntarse por qu se ha tomado la decisin de
encender o apagar la calefaccin a los 68 o si hay una mejor manera de mantener la temperatura de otra manera y a
otra temperatura. Es aqu donde se genera, segn Argyris, el Double Loop Learning.

En teora pareciera fcil alcanzar el Double Loop Learning, y en prctica pareciera que bastara solo un par de juntas y
entrenamientos para poder capacitar y ensear este tipo de aprendizaje. Pero la experiencia nos dice todo lo contrario.

Trasladando estos dos ejemplos en la vida cotidiana de una organizacin, nos damos cuenta que es un reto que tiene que
ver muchas veces por viejas prcticas muy arraigadas, hay muchos intereses involucrados en todos los niveles de la
organizacin, y un elemento muy importante como lo son los profesionistas ms capacitados y con ms experiencia.
Un problema comn en las organizaciones es la mala comunicacin. Una mala comunicacin lleva a tomar decisiones
con verdades a medias, o del mismo modo, no tomar acciones debido a medias verdades.

Leyendo los ejemplos que Argyris nos presenta en sus dos lecturas, me vinieron en mente algunos problemas con los
que he tenido que lidiar en mi trabajo. Dentro de los incidentes que tengo que resolver para una aplicacin en IBM, me
es muy complicado encontrar los errores que se generan en los servidores debido a que no se est generando suficiente
informacin en los reportes que nos pudieran servir para tener una idea de los problemas que tiene la aplicacin. Recin
entr al proyecto y con mis primeros incidentes asignados not la falta de informacin en los reportes, pero no lo reporte
directamente a mi lder de proyecto, ya que supuse que iba en contra de algo o alguien, por lo que solamente se lo
coment a un compaero de equipo.

Pasando el tiempo y en una oportunidad que vi en una junta, coment a mi lder de proyecto el error que haba al no
tener la suficiente informacin en los reportes. Mencionado esto, los dems integrantes tambin retroalimentaron sobre
este hecho que me qued claro era un problema ya viejo desde diseo. La lder de proyecto tom la retroalimentacin y
la coment una vez ms, pero sus superiores han continuado evadiendo el tema y se centran en otros asuntos y
problemas.

El ejemplo que menciono es uno ms de los problemas organizacionales que se tienen y que impiden el aprender en el
Double Loop. Como nos describe Argyris, las organizaciones muchas veces ocultan informacin cuando se trata de un
problema, ya sea por miedo a ser regaados o por miedo a decir que hay un problema que involucra a miembros en
cualquier nivel jerrquico. Esto genera que todos se mantengan en su zona de confort y que el problema sea solo
ocultado, pero tarde o temprano tendr que salir a la luz, lo cual tendr repercusiones en toda la organizacin.

Otro problema, que a mi punto de vista es muy interesante de estudiar y analizar es el de las personas que tienen muy
buenas habilidades. Nunca me haba detenido a pensar que una persona muy capacitada y con enormes habilidades
pudiera convertirse a su vez en el mayor obstculo de las organizaciones para alcanzar el xito.

De acuerdo a Argyris, para poder aprender ms se necesita cometer errores para aprender de stos y cuestionarse por
qu se tomaron malas decisiones. Comnmente los profesionistas con mejores habilidades nunca se equivocan, o ms
bien, creen nunca equivocarse. Este sera el principal obstculo para alcanzar el Double Loop Learning, las personas por
naturaleza tienden a defenderse cuando se encuentran en una situacin donde se les cuestiona. Pocas personas y
organizaciones se permiten tomar retroalimentaciones tanto positivas y negativas, y no slo eso, sino tambin a aceptar
las responsabilidades que les tocan.

Recapitulando lo estudiado de Servicios, el cliente tambin forma parte del sistema de participacin y cocreacin del
servicio. Argyris toca muy poco la importancia del cliente dentro de la organizacin, solo lo menciona como el fin
ltimo de la organizacin pero no toca las responsabilidades que l tiene y no menciona si el cliente entra en el Double
Loop Learning. Muchas veces se tiene la idea de que el cliente tiene la razn, y podra ser cierto ya que a l se deben los
productos y los servicios.

Pero el cliente, al ser parte del sistema de servicios, tambin juega un rol importante que debe ser considerado. Cmo
le explicas al cliente que est equivocado as como se le explica al empleado?

En los ejemplos que Argyris menciona, los managers le piden a sus colaboradores que sean autocrticos para poder
mejorar, stos se defienden asegurando que el problema radica en el cliente y en los managers, nunca aceptaban que
ellos tuvieran parte de responsabilidad en los problemas.

De igual manera como se les peda que reflexionaran sobre las acciones tomadas, Es justo que se le pidiera al cliente
que tambin reflexionara sobre las acciones que ha tomado y que influyen en la toma de decisiones y en los problemas
de la organizacin?

3.- CONCLUSIN

En conclusin, el aprendizaje organizacional es una pieza clave dentro de la generacin de conocimiento tanto para los
miembros en activo como para los miembros que se unirn a ella. Desde mi punto de vista, es muy importante que tanto
los empleados en las niveles ms bajos de la jerarqua organizacional como los managers sean autocrticos y lleguen
ambos al Double Loop Learning, ya que por lo general los managers son personas con muy buenas habilidades pero que
muchas ocasiones son poco tolerantes a una retroalimentacin negativa o a aceptar responsabilidades despus de un
fracaso.
Otro punto que creo es fundamental, es el conocer hasta donde el cliente tambin es responsable y que obligaciones
tiene en el aprendizaje Double Loop, ya que visto desde su punto de vista, el cliente siempre tiene la razn y caeramos
en el juego de que los otros tienen el problema. Cada uno de los miembros (incluido el cliente?) dentro de la
organizacin debe asumir sus responsabilidades y tener una comunicacin ms clara y precisa de los problemas que
surgen en la vida diaria de la organizacin, adems de que se debe ser flexible a los errores, al fin y al cabo la
organizacin est conformada por seres humanos y el error humano debe ser visto no como un elemento para reprender
a quien se equivoca sino como un reto y una oportunidad para aprender de los errores cometidos para mejorar
continuamente.

Bibliografa

ARGYRIS, C. 1991. Teaching smart people how to learn. Harvard

Business Review, 4, 69-81.

ARGYRIS, C. 1977. Double loop learning in organizations. Harvard

Business Review, 55, 11.

martes, 18 de noviembre de 2008,