Cada escuela una gran escuela

Cmo realizar el potencial del liderazgo

sistmico

Fundacin Chile
Octubre de 2008

Profesor David Hopkins

Director de la Ctedra de Liderazgo Internacional (HSBC iNet)
 Propsito moral de la educacin escolar
S cules son mis
objetivos de Aprendo muchos Puedo sacarme un XXX en
aprendizaje y siento temas entretenidos y ingls y en matemticas
que manejo mi diferentes antes de ingresar a la
aprendizaje escuela secundaria

S en qu consiste un S que si necesito ms

trabajo bien hecho y ayuda o ms exigencia
cmo me puede para mejorar tendr el
ayudar a aprender apoyo necesario

Mis padres se Puedo trabajar bien con

involucran en la muchos otros y
escuela y siento que aprender de ellos al
aqu pertenezco igual que como lo hago
con mi profesor

Disfruto utilizando
las TIC y s que S cmo me estn
evaluando y lo que tengo Puedo conseguir el
pueden servirme trabajo que quiera
para aprender que hacer para mejorar mi
trabajo

Todo
Todo esto
esto sean
sean cuales
cuales sea
sea mis
mis orgenes,
orgenes,
mis
mis habilidades,
habilidades, mi
mi punto
punto de
de partida
partida
 El comunicado de los G100
Cien directores de catorce pases (G100) se reunieron en la
Academia Nacional de Administracin Educacional (NAEA) en
Beijing, China, entre el 16 y 19 de octubre para discutir acerca
de la transformacin e innovacin en los sistemas
educacionales mundiales.
El comunicado final deca:
Debemos asegurarnos de que el propsito moral est en el ncleo
de todos los debates educacionales con nuestros padres,
estudiantes, profesores, socios, encargados de la elaboracin
de polticas y miembros de la comunidad.
Definimos el propsito moral como el motor que nos impulsa a hacer
bien las cosas para y por los estudiantes, ponindonos a su
servicio a travs de comportamientos profesionales que eleven
la vara y acorten la brecha y por esta va demostrar nuestra
intencin de aprender unos de otros y con los otros, ya que
vivimos juntos en este mundo.
 Cada escuela una gran escuela
como expresin de un propsito moral
Lo que los padres quieren es que su escuela local sea una gran escuela.
(National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004).

Compromisos bsicos:
nfasis en el propsito moral y la justicia social para igualar las
oportunidades de vida;
Un sistema educacional que le permita a cada individuo realizar y
mejorar su potencial y sus habilidades de aprendizaje;
Mejorar la calidad de la enseanza en lugar de un cambio estructural;
Compromiso con un cambio sistmico sostenido, puesto que un foco
en el mejoramiento escolar individual distorsiona la equidad social.
 Breve historia de los estndares en
las escuelas primarias

11 + dominaron Control profesional Estndares y

formal informal responsabilizacin
NLNS

2004

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

LEAs que lograron 75% o ms
en el nivel 4 de ingls, 1998
LEAs que lograron 75% o ms
en el nivel 4 de ingls, 2002
 LEAs que lograron 75% o ms
4
en el nivel 4 de ingls, 2004
 300
325
350
375
400
425
450
475
500
525
550
575
Suecia
Pases Bajos
Inglaterra
Bulgaria
Latvia
Canad (Ontario,Qubec)
Lituania
Hungra
Estados Unidos
Italia
Alemania
Repblica Checa
Nueva Zelanda
Escocia
Singapur
Federacin Rusa
RAE Hong Kong
Francia
Grecia
Repblica Eslovaca
Islandia
Rumania
Israel
Slovenia
Prom. Internacional
Noruega
Chipre
Moldova, Rep. de
Turqua
alumno(a)s de 9 a 10 aos, 2001

Macedonia, Rep. de
Colombia
Argentina
Distribucin de los logros en lectura en

Irn, Rep Isl. de

Kuwait
Marruecos
Blice
Fuente: PIRLS 2001 International Report: IEAs Study of Reading Literacy Achievement in Primary Schools
Marco de una poltica de alto desafo, alto apoyo

Intervencin
en proporcin Estndares
inversa al ambiciosos
xito

Responsabilizacin
Alto desafo, Responsabilidad
delegada

alto apoyo

Acceso a mejores
Buena
prcticas y desarrollo
informacin y
profesional de calidad
objetivos claros
 Porcentaje de alumno(a)s que alcanzaron el
nivel 4 o ms en las pruebas de nivel clave 2,
1998-2003
Ingls Matemticas
80
75
Porcentaje

70
65
60
55
50
1998 1999 2000 2001 2002 2003

Cambios en las pruebas, 2003

Cambios significativos en pruebas escritas / esquema de notas
Cambios significativos en los exmenes de matemticas
 Pregunta clave - cmo llegamos ah?
La mayora concuerda en que:
Cuando los estndares son demasiado bajos y variados..
..se requiere alguna forma de intervencin estatal
El impacto buscado a travs de este enfoque de arriba hacia
abajo es usualmente elevar los estndares.

Pero cuando:
El progreso se estanca aun cuando todava se puede obtener
algo ms de avance en algunas escuelas, y tal vez mucho en
las escuelas de bajo rendimiento, uno debe preguntarse si sta
sigue siendo la receta para una reforma sostenible.
Hay un consenso reciente en que, para asegurar que todos los
estudiantes realicen su potencial, las escuelas deben pasar a la
fase siguiente.

La pregunta del milln: cmo lo logramos?

Hacia una reforma sistmica sustentable
Construir capacidades
Prescripcin Profesionalismo

Prescripcin nacional

Cada escuela
una gran escuela

Escuelas que lideran

la reforma

Liderazgo sistmico
Cuatro motores impulsores del
liderazgo sistmico
Aprendizaje
personalizado

Enseanza LIDERAZGO Redes y

profesional colaboracin
SISTMICO

Responsabilizacin
inteligente
(i) Personalizando el aprendizaje
Una enseanza y un aprendizaje coordinados

Aprendiendo a aprender Mi Tutor

Recurso de aprendizaje
Derecho y eleccin interactivo que opera en
la Web y que permite a
curricular los estudiantes adaptar
el apoyo y los desafos
Evaluacin para el a sus necesidades e
intereses.
aprendizaje

Voz del estudiante

(ii) Profesionalizar la enseanza
Profesores como investigadores,
escuelas como comunidades de aprendizaje
El Edu-Lancet
Un mayor repertorio de estrategias
de aprendizaje y enseanza Revista publicada por
profesionales para
Prcticas basadas en datos profesionales y leda
objetivos con tiempo para la regularmente por el
investigacin colectiva rubro docente para
mantenerse al da en
Relaciones entre pares y de temas de I&D.
monitoreo (coaching)
Desarrollo profesional permanente
para hacer frente a las variaciones
dentro de las escuelas
(iii) Promover una responsabilizacin inteligente
Equilibrar la rendicin de cuentas y la evaluacin
interna y externa
Evaluacin docente y evaluacin Examinadores
para el aprendizaje moderadas a colegiados
todos los niveles
Profesores
Metas de abajo hacia arriba para experimentados obtienen
cada nio y uso de datos sobre una certificacin para
rendimiento de los alumnos supervisar una rigurosa
Datos de valor agregado para evaluacin interna como
ayudar a identificar fortalezas y base para la calificacin
debilidades externa.
Autoevaluacin rigurosa vinculada
a estrategias de mejoramiento y al
perfil de la escuela para mostrar
los logros alcanzados
(iv) Trabajo en red y colaboracin
Innovacin disciplinada, colaboracin y construccin
de capital social
Mejores prcticas establecidas Federaciones
y muy especificadas autnomas
Construccin de capacidades Grupos de escuelas optan
para transferir y sostener la por operar fuera del control
innovacin en todo el sistema de los LEA, pero asumen la
responsabilidad de todos los
estudiantes en su zona.
Mayor responsabilidad hacia los
colegios cercanos

Inclusin y escolarizacin
ampliada
 Liderazgo sistmico: una propuesta
Los lderes sistmicos se preocupan y trabajan
por el xito de otras escuelas adems de la propia.
Miden su xito en trminos de mejorar el
aprendizaje de los estudiantes y alcanzar mayores
logros, se empean en alzar la vara y reducir la(s)
brecha(s). Estn dispuestos a asumir roles de
liderazgo sistmico sabiendo que para cambiar el
sistema a gran escala hay que comprometerse con
l de manera significativa.
 El liderazgo como trabajo adaptativo

Soluciones tcnicas

Trabajo adaptativo

Liderazgo sistmico

Se pueden solucionar los problemas tcnicos aplicando la experiencia existente.

Los desafos adaptativos crean una brecha entre la realidad a la que se aspira y la
realidad existente que no puede cerrarse slo mediante los enfoques existentes.
 Caractersticas del trabajo adaptativo
Un desafo adaptativo es una situacin problemtica para la
cual las soluciones se encuentran fuera de las formas
usuales de operar.
Los desafos adaptativos demandan aprendizaje, porque las personas son
el problema y el progreso requiere nuevas formas de pensar y operar.

Por lo tanto, movilizar a las personas para enfrentar los desafos

adaptativos es un elemento central de la prctica de liderazgo.

En definitiva, el trabajo adaptativo nos exige reflexionar acerca del

propsito moral a travs del cual aspiramos a mejorar y nos exige realizar
diagnsticos de las realidades que enfrentamos y que amenazan
la realizacin de dichos propsitos.
De Ron Heifetz Adaptive Work (in Bentley and Wilsdon 2003)
El modelo tipo iceberg del cambio
educativo

Contenido y
estructuras

Conductas

Valores y creencias
 Tres fases del cambio educativo

Institucionalizacin

Inicio Implementacin

El declive de la implementacin

Tiempo
 La experiencia del cambio educativo

El cambio ocurre a lo largo del tiempo;

El cambio conlleva inicialmente ansiedad e incertidumbre;
Es crucial contar con apoyo y tcnico y psicolgico;
El aprendizaje de nuevas habilidades se realiza en forma
gradual y mediante un desarrollo;
Un cambio exitoso implica presin y apoyo en un
ambiente de colaboracin;
Las condiciones organizacionales dentro de la escuela y
en relacin con sta determinan la posibilidad de que el
mejoramiento escolar ocurra o no.
 Los lderes sistmicos comparten cinco
caractersticas clave, ellos:

Miden su xito en trminos de mejorar el aprendizaje de

los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir
la(s) brechas(s).
Estn fundamentalmente comprometidos con el
mejoramiento del aprendizaje y de la enseanza.
Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y
profesionales de aprendizaje.
Luchan a favor de la equidad y la inclusin, actuando sobre
el entorno y la cultura prevaleciente.
Entienden que para cambiar el sistema global hay que
estar involucrado con l de manera significativa.
 Siete afirmaciones poderosas sobre
liderazgo sistmico
El liderazgo escolar figura en segundo lugar tras la enseanza en aula en
lo que respecta a la influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes.
Prcticamente todos los lderes (escolares) exitosos se valen del mismo
repertorio de prcticas bsicas de liderazgo.
La puesta en accin de las prcticas de liderazgo no las prcticas en s
mismas es la que debe adaptarse al contexto.
Los lderes escolares mejoran de manera indirecta el aprendizaje de los
estudiantes a travs de su influencia sobre la motivacin y las condiciones
de trabajo del equipo docente.
El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y los
alumnos cuando est ampliamente distribuido.
Algunos esquemas de distribucin del liderazgo son mucho ms efectivos
que otros.
Un pequeo nmero de rasgos personales (como ser abierto de mente,
flexible, persistente y optimista) explica en gran medida las variaciones en
la efectividad del liderazgo.
 Actuar
Trabajar como como un lder
agente de comunitario
cambio
Manejar la
Desarrollar
enseanza y el
organizaciones
aprendizaje

Desarrollo personal
Apadrinar
otra escuela
que enfrenta
Liderar una Propsito dificultades
asociacin moral y mejorarla
exitosa para
el mejoramiento
escolar Visin estratgica

Desarrollar personas

Liderar y mejorar una escuela en

circunstancias difciles
 Liderazgo para el aprendizaje
Fijar una direccin
Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial
Habilidad para traducir una visin en programas a nivel de toda la escuela

Manejar el aprendizaje y la enseanza

Asegurar que cada nio se sienta inspirado y desafiado a travs de un aprendizaje
personalizado
Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad de la
enseanza

Desarrollar a las personas

Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices ms activos
Desarrollar las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje

Desarrollar la organizacin
Crear una escuela basada en datos objetivos
Tener una visin sobre el aprendizaje que incluya y comprometa a las redes asociadas
con la organizacin
 CURRCULO

APRENDIZAJE
PODEROSO

ESTRATEGIAS DE EVALUACIN PARA

ENSEANZA Y EL APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
 Escrib (con Bruce Joyce) hace un
tiempo que:

Las experiencias de aprendizaje se

componen de contenido, proceso y clima
social. En tanto profesores, creamos para y
con nuestros nios oportunidades para
explorar y construir importantes reas de
conocimiento, desarrollar herramientas
potentes de aprendizaje y vivir en condiciones
sociales humanizantes.
Tres formas de reflexionar acerca de la
enseanza

Habilidades Modelos de
de enseanza
enseanza Reflexin
docente

Relaciones de
enseanza
 Modelos de enseanza
Nuestra caja de herramientas son los modelos de enseanza en realidad
modelos para el aprendizaje
aprendizaje que definen de manera simultnea la
naturaleza del contenido, las estrategias de aprendizaje y las disposiciones
para la interaccin social que conforman los contextos de aprendizaje de
nuestros estudiantes. Por ejemplo, en aulas poderosas los estudiantes
aprenden modelos para:

Extraer informacin e ideas de clases y presentaciones

Memorizar informacin
Construir hiptesis y teoras
Captar conceptos y aprender a inventarlos
Utilizar metforas para pensar creativamente
Trabajar efectivamente con otros para emprender y completar tareas grupales
Cmo alcanzar el efecto de doble sigma
Nmero de estudiantes

Logro de los estudiantes

 Grado de efecto de las estrategias
de enseanza
Procesamiento de informacin un efecto medio de
ms de 1 para resultados de nivel ms alto
Aprendizaje en colaboracin un resultado medio
de entre 0,3 y 0,7
Modelos personales un efecto medio de 0,3 o ms
para resultados cognitivos, afectivos y conductuales
Modelos de conducta un efecto medio de entre 0,5
y 1, especialmente para estrategias de corto plazo en
los que se buscan resultados relacionados con la
conducta o el aprendizaje de contenidos
 Efectos de la enseanza
Desempeo del McKinsey & Company, 2007:11
estudiante
percentil
100 al to
de percentil
ofe sor 90
on pr
es c p e o
t
ian desem
ud
Est
percentil
percentil 53
50
Estudia
ntes con
bajo des profesor de percentil
empeo 37

Percentil
0
8 aos 11 aos
 Un aprendizaje poderoso
Es la habilidad de los aprendices para responder con xito a
las tareas que se les asignan, as como a las tareas que ellos
se fijan a s mismos. En particular :
Integrar conocimientos previos y nuevos
Adquirir y utilizar una gama de habilidades de aprendizaje
Resolver problemas individualmente y en grupo
Reflexionar detenidamente sobre sus xitos y fracasos
Aceptar que el aprendizaje implica incertidumbre y
dificultad
Todo esto se denomina meta-cognicin o habilidad de los
aprendices para asumir el control de sus propios procesos de
aprendizaje.
 Dialctica entre currculo, aprendizaje y enseanza

Investigacin Juego Sinctico

Desarrollo Evaluacin en grupo de roles

herramientas para la enseanza

curricular

Modelos de aprendizaje
Captacin de
Curriculum Sntesis Simulaciones conceptos
Development

Pensamiento Captacin de
Anlisis inductivo conceptos

Pensamiento Captacin de
Aplicacin inductivo conceptos

Comprensin Mnemnico
Pensamiento
inductivo

Conocimiento Mnemnico Pensamiento

Simulaciones inductivo
 Lgica del liderazgo sistmico
Potencial de aprendizaje de todos los estudiantes

Repertorio de habilidades de aprendizaje

Modelos de aprendizaje Herramientas de enseanza

Incluidos en el contexto escolar y en los esquemas de trabajo

nfasis a nivel de toda la escuela en aras de lograr altas

expectativas y consistencia pedaggica

Compartir esquemas de trabajo y curriculares dentro y entre

las escuelas, aglomeraciones, distritos, LEA y a nivel nacional
 Los lderes sistmicos comparten cinco
caractersticas clave, ellos:

Miden su xito en trminos de mejorar el aprendizaje de

los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir
la(s) brechas(s).
Estn fundamentalmente comprometidos con el
mejoramiento del aprendizaje y de la enseanza.
Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y
profesionales de aprendizaje.
Luchan a favor de la equidad y la inclusin actuando sobre
el entorno y la cultura prevaleciente.
Entienden que para cambiar el sistema general hay que
que comprometerse con l de manera significativa.
 Roles del liderazgo sistmico
Una gama de roles emergentes; por ejemplo, directores que:

Desarrollan y lideran una asociacin exitosa para el mejoramiento educacional

entre comunidades locales para promover el bienestar y apoyar el desarrollo de las
potencialidades.

Escogen liderar y mejorar una escuela en circunstancias extremadamente

desafiantes.

Apadrinan otra escuela con dificultades y la mejoran. Esta categora incluye

directores ejecutivos y lderes de esquemas de mejoramientos ms informales.

Actan como innovadores curriculares y pedaggicos que desarrollan y luego

transfieren mejores prcticas a travs de todo el sistema.

Trabajan como agentes de cambio o expertos en su calidad de lderes nacionales

de educacin, socios para el mejoramiento escolar, lderes consultores.
Apoyo a una escuela con medidas especiales
El Director como lder consultor
Apoyo a un director existente en lugar de reemplazarlo

Diseo de planes detallados para el mejoramiento, incluyeron:

a) Diagnstico de las principales prcticas que la escuela vecina
necesitaba desarrollar
b) Claridad acerca de los sistemas de enseanza, aprendizaje y conducta
de la escuela Robert Clack
c) Una visita a la escuela Robert Clack de 20 a 30 miembros del equipo
directivo a comienzos de septiembre para presenciar el manejo de la
conducta, las asambleas y los procesos de aprendizaje-enseanza en
accin e intercambiar sugerencias acerca de lo que era posible en
circunstancias muy similares
d) La exportacin y relocalizacin de estos sistemas de una escuela a otra
a travs de miembros del equipo directivo de Robert Clack para dar
respuesta, en particular, a las exigencias de Ofsted de un mejoramiento
inmediato en la conducta
Consultora en liderazgo, de dos das a la semana, para apoyar la
implementacin de los sistemas de manejo de conducta

La escuela logr quedar exenta de medidas especiales!

 Beneficios logrados por la escuela
Robert Clack
Confianza de los lderes para determinar lo que deba
realizarse, en aras de lograr que la escuela quedara
exenta de medidas especiales
Una participacin comprometida del equipo directivo para
a) Ayudar a otra escuela a enfrentar una situacin
similar a la que ellos haban atravesado, y
b) Adquirir un grado de desarrollo profesional nico
Una experiencia que le ha permitido a la escuela Robert
Clack cumplir el rol de escuela mentora para el London
Challenge y de escuela lder para una red SSAT

La otra cara de la moneda: los prestigios personales y los

recursos de la escuela fueron puestos a prueba
 Liderazgo sistmico y logro escolar
Para lograr un mejoramiento sostenido:
El liderazgo desarrolla una narrativa para el mejoramiento
El liderazgo est muy enfocado en mejorar la calidad de la
enseanza y el aprendizaje (y el bienestar de los estudiantes)
El liderazgo organiza de manera explcita la escuela en pos
del mejoramiento
El liderazgo crea:
claridad (en los sistemas establecidos)
consistencia (en los sistemas repartidos por la escuela), y
continuidad (de los sistemas en el tiempo)
El liderazgo crea responsabilizacin y reciprocidad internas
El liderazgo trabaja para cambiar el contexto como elemento
clave de su estrategia de mejoramiento
 Segmentacin del sistema escolar secundario

100

90
porcentaje real de 5+A*-C, 2003

80 N = 3313

70 Bajos resultados Menos de 30% 5+A-C

N = 483
60
Bajo desempeo 5+A*-C >=30%, valor
50 N = 539 agregado del cuartil
inferior
40 En progreso 5+A*-C >=30%, valor
agregado del 25-75o
N = 1495
30 percentil
Alto desempeo 5+A*-C >=30%, valor
20
N = 696 agregado del cuartil
superior
10 Lideran el sistema
0 N = 100
0

10
10

20

30

40

50

60

70

80

90

Porcentaje estimado de 5+A*-C de datos de alumnos de KS3

 Trabajo en red y segmentacin:
Estrategias de mejoramiento muy
diferenciadas
Tipo de escuela Estrategias clave que Rol de liderazgo sistmico
respondan al contexto y a las
necesidades

Escuelas lderes - Transformarse en innovadores - A la vanguardia

curriculares y pedaggicos - Lder consultor
- Apoyar escuelas de menor
rendimiento
Escuelas exitosas - Asociaciones de
- Trabajo local en red permanente
con variaciones mejoramiento educacional
- Apoyo de especialistas sustantivos
internas - 14 a 19 asociaciones
para determinados departamentos

Escuelas de bajo - Apoyo a escuela vinculada - Mejorar los logros

rendimiento transformar los aprendizajes
- Socios en el mejoramiento
- Intervenciones consistentes
escolar
Escuelas que - Apoyo formal en una estructura de - Lder nacional de
fracasan federacin educacin y escuelas
nacionales de apoyo
- Nuevo proveedor
- Academia patrocinada por
la escuela
 La segmentacin requiere un buen
grado de audacia
Las escuelas deberan asumir una mayor responsabilidad hacia las
escuelas vecinas de manera que la tendencia a trabajar en red lleve a
grupos de escuelas a formar esquemas de colaboracin fuera del
control local.
Todas las escuelas deficientes y de bajo desempeo (as como las de
resultados potencialmente bajos) deberan tener una escuela lder que
trabaje con ellas ya sea en una federacin formal o en algn tipo de
asociacin informal.
Los incentivos para una mayor responsabilidad sistmica deberan
incluir un financiamiento significativamente mayor para los estudiantes
en mayor situacin de riesgo.
Una racionalizacin de las funciones y de los roles a nivel nacional y
local para permitir un mayor grado de coordinacin a nivel regional y
nacional en este sistema de creciente responsabilidad delegada.
Marco de cada escuela una gran escuela

Responsabilizacin Liderazgo
inteligente sistmico

Cada
Aprendizaje escuela una Enseanza
personalizado profesionalizada
gran
escuela

Gobernanza y
Innovacin y segmentacin
redes
 Diseo sistmico coherente
Hardware Sistema operativo Software
Infraestructura Modelo de reforma Enseanza y aprendizaje
A
L
Financiamiento recurrente
Aprendizaje personalizado y T
Liderazgo y U
enseanza profesionalizada O
ethos escolar N
S
Capital fsico I
V
E
Aprendizaje E
Capital humano Responsabilizacin personalizado de S
R
inteligente, calidad para T
gobernabilidad y cada estudiante S
Creacin y manejo de
segmentacin A
conocimientos N
L
D
Marco general Calidad de la
E
A
de calificaciones enseanza S
R
Innovacin, trabajo en red E
Currculo y liderazgo sistmico
S
 Marco complementario de poltica para la
reforma sistmica

Hacia una reforma sistmica sustentable

Prescripcin Desarrollo de capacidades Profesionalismo
Intervencin Estndares Gobernabilidad, Responsabilizaci
en ambicioso movilizacin y n inteligente
proporcin s agencia
inversa al Prescripcin nacional
xito

Responsabilizaci
Alto desafo Responsabilid
ad delegada
Cada escuela una Liderazgo Enseanza
Aprendizaje sistmico profesionaliza
n Alto apoyo
gran escuela personalizado da

Acceso a las
mejores Buenos datos y Reforma liderada por las Financiamiento
para los Innovacin y
claros objetivos
prcticas y
desarrollo
escuelas estudiantes en
mayor situacin
redes

profesional de de riesgo
calidad
Liderazgo del sistema
 Hacia un modelo de reforma para Chile
Asumir en serio el propsito moral, desarrollar una
narrativa para la reforma y armar una coalicin de gua
Concentrarse slo en unas pocas pero importantes
prioridades; alinear los estndares, los currculos y la
evaluacin; desarrollar materiales de alta calidad
Invertir en calidad docente
Desarrollar asiduamente el potencial de liderazgo
Reforzar las articulaciones dbiles (loose coupling),
redistribuir el poder y alinear tanto horizontal como
verticalmente
Moverse a escala, creando zonas de accin en reas
clave
 Paulo Freire dijo alguna vez

Nadie educa a otro,

tampoco nos educamos a nosotros mismos.
Nos educamos unos a otros en comunin
en el contexto de vivir en este mundo
 Profesor David Hopkins

David Hopkins dirige la ctedra de liderazgo internacional, financiada por la HSBC (Hongkong
and Shanghai Banking Corporation Ltd.), instancia desde la que apoya el trabajo de iNet, rama
internacional del Specialist Schools Trust. Asimismo, tiene a su cargo el Centro de Liderazgo del
Instituto de Educacin, perteneciente a la Universidad de Londres. Paralelamente, es catedrtico
en la Facultad de Educacin de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 se desempe
como asesor jefe en materia de estndares escolares en el Departamento de Educacin y
Destrezas de Inglaterra, bajo la direccin de tres Secretarios de Estado. Con anterioridad, fue
presidente del Leicester City Partnership Board, profesor de educacin, director de escuela y
decano de la Facultad de Educacin de la Universidad de Nottingham. Tambin fue tutor en el
Instituto de Educacin de la Universidad de Cambridge, profesor de enseanza secundaria e
instructor de expediciones. Hopkins es gua de montaa y escala regularmente en los Alpes y los
Himalayas. Antes de trabajar en el sector pblico, plasm sus ideas sobre la calidad de la
enseanza, el mejoramiento de las escuelas y la reforma a gran escala en su obra School
Improvement for Real. London (Routledge/Falmer, 2001). Su ltimo libro, Every School a Great
School fue recientemente publicado por The Open University Press.
Correo electrnico: d.hopkins@ioe.ac.uk
Sitio web: www.davidhopkins.co.uk