Resumo muito forte tanto nas operaes
repetitivas como nos projetos em muitas empre-
Silvio Wille Aurlio de Castro PhD
silvio@projexpert.com.br
Presidente da ABGP Associao Brasileira de
Gerncia de Projetos. Administrador e enge-
nheiro civil, MSc e PhD (Colorado State Uni-
versity, Fort Collins, USA), tem larga experincia
Falso Controle
de projetos
em planejamento e gerenciamento de projetos
empresariais, tcnicos e de informtica, com
servios prestados no Brasil, Arglia, Equador
e Mxico.
Q
ualquer projeto passa pelas etapas de concepo,
em que se forma a idia do que se deseja para o
projeto, seguindo-se de seu planejamento, acompanhamento
e controle. As entregas parciais e nais permitem a visualiza-
o de sua concluso. Terminado o planejamento e iniciada
a implementao, o acompanhamento e controle do anda-
mento do projeto se tornam cruciais, para que se possa con-
clu-lo com sucesso.
A nalidade do Na maioria dos proje-
acompanhamento e do controle tos, como nas outras ativi-
a de manter os trabalhos na dades do ser humano, nem
direo dos objetivos e do plano. tudo vai ocorrer como se
planejou. Um acompa-
nhamento cuidadoso do executado permite que se possa,
a qualquer hora, ter uma fotograa adequada do que j foi
feito at o momento, para onde se est indo e se os servios
esto nos prazos e custos estabelecidos.
O planejamento mostra o que se pretende fazer. O
acompanhamento mostra como est sendo feito. Se forem
colocados lado a lado, eles evidenciam as situaes em que
o desejado e o realizado apresentaram variaes, permitindo
identicar as situaes em que a execuo saiu do caminho
originalmente traado e, portanto, onde aes de controle
devem ser implementadas para alinhar novamente o trabalho
do projeto, de volta ao rumo originalmente previsto.
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sas, o entendimento errneo de que para con-
trolar essas operaes e projetos basta acom-
panhar o andamento, com registro do realizado,
ou mesmo pela simples observao do que
foi feito. Esse falso controle no pode ocorrer
na gesto prossional de projetos. Este artigo
evidencia o esforo a ser desenvolvido pelo
gerente do projeto e sua equipe, para aplicar
procedimentos de gesto prossional (PDCA)
de modo a garantir que o projeto se mantenha
dentro do curso idealizado no seu plano. Faz-se
tambm distino entre as aes de reprogra-
mar as atividades do projeto e a de replanejar.
Como evitar
O Falso Controle Versus o Controle
Prossional
Em uma grande quantidade de empresas, ainda hoje, as
pessoas so induzidas a acreditar que basta existir acom-
panhamento (registro) que j existe controle. Isso no
verdade e um exemplo tpico so formulrios como os de
controle de veculos, dentre os diversos formulrios da em-
presa, cujo nome comea com Controle De .. .
Num formulrio tpico de controle de veculos, tem-se
campos para o motorista ou o porteiro anotar a quilometra-
gem na sada e no retorno, bem como para apontar o total
de litros de combustvel a cada novo abastecimento. Ao nal
da semana, ou quinzena ou ms, o motorista entrega esses
registros com sua assinatura para o chefe, que por sua vez,
d uma olhada e arquiva o formulrio. Rapidamente tem- e do encerramento do projeto. Estas fases so as mesmas
se pilhas de registros, que tomam espao nos arquivos da
empresa e terminam ampliando o volume do arquivo morto,
mas nada se faz com eles.
Se voc perguntar ao motorista se h controle nos ve-
culos da empresa, ele vai dizer que sim. Mas na prtica, o que
existe somente acompanhamento. H registro de tudo o
que ele faz de relevante, mas no se usa para um controle
efetivo.
MPM Didtico
Um formulrio no controla
No exemplo do controle de vecu- Notar que o PMBOK (PMI, 2000) inclui
nada, quem controla o
los citado, pode-se ter um formulrio no grupo de processos denominado
homem. No mximo, um
de apoio ao controle de veculos quan- controle, tanto a fase de vericar como
do neste formulrio forem colocados
formulrio pode ser visto como a de controlar. Para ns deste artigo, uti-
campos para que sejam includas as um instrumento de apoio ao liza-se o PDCA para se conceitualizar a
metas ou padres de operao espe- controle. forma de exercer o controle do projeto.
rados para o veculo, ou seja, seu plano No se foca neste artigo o grupo de
de trabalho: processos. O artigo busca apresentar como um gerente de
Quilometragem por litro: 7,8 km/l projetos ir agir para desenvolver com sucesso, os processos
Quilometragem por ms: 2400 km tpicos de controle previstos no PMBOK como os de contro-
E, ainda, forem includos campos que apresentem os cl- le de escopo, de prazo, de custos, dentre outros.
culos das diferenas entre previsto e realizado, para que se
saiba avaliar com facilidade a intensidade do desvio em rela-
o ao plano, e dar o sinal de alerta para que o gerente saiba
Gerenciando o Andamento do Projeto
Na fase de execuo do projeto, compete ao gerente do
que precisa tomar alguma ao corretiva ou preventiva.
projeto realizar regularmente tanto as reunies de acompa-
Com esse exemplo, ca claro que na maioria das ocasies
nhamento (previstas no processo de execuo do plano do
as cheas exercem o falso controle.
projeto), quanto as reunies de desempenho ou de progresso
do projeto, essas permitem que seja feita a aferio do pro-
gresso do projeto, debatam-se os mtodos e as tecnologias
O ciclo PDCA
utilizadas, os problemas de relaes humanas encontrados du-
O ciclo originalmente apresentado pelo dr. Shewhart, rante o trabalho, dentre os diversos temas tratados nas mes-
de Plan (Planejar) > Do (Fazer) > Check (Vericar) > Act mas.Tais reunies devem ser conduzidas pelo gerente do pro-
(Agir) conhecido na forma apresentada por Deming no jeto. tambm sua atribuio garantir o pleno funcionamento
ASQ Handbook (American Society for Quality, 1999, p. 13 dos mtodos e procedimentos de controle.
e 14). O ciclo PDCA hoje parte fundamental de qualquer Para garantir que o projeto ser desenvolvido conforme
o planejado, o gerente de projeto dever aplicar um grande
trabalho em qualidade (Kerzner, 2003, p. 761). O PDCA se
constitui na prtica em um mtodo de gesto. Dessa forma, esforo no controle do mesmo. Para isso, dever regular-
ele um caminho para atingir as metas que venham a ser es- mente fazer rodar o ciclo de gesto do projeto, como se
tabelecidas para o gerente. No gerenciamento da qualidade, detalha a seguir.
ele exaustivamente aplicado para o esforo de manter e
Fase 1 O Plano-Base
melhorar a qualidade. O ciclo PDCA e o Ciclo de Planeja-
mento e Controle de Projetos, na prtica, trabalham com os
mesmos conceitos. O plano-base o plano que foi aprovado pelo cliente
Na gesto de projetos, existem quatro grandes fases que (seja interno ou externo) e que informa a todos os envol-
precisam ser cumpridas para se garantir que os seus objeti- vidos no projeto: o que fazer (servios e suas entregas par-
vos sero alcanados com sucesso, alm, claro, da iniciao ciais e nais); em quanto tempo fazer (duraes e respectivas
datas); em que seqncia fazer (precedncias); com quem e
do PDCA: com o que fazer (recursos) e com que custos fazer de modo
Fase 1- Planejamento da execuo; a produzir e entregar o que foi previsto originalmente, den-
Fase 2 - Execuo do projeto com o adequado registro tro da qualidade especicada.
peridico do ocorrido; A gura a seguir evidencia um exemplo do planejamento
Fase 3 - Clculo dos desvios e anlise de suas conseqncias de prazo inicial, quando a linha-base criada. tipicamente o
no futuro; nico momento em que o previsto e o realizado esto iguais
Fase 4 - Aes Corretivas: reprogramao dos servios para o projeto no comeou e as Leis de Murphy ainda no
resolver os desajustes (desvios) no que j foi executado, ou tiveram como ocorrer.
o replanejamento, quando a reprogramao no tiver mais
condies de garantir o cumprimento do plano original.