Casos Prácticos

ndice de casos
Estrategia de operaciones
CASO 1: Timbuk2
CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus
CASO 3: La estrategia de McDonalds
CASO 4: Minit Lube Inc.
Pronsticos
CASO 5: Specialty Packaging Corporation.
CASO 6: Yankee Fork and Hoe Company
CASO 7: Digital Cell Phone Inc.
Diseo de productos y servicios
CASO 8: Diseo y precios en IKEA
CASO 9: Estrategia de Productos en De MAR
CASO 10: Diseo de producto en Regal Marine
Anlisis de procesos
CASO 11: Anlisis del proceso en el hospital Arnold Palmer
CASO 12: PIZZA USA
CASO 13: Anlisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos
Capacidad
CASO 14: Shouldice Hospital
CASO 15: Custom Molds. Inc.
CASO 16: Kristens Cookie Company
CASO 17: Circuit Board Fabricator, Inc.
Distribucin de instalaciones
CASO 18: High-Tec Inc.
CASO 19: The Pizza Connection
CASO 20: Diseo de la lnea de ensamble de las computadoras notebook de
TOSHIBA
Administraci n de la Prducci n y Operacines Pa gina 1

Administracin de proyectos
CASO 21: La Boda en el Campus (A)
CASO 22: El coqueto Studebaker
CASO 23: PROYECTO DE DISEO DE UN TELFONO CELULAR
Planeacin agregada
CASO 24: Bradford Manufacturing
CASO 25: Specialty Packaging Corporation PARTE B
Administracin cadena de suministros
CASO 26: Wolf Motors
CASO 27: Pepe Jeans
CASO 28: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa
CASO 29: Brunswick Distribution, Inc.
CASO 30: Ohio Tool
Calidad
CASO 31: Cambio de Liderazgo en ALCOA
CASO 32: Planificacin Estratgica en Branch - Smith Printing Division
CASO 33: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad
CASO 34: El Restaurante Autnticamente Mexicano de JOSE

CASO 1: Timbuk2
Timbuk2 es mucho ms que una mochila. Es mucho ms que

una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinin de su
dueo, una mochila Timbuk2 es un compaero confiable todos
los das. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2
establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una
mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie
de ptina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de
todos los das. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos
los das a lo largo de un decenio o ms y acompaan a su
dueo por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a
nuestra leyenda de indestructibilidad, no es raro que una
mochila Timbuk2 dure ms que los trabajos, las relaciones
personales o incluso las mascotas. ste es el Tao de Timbuk2.
Qu hace que Timbuk2 sea nica? Visite su sitio Web,
www.timbuk2.com, y entrese por qu. En este sitio Web, el
cliente disea su mochila a su medida. Primero elige la
configuracin y el tamao bsico de la mochila y, a
continuacin, se le presentan varios colores para cada uno de
los lados, diversas lneas, logotipos, bolsitas y tirantes para que
elija de entre ellos, de modo que la mochila se fabrica conforme
a sus especificaciones exactas. Tras un rpido clic del ratn, la
mochila es entregada directamente al cliente dos das despus.
Cmo hacen todo esto?
La compaa es conocida porque fabrica mochilas de gran
calidad, de mensajero clsicas y a la medida, directamente a
peticin del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y
costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los
aos, la empresa ha perfeccionado su lnea de produccin para
que sea lo ms eficiente posible, al mismo tiempo que produce
mochilas de gran calidad.
La produccin local se concentra en la mochila de mensajero a
la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman
por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los
clientes, as como opciones de tamao, color, bolsas y tirantes.
La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del

cliente en la lnea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se
enva por mensajera nocturna directamente al cliente.
En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de
sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupacin
para algunos de sus viejos clientes. La compaa dice que ha
diseado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las
mejores caractersticas de calidad y valor posibles a un precio
razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido
diseados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas
bolsas son mucho ms complicadas de armar y que su
produccin requiere de mucha ms mano de obra y una serie
de costosas mquinas. Tambin dice que el solo costo de la
mano de obra en la fbrica de San Francisco provocara que el
precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar
una decena de fbricas en China, Timbuk2 encontr una que
considera que est a la altura de la tarea de producir estas
nuevas mochilas. La fbrica de China, de forma muy parecida a
la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras
manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida
honradamente. Timbuk2 visita la fbrica de China cada cuatro u
ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las
condiciones laborales.
En el sitio Web de Timbuk2, la compaa dice que siguen siendo

el mismo grupo esforzado de fanticos de las mochilas que
disea y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra
comunidad local y el mercado global cada vez ms competitivo.
La compaa reporta que la demanda de mochilas a la medida
fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las
nuevas mochilas para laptop suministradas desde China estn
recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les
ha permitido contratar a ms personas en todos los
departamentos de la matriz en San Francisco, creando ms
empleos locales.
PREGUNTAS
1.-
Piense en las dos categoras de productos que fabrica y vende
Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida,

cules son las dimensiones competitivas fundamentales que
estn impulsando las ventas? Sus prioridades competitivas son
diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas
en China?
2.-
Compare la lnea de montaje de China con la de San Francisco
en las dimensiones siguientes:
volumen o ndice de produccin,
habilidades requeridas de los trabajadores,
grado de automatizacin y
cantidades de inventario de materias primas y bienes
terminados.
3.-
Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de
suministro de los productos fabricados en China y el otro que
describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los
pasos principales, inclusive las materias primas, la produccin,
los bienes terminados, el inventario de distribucin y el
transporte. Adems del costo de produccin, cules otros
costos debera tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la
decisin de suministro?
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministros- capitulo
2 Estrategia de operaciones y suministro, Richard B. Chase
CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus
La confianza de Renne Kershaw, gerente de servicios

alimentarios en una universidad privada de tamao mediano,
ubicada en el sudeste de Estados Unidos acaba de sufrir un
duro revs. Al ver el xito de su servicio de venta de pizzas al
cabo del primer ao de operaciones, decidi que era el
momento propicio para expandir sus operaciones con la
elaboracin de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de
la universidad anuncio ayer sus planes de iniciar la construccin
de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras

cosas, incluir un nuevo comedor. Apartndose de la poltica
precedente de la universidad en este nuevo centro se permitir
y se recibir la operacin de servicio de alimentos de tres
organizaciones privadas: DunkinDonuts, Taco Bell y Pizza Hut.
Hasta el momento, todos los servicios de alimentos en el
campus se haban contratado con BSB Inc.
Servicio de alimentos en el campus.

BSB. Inc. Es una compaa de servicios alimentarios muy
grande, que opera en todo el pas y atiende a una clientela
constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece
es variable, segn el tipo de mercado que deba atender y las
especificaciones particulares de cada contrato. Esta compaa
est organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo
mercado: corporaciones, aerolneas y universidades y escuelas
superiores. Por supuesto Kershaw es empleada de la divisin de
universidades y escuelas superiores.
En esta universidad especifica BSB, Inc. Fue contratada para
proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en
total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores
y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000
habitantes, este campus fue construido en un predio un poco
retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de
compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad en
automvil.
El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas
partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementarios,
como una librera, una tienda de artculos varios, una
peluquera, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio
de alimentos, todos muy prximos entre s. El acceso al campus
en automvil es limitado y los estacionamientos se encuentran
en la periferia. La universidad tambin proporciona espacio
para tres instalaciones de servicio de alimentos por un pago
simblico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una
amplia cafetera ubicada en la planta baja del edifico
administrativo principal, se localiza en el centro del campus.
Esta cafetera esta abierta todos los das y sirve desayunos,
comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room,
est ubicado en el segundo piso del edificio de la

administracin y sirve un exclusivo bufete a la hora de la
comida, pero slo los das hbiles. El tercer establecimiento es
un pequeo local que sirve alimentos a la parrilla y se
encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los
dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y
hasta la medianoche del viernes y sbado. Kershaw tiene bajo
su responsabilidad las operaciones de los tres locales.
La decisin sobre las pizzas.

BSB: Inc. ha manejado los servicios de alimentos en el campus
en los ltimos 10 aos (desde el da que la universidad decidi
que su misin y competencias centrales deban enfocarse en la
educacin y no en el servicio de alimentos) Kershaw trabaja en
esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue
subgerente de servicios alimentarios en una pequea
universidad. Despus de tres o cuatro meses de recibir
capacitacin en su nuevo puesto, realiz una encuesta para
conocer las necesidades de los clientes y las tendencias del
mercado.
Un anlisis de los datos de la encuesta indic que los
estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de
alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad
considerable de los alimentos que los estudiantes consuman,
los cuales se desglosan a continuacin, no los compraban en las
instalaciones de BSB:
Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios

20
Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del
campus 36
Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus
44
Las razones que los estudiantes mencionaron ms comnmente

a este respecto fueron:
1) la falta de variedad en la oferta de alimentos

2) los horarios escolares estrictos y errticos que no siempre
coincidan con los horarios de servicio de la cafetera.

Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw,
1) El alto porcentaje de estudiantes que tiene automvil,

84
2) El alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y
horno de microondas en la habitacin
62
3) El nmero de ocasiones que los estudiantes se comunican
con tiendas, cafeteras o restaurantes externos para comprar
alimentos y solicitar que les sean enviados 43
En respuesta a la encuesta de mercado Kershaw decidi

ampliar el men del local que vende alimentos a la parrilla para
incluir pizza. Adems de la ampliacin del men tambin
instituy un servicio de entrega a domicilio en todo el campus.
As, los estudiantes no slo tendran mayor variedad, sino que
tambin dispondran de la comodidad de la entrega rpida de
alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos
cambios, Kershaw mando instalar un horno para pizzas en el
local de alimentos a la parrilla y asign espacios para
almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortarlas y
empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para
el horno. El personal existente fue capacitado en la preparacin
de pizzas y se contrato personal adicional para que los
repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos y
acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limit las
combinaciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el
personal poda preparar cierto nmero de pizas estndar, listas
para hornearse en cuanto se recibiera un pedido.
El xito.
Kershaw crea que su decisin de ofrecer servicio de pizzas en
el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las
ventas de los ltimos 10 meses haban aumentado
continuamente, junto con las ganancias. Las encuestan de
seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel
de satisfaccin con las pizzas, por sus precios razonables y el

rpido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendi
que ese xito haba trado consigo otros desafos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las
instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla.
Inicialmente, se quito espacio a otras actividades para crear
areas reservadas para el horno, la preparacin y el
almacenamiento momentneo de pizzas. A medida que fue
creciendo la demanda, lo mismo ocurri con la necesidad de
espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el
espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se
volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las
entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema,
grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes
volmenes para diversas funciones dentro del campus.
Finalmente, un examen ms detallado de los datos de ventas
mostr que la venta de pizzas haba empezado a dejar de
crecer. Kershaw se pregunt si la causa de esto sera el
problema de la capacidad y el aumento resultante en los
tiempos de entrega. Sin embargo, algo ms le preocupaba. En
una conversacin reciente, Mackenzie, el supervisor del local
para la venta de alimentos a la parrilla, le coment que en los
dos ltimos meses haban aumentado constantemente las
solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el
men. Ella se pregunt entonces si su mercado del campus se
estara viendo afectado por la guerra de las pizzas fuera de ste
y por la proliferacin de pizzas especiales.
El nuevo desafo
Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de
ayer acerca del nuevo comedor. Esto traera como
consecuencia ms competencia de otros tipos de bocadillos. Lo
ms preocupante era que Pizza Hut abrira un local en el que
servira un men limitado y ofrecera una seleccin limitada de
pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptaran pedidos
por telfono ni habra servicio de entrega a domicilio.
Kershaw consider varias preguntas cruciales: por qu se
haba estancado la demanda de pizzas? Qu impacto
producira el nuevo comedor en sus operaciones? Sera

conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De ser
as, cmo podra hacerlo?
PREGUNTAS
1.-
BSB tiene ventajas competitivas o competencias centrales?
2.-
Inicialmente, cmo decidi Kershaw utilizar los recursos de su
negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos
fuera del campus? Cules fueros sus prioridades competitivas?
3.-
Qu impacto tendrn los nuevos servicios de alimentos en las
operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? Qu
prioridades competitivas podran elegir ahora para concentrar
su atencin?
4.-
Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de
pizzas, qu brechas hay entre las prioridades y las
capacidades de los procesos? Cmo afectara eso sus
decisiones sobre los procesos de operacin y la capacidad?
5.-
Cul sera una buena estrategia de servicio para que las
operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente a la
competencia del futuro comedor?
Fuente:
Administracin de produccin - capitulo 2 Estrategia de
operaciones, Krajewski

CASO 3: La estrategia de McDonalds en la industria de
restaurantes de comida rpida
En 2010, McDonalds obtuvo nuevos rcords de ventas a pesar

de la contraccin econmica global y una reduccin de la
confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada da,
ms de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000
restaurantes de McDonalds en 117 pases, lo que permiti que
la compaa registrara ingresos y ganancias en 2009 de ms de
$22.7 mil millones y $6.8 mil millones de dlares
estadounidenses, respectivamente. Por su desempeo,
McDonalds fue una de las dos compaas enlistadas en el Dow
Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Stores, Inc.) que
vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia
econmica. Las ventas de la compaa se sostuvieron bien
durante la incierta situacin econmica de principios de 2010,
cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se
incrementaron ms de 4% en el primer trimestre. Su margen
operativo combinado subi casi 30%. El xito de la compaa
fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia
Plan-to-Win, enfocada en ser mejores, no slo mayores. Entre
las iniciativas bsicas de la estrategia Plan-to-Win se
encontraban las siguientes:
*Mejorar las operaciones de los restaurantes.
Las mejoras en las operaciones globales de los restaurantes
McDonalds incluyeron programas de capacitacin de los
empleados, desde capacitacin en el puesto para nuevos
miembros del personal hasta cursos de administracin de nivel
universitario en la Hamburguer University de la compaa.
Asimismo, McDonalds envi a casi 200 empleados de alto
potencial a su Leadership Institute para que adquiriesen las
habilidades de liderazgo necesarias para la siguiente
generacin de altos administradores. El compromiso de
McDonalds con el desarrollo de sus empleados le gan un lugar
en la lista de las 25 mximas compaas globales para lderes
de Fortune en 2010. La compaa tambin capacit a sus

gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los
costos laborales, de comidas y de servicios.
*Precios accesibles.
Adems de abordar los costos de operacin en todos sus
restaurantes, McDonalds mantuvo sus precios bajos mediante
la revisin estricta de costos administrativos y otros gastos
corporativos. McDonalds vio en la difcil situacin econmica de
Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos
de publicidad con peridicos y redes de televisin a principios
de 2009. La compaa tambin comenz a reemplazar sus
vehculos con modelos ms eficientes cuando el precio de la
gasolina se elev de manera drstica en Estados Unidos
durante 2008. Sin embargo, McDonalds decidi no sacrificar la
calidad de su producto con el fin de ofrecer precios ms bajos.
La compaa aplic extensos programas de supervisin de
proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones
de su producto en aras de la reduccin de costos. Por ejemplo,
de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de
pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores.
El amplio enfoque de la compaa de reducir los gastos que no
agregaban valor le permiti ofrecer ms artculos en su Dollar
Men en Estados Unidos, su men Ein Mal Eins en Alemania y
su men 100 Yen en Japn.
*Amplia variedad de bebidas y alimentos en el men.
McDonalds ampli su men: adems de sus populares Big Mac
y Cuarto de Libra, incluy cosas nuevas y saludables, como
ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y super sndwiches
de pollo en Estados Unidos, hamburguesas de camarn al limn
en Alemania y camarones capeados Ebi en Japn. La compaa
agreg tambin una extensa lnea de cafs de alta calidad, con
expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCaf en Estados
Unidos, Europa y la regin Asia/Pacfico. En diciembre de 2008,
los redactores especializados en gastronoma y banquetes de
Chicago Tribune consideraron el latte de McDonalds igual de
bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin Donuts.
*Comodidad y ampliacin de oportunidades para comer.
La adicin de los McCafs permiti a McDonalds incrementar
las ventas por establecimiento al ampliar las horas normales de
comida. La clientela que deseaba un caf a media maana o un

bocadillo a media tarde contribuy a mantener un trfico
pesado en las tiendas despus de que McDonalds haba
vendido su ltimo McMuffin, McGriddle o bsquets de pollo, y
antes de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos
de Libra, sndwiches de pollo o ensaladas. La compaa
tambin ampli su horario de atencin a los automovilistas a 24
horas en ms de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo
en que los consumidores tendan a comer a cualquier hora del
da o de la noche. En muchos sitios de alto trfico en Estados
Unidos, se agreg una segunda fila para atender con mayor
rapidez a los automovilistas.
*Inversin contina en restaurantes y expansin
internacional.
Con ms de 14 000 restaurantes en Estados Unidos, McDonalds
ampli sus unidades concentrndose en mercados emergentes
de rpido crecimiento, como Rusia y China. La compaa abri
125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La
compaa tambin rehabilit unos 10 000 sitios en Estados
Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCaf
de modo que fueran sitios agradables tanto para que los
clientes fueran a comer como para que sus empleados
trabajaran.
Con base en lo que sabe de la industria de comida rpida,
1.-
La estrategia de McDonalds se ajusta bien a la industria y a
las condiciones de la competencia?
2.-
Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una
oferta de caractersticas diferenciadoras, atender las
necesidades especficas de un nicho estrecho de mercado o ser
el proveedor de mejores costos?
3.-

Qu hay de los elementos de accin de la estrategia de
McDonalds que sean congruentes con su enfoque de ventaja
competitiva?
4.-
De la informacin que se proporciona, qu pruebas de una
estrategia ganadora pasara la estrategia de McDonalds?
Fuente:
Administracin estratgica - capitulo 1 Arthur A. Thompson
CASO 4: Minit Lube Inc.

Existe un mercado importante y permanente para el servicio de
afinacin, cambio de aceite y lubricacin para ms de 200
millones de automviles en las carreteras de Estados Unidos.
Una parte de esta demanda se satisface mediante el servicio
completo de los vendedores de automviles, otra por Sears y
Firestone, y otra ms mediante otros vendedores de llantas y
prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube,
Jiffy Lube y otras empresas tambin han desarrollado
estrategias para aprovechar esta oportunidad.
Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite,
lubricacin y limpieza interior de automviles en un ambiente
pulcro. Las instalaciones son limpias, estn pintadas de blanco
y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar
un servicio rpido, los automviles pueden ser conducidos de
tres en tres. En Minit- Lube los clientes reciben la bienvenida
por representantes del servicio graduados de Minit-Lube U. La
escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonalds
Hamburger University ubicada cerca de Chicago o de la escuela
de capacitacin de Holiday Inn localizada en Memphis. El
recepcionista toma la orden, que de manera tpica incluye
revisin de fluidos (aceite, agua, lquido de frenos, aceite de
transmisin, grasa del diferencial) y la lubricacin necesaria, as
como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio,
vestido con uniformes limpios, entra en accin. El equipo
estndar est integrado por tres personas, una revisa los
niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y
limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite,
drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisin y los
lubrica si es necesario. La asignacin precisa de tareas y una
buena capacitacin se han diseado para que el automvil
salga del rea de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar
ms, y de preferencia menos, que las gasolineras, cadenas de
reparacin de automviles y distribuidoras, as como ofrecer un
buen servicio.
Preguntas para anlisis

1. Qu constituye la misin de Minit-Lube?
2. De qu forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de
operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evale cmo

desempean las 10 decisiones de AO los competidores
tradicionales de Minit- Lube y cmo las desempea Minit-Lube).
3. Es probable que Minit-Lube haya aumentado su
productividad sobre la de sus competidores tradicionales? Por
qu? Cmo se medira la productividad en esta industria?
Fuente:
Principios de Administracin de Operaciones - capitulo 2
Estrategia de operaciones en un entorno global Heizer.
CASO 5: Specialty Packaging Corporation.
Julie Williams tena mucho en qu pensar cuando sali de la

sala de juntas de Specialty Packaging Corporation (SPC). Su
gerente de divisin le haba informado que sera asignada a un
equipo que estaba formado por el vicepresidente de marketing
de SPC y miembros del personal de sus principales clientes. La
meta de este equipo era mejorar el desempeo de la cadena de
suministro, ya que SPC haba sido incapaz de satisfacer la
demanda de manera efectiva en los aos anteriores. Esto con
frecuencia dejaba a los clientes en el desorden, tratando de
cumplir las demandas de los nuevos clientes. Julie tena poco
contacto con los clientes de SPC y se preguntaba cmo
agregara valor a este proceso. Su gerente de divisin le dijo
que la primera tarea del equipo era establecer un pronstico
colaborativo empleando la informacin tanto de SPC como de
los clientes. Este pronstico servira como base para mejorar el
desempeo de la compaa, ya que los gerentes podran
utilizarlo para planear la produccin.
Los pronsticos mejorados permitiran a SPC mejorar su
desempeo de entrega.
SPC
SPC convierte la resina de poliestireno en envases desechables/
reciclables p ara la industria alimenticia. El poliestireno se
compra como materia prima en la forma de pelotillas de resina.
Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o
camiones remolque en silos de almacenamiento, para luego
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos.

Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la
convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plstico
viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan
inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan.
Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras,
las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se
cortan y se separan de la hoja. Los dos pasos de fabricacin se
muestran en la figura 7-9.
Paso 1 paso 2
Prensa de
Extrusor termoformado
Almacenamie Almacenaje
nt de de rollo
resina
En los ltimos cinco aos, el negocio del envasado en plstico

ha crecido de manera sostenida. La demanda de envases de
plstico claro viene de las tiendas minoristas, pasteleras y
restaurantes. Las tiendas de comida y supermercados emplean
los contenedores oscuros como bandejas para empacar y servir.
La demanda de envases de plstico transparente se incrementa
en los meses del verano, mientras que la demanda de envases
de plstico oscuro se incrementa en el otoo. La capacidad de
los extrusores no es suficiente para cubrir la demanda durante
las estaciones pico. Como resultado, la planta es forzada a
almacenar inventario de cada tipo de hoja con anticipacin a la
demanda futura. La tabla muestra la demanda trimestral
histrica de cada uno de los envases (claros y oscuros). El
equipo ha modificado los datos de las ventas de SPC al tomar
en cuenta las ventas perdidas para obtener la demanda
verdadera. Sin la participacin de los clientes en este equipo,
SPC nunca conocera esta informacin, puesto que la compaa
no hace un seguimiento de los pedidos perdidos.
A Trimestre Demanda de Demanda de

o plstico plstico claro
oscuro (lb.) (lb.)

20
02
I 2,250 3,200
II 1,737 7,658
III 2,412 4,420
IV 2,384 2,384
20
03
I 3,514 3,654
II 2,143 8,680
III 3,459 5,695
IV 7,056 1,953
20
04
I 4,120 4,742
II 2,766 13,673
III 2,556 6,640
IV 8,253 2,737
20
05
I 5,491 3,486
II 4,382 13,186
III 4,315 5,448
IV 12,035 3,485
20
06
I 5,648 7,728
II 3,696 16,591
III 4,843 8,236
IV 13,097 3,316
PRONSTICO
Como primer paso en la toma de decisiones del equipo, ste
quiere pronosticar la demanda trimestral de cada uno de los
dos tipos de contenedores para los aos 2007 a 2009. Con base
en las tendencias histricas, se espera que la demanda
contine creciendo hasta 2009, despus del cual se espera que

se estabilice. Julie debe seleccionar el mtodo apropiado de
pronstico y estimar el probable error de pronstico.
Qu mtodo debe escoger?
Fuente:
Administracin de la cadena de suministro - capitulo 7
Pronsticos de la demanda Sunil Chopra.
CASO 6: Yankee Fork and Hoe Company

Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de
herramientas para jardn que fabrica desde carretillas, artesas y
carretillas de manos, hasta palas, rastrillos y desplantadores.
Las herramientas se venden en cuatro lneas de productos, que
abarcan desde los modelos Hrcules, que son las mejores
herramientas en su categora y muy resistentes para trabajo
pesado, hasta los productos Garden Helpez, que son
herramientas econmicas para el usuario ocasional. El mercado
de herramientas para jardn es sumamente competitivo por la
sencillez del diseo de esos productos y por el gran numero de
fabricantes competidores. Adems, cada vez ms personas
utilizan herramientas motorizadas, como cortadores de orillas
para prados, podadoras de setos y recogedores de hojas sueltas
y paja, razn por la que la demanda de esas mismas
herramientas en su versin manual ha disminuido. Todos estos
factores obligan a Yankee a mantener precios bajos,
conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de
mercancas.
Las herramientas de jardn representan una industria madura. A
menos que se desarrollen nuevos productos manuales o se
presente un repentino repunte de la jardinera domestica, las
perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas no
son muy buenas. Hay una incesante batalla por mantenerse al
frente de la competencia. Nadie conoce esta situacin mejor
que Alan Roberts, presidente de Yankee.
Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en
trminos generales, los mismos de hace 30 aos. La nica
forma de generar ms ventas y no perder a los viejos clientes
es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga
un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores
presiones para el sistema de fabricacin, el cual ha tenido
dificultades a ltimas fechas. Recientemente, Roberts ha
recibido llamadas de viejos clientes, cono Sears y Tru Value,
que se quejan de impuntualidad en la entrega de los productos.
Estos clientes realizan sus propias promociones publicitarias de
herramientas para jardn y necesitan puntualidad en la entrega.
Roberts, sabe que la perdida de ciertos clientes, sera
desastrosa. Por eso ha decidido pedir a la consultora Shanon
Place que examine el asunto y le presente un informe dentro de

una semana. Roberts indica a la consultora que centre su
atencin en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya
que ese producto se vende en altos volmenes y recientemente
ha sido una importante fuente de quejas de los clientes.
Planificacin de la produccin del rastrillo de arco.

Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12
dientes colocados a intervalos de una pulgada, un mango de
madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un
casquillo de metal que refuerza el rea donde el arco se inserta
en el mango. El arco es una tira de metal soldada a los
extremos del cabezal del rastrillo que se dobla en su parte
central, formando una lengeta plana que se inserta en el
mango. El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas
aproximadamente.
Place decide averiguar cmo a planeado Yankee la produccin
de los rastrillos de arco. Para eso, acude directamente con Phil
Stanton que le ofrece la siguiente explicacin:
en este lugar, la planificacin es informal. Para comenzar, el
departamento de marketing determina el pronstico de los
rastrillos de arco por mes, para el ao prximo. A continuacin,
me pasan sus clculos. Francamente, esos pronsticos suelen
estar inflados, eso refleja seguramente el gran ego de sus
autores. Debo tener mucho cuidado porque celebramos
contratos a largo plazo para la compra de acero, y tener
inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbramos
reducir los pronsticos en un 10% aproximadamente. Uso los
pronsticos modificados para generar un programa mensual de
ensamblaje definitivo, que indica cunto deber recibir de las
reas de forja de metal y torneado de madera. El sistema
funciona bien si los pronsticos son acertados, pero cuando el
departamento de marketing me informa que se ha retrasado en
la atencin de los pedidos de clientes, como sucede a menudo
al final del ao, los programas se vuelven un caos. El proceso
de forja de metales es el ms afectado. Por ejemplo, las prensas
que se utilizan para troquelar los cabezales de los rastrillos a
partir de trozos de acero no pueden manejar ms que 7,000
cabezales diarios, y la mquina que fabrica los arcos produce
solamente 5,000 unidades por da. Estas dos operaciones

tambin intervienen en la fabricacin de muchos otros
productos.
Puesto que el departamento de marketing aporta informacin

vital a Stanton, Place decide hablar con el gerente de
marketing, Ron Adams. Este ltimo le explica cmo elabora los
pronsticos para la produccin de rastrillo de arco.
las cosas no cambian mucho de un ao a otro. Claro que a
veces hacemos promociones de ventas de algn tipo, pero
tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipacin con
respecto a la demanda, por lo general le avisamos con un mes
de anticipacin. Me reno con varios gerentes de las distintas
regiones de ventas para revisar los datos de embarques del ao
anterior y discutir las promociones previstas y los cambios en la
economa, as como las faltantes que tuvimos el ao anterior.
Basndome en esas reuniones hago un pronstico mensual
para el ao siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a
preparar ese pronstico, parece que nunca nos ayuda a evitar
problemas con los clientes.
El problema
Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella
entiende la preocupacin de Stanton por los costos y por
mantener sus inventarios bajos, pero tambin entiende que a
Adams le interesa tener suficientes rastrillos disponibles para
enviar sus embarques puntualmente. Adems, los dos estn un
poco preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de
enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cual fue
la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los
ltimos cuatro aos.
Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro aos

Demanda
mes Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
1 56,220 39,875 32,180 62,377
2 57,350 64,128 38,600 66,501
3 15,445 47,653 25,020 31,404

4 27,776 43,050 51,300 36,504
5 21,408 39,359 31,790 16,888
6 17,118 10,317 32,100 18,909
7 18,028 45,194 59,832 35,500
8 19,883 46,530 30,740 51,250
9 15,796 22,105 47,800 34,443
10 53,665 41,350 73,890 68,088
11 83,269 46,024 60,202 68,175
12 72,991 41,856 55,200 61,100
Nota: las cifras de demanda que aparecen en la tabla, representan el
nmero de unidades prometidas para entrega cada mes. Las cantidades
que realmente se entregaron fueron diferentes a causa de los problemas
de capacidad o escasez de materiales
PREGUNTAS:
1.- comente sobre el sistema de pronsticos que usan en

Yankee. Sugiera los cambios o mejoras que a su juicio, estaran
justificados.
2.- elabore su propio pronstico de la demanda de rastrillos de
arco para cada mes del ao prximo (ao 5) Justifique su
pronstico y el mtodo que haya empleado
Fuente:
Administracin de produccin y operaciones - , Krajewsky -
capitulo 13 Pronsticos
CASO 7: Digital Cell Phone Inc.
Paul Jordn acaba de ser contratado por Digital Cell como

analista de administracin. Digital Cell fabrica una amplia lnea
de telfonos para el mercado de consumo. El jefe de Paul, John

Smithers gerente de operaciones, le pidi que pasara por su
oficina cierta maana y le explica que tiene un encargo
especial para l. solo hemos hecho un clculo conservador del
numero de telfonos que debemos producir por mes.
Usualmente solo vemos cuantos vendimos el mes y planeamos
producir ms o menos la misma cantidad. Algunas veces
funciona, pero en la mayora de los meses o bien tenemos
demasiados telfonos en inventario o nos quedamos sin
existencias. Ninguna de estas situaciones es buena
Usando la tabla que se muestra Smithers continua, estos son
los pedidos reales que entraron durante los ltimos 36 meses.
Cada caja tiene 144 telfonos. Como hace poco te graduaste,
pens que tal vez conozcas algunas tcnicas que nos ayuden a
planea mejor. Quiero que analices estos datos me des una idea
de la situacin por lo que pasara nuestro negocios dentro de 6 a
12 meses Crees que puedes resolverlo?.
Por supuesto resolvi Paul, sonando ms seguro de lo que en
realidad estaba. Cunto tiempo tengo?.
Necesito tu informe al lunes anterior al da de gracias, eso es el
20 de noviembre. Planeo llevrmelo a casa y leerlo durante las
fiestas. Como me imagino que no estars aqu esos das,
asegrate de explicar bien las cosas para que pueda entender
tus recomendaciones sin necesidad de hacerte ms preguntas.
Como eres nuevo en la compaa, debes saber que me gusta
que mi personal me proporcione todos los detalles y la
justificacin completa de su recomendacin.
Con esto, Paul se retiro y una vez que estuvo en su oficina
comenz el anlisis.
Pedidos recibidos cada mes
Mes Cajas 2005 Cajas Cajas
2006 2007
Enero 480 575 608
Febrero 436 527 597
Marzo 482 540 612
Abril 448 502 603
Mayo 458 508 628
Junio 489 573 605
Julio 498 508 627
Agosto 430 498 578

Septiembr 444 485 585
e
Octubre 496 526 581
Noviembr 487 552 632
e
Diciembre 525 587 656

1. Prepare el informe de Paul Jordn para John Smithers usando
anlisis de regresin. Proporcione un resumen del panorama de
la industria de los telfonos celulares como parte de la
respuesta de Paul.
2. Si agrega estacionalidad a su modelo, cmo cambia el
anlisis?
Fuente:
Principios de administracin de produccin y operaciones -
Heizer - capitulo 4 Pronsticos

CASO 8: Diseo y precios en IKEA
El detallista sueco domina en los mercados de 32 pases y

ahora pretende conquistar Norteamrica. Su plan de batalla:
seguir ofreciendo sus productos a precios ms baratos, sin
demeritar su calidad.
Sobre todo, un factor que explica el xito de IKEA: buena
calidad a precio bajo. IKEA vende artculos para el hogar que
son baratos, pero no son corrientes, a precios que suelen estar
entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio
de los productos de otras compaas suele ir subiendo con el
transcurso del tiempo, pero IKEA dice que en los pasados cuatro
aos sus precios al menudeo han bajado alrededor de 20% en
total. En IKEA el proceso de bajar los costos empieza en el
momento que se concibe un nuevo artculo y contina
incesantemente a lo largo de toda su serie de produccin. Por
ejemplo, el precio de una silla Pang bsica ha bajado de 149
dlares en el ao 2000 a 99 dlares en el
2001 y a 79 dlares en la actualidad. IKEA espera que la
reduccin ms reciente de precios incremente las ventas de la
Pang entre 30 y 50%.
El mantra corporativo de IKEA es Precio bajo con sentido. La
meta es que las cosas sean menos caras, sin hacer que los
clientes sientan que son corrientes. Encontrar ese equilibrio
exige una suerte especial de experiencia en diseo, produccin
y distribucin. IKEA lo consigue con su sello distintivo: con
agrado, de forma metdica, incluso alegre y, no obstante, de
alguna manera diferente a otra compaa cualquiera del
mundo. A continuacin se presenta una gua, paso por paso, de

la forma en que IKEA disea, produce y distribuye los artculos
que el mundo entero quiere comprar.
La taza de caf Trof es uno de los productos ms populares de
IKEA. La historia de la taza es un ejemplo de cmo funciona la
compaa, desde la brillante idea de un compaero de trabajo
hasta la produccin y las ventas. Tambin es un caso de todas
las demandas que nosotros y nuestros clientes le imponemos.
Un precio barato es el requerimiento ms evidente, pero otros
incluyen la funcin, el diseo moderno, las consideraciones de
orden ambiental y el asegurarse de que los productos han sido
fabricados en condiciones laborales aceptables. Los clientes y
los compaeros de trabajo deben confiar en IKEA.
Paso 1: Escoger un precio

Desarrollo del producto. Un boceto de un nuevo producto? S,
pero tambin es un clculo de lo que costar. El precio bajo
empieza en el restirado.
El equipo detrs de cada producto est compuesto por
diseadores, desarrolladores de productos y compradores que
se renen para discutir cules seran el diseo, los materiales y
los proveedores ms aconsejables. Todos aportan su
conocimiento de especialistas. Por ejemplo, los compradores
emplean sus contactos con proveedores de todo el mundo por
medio de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA. Quin
puede fabricarlo, con la mejor calidad, al precio justo y en el
tiempo indicado?
Cuando la desarrolladora de productos Pa Eldin Lindstn recibi

el encargo de crear una nueva taza hace ms de cinco aos,
tambin se le dijo cunto debera costar en las tiendas. En el
caso de Trof, el precio tena que ser increblemente bajo: cinco
coronas suecas. La taza deba tener un precio verdaderamente
espectacular.
Para producir la taza correcta, al precio correcto, Pa y sus

colegas tuvieron que tomar en cuenta los materiales, los
colores y el diseo. Por ejemplo, la taza se fabrica en verde,
azul, amarillo o blanco, porque estos pigmentos cuestan menos
que otros, por ejemplo el rojo.

Paso 2: Escoger un fabricante
Proveedores y compras. La tarea del desarrollo de productos no
termina jams. La compaa trabaj con los proveedores y
juntos produjeron una taza ms baja y cambiaron el asa de
modo que se pudiera apilar con mayor eficiencia, ahorrando as
espacio para su transporte, almacenamiento y exhibicin en las
tiendas y, un punto muy importante, en las alacenas de los
clientes en casa. IKEA siempre est tratando de eliminar la
mayor cantidad de aire posible de sus empaques. De
preferencia, los empaques deben ser planos para que su
transportacin y almacenamiento resulten eficientes.
Un proveedor, una fbrica de Rumania, lleva trabajando 15
aos con IKEA. Las relaciones de largo plazo ayudan a las dos
partes a crear un colosal acervo de conocimiento acerca de las
demandas y las expectativas. Esto explica por qu los
productos muchas veces son desarrollados en estrecha
cooperacin con los proveedores. En el caso de Trof, por
ejemplo, el nuevo tamao ha racionalizado la produccin
porque permite aprovechar mejor el espacio del horno durante
el proceso de quemado. Los costos son eficientes y ahorra
tiempo.
IKEA ha introducido un cdigo de conducta que rige las
condiciones de trabajo y la conciencia ambientalista de los
proveedores. Aborda cuestiones como la salud y la seguridad en
el centro de trabajo y prohbe usar el trabajo de menores. El
trabajo prctico de la aplicacin de este cdigo de conducta lo
desempean los compaeros de trabajo de las Oficinas de
Servicios Comerciales de IKEA en todo el mundo. Muchos de los
proveedores ya cumplen con las exigencias y otros estn
trabajando con IKEA para realizar las mejoras necesarias. IKEA
tambin trabaja estrechamente con compaas externas que se
encargan del control de calidad y la auditora y que verifican si
la compaa y sus proveedores estn cumpliendo con las
exigencias del cdigo de conducta.
El precio bajo es fundamental para la visin de IKEA, cuyo
propsito es crear una vida diaria mejor para muchas personas.
Eso explica por qu la compaa no cesa de esforzarse por
reducir los costos. Sin embargo, tambin es cuestin de ahorrar

materias primas y, al final de cuentas, de cuidar el ambiente. La
taza de bajo costo es un ejemplo de cmo las consideraciones
ambientales pueden influir en el desarrollo de productos. Por
ejemplo, la nueva taza es de color ms claro, lo cual reduce los
costos y es menos nocivo para el ambiente. Cuanto menos
pigmento se utilice, tanto mejor. La taza no lleva plomo ni
cadmio.
Paso 3: Disear el producto

Una vez definidos el precio y el fabricante, IKEA vuelve a
recurrir a la competencia interna para encontrar a un diseador
y para elegir el diseo que producir. El diseador inicia el
proceso de diseo redactando una breve explicacin del precio
del producto, su funcin, los materiales que llevar y las
capacidades del fabricante. A continuacin, el diseador enva
el resumen a los diseadores de base y a los independientes de
IKEA y afina los diseos promisorios hasta que opta por uno que
producir. El diseador quiere que los productos sean como
navajas del ejrcito suizo; es decir, obtener la mxima
funcionalidad al costo mnimo.
Paso 4: Enviarlo
La distribucin y la logstica son el lquido vital de IKEA y son
piezas importantes del rompecabezas del camino que lleva a un
precio bajo. La compaa lucha por entregar el nmero correcto
de bienes a las tiendas indicadas, en el momento oportuno.
Calcula los bienes que se requerirn y se asegura que las
entregas sean eficientes.
Cada plataforma contiene 2 024 tazas, las cuales son
transportadas desde Rumania por ferrocarril, carretera y mar, a
los centros de distribucin de IKEA en todo el mundo. Por
supuesto que el transporte afecta el ambiente, pero IKEA est
trabajando para reducir el impacto ambiental.
Muchos de los productos de IKEA son voluminosos (por ejemplo,
las mesas y las sillas), pero la compaa introdujo el concepto
de lo plano. IKEA dijo Eureka! en 1956, cuando uno de los
primeros diseadores de la compaa vio a un cliente tratando
de meter una mesa a su auto. Slo haba una manera de
hacerlo: quitndole las patas. A partir de ese da, la mayor

parte de los productos de IKEA han sido diseados para
enviarlos sin armar y son lo bastante planos como para
colocarlos en el maletero de una camioneta o para atarlos de
forma segura en un portabultos en el techo de un automvil.
La cultura corporativa innata de IKEA es de frugalidad y se
considera que el desperdicio es un pecado mortal, pero el
empaque plano tambin es una manera estupenda de abatir los
costos de envo porque se maximiza el uso del espacio en el
interior de las plataformas del embarque.
La compaa calcula que el volumen de transporte sera seis
veces mayor si enviara sus artculos armados. Desde el estudio
de diseo hasta el piso del almacn, el mantra de los
empleados de IKEA siempre es el mismo: No queremos pagar
por transportar aire.
IKEA est obsesionada con hacer cosas planas. Cuntas veces
se puede redisear una simple taza de cermica para caf? La
taza de IKEA fue diseada tres veces, tan slo para maximizar
el nmero que se pueden colocar dentro de una plataforma de
embarque. Al principio, slo caban 864 tazas. Un rediseo
aadi un borde, parecido al que tienen las macetas, para que
cupieran 1,280 tazas en cada plataforma. Otro rediseo cre
una taza ms corta con un asa diferente, lo que permiti meter
2,024 en una plataforma. El precio de venta de la taza sigue
siendo de 50 centavos, pero los costos de embarque han
disminuido 60%, lo cual representa un ahorro sustantivo dado
que IKEA vende alrededor de 25 millones de tazas al ao. Es
ms, el costo de produccin de la fbrica rumana de IKEA
tambin ha bajado porque las tazas ms compactas ocupan
menos espacio dentro del horno.
Cuando uno enva 25 millones de metros cbicos de bienes a
todo el mundo, la frugalidad de los empaques planos s cuenta.
IKEA ahora tiene la meta de que todos los bultos que enva
deben estar llenos, en promedio, al 65% y espera aumentar a
75%. Para alcanzar esa meta se requerirn ms cambios de
diseo y, en ocasiones, incluso sacar el aire a los artculos
(como las almohadas de IKEA que vienen envueltas aplastadas
y parecen galletas gigantes en los anaqueles de las tiendas).
Adems, est claro que los empaques planos trasladan el costo
de armar los productos al cliente, lo cual ahorra ms dinero.

A medida que IKEA ha trasladado una mayor parte de sus
compras de Europa al lejano Oriente, el tiempo y los costos de
los embarques se han convertido en un punto que merece
incluso mayor atencin. El ao pasado, China empat a Suecia
en el primer lugar de la lista de pases proveedores de IKEA. La
compaa ha respondido creando una red global de centros de
distribucin, que en su mayor parte estn cerca de puertos
comerciales y de grandes rutas de camin y ferrocarril. IKEA
tiene 18 centros de distribucin repartidos por todo el mundo,
los cuales manejan alrededor del 70% del total de las lneas de
productos de IKEA, y est construyendo cuatro ms. El 30%
restante de los productos de IKEA viajan directamente del
proveedor a la tienda.
Sin embargo, los componentes de los productos a veces se
juntan por primera vez, de hecho, en la tienda. En el caso de la
silla Pang, el asiento viene de Polonia y el marco de China. Las
dos piezas se juntan cuando el cliente las saca del anaquel.
Paso 5: Venderlo
IKEA vende muchos muebles costosos y en una tienda
tradicional resulta relativamente fcil hacerlo. Coloque un
mueble en un contexto lujoso, deje que el cliente caiga presa de
visiones de riqueza y comodidad y, a continuacin, ofrezca
mucho crdito fcil. Pero, para mantener los precios bajos, IKEA
debe vender muebles y otros productos, como la taza, sin
vendedores o rebajas llamativas de precios. La compaa pide a
los clientes que ellos mismos armen los muebles. Adems, IKEA
no se los enva. Al tenor de una medida convencional, se trata
de enormes obstculos por superar. Sin embargo, tambin
explican por qu IKEA se ha esforzado tanto por crear un mundo
separado en el interior de sus tiendas, una especie de parque
temtico disfrazado de mueblera, donde no es posible aplicar
las reglas ni las expectativas normales.
Las tazas Trof llegan a las tiendas de IKEA dentro de
plataformas. Todos los empaques del transporte son
recolectados para su reciclaje. Los proveedores envan las tazas
con las etiquetas del precio colocadas. La exhibicin dentro de
la tienda es importante. No es slo cuestin de exhibir las tazas
y otros productos, sino tambin de ser fuente de inspiracin

para soluciones inteligentes de interiores. Los clientes
contribuyen a los precios bajos de IKEA porque ellos mismos
escogen y toman los productos en el rea de autoservicio, los
transportan a casa y utilizan las instrucciones adjuntas para
armarlos. Muchos tal vez ya hayan elegido los productos en un
catlogo de IKEA, del cual se imprimen 110 millones de
ejemplares en distintas versiones en 34 idiomas.
Cuando uno entra en una tienda de IKEA, encuentra una Suecia
virtual construida con gran meticulosidad. Lo primero que ve es
un espacio para nios patrocinado por la compaa. Tiene
hambre? Entonces puede comer albndigas y moras silvestres
suecas. La distribucin de una tienda de IKEA gua a los
compradores por un camino predeterminado, que pasa frente a
varias casas modelo muy realista, las cuales producen una
misteriosa impresin de que alguien vive ah, pero estn
abiertas para que los clientes entren y se sienten. Los kioscos
de informacin brindan asesora sobre la decoracin del hogar.
Tarjetones de colores coordinados ofrecen muchas sugerencias
de usos originales para los productos.
Sin embargo, el nfasis siempre est en el precio. Con
frecuencia, productos baratos, a un precio que le dejar sin
aire, lucen sobre pequeas plataformas, enmarcados por una
enorme etiqueta amarilla con el precio. Junto a ellos, los
compradores encuentran otros productos, ms costosos y con
otro tipo de diseo, que son sustitutivos de los baratos.
Las casas modelo sugieren que estn habitadas por jvenes
alegres que tienen cenas en los pasillos, que utilizan sillas de
oficina todas diferentes y estrechas mesitas auxiliares. No son
imgenes de gente con grandes aspiraciones que encontrara
en Pottery Barn o Crate & Barrel.
Son personas que estn viviendo bien en circunstancias

modestas, individuos frugales que conocen el valor de un lugar
cmodo para sentarse.
IKEA dice que su punto ms fuerte para vender es el precio,
pero que el mucho tiempo que toma recorrer una de sus
enormes tiendas no hace dao. La distribucin es claramente
manipuladora, de manera amable y conocedora, parecida a la
de Disneylandia, para cuando los clientes finalmente llegan a la

caja de salida, han tenido mucho tiempo para pensar a fondo
en sus compras.
Los productos de IKEA proyectan el nimo de vivir en el mundo
moderno. No compre una jarra horrorosa si puede adquirir una
con gran estilo por el mismo precio. Si organiza sus bolsas de
plstico, sentir que controla mejor su vida. Es la lgica del
hemisferio izquierdo del cerebro aplicada al arte de vivir bien
del hemisferio derecho. Y si la felicidad implica arrastrar un
enorme paquete plano para sacarlo del anaquel, formarse en
lnea en la caja de salida, transportar la caja a casa y pasar
horas armando un armario de cocina, pues 260 millones de
clientes al ao estn dispuestos a hacer el canje.
Y, por supuesto, el ao entrante ser incluso ms barato.
PREGUNTAS
1.- Cules son las prioridades competitivas de IKEA?
2.- Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo
producto.
3.- Cules son las caractersticas adicionales del concepto de
IKEA (adems de su proceso de diseo) que contribuyen a crear
un valor excepcional para el cliente?
4.- Cules seran los criterios importantes para elegir una plaza
para una tienda de IKEA?
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministros -
capitulo 4 Diseo de productos y servicios, Richard B. Chase

CASO 9: Estrategia de Productos en De MAR
De Mar, una empresa de plomera, calefaccin y aire

acondicionado localizada en Fresno, California, tiene una
estrategia de producto simple pero poderosa: resolver el
problema del cliente sin importar qu sea, resolver el problema
cuando el cliente lo necesite, y asegurarse de que el cliente se
sienta bien al terminar. De Mar ofrece servicio garantizado el
mismo da cuando el cliente lo requiere. La compaa da
servicio las 24 horas, los 7 das de la semana sin cargo extra, a
clientes cuyo aire acondicionado falla un domingo de verano, o
cuyos retretes se descomponen a las 2:30 de la madrugada. El
coordinador asistente Jamie Walters comenta: Nosotros
estaremos ah para arreglar su aire acondicionado el 4 de julio,
sin que le cueste un centavo ms. Cuando nuestros
competidores no se levanten de la cama, nosotros estaremos
ah!.
De Mar garantiza mantener el precio de un trabajo antes de
empezar la labor. Mientras que casi todos los competidores
garantizan su trabajo por 30 das, De Mar garantiza todas las
partes y la mano de obra por un ao. La compaa no estima el
costo del viaje porque no es justo cobrarle al cliente por ir a su
casa. El propietario Larry Harmon afirma: Estamos en una
industria que no tiene la mejor reputacin. Si empezamos a
hacer del dinero nuestra meta principal, estamos en problemas.

Por ello enfatizo la satisfaccin del cliente, el dinero es un
subproducto.
De Mar usa contratacin selectiva, capacitacin y educacin
continuas, medidas de desempeo y compensacin que
incorporan la satisfaccin del cliente, slido trabajo en equipo,
presin de los compaeros, delegacin de autoridad, y
promocin decidida para implementar su estrategia. La gerente
de crdito, Anne Semrick, comenta: La persona que desee un
empleo de nueve a cinco necesita buscarlo en otra parte.
Los precios de De Mar son altos. Sin embargo, los clientes
responden porque De Mar entrega valor es decir, beneficio por
costo. En 8 aos las ventas anuales han aumentado de
alrededor de $200,000 a ms de $3.3 millones.
1. Cul es el producto de De Mar? Identifique las partes
tangibles de este producto y los componentes de su servicio.
2. Cmo deben apoyar su estrategia de producto las otras
reas de De Mar (marketing, finanzas, personal)?
3. Aunque el producto de De Mar es principalmente un servicio,
cmo debe manejarse cada una de las 10 decisiones de AO
mencionadas en el texto para asegurar que el producto tenga
xito?
Fuente:
Diseo de bienes y servicio Heizer.
CASO 10: Diseo de producto en Regal Marine
Con cientos de competidores en el negocio de los botes, Regal

Marine debe trabajar duro para diferenciarse de los dems.
Como se observ en el Perfil global de una compaa con que
inici este captulo, Regal introduce continuamente nuevos
botes innovadores de alta calidad. Su estrategia de
diferenciacin se refleja en una lnea de producto que consiste
en 22 modelos.
Para mantener este flujo de innovaciones, y con tantos botes en
diversas etapas de su ciclo de vida, Regal busca

constantemente las opiniones de diseo de sus clientes,
distribuidores y consultores.
Las ideas de diseo pasan con rapidez al estudio de estilos,
donde se introducen a las mquinas de CAD para acelerar el
proceso de desarrollo. Los diseos de botes existentes estn en
constante evolucin puesto que la compaa trata de
mantenerse a la moda y ser competitiva. An ms, con ciclos
de vida tan cortos como 3 aos, se requiere un flujo constante
de productos. Hace unos cuantos aos, el nuevo producto era el
Rush de tres pasajeros que costaba $11,000, un bote pequeo
pero poderoso capaz de jalar a un esquiador. A ste le sigui un
bote de 20 pies con desempeo dentro y fuera de borda y
tantas innovaciones que gan un premio tras otro en la
industria. Otro nuevo bote es el rediseo del Commodore, de 44
pies de eslora, donde pueden dormir seis personas en lujosos
camarotes. Con todos estos modelos e innovaciones, los
diseadores y el personal de produccin de Regal estn siempre
bajo presin para responder rpidamente.
Al subir a bordo en forma temprana a los proveedores clave y
animarlos a participar en la etapa de diseo, Regal mejora tanto
las innovaciones como la calidad al mismo tiempo que acelera
el desarrollo de producto. Regal encuentra que cuanto ms
pronto involucra a los proveedores, ms rpido saca los nuevos
botes al mercado. Despus de la etapa de desarrollo que
comprende concepto y estilo, las mquinas de diseo de CAD
proporcionan las especificaciones de producto. La primera
etapa en la produccin real es la creacin de la conexin, una
pieza tallada en espuma que se emplea para hacer los modelos
de fibra de vidrio de cascos y cubiertas. Las especificaciones del
sistema CAD dirigen el proceso de tallado. Una vez que se talla
el encaje, se forma el molde permanente de cada nuevo diseo
de cubierta y casco. Los moldes tardan de 4 a 8 semanas en
terminarse y se hacen totalmente a mano. Tambin se hacen
moldes similares para muchas otras caractersticas de los botes
Regal desde componentes de galera y dormitorio hasta
baos y escalones. Los moldes terminados pueden unirse y
usarse para hacer miles de botes.

1. Cmo se aplica el concepto de ciclo de vida a los productos
de Regal Marine?
2. Cul es la estrategia de Regal para seguir siendo
competitiva?
3. Qu clase de ahorros en ingeniera logra Regal al usar la
tecnologa CAD en lugar de
las tcnicas de boceto tradicionales?
4. Cules son los beneficios posibles de la tecnologa de
diseo CAD?
Fuente:
Diseo de bienes y servicio Heizer.

CASO 11: Anlisis del proceso en el hospital Arnold Palmer
El hospital Arnold Palmer (APH) ubicado en Florida, es uno de

los hospitales para el tratamiento de nios y mujeres con mayor
ocupacin y ms respetado. Desde su apertura ms de 1.6
millones de nios y mujeres han pasado por sus puertas. Es el
cuarto hospital con ms ocupacin en Estados Unidos y una de
las unidades de cuidado neonatal intensivo ms grandes
localizadas en el sureste de Estados Unidos. El APH se
encuentra ubicado entre el 10% de los hospitales que brindan
ms satisfaccin a sus pacientes.
Parte de la razn del xito del APH, dice su directora ejecutiva
Kathy Swanson, es nuestro proceso de mejora continua.
Nuestra meta es lograr un 100% de satisfaccin del cliente.
Pero llegar ah implica examinar y reexaminar constantemente
todo lo que hacemos, desde el flujo de pacientes, la limpieza, la
distribucin del espacio, un ambiente de trabajo amigable,
hasta la velocidad en la entrega de medicamentos de la
farmacia a un paciente. La mejora continua es una tarea
enorme y sin fin.
Una de las herramientas que el hospital usa de manera
consistente es el diagrama de flujo del proceso (como los
diagramas de las figuras 7.1 a 7.3 mostrados en este captulo y
el 6.6e del captulo 6). La colaboradora Diane Bowles, que tiene
el ttulo de consultora en la mejora de la prctica clnica,
grafica puntuaciones de los procesos. Los diagramas de flujo de
Bowles ayudan a estudiar las formas de mejorar la reocupacin
de una habitacin vaca (especialmente importante en un
hospital que ha impulsado su capacidad durante aos), a
acelerar el proceso de admisin, y a entregar la comida caliente
cuando debe de estarlo.

A ltimas fechas, el APH ha estado examinando el flujo de
pacientes de maternidad (y su papeleo) desde el momento en
que entran al hospital hasta que son dadas de alta, en el mejor
de los casos con su beb sano uno o dos das despus. El flujo
de las pacientes de maternidad sigue los siguientes pasos:
1. Llegar al escritorio de registro de labor y parto a la entrada
del APH.
2. Si el beb est en proceso de nacer o su nacimiento es
inminente, madre y beb son llevados directamente a labor y
parto en el segundo piso y se registran y admiten directamente
en cama. Si no hay complicaciones, madre y beb van al paso
6.
3. Si el beb an no nace, en el escritorio de entrada preguntan
si la madre fue registrada con antelacin. (La mayora se
registra entre las semanas 28 y 30 de embarazo). Si no lo est,
va a la oficina de registro ubicada en el primer piso.
4. La mujer embarazada es conducida entonces a la seccin de
labor y parto en el 8 piso para practicarle una evaluacin. Si
est en labor activa, se le lleva a la sala de labor y parto en el
2 piso hasta que el beb nace. Si no est lista va al paso 5.
5. Las mujeres embarazadas que no estn listas para dar a luz
(es decir que no tienen contracciones o falsas alarmas) son
enviadas a casa para regresar otro da y reingresar al sistema; o
si las contracciones an no son muy frecuentes, se enva a
caminar a la paciente
en los jardines que rodean el hospital (para estimular el

proceso) y despus regresa a la seccin de labor y parto en el
tiempo prescrito.
6. Cuando el beb nace, si no hay complicaciones, despus de
2 horas madre y beb se transfieren a la habitacin de la
unidad de cuidados de la madre y el beb ubicada en los
pisos 3, 4 o 5 para una estancia promedio de 40 a 44 horas.
7. Si hay complicaciones con la madre, va a una sala de
operaciones y/o de cuidados intensivos. De ah, regresa a una
sala de cuidados para la madre y el beb despus de su
estabilizacin o se libera en otro momento si an no se
estabiliza. Las complicaciones del beb pueden dar como
resultado una estancia en la unidad de cuidados intensivos

neonatales (NICU) antes de ser transferido a la enfermera para
bebs cerca de la habitacin de la madre. Si el beb no est lo
suficientemente estable como para darlo de alta con la madre,
sale del hospital despus que ella.
8. Cuando estn listos la madre y/o el beb, son dados de alta y
llevados en silla de ruedas a la salida del hospital para poder ir
a casa.
Preguntas para anlisis*

1. Como el nuevo asistente de Diane, usted necesita hacer un
diagrama de flujo de este proceso. Despus de haber
completado el diagrama, explique cmo puede mejorarse el
proceso.
2. Si una madre est programada para un parto en la seccin
de cesreas (es decir, el beb es extrado del tero en forma
quirrgica), cmo cambiara esto el diagrama de flujo?
3. Si todas las madres se registraran electrnicamente (o
manualmente) con antelacin, cmo cambiara el diagrama de
flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus cambios.
4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital
pudiera analizar, adems de los procesos ya mencionados en
este caso.
Fuente:
Principios de Administracin de Operaciones, Heizer - capitulo 7
Estrategia de procesos

CASO 12: PIZZA USA: un ejercicio para traducir los
requerimientos de los clientes a requerimientos en el diseo del
proceso
Un tema central de la administracin contempornea de las

operaciones es el enfoque en el cliente. Por lo general, esto se
entiende como que, si la compaa se enfoca en sus clientes y
si es capaz de brindar lo que el cliente quiere, con costos
efectivos, entonces esa compaa tendr xito. Lo difcil est en
poder saber lo que en realidad el cliente quiere. Traducir lo que
el cliente quiere a un producto que se le pueda brindar (o sea
alguna combinacin de bienes y servicios) y disear un
conjunto de procesos que brinden de forma consistente el
producto, con costos efectivos, son igualmente difciles. Por
ltimo, conectar la administracin de estos productos y los
procesos necesarios para obtener los resultados deseados del
negocio de la organizacin es otro reto ms.
El ejercicio siguiente trata de ilustrar lo difcil que puede ser
todo lo anterior.
El contexto
Pizza USA es una cadena de pizzeras que en la actualidad
ofrece servicio en mesa y para llevar. Muchos clientes han dicho
que compraran ms pizzas en Pizza USA si tuviera un servicio
de entrega a domicilio. El ejercicio tiene dos partes. En la parte
I, usted ser el cliente, y en la parte II ser el gerente de Pizza
USA, encargado de preparar los requerimientos del diseo del
proceso de entrega de pizzas a domicilio.
Parte I
Para empezar, usted tiene que pensar como cliente. Esto no
ser difcil porque seguramente ha tenido experiencia llamando
para que le lleven una pizza a domicilio. Ponga esa experiencia
a trabajar! Haga una lista de los atributos de la entrega de
pizzas a domicilio que sean importantes para usted COMO
CLIENTE!
Como se dijo antes, esto ser fcil. No es as? Al preparar su
lista tome en cuenta lo siguiente:
Qu debe cumplir el servicio de entrega de pizzas a
domicilio para que usted quede razonablemente

satisfecho? Adems de quedar razonablemente satisfecho,
qu podra hacer el servicio de entrega de pizzas a
domicilio que lo hiciera realmente nico y que creara una
ventaja diferencial? En otras palabras, qu podra hacer el
servicio de entrega de pizzas a domicilio que provocara
que usted SIEMPRE ordenara las suyas a un servicio
particular (y, tal vez, pagara ms por ese privilegio)?
Cuando elabore su lista, recuerde que est considerando

exclusivamente el servicio de entrega a domicilio y NO las
pizzas en s. Suponga que la pizzera produce todo tipo de
pizzas (y acompaamientos) que usted pueda querer.
Parte II
Ahora, considere que es el gerente de Pizza USA. Para esta
parte del ejercicio debe formar equipo con algunos otros
estudiantes. Primero, utilizando las listas de todos los miembros
de su equipo, creen una lista maestra. A continuacin, traten de
agrupar los puntos de su lista en una serie de ttulos generales;
por ejemplo, estado de la pizza entregada o entrega rpida y
puntual o exactitud del pedido, etc. Por ltimo, haga una
lista de los requisitos del diseo del proceso de entrega de
pizzas a domicilio, que su proceso de entrega de pizzas a
domicilio tendr que cumplir. Cuando lo haga, piense en
elementos mensurables; es decir, qu medira para asegurarse
de que su proceso est operando con efectividad y eficiencia?
Por qu considera que estas medidas sern tiles?
A continuacin se presentan algunos ejemplos de cmo sera
parte de este anlisis. Los requerimientos de un cliente podran
ser que la pizza debe estar caliente en el momento de la
entrega. El hecho es que en el momento que la pizza sale del
horno se empieza a enfriar. Por lo tanto, cmo podra impedir
que la temperatura bajara de un mnimo antes de que la
entregue a sus clientes?
TAREA
1. Haga una lista de los atributos de la entrega de pizzas a
domicilio que sean importantes para usted como cliente.

2. Combine su lista con las de algunos miembros de su grupo y
clasifiquen los puntos bajo una serie de ttulos principales.
3. Haga una lista de los requerimientos del diseo del proceso
para la entrega de pizzas a domicilio. Asocie a cada
requerimiento una medida que garantice que el proceso
cumplir con el requerimiento.
4. Disee un proceso que cumpla con sus requerimientos.
Descrbalo utilizando una grfica de flujo
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministros, B.
Chase - capitulo 8 Procesos de servicio
CASO 13: Anlisis de los procesos para manejar el dinero en los

casinos
La actividad de sacar el dinero de una mquina tragamonedas

se conoce como proceso de entrega. Este proceso empieza
cuando un agente de seguridad y el lder del proceso de
entrega solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas al
cajero del casino. Conseguir las llaves tarda aproximadamente
15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas est
compuesto por empleados del rea de recuento de monedas,
as como personal de seguridad y de contabilidad. El lder, bajo
la vigilancia del agente de seguridad y una persona de
contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas del
interior de la mquina. Despus, coloca una etiqueta con el
nmero correspondiente a esa mquina para identificar la
procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de conteo de
monedas. Sacar el cubo de la entrega requiere alrededor de 10
minutos por mquina. Una vez colocados los cubos de 20

tragamonedas sobre un carrito, el lder del equipo de la
entrega, junto con
el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos al
rea de conteo de monedas. Los cubos se guardan bajo llave en
dicha rea, en espera de que inicie el proceso de conteo.
Entregar los cubos y guardarlos con llave tarda unos 30 minutos
por carrito.
El proceso de contar las monedas se inicia a una hora
determinada, la cual conocen las autoridades reguladoras del
juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas
es probar la bscula, que requiere 10 minutos. La bscula fija el
valor en dlares, por denominacin, que tiene pesos
determinados de 10 y de 25 libras. Estos resultados se
comparan con los de la calibracin, obtenidos la ltima vez que
la bscula recibi servicio, para comprobar si existe una
variacin sustantiva. Si existe, entonces el supervisor del
conteo se debe poner en contacto con el contratista
responsable de darle mantenimiento a la bscula y con la
oficina del contralor. Si no hay una variacin sustantiva, el
proceso de pesar las monedas prosigue.
Despus de revisar la bscula se vierte el contenido del cubo
sobre el plato de la bscula. Con la informacin de la etiqueta
de identificacin, se anota en la computadora de la bscula el
nmero de la mquina tragamonedas especfica de la que
proviene el cubo. La computadora est programada para
convertir el peso de las monedas, por denominacin, a valores
especficos en dlares, los cuales se registran en el libro de los
pesos, junto con el nmero de la mquina tragamonedas. Este
proceso de pesar y registrar tarda siete minutos por cubo. Una
vez que la bscula pesa el contenido del cubo de la entrega, las
monedas caen automticamente sobre una banda que las
transporta a mquinas que las empaquetan. A medida que se
empaquetan las monedas, los rollos de monedas caen en otra
banda que los transporta a una estacin donde se enlatan. Se
empaquetan 25 monedas de un dlar dentro de cada rollo, con
un ritmo de 10 rollos por minuto.

En la estacin de enlatado, los rollos de monedas se guardan en
latas de metal o de plstico, para cantidades especficas de
dlares, segn la denominacin de la moneda. Las latas se
apilan para contar las monedas envueltas con ms facilidad.
Las latas de monedas de un dlar tienen espacio para 1 000
dlares, o 40 rollos, y tarda cinco minutos llenarlas y apilarlas.
Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la
computadora de la bscula entrega un reporte resumido con los
pesos totales por denominacin. Estos totales se registran en el
reporte de verificacin de los pesos/envoltorios, lo cual requiere
cinco minutos.
Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la
cuenta y ya se enlataron y apilaron todos los rollos, las latas se
cuentan manualmente por denominacin. Estos totales tambin
se registran en el reporte de verificacin de los
pesos/envoltorios. A continuacin se calculan las diferencias de
los montos en dlares y en porcentajes de cada denominacin.
Las diferencias que exceden de ms o menos 2%, o de 1 000
dlares o ms (lo que sea menor), estn sujetas a una
investigacin por parte del supervisor encargado de la cuenta
de las monedas, quien debe escribir un reporte explicativo. Si
no existe diferencia, todos los miembros del equipo del conteo
firman el reporte de verificacin de los pesos/envoltorios. El
proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la
ventanilla del cajero del casino que la entrega de las
tragamonedas est lista para su traslado a contabilidad en la
ventanilla. Contar y verificar manualmente las cuentas tarda un
promedio de dos minutos por lata.
En un proceso separado del conteo descrito, un cajero de la
ventanilla efecta un conteo y una verificacin independientes
de los envoltorios, por denominacin. Si todo cuadra, el cajero
principal del banco firma el reporte de verificacin de los
pesos/envoltorios y acepta la entrega de las tragamonedas a
contabilidad en la ventanilla.
Es en este punto cuando se reconoce el verdadero ingreso bruto
de lo jugado en las tragamonedas.
Preguntas

1. Trace un diagrama del proceso de entrega. Cunto tiempo
tardara vaciar 300 mquinas tragamonedas de monedas de un
dlar de plata?
2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas.
Cunto tiempo tardar terminar este proceso con las 300
tragamonedas de monedas de un dlar de plata? Suponga que
cuando se vacan las tragamonedas, cada una tiene un
promedio de 750 monedas de un dlar.
3. El casino considera la posibilidad de comprar otra mquina
para envolver monedas. Qu efecto tendra en el proceso para
contar las monedas? Lo ms deseable es comprar esta
mquina?
4. Cul sera el efecto de comprar mquinas tragamonedas
electrnicas que no usan monedas?
Fuente:
Administracin de operaciones, B. Chase - capitulo 5 Anlisis
de procesos

CASO 14: Shouldice Hospital
Shouldice Hospital de Canad es muy conocido por una cosa:

la reparacin de hernias! De hecho, es la nica operacin que
hace y hace muchas de ellas. En los pasados 20 aos este
pequeo hospital de 90 camas ha registrado un promedio de 7
000 operaciones al ao. El ao pasado fue un ao rcord y
realiz cerca de 7,500 operaciones. Los nexos de los pacientes
con Shouldice no terminan cuando abandonan el hospital. Cada
ao, la cena de gala Hernia Reunin (con una revisin gratis de
hernias) atrae a ms de mil ex pacientes, algunos llevan
asistiendo al evento ms de 30 aos.
Una serie de caractersticas destacadas del sistema de
Shouldice para brindar sus servicios contribuye a su xito. 1)
Shouldice slo acepta pacientes que tienen hernias externas
poco complicadas y utiliza una tcnica superior inventada por el
doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para este
tipo de hernia. 2) Los pacientes son sometidos muy pronto al
tratamiento con movimiento, lo cual propicia su curacin. (Los
pacientes literalmente salen caminando de la mesa de
operaciones y practican un ejercicio ligero a lo largo de toda su
estada, que slo dura tres das.) 3) Su ambiente de club de

campo, el amable personal de enfermera y la socializacin
inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente
agradable, derivada de un problema mdico inherentemente
desagradable.
Se apartan horarios regulares para tomar t y galletas, y para
socializar. Todos los pacientes estn en pareja con un
compaero de cuarto que tiene antecedentes e intereses
similares.
El Sistema de produccin
Las instalaciones mdicas de Shouldice son cinco quirfanos,
una sala de recuperacin, un laboratorio y seis habitaciones
para revisiones. Shouldice realiza, en promedio, 150
operaciones por semana y los pacientes por lo general
permanecen tres das en el hospital. Aun cuando las
operaciones slo se realizan cinco das a la semana, el resto del
hospital opera de forma continua para atender a los pacientes
en recuperacin.
Una operacin en Shouldice Hospital la realiza uno de los 12
cirujanos de tiempo completo, ayudado por uno de los siete
cirujanos auxiliares de medio tiempo. Los cirujanos por lo
general toman una hora para prepararse y realizar cada
operacin de hernia y operan a cuatro pacientes al da. La
jornada del cirujano termina a las 4 p.m., aun cuando esperan
estar de guardia nocturna cada 14 das y de fin de semana cada
10 semanas.
La experiencia en Shouldice
Cada paciente es sometido a exmenes preoperatorios antes de
establecer la fecha para su intervencin. Se sugiere a los
pacientes del rea de Toronto que acudan a la clnica para un
diagnstico. Los estudios se hacen entre las 9 a.m. y las 3:30
p.m., de lunes a viernes, y de 10 a.m. a 2 p.m. los sbados. A
los pacientes que no viven en la ciudad se les enva por correo
un cuestionario para que proporcionen la informacin mdica
(que tambin est disponible en Internet) que se necesita para
el diagnstico. Se niega el tratamiento a un pequeo porcentaje
de los pacientes que estn pasados de peso o que representan
algn otro riesgo mdico impropio. Los pacientes restantes

reciben tarjetas de confirmacin con la fecha que se ha
programado para su operacin. El expediente del paciente se
enva al escritorio de recepcin una vez que se confirma la
fecha de admisin.
Los pacientes se presentan en la clnica entre la 1 y las 3 p.m.

del da anterior a la intervencin. Tras una breve espera, se
someten a un breve estudio preoperatorio. A continuacin se
les enva con un empleado de admisiones para que realicen los
trmites correspondientes. Despus, los pacientes acuden a
una de las dos estaciones de enfermera para que les hagan
anlisis de sangre y de orina y, despus, son acompaados a su
habitacin. Pasan el tiempo restante previo a la orientacin
acomodando sus cosas y conociendo a sus compaeros de
habitacin.
La orientacin empieza a las 5 p.m. y despus se sirve la cena
en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los
pacientes se renen en un saln para tomar t y galletas. As,
los nuevos pacientes pueden charlar con los que ya han sido
operados. La hora de dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m.
El da de la operacin, los pacientes que son intervenidos
temprano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarlos antes
de la intervencin. Las primeras operaciones inician a las 7:30
a.m. Poco antes de que empiece la operacin, se administra la
paciente anestesia local, dejndolo alerta y totalmente
consciente de lo que curre. Al trmino de la operacin, se invita
al paciente a que vaya caminando de la mesa de operaciones a
una silla de ruedas cercana, que lo est esperando para llevarlo
a su habitacin. Tras un breve periodo de reposo, se
recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio. A
las 9 p.m. de ese mismo da, el paciente est en el saln
tomando t y galletas y charlando con los pacientes nuevos que
acaban de ingresar.
Al da siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la
incisin y algunos otros se les quitan. Los restantes son
retirados a la maana siguiente, justo antes de dar de alta al
paciente.
Cuando Shouldice Hospital empez, la internacin promedio en
el hospital por una operacin de hernia era de tres semanas.

Hoy en da, muchas instituciones son partidarias de la ciruga
el mismo da por diversas razones. Shouldice Hospital cree
decididamente que esto no es lo que ms conviene a los
pacientes y est convencido de su proceso de tres das. El
programa de rehabilitacin postoperatoria de Shouldice est
diseado para que el paciente pueda reanudar sus actividades
normales con un mnimo de interrupcin y malestar. Los
pacientes de Shouldice con frecuencia regresan a trabajar en
unos cuantos das, con un tiempo total promedio de ocho das.
Planes futuros
La gerencia de Shouldice est pensando en expandir la
capacidad del hospital para poder cubrir una cantidad
considerable de demanda que en la actualidad no cubre. Para
tal efecto, el vicepresidente est considerando seriamente dos
opciones. La primera implica aadir un da ms de operaciones
(sbados) al calendario actual de cinco das, lo cual
incrementara la capacidad en 20%. La otra opcin es aadir
otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50% el
nmero de camas. Esto requerira una programacin ms
intensa de los quirfanos.
Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cmo
podra conservar el control de la calidad de los servicios
brindados. Considera que el hospital ya se est utilizando
debidamente. Los mdicos y el personal estn contentos con su
trabajo y los pacientes estn satisfechos con el servicio. En su
opinin, una mayor expansin de la capacidad dificultara la
posibilidad de mantener el mismo tipo de relaciones y actitudes
laborales.
Camas requeridas
Das de Lunes Martes Mircol Jueves Viernes Sbado Doming
admisi es o
n
Lunes 30 30 30
Martes 30 30 30
Mircoles 30 30 30
Jueves 30 30
30
Viernes

Sbado
Domingo 30 30
30
Total 60 90 90 90 60
30 30
Preguntas
La ilustracin es una tabla de la ocupacin de habitaciones con
el sistema existente. Cada rengln de la tabla sigue a los
pacientes que ingresaron en un da dado. Las columnas indican
el nmero de pacientes que hubo en el hospital un da dado. Por
ejemplo, el primer rengln de la tabla muestra que 30 personas
ingresaron el lunes y permanecieron en el hospital lunes,
martes y mircoles. Si se suman las columnas de la tabla que
corresponden al mircoles, se encontrar que ese da haba 90
pacientes internados en el hospital.
1.
Qu tan bien est utilizando el hospital actualmente sus
camas?
2.
Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendra
aadir operaciones los sbados. (Suponga que de cualquier
manera se realizaran 30 operaciones cada da.)
Cmo afectara esto la utilizacin de la capacidad de camas?

Esta capacidad bastara para los pacientes adicionales?
3.
Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el nmero
de camas. Cuntas operaciones podra realizar el hospital al
da antes de quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que
las operaciones se realizan cinco das a la semana, con el
mismo nmero de operaciones cada da.) Los nuevos recursos
cmo se utilizaran en comparacin con la actual operacin? El
hospital de hecho podra realizar esta cantidad de operaciones?
Por qu? (Pista: Analice la capacidad de los 12 cirujanos y los
cinco quirfanos.)
4.
A un cuando los datos financieros son muy generales, un
clculo realizado por una constructora indica que sumar

capacidad de camas costara alrededor de 100, 000 dlares por
cama. Adems, el monto cobrado por la ciruga de hernia vara
entre 900 dlares y 2,000 dlares, con un promedio de 1,300
dlares por operacin. Los cirujanos reciben 600 dlares
cerrados por operacin. Debido a la incertidumbre por las leyes
relativas a los servicios de salud, Shouldice querra justificar
una expansin dentro de un periodo de cinco aos.
Fuente: Administracin de produccin y cadena de suministros -

capitulo 5 Administracin Estratgica de la capacidad
CASO 15: Custom Molds. Inc.
Custom Molds. Inc. Fabrica moldes sobre diseo personalizado

para partes de plstico y produce conectores de plstico
hechos por encargo para la industria electrnica. La compaa
se constituyo originalmente con el propsito de proveer a los
fabricantes de conectores electrnicos, moldes de diseo
personalizado de alta calidad para fabricar partes de plstico.
El mercado consista principalmente en las divisiones de diseo
y desarrollo de productos de esos fabricantes. Custom Molds
trabajo en estrecha colaboracin con cada cliente a fin de
disear y producir los moldes que se utilizaran en los procesos
de desarrollo de productos de dichos clientes. Por lo tanto,
prcticamente cada molde tenia que satisfacer normas
rigurosas y, en cierta medida era nico. Los pedidos de
mltiples moldes llegaran cuando los clientes pasaran de la
etapa de desarrollo consistente en el diseo y las partidas de
prueba a la produccin en gran escala de las partes recin
diseadas.
Con el paso de los aos aumento el prestigio de Custom Molds
como diseadores y fabricantes de moldes de precisin con
base en ese prestigio, los Miller decidieron incursionar en la
fabricacin limitada de partes de plstico. Se aadieron
instalaciones para mezclar ingredientes y equipo de moldeo por
inyeccin, y a mediados de la dcada de 1990, la reputacin de
Custom Molds ya se haba ampliado al destacarse como
proveedor de partes de plstico de alta calidad. Considerando
los lmites de su capacidad, la compaa concentro sus
esfuerzos de venta en el suministro de partes utilizadas en
cantidades limitadas para actividades de investigacin y
desarrollo, y en las pruebas piloto de produccin.
Proceso de produccin.-
En 1997, las operaciones de Custom Molds incluan dos
procesos diferentes: uno para la construccin de moldes y otro
para producir partes de plstico. A pesar de sus diferencias,
estos dos procesos estaban relacionados en muchos casos,
como cuando un cliente solicitaba tanto la fabricacin de un
molde como la produccin de las partes necesarias para apoyar
los esfuerzos de investigacin y diseo del cliente. Todas las
operaciones de fabricacin y produccin se realizaban en una
misma instalacin. La distribucin general era la caracterstica
de un taller de trabajo tpico, pues los procesos semejantes y el
equipo similar estaban agrupados en varios lugares de la
planta. La figura muestra un plano esquemtico de sta ltima.
Mltiples unidades de maquinaria de alta precisin de diversos
tipos, como fresadoras, tornos, y equipos de corte y
perforacin, se hallaban en el rea de construccin de moldes.

La construccin de moldes es un proceso que requiere destreza
y est a cargo de un artesano. Cuando se recibe un pedido, un
equipo de diseo, formado por un ingeniero en diseo y uno de
los 13 maestros de maquinas revisa las especificaciones de
diseo. Trabajando en estrecha colaboracin con el cliente, el
equipo establece las especificaciones finales para el molde y las
entrega al maestro de mquinas que fue asignado al equipo de
diseo. Al mismo tiempo, el departamento de compras recibe
una copia de las especificaciones de diseo, a partir de las
cuales hace el pedido de las materias primas y herramientas
especiales correspondientes.
Plataforma Plataforma
Recepcin Materias Comedor

Primas Empaque y envi a bodega
Mezcla Seca Corte y Ajuste Prueba e Inspeccin
Mezcla Hmeda Mquinas de inyeccin
Ensamblaje
Fabricacin de moldes
Oficinas
Plano general de la planta
Generalmente, el tiempo necesario para recibir los materiales

solicitados es de tres a cuatro semanas. Cuando llegan los
materiales para la construccin de un molde en particular, el
maestro programador de la planta revisa la carga de trabajo del
maestro de maquinas asignado, e incluye la fabricacin del
molde en el programa de trabajo.
La fabricacin de un molde requiere entre 2 y 4 semanas,
dependiendo de la cantidad de trabajo que el maquinista tenga
ya programado. El proceso de fabricacin, en s mismo, requiere
slo entre 3 y 5 das. Una vez terminado, el molde se enva al
rea de pruebas e inspeccin, donde se utiliza para producir un
pequeo nmero de partes en alguna de las mquinas de
moldeo por inyeccin. Si esas partes cumplen con las
especificaciones de diseo establecidas por el equipo de diseo,
el molde sigue su curso para ser limpiado y pulido. Luego, se
empaca y enva al cliente. Se dedica un da a la inspeccin y
prueba del molde, y otro da ms a la limpieza, pulido,
empacado y embarque del molde para ser entregado al cliente.
Si las partes fabricadas con el molde no satisfacen las
especificaciones de diseo, ste se devuelve al maestro de
maquinas para que lo trabaje de nuevo con las herramientas, y
as el proceso comienza de nuevo. En la actualidad, Custom
Molds tiene un tiempo anunciado de 9 semanas para entregar
al cliente los moldes fabricados.
El proceso de manufactura de las partes de plstico difiere un

poco de la construccin de moldes. Un pedido de partes se
puede recibir conjuntamente con un pedido de fabricacin de
moldes, o el pedido puede referirse slo a las partes en aquellos
casos en los que Custom Molds ha fabricado previamente el
molde y lo conserva en un inventario. Si el molde ya est
disponible, el pedido es revisado por un ingeniero en diseo,
quien verifica las especificaciones de la parte y las materias
primas. Si el ingeniero de diseo tiene alguna duda sobre las
especificaciones, se pone en contacto con el cliente y ambos
trabajan conjuntamente en la revisin de las especificaciones
hasta llegar a un acuerdo.
En cuanto se aceptan las especificaciones de la parte y las

materias primas, se hacen los pedidos de dichos materiales y se
programa la produccin del pedido. Los reactivos y compuestos
qumicos, que sirven de base para la fabricacin de partes de
plstico, se piden y reciben generalmente en un plazo de una
semana. Cuando se reciben los compuestos, primero se
mezclan en seco y se combinan para que tengan la composicin
correcta, y luego la mezcla se humedece hasta adquirir la
consistencia adecuada (llamada lechada) para ser inyectada en
las mquinas de moldeo. Cuando est lista, la lechada se
transfiere al rea de moldeo por inyeccin, a travs de una
tubera colocada en lo alto, y se deposita en tanques

contenedores colocados junto a las mquinas de inyeccin.
Todo el proceso de mezclado se realiza en un solo da.
Cuando la lechada se asienta y est lista, se fijan los moldes
adecuados (trados del inventario o de la operacin de limpieza
y pulido si se trata de nuevos moldes construidos para el
pedido) y se fabrican las partes. Aunque cada parte requiere
diferentes ajustes de temperatura y presin, el tiempo
necesario para producir una parte es relativamente constante.
El departamento de moldeo por inyeccin de Custom Molds
tiene capacidad para producir 5,000 partes diarias; sin
embargo, histricamente, el tiempo de preparacin para
atender pedidos en ese departamento ha sido en promedio de
una semana. Cuando el moldeo est completo, se llevan las
partes a la operacin de corte y ajuste, donde se separan y se
eliminan las rababas restantes. Despus de ser inspeccionadas
las partes se llevan a ensamblaje o se transfieren al rea de
empaque y embarque para enviarlas al cliente. Si no se
requiere ensamblar las partes finales, stas pueden enviarse al
cliente dos das despus de haber sido moldeadas.
A veces, el producto final requiere cierto ensamblaje.
Normalmente, esto implica unir guas de metal a los conectores
de plstico. Si se requiere ese ensamblaje, se necesitarn tres
das adicionales para que el pedido se enve al cliente. En la
actualidad Custom Molds propone un lapso de 3 semanas para
la entrega de partes que no requieren la fabricacin de un
molde.
El entorno cambiante.
A principios de 2006, Tom y Mason Miller empezaron a darse

cuenta de que la industria electrnica a la cual abastecan, y
junto con ella su propio negocio, estaba cambiando.
Tradicionalmente, los fabricantes de artculos electrnicos
haban fabricado sus propias partes componentes, con el fin de
reducir los costos y asegurar la entrega puntual de dichas
partes. En la dcada de 1990 esta tendencia ya haba

cambiado. Los fabricantes estaban formando sociedades
estratgicas con los proveedores de partes para asegurar la
entrega oportuna de partes rentables y de alta calidad. Este
enfoque permiti que los fondos se destinaran a otros usos que
pudieran producir un mayor rendimiento de la inversin.
El impacto de esto sobre Custom Molds se aprecio en las cifras
de venta de los tres ltimos aos, la mezcla de ventas estaba
cambiando. Aunque el nmero de pedidos por ao para la
fabricacin de moldes permaneca prcticamente constante, los
pedidos de mltiples partes estaban disminuyendo, como se
muestra en la siguiente tabla.
Numero de pedidos
Tamao del Moldes Moldes
Moldes
Pedido 2003 2004
2005
1 80 74
72
2 60 70
75
3 40 51
55
4 5 6
5
5 3 5
4
6 4 8
5
7 2 0
1
8 10 6
4
9 11 8
5
10 15 10
5
Total de pedidos 230 238

231
La situacin inversa se presentaba en el caso de las partes de

plstico, porque el nmero de pedidos por ao haba
disminuido, pero el tamao de dichos pedidos iba en aumento,
como se muestra en la siguiente tabla.
Numero de pedidos
Tamao del Partes Partes
Partes
Pedido 2003 2004
2005
50 100 93
70
100 70 72
65
150 40 30
35
200 36 34
38
250 25 27
25
500 10 12
14
750 1 3
5
1,000 2 2
8
3,000 1 4
9
5,000 1 3
8
Total de pedidos 286 280
277

En ese mismo periodo Custom Molds empez a tener
dificultades con sus fechas de entrega. Los clientes se quejaban
de que sus pedidos de partes tardaban entre cuatro y cinco
semanas, en lugar de las tres semanas convenidas, y que esos
retrasos producan trastornos en los programas de produccin.
Cuando se le pregunto sobre la situacin al maestro de
programacin, ste respondi que era muy difcil determinar
para cuando se poda prometer la entrega de un pedido en
particular. La razn eran los cuellos de botella que se
presentaban durante el proceso de produccin, pero no se
poda prever cundo o dnde ocurriran. Parecera que siempre
saltaban de una operacin a otra.
Tom Miller pens que tena un exceso de capacidad de mano de
obra en el rea de fabricacin de moldes. Por lo tanto, para
contribuir a sacar adelante los pedidos que estaban retrasados,
asigno a uno de los maestros de mquinas la tarea de
identificar y agilizar esos pedidos. No obstante, parece que eso
no sirvi de mucho, pues las quejas por entregas retrasadas
siguieron llegando. Para complicar los problemas,
recientemente fueron devueltos dos pedidos porque contenan
partes defectuosas. Los Miller saban que tenan que hacer algo,
pero la pregunta era qu?
PREGUNTAS:
1.-
Cules son los principales problemas que enfrentan Tom y
Mason Miller?
2.-
Cules son las prioridades competitivas para los procesos de
Custom Molds y el carcter cambiante de la industria?
3.-
Qu alternativas podran elegir los Miller? Qu factores clave
deben tomar en consideracin al evaluar estas alternativas?

Fuente:
Administracin de produccin y operaciones, Krajewsky -
capitulo 4 Estrategia de procesos
CASO 16: Kristens Cookie Company
Su compaero de cuarto y usted se estn preparando para

iniciar el negocio de Kristens Cookie Company en su
departamento en la universidad. La compaa ofrecer galletas

recin preparadas a los estudiantes que sienten hambre a
media noche. Usted debe evaluar el diseo preliminar del
proceso de produccin de la compaa para calcular muchas
variables, entre ellas los precios que cobrar, la posibilidad de
obtener una ganancia y la cantidad de pedidos que aceptar.
Concepto del negocio

Su idea es hornear galletas a pedido, utilizando la combinacin
de ingredientes que el comprador desee. Las galletas estarn
listas para que las recojan en su departamento en un plazo de
una hora. Varios factores le distinguirn de productos de la
competencia, como las galletas compradas en tienda. En primer
lugar, sus galletas sern enteramente frescas. Usted no
hornear galleta alguna antes de recibir el pedido y, por lo
tanto, el comprador obtendr galletas que estn literalmente
calientes y recin salidas del horno.
En segundo, al igual que Steves Ice Cream, usted tendr una
serie de ingredientes a la mano para aadirlos a la masa bsica,
entre ellos chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath
picados, coco, nueces y pasas. Los compradores colocarn sus
pedidos por telfono, especificando cules de estos
ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza galletas
enteramente frescas. En pocas palabras, usted ofrecer las
galletas ms exticas y frescas del mundo, disponibles en el
campus.
El proceso de produccin
Es muy fcil hacer galletas, slo hay que mezclar los
ingredientes en un procesador de alimentos, usar una cuchara
para colocar la masa sobre una charola, introducirla al horno,
esperar a que se horneen las galletas, sacar la charola del
horno, dejar que se enfren las galletas y, por ltimo, tomarlas
de la charola y guardarlas cuidadosamente en una caja. Su
compaero de cuarto y usted ya cuentan con el equipo de
capital que necesitan: un procesador de alimentos, charolas de
horno y cucharas. Su departamento tiene un pequeo horno
con cabida para una charola por vez. Su arrendador paga la
electricidad.

Por lo tanto, los costos variables son slo los correspondientes a
los ingredientes (segn sus clculos $0.60/docena), el costo de
la caja donde irn las galletas ($0.10 por caja; cada una para 12
galletas) y su tiempo (qu tanto vale su tiempo?).
A continuacin se presenta un anlisis detallado del proceso de
produccin, el cual especifica el tiempo que tomar cada uno
de estos pasos. El primer paso es tomar el pedido, y su
compaero ha encontrado la manera de hacerlo con rapidez y
con 100% de exactitud.
(De hecho, usted y su compaero han inventado un mtodo que

utiliza el sistema de correo electrnico de la universidad para
tomar los pedidos y para informar a los clientes cundo estn
listos sus pedidos para que los recojan. Dado que el mtodo
opera de forma automtica en su computadora personal no
toma nada de su tiempo). Por lo tanto, el anlisis no tomar en
cuenta este paso.
Su compaero y usted han adjudicado tiempos a las

operaciones fsicas que se necesitan. El primer paso fsico para
la produccin es lavar el tazn de la masa para quitarle
residuos del lote anterior, aadir todos los ingredientes y
mezclarlos con su procesador de alimentos. Los tazones tienen
espacio para los ingredientes correspondientes a un mximo de
tres docenas de galletas. A continuacin, usted debe colocar la
masa en la charola, que tiene lugar para una docena de galletas
por vez. El paso del lavado y el de mezclado son actividades
que toman seis minutos, independientemente de la cantidad de
galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una cantidad de
masa e ingredientes bastante para dos docenas de galletas
toma los mismos seis minutos que para una docena. No
obstante, colocar la masa en la charola toma dos minutos por
charola.
El paso siguiente, que corresponde a su compaero, es colocar
las charolas de galletas en el horno y fijar los nmeros del
termostato y el reloj, lo cual toma alrededor de un minuto. Las
galletas permanecern en el horno los siguientes nueve
minutos. Por lo tanto, el tiempo total del horneado es de 10
minutos y, durante el primer minuto de ellos, su compaero

estar ocupado preparando el horno. Dado que el horno slo
tiene lugar para una charola, la segunda docena tardar 10
minutos ms en hornearse.
Su compaero tambin se encarga de desempear los pasos
finales del proceso, primero sacando las galletas del horno y
dejndolas a un lado para que se enfren durante 5 minutos y
despus guardndolas con gran cuidado en una caja y
recibiendo el pago. Sacar las galletas del horno toma una
cantidad mnima de tiempo, pero se debe hacer muy rpido.
Empacar cada docena toma dos minutos y cobrar el pedido
toma alrededor de un minuto.
ste es el proceso de Kristens Cookie Company para producir
docenas de galletas. Como bien saben los galleteros
experimentados, se ha simplificado algo el verdadero proceso
para hacer galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas
nocturnas requiere que se precaliente el horno. No obstante,
por ahora, esas complejidades se dejan a un lado. Inicie su
anlisis preparando un diagrama de flujo del proceso de la
fabricacin de galletas.
Respuestas clave que debe contestar antes de

emprender el negocio
Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas

para aceptar pedidos. Algunos asuntos no sern resueltos hasta
que haya empezado e intentado distintas formas de hacer
galletas. No obstante, antes de iniciar, usted debe tener cuando
menos un plan preliminar, con tantas especificaciones como
sea posible, para que pueda calcular con cuidado la cantidad de
tiempo que tendr que dedicar a este negocio cada noche y la
cantidad de dinero que espera obtener.
Por ejemplo, al realizar una encuesta de mercado para
determinar la demanda probable, deber especificar con
exactitud cul ser su poltica para los pedidos. Por lo tanto, le

ser de gran utilidad responder las preguntas siguientes con
respecto a las operaciones:
1.- Cunto tiempo le tomar surtir un pedido urgente?
2.- Cuntos pedidos puede haber en una noche, suponiendo
que el negocio est abierto cuatro horas cada noche?
3.- Qu cantidad de su (suyo y de su compaero) valioso
tiempo tomar surtir cada pedido?
4.- Dado que sus charolas de horno slo tienen lugar para una
docena de galletas, usted producir y vender galletas por
docena. Debe darles un descuento a las personas que ordenan
dos docenas de galletas, tres docenas o ms? En tal caso, qu
descuento? Tardar ms en surtir un pedido de dos docenas de
galletas que uno de una docena?
5.- Cuntos procesadores de alimentos y charolas de horno
necesitar?
6. Puede hacer cambios en sus planes de produccin para
hacer galletas mucho mejores o ms galletas en menos tiempo
o a costo ms bajo? Por ejemplo, existe una operacin que sea
el cuello de botella en su proceso de produccin y que pueda
expandir sin gran costo? Qu efecto tiene aadir otro horno?
Cunto estara dispuesto a pagar por la renta de otro horno?
Otros problemas para pensar a fondo

1.- Qu sucedera si usted tratara de hacer esto solo, sin su
compaero de cuarto?
2.- Debe establecer precios especiales para los pedidos
urgentes? Suponga que usted acaba de meter una charola de
galletas al horno y alguien llama con un pedido prioritario de
urgencia solicitando una docena de galletas de diferente sabor.
Puede surtir el pedido prioritario y tambin surtir el pedido de
las galletas que ya estn en el horno? De lo contrario, qu
prima debera cargar por surtir el pedido urgente?
3.- En qu tiempo debe prometer la entrega? Cmo puede
consultar rpidamente su tablero de pedidos (lista de rdenes
pendientes) y decir al cliente en qu momento estar lista su
orden? Qu margen de seguridad debe incluir en los tiempos?
4.- Qu otros factores debe considerar en esta etapa de
planeacin de su negocio?

5.- Es preciso que su producto se haga a pedido porque cada
uno es potencialmente nico. En cambio, si decide vender
galletas estndar, cmo debe cambiar el sistema de
produccin? El proceso para tomar pedidos?
Fuente:
Chase - capitulo 6 Anlisis de procesos

CASO 17: Circuit Board Fabricator, Inc.
Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeo fabricante

de tableros de circuitos con domicilio en California, cerca de San
Jos. Compaas como Apple Computer y Hewlett-Packard
utilizan a la compaa a efecto de que fabrique tableros para
prototipos de nuevos productos. Es importante que CBF brinde
un servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros que
trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse a
calendarios muy apretados y pierden la paciencia ante el
trabajo descuidado o el incumplimiento de fechas de entrega.
Los tableros de circuitos son una superficie plana y rgida sobre
la cual se montan los componentes electrnicos. Los
componentes electrnicos, como los circuitos integrados, los
resistores, los capacitadores y los diodos, van soldados a los
tableros. Las lneas llamadas trazos van dibujadas sobre el
tablero y conectan electrnicamente a los componentes. Dado
que los trazos electrnicos no se pueden cruzar, se utilizan
orificios en el tablero de circuitos para conectar los dos lados de
los tableros, permitiendo con ello la implementacin de circuitos
complejos. Estos tableros muchas veces tienen un diseo de
40-50 componentes que estn conectados por cientos de trazos
en un pequeo tablero de cuatro por seis pulgadas.
CBF ha preparado un magnfico plan de negocios. Tienen cuatro
configuraciones de tamao estndar para los tableros y han
automatizado gran parte de su proceso para fabricar estos
tableros estndar. La fabricacin de los tableros requiere que el
equipo de control numrico (CN) de CBF sea programado. Se
trata de un proceso bastante automatizado que trabaja
directamente a partir de planos de ingeniera que son
formateados utilizando los cdigos estndar de la industria.
En la actualidad, el pedido tpico es de 60 tableros. Los
ingenieros de las compaas cliente preparan un plano de los
tableros mediante el diseo asistido por computadora (CAD por
sus iniciales en ingls). El plano del CAD especifica con
precisin cada trazo del circuito, los orificios para que pasen los

circuitos y los puntos de ensamble de los componentes sobre el
tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versin
electrnica del plano para programar las mquinas de CN
utilizadas para fabricar los tableros.
Debido a las prdidas que registra el sistema, CBF tiene la
poltica de incrementar 25% el tamao del pedido. Por ejemplo,
en el caso de un pedido tpico de 60 tableros, iniciara 75
tableros para que pasen por el proceso. Por lo general, 15% de
los tableros son rechazados en la inspeccin que se hace al
principio del proceso de manufactura y otro 5% de los tableros
restantes son rechazados en la prueba final.
Proceso de fabricacin de los tableros CBF compra a un
proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales estn
hechos de un tejido de fibra de vidrio impregnado con resina
epxica.
Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de

cobre. El proveedor surte los tableros en blanco cortados de
acuerdo con los tamaos estndar que puede manejar el equipo
de control numrico de CBF.
A continuacin se presenta una descripcin de los pasos

involucrados para procesar un pedido en CBF:
1. Aceptacin del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la

especificacin de los tableros que se producen con el
equipamiento de CBF. El ingeniero de procesos de CBF trabaja
con el ingeniero del cliente para resolver los problemas que
pudieran surgir de un pedido.
2. Programacin de la mquina de CN. Se utiliza la
informacin del CAD a fin de programar las mquinas para
producir el pedido.
3. Fabricacin del tablero.
a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero
a esta mquina y sta los limpia con un producto qumico
especial.
A continuacin, cada tablero es trasladado automticamente a
la mquina que aplica el recubrimiento.

b) Recubrimiento. La mquina aplica un recubrimiento
plstico a las dos caras del tablero. Despus de ello, un operario
coloca los tableros en un carrito. A continuacin, cada carrito
que contiene un pedido completo de tableros es trasladado
inmediatamente a la sala de limpieza.
c) Exposicin. Este proceso fotogrfico hace que el
recubrimiento plstico expuesto no se disuelva en las reas
donde se necesitan las lneas de cobre. Un operario debe estar
en esta mquina todo el tiempo e introducir y sacar los tableros
de uno en uno.
d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta
mquina. La mquina sumerge los tableros, de uno en uno, en
una solucin qumica que disuelve el plstico y el cobre
subyacente en las reas correspondientes. Despus del bao, la
mquina coloca cada tablero en una banda.
e) Inspeccin. Cada tablero es retirado de la banda conforme
va saliendo de la exposicin. Se usa una mquina parecida a un
escner para efectuar una revisin ptica de la presencia de
defectos. Alrededor del 15% de los tableros son rechazados en
este punto. Los que pasan la inspeccin son colocados de nueva
cuenta en la banda que alimenta el horno. En esta estacin hay
dos inspectores.
f) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el
recubrimiento plstico para proteger las lneas trazadas. Los
tableros son descargados manualmente y depositados en un
carrito. Cuando todos los tableros de un pedido estn en el
carrito, ste es trasladado a las mquinas perforadoras.
g) Perforado. Se utiliza una mquina de CN para hacer los
orificios por donde se conectarn los circuitos en ambos lados
del tablero. Los tableros son cargados y descargados
manualmente. Las mquinas estn colocadas de modo que una
persona puede tener dos funcionando al mismo tiempo. Se
vuelve a usar el carrito para trasladar los tableros al bao de
laminado con cobre.
h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de
los orificios pasando los tableros por un bao especial de
laminado de cobre. Este cobre conecta las lneas trazadas en
ambas caras del tablero. Cada tablero es depositado
manualmente sobre una banda que pasa por la tina del

laminado. Se necesitan dos personas para este proceso, una
que carga y otra que descarga la banda. Una vez terminado el
laminado, los tableros son llevados en el carrito a las mquinas
que hacen la prueba final.
i) Prueba final. Con una mquina de CN especial se realiza
una ltima prueba elctrica a cada tablero para comprobar la
integridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros,
ms o menos, no pasa la prueba. Los tableros son cargados y
descargados manualmente. Se necesita de una persona para
operar cada mquina y separar los tableros buenos de los
malos.
Los tableros buenos son transportados en el carrito al rea de
embarque. Los malos son raspados.
4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al
cliente.
La planta fue diseada para sacar 1 000 tableros por da si

trabaja cinco das a la semana y un turno de ocho horas por da.
Por desgracia, hasta hoy no se han acercado a esa capacidad y
en un da bueno slo puede producir alrededor de 700 tableros.
La ilustracin presenta los datos sobre los tiempos estndar de
preparacin y operacin de las mquinas para el proceso de
fabricacin. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos
en la maana y la tarde, pero no incluyen el tiempo del
descanso de media hora para comer. Tambin presenta los
datos de los niveles actuales de personal.
El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de
cada proceso es bastante para producir 1 000 tableros al da.
A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado
a un despacho de asesores para que le ayude a resolverlo
Producto requerido por turno 1 000

Tamao promedio de trabajo (tableros) 60
Horas de produccin por da 7.5
Das laborables por semana 5

Nmero Nmero Preparacin Procesamient
Proceso/mqu mquina empleado (minutos x o (minutos x
ina s s trabajo) pieza)
Carga 1 1 5 0.33
Limpieza 1 0.50
Recubrimiento 1 0.50
Descarga 1 1 0.33
Exposicin 5 5 15 1.72
Carga 1 1 5 0.33
Revelado 1 0.33
Inspeccin 2 2 0.50
Horneado 1 0.33
Descarga 1 1 0.33
Perforado 6 3 15 1.50
Laminado de 1 2 5 0.20
cobre
Prueba final 6 6 15 2.69
Tarea
CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo

por el cual la compaa no es capaz de producir 1 000 tableros
por da.
1.- Qu tipo de estructura de flujo del proceso est empleando
CBF?
2.- Haga un diagrama del proceso
3.- Analice la capacidad del proceso.
4.- Qu repercusiones tienen las prdidas que registra el
proceso en la inspeccin y en la prueba final?
5.- Qu solucin de corto plazo recomendara usted para los
problemas de CBF?
6.- Qu recomendaciones de largo plazo sugerira?
Fuente: Administracin de produccin y cadena de suministros,

B. Chase - capitulo 7 Procesos de manufactura

CASO 18: High-Tec Inc.
Es difcil de creer, pens Glenn Moore al entrar al rea del

comedor para empleados, que slo hayan pasado seis aos
desde que fund Hightec No estaba interesado en comer
porque apenas eran las 9:30 de la maana. Su propsito era
inspeccionar la nueva microcomputadora que acababa de
comprar para mejorar la administracin del inventario y las
funciones de contabilidad de la compaa. La computadora
tendra que instalarse en la parte posterior del rea del
comedor para empleados, junto a las mquinas expendedoras
de caf, sopa y chocolate caliente. No haba ningn espacio
libre para la computadora en otro lugar.
Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que
convierten la presin de un gas o liquido en una seal elctrica.
En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un peso o
fuerza en una seal elctrica. El pedido tpico de sus clientes
incluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa
actualmente un edificio en forma de L que tiene una superficie
de 12,000 pies cuadrados y aloja cuatro secciones bsicas: el
rea de oficinas, un rea de ingeniera, un taller de mquinas y
un rea de ensamble. Entre sus 80 empleados figuran
maquinistas, ingenieros, ensambladores y vendedores.
Aunque Moore se concentr en las finanzas y marketing durante
los dos primeros aos de existencia de Hightec, ahora sus
actividades se enfocan ms en los costos de produccin, los
inventarios y la capacidad. Las ventas se han incrementado en
cerca de 30% al ao, y se espera que este crecimiento
contine. Entre los sntomas especficos de los problemas de
Hightec figuran los siguientes:
1.-

Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una
mquina de control numrico y una mquina de pruebas ms
especificas. Ambas mquinas prometen mayor capacidad y
productividad, y sus costos podran justificarse fcilmente.
2.-
El taller de mquinas est tan atestado que el equipo que no se
utiliza en forma constante tuvo que ser trasladado al rea de
almacenamiento de inventarios.
3.-
Un nmero de mquinas mayor del que normalmente se podra
justificar funciona hoy en segundos y terceros turnos. La
productividad ha decado y la calidad se deteriora.
4.-
Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se
dedica a acarrear materiales hacia y desde el rea de
almacenamiento de inventarios, donde se mantienen
inventarios de materiales en todas las etapas de produccin. La
catica sala de suministros hace que sea muy difcil localizar las
partes deseadas y se pierde mucho tiempo en buscarlas.
5.-
Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de
aproximadamente 1000 pies cuadrados fuera de la planta.
6.-
La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de
licitar en varias oportunidades atractivas de negocios. Una
vendedora est especialmente disgustada porque perdi una
comisin que pudo haber sido considerable.
7.-
Varios empleados de oficina se han quejado del hacinamiento y
la falta de privacidad en que trabajan. La calidad del espacio
para los empleados tambin produce una impresin
desfavorable en los clientes en perspectiva que visitan la
planta.
8.-
Se acaba de contratar ms personal para la oficina. A fin de
dejar espacio libre para los escritorios, Moore tuvo que

deshacerse de su planta tropical favorita, que era apenas un
pequeo brote cuando fund Hightec y tenia valor sentimental
para l
Las opciones
Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la

capacidad de Hightec. La primera consiste en renovar el
contrato de arrendamiento de las instalaciones actuales por
otros cinco aos y alquilar unidades porttiles para aliviar las
condiciones de hacinamiento. Descarto esta opcin por
considerarla insuficiente para resolver un problema que va en
aumento.
La segunda opcin es comprar un terreno y construir una nueva
instalacin de 19,000 pies cuadrados. Un predio en el sitio ms
atractivo costara 100,000 US$ y se estima que el costo de
construccin sera de 40.00 US$ por pie cuadrado. Su costo de
capital seria de 15% aproximadamente.
La tercera opcin consiste en renovar el contrato de
arrendamiento del edifico actual por otros cinco aos y alquilar
un edifico adyacente de 7,000 pies cuadrados, que queda a slo
30 pies del edificio actual. El costo de alquilar ambos edificios
seria de $2,800 mensuales. Si Moore eligiera esta tercera
opcin, tendra que construir un pasillo de $15,000 que
comunicara ambos edificios. Sin embargo, Moore estima que los
costos de reubicacin (como los necesarios para mover e
instalar las mquinas y la prdida de capacidad en el horario
normal) seran $20,000 ms bajos que con la segunda
alternativa.
La distribucin
Independientemente de la opcin que Moore elija, tiene que
mejorar la distribucin existente. sta tiene problemas en
cuanto a los costos de manejo de materiales y coordinacin
entre departamentos. Cuando Moore diseo esta distribucin,
localizo primero la oficina y despus fue agregando los dems
departamentos alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal
consideracin para los otros departamentos fue no colocar el
taller de mquinas junto al cuarto de limpieza. Moore reuni la

informacin necesaria para planear la nueva distribucin, como
se aprecia en la tabla y figuras siguiente. Los requisitos del rea
proyectada debern ser suficientes para los prximos cinco
aos.
Ambas distribuciones estn previstas para 19,000 pies
cuadrados. La matriz de cercana se centra en las pautas de
manejo de materiales y los patrones de comunicacin. Gleen
Moore regres a su oficina con una taza de caf. Detestaba el
chocolate caliente y an era muy temprano para la sopa.
Reflexiono en lo que debera hacer. Cualquiera que fuera la
decisin deseaba ofrecer un ambiente de trabajo ms atractivo
al personal de ingeniera y de administracin de la cadena de
suministros, instalado actualmente en un atestado espacio de
oficinas abiertas. Le haba sido difcil atraer a personas
creativas de esas especialidades. Moore tom nota
mentalmente de que el edificio adyacente tambin era bastante
montono.
Clasificacin de proximidad entre departamentos
Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 rea
0 1 2 3 4 5 **
1 - 1 6 5 6 5 3 3 3 3 4 5 3 3
2 - 1
3 - 4 3 6 5 5 4 5 5 3 2
4 - 6 6 6 6 6 4 5 3 6 6 1
5 - 2
6 - 6 3 4 1
7 - 6 3 3 3 3 2
8 - 6 4 3 4 6
9 - 6 6 4 4 6 7
10 - 3 3 1
11 - 3 1
12 - 5 1
13 - 3 2
14 - 1
15 - 1
** rea necesaria (bloques) cada bloque representa aproximadamente 585 pies

cuadrados.
Espacio disponible para las opciones 2 y 3
a) Espacio disponible con el nuevo plano (Opcin 2)

b) Espacio disponible con el alquiler de edificios (opcin 3)
PREGUNTAS:
1.-
Qu opcin de expansin le recomendara usted a Gleen
Moore? Justifique su opinin
2.-
Disee un plano de bloques eficaz y evalelo. Mencione todas
las consideraciones cualitativas que a su juicio hacen que su
diseo resulte atractivo.
Fuente:
capitulo 8 Distribucin de los procesos

CASO 19: The Pizza Connection
Dave Collier es propietario y operador de The Pizza Connection.

El restaurante es una franquicia de una gran cadena nacional
de pizzeras; su producto y operaciones son tpicos de esa
industria. Como muestra la instalacin est dividida en dos
reas: la de contacto con el cliente y la de produccin de pizzas.
Los clientes llegan al restaurante y esperan a que una anfitriona
los conduzca hasta su mesa. En el caso de los pedidos para
llevar, el cliente va directamente a la caja, al frente del local, y
hace su pedido o recoge la pizza que pidi previamente por
telfono. Los camareros y camareras atienden a los clientes
que ocupan las mesas; cuando los comensales terminan de
comer y la persona que los atendi les entrega la cuenta, se
dirigen a la caja a pagar su consumo y se marchan.
Durante las horas pico de la comida y la cena, el rea de la caja
se congestiona mucho con los clientes que esperan sus pedidos
para llevar y los que esperan para pagar sus cuentas.
El rea de produccin de pizzas tiene, en cierto modo, una
distribucin hibrida. Las principales operaciones que
constituyen el proceso de produccin de las pizzas, como las
tareas de preparacin, horneado, recorte y colocacin en cajas,
estn agrupadas en un solo lugar. Estos centros individuales de
trabajo estn dispuestos en un patrn de flujo flexible alrededor
del rea de produccin.
Histricamente, las operaciones de Collier han sido muy
exitosas, ya que se han beneficiado de la gran popularidad que
han adquirido las pizzas en todo el pas en los ltimos aos.
Para ayudar a la empresa a aprovechar esta tendencia, la
oficina matriz de la franquicia proporcion apoyo coordinado de
marketing y publicidad a nivel nacional y regional. Tambin
proporcion un vigoroso soporte para el desarrollo de
productos, que produjo una nueva lnea de especialidades,
diseadas para ampliar el atractivo del mercado de las pizzas.
Sin embargo, en fechas recientes Collier ha notado una
disminucin en sus ventas. En los ltimos meses, el nmero de
clientes ha bajado continuamente. Despus de realizar algunas
investigaciones, llego a las siguientes conclusiones que, a su
juicio, explican la cada de las ventas.
Por principio de cuentas, la demanda de los clientes haba
cambiado. Ya no era suficiente ofrecer pizzas de alta calidad a
precio razonable. Los clientes exigan ahora rapidez, comodidad
y otras opciones en el men. Si se trataba de clientes que iban
a come al restaurante, deseaban que se les asignara una mesa,
se les sirviera y se les cobrara el consumo rpidamente. Los
clientes que hacan pedidos por telfono para llevar esperaban
que sus pedidos estuvieran listos cuando llegaran a recogerlos.
Adems las fiestas en restaurantes eran una moda cada da
ms generalizada. Los equipos de las ligas infantiles de beisbol,
equipos de futbol juvenil y grupos que queran celebrar algn
cumpleaos representaban una creciente demanda de espacio
para fiestas en los restaurantes.
El estilo de vida dinmico y acelerado de las familias de hoy

contribua a sacar los festejos familiares del hogar,
desplazndolos hacia los restaurantes y centros de actividades.
Adems de esos cambios en la demanda de mercado, Collier
haba observado un aumento significativo de la competencia
por el dinero de los consumidores, en la zona geogrfica
atendida por su restaurante. El nmero de establecimientos
para comer en el rea se triplico con creces en los ltimos dos
aos. Dichos establecimientos abarcaban desde servicio en el
coche, hasta restaurantes formales y cubran todo el espectro:
desde cocina mexicana hasta comida china y desde pollos
hasta hamburguesas.
Collier se pregunt cmo deba responder ante lo que acababa
de averiguar acerca de su mercado. Consider que una
modificacin de la distribucin del restaurante le permitira
satisfacer algunas de las demandas cambiantes de los clientes.

Esperaba que un cambio en las instalaciones tambin le
ayudara a resolver sus problemas de rotacin de personal.
Ahora le resultaba difcil conservar a sus camareros ms
capacitados y saba que eso elevaba sus costos de mano de
obra y provocaba un deterioro del servicio que ofreca a sus
clientes.
Preguntas:
1.-
Modifique la distribucin ilustrada en la figura 8.24 (pgina 343)
para que sta responda a las demandas de rapidez y
comodidad de los clientes.
2.-
Explique cmo la nueva distribucin propuesta por usted
resuelve los problemas que Dave Collier identific.
3.-
Cmo puede medirse la eficacia de esta nueva distribucin?
Fuente:
capitulo 8 Distribucin de los procesos
CASO 20: DISEO DE LA LNEA DE ENSAMBLE DE LAS COMPUTADORAS NOTEBOOK DE

TOSHIBA
Toshihiro Nakamura, gerente de la seccin de ingeniera de

manufactura, examin la hoja de procesos de un ensamble
prototipo (que se ve en la ilustracin 6A.18) para el modelo ms
reciente de computadora mininotebook. Con cada nuevo
modelo introducido, la gerencia tena la impresin que la lnea
de ensamble tena que aumentar la productividad o bajar
costos, lo que por lo general requiere cambiar el proceso de
ensamble. Cuando se dise un nuevo modelo, se dirigi una
considerable atencin a reducir el nmero de componentes y
simplificar la produccin de piezas y las necesidades de
ensamble. Esta nueva computadora era una maravilla de alta
tecnologa, una innovacin de bajo costo, que deba dar a
Toshiba una ventaja durante la prxima temporada de ventas
de otoo/invierno.
El inicio de produccin de la mininotebook estaba programado
en 10 das. La produccin inicial del nuevo modelo sera de 150
unidades diarias con un aumento a 250 unidades por da a la
semana siguiente (la administracin pensaba que, al final, la
produccin llegara a 300 unidades por da). Las lneas de
ensamble en la planta normalmente contaban con 10
operadores en una lnea de ensamble de 14.4 metros de
longitud, podan albergar hasta 12 operadores si fuera
necesario y operaba 7.5 horas diarias (los empleados
trabajaban de 8:15 a.m. a 5:00 p.m., y el horario normal inclua
una hora de tiempo no pagado para tomar alimentos y 15
minutos de descansos programados). Es posible trabajar una,
dos o tres horas de tiempo extra, pero los empleados necesitan
aviso de al menos tres das de anticipacin para planear sus
actividades.
LNEA DE ENSAMBLE
Al principio de la lnea de ensamble, una computadora
mostraba el programa diario de produccin, formado por una
lista de tipos de modelo y sus correspondientes tamaos de lote
programados para ensamblarse en la lnea. Los modelos eran
variaciones sencillas de tamao de disco duro, memoria y
potencia de batera. Un programa
comn de produccin abarcaba siete u ocho tipos de modelo,
en tamaos de lote que variaban de 10 a 100 unidades. Los
modelos se ensamblaban en secuencia: primero todas las
unidades del primer modelo, luego todas las unidades del
segundo modelo, y as sucesivamente. Esta pantalla de
computadora tambin indicaba a qu distancia a lo largo de la
lnea de ensamble estara la produccin para completar su
programa diario, lo cual serva como gua para quienes

manejaban material que suministraba piezas a las lneas de
ensamble.
Los programas diarios se compartan con el cercano centro de
distribucin y recoleccin de piezas de Fujihashi. Las piezas se
compraban a Fujihashi y se llevaban a la planta no ms de dos
horas antes de que se necesitaran. El sistema de suministro de
material estaba coordinado y funcionaba bien.
Ilustracin 6A.18
Estaci Opci Tiem Descripcin de Operaciones
n n po
(s)
Presentar componentes principales en la banda transportadora
1 1 100
Quitar adhesivo posterior del conjunto de la tapa
110s 2 6
Poner tornillos para Opn 8 en bandeja de espuma, colocar en
3 4 banda
Escanear cdigo de barras de nmero de serie

2 4 50
Conectar cable LCD 1 a tarjeta impresa LCD (PCB)
114s 5 13
Conectar cable LCD 1 al panel de pantalla de cristal lquido
6 16
Conectar cable LCD 2 a tarjeta impresa LCD-PCB
7 13
Atornillar tarjeta impresa LCD en el conjunto de tapa
8 16
Poner tornillos para Opns 13 y 16 en bandeja de espuma en
9 6 banda
Instalar panel de pantalla de LCD en conjunto de tapa

3 10 26
Doblar y aislar cables
101s 11 10
Instalar bastidor de la LCD en conjunto de tapa
12 13
Atornillar bastidor
13 23
Poner tarjeta de circuito impreso 1 (PCB-1) en conjunto de base
14 6
Instalar soporte del CPU en la PCB-1
15 6
Atornillar soporte del CPU en el conjunto de la base
16 13
Poner tornillos para Opn 23 en bandeja de espuma
17 4
Conectar cable listn a disco duro (HDD)

4 18 15
Conectar cable listn a PCB-1
107s 19 11
Poner hoja aislante sobre disco duro (HDD)
20 8
Colocar PCB-2 sobre PCB-1
21 8
22 8

Atornillar ambas tarjetas de circuito impreso (PCB)
23 13
Instalar micrfono de condensador en contenedor
24 6
Conectar cable de micrfono a PCB-1
25 13
Poner cinta a cable de micrfono
26 8
Conectar batera de respaldo a PCB-2 e instalar en base
27 13
Poner tornillos para Opn 31 en bandeja de espuma
28 4
Instalar bastidor de soporte en conjunto de base

5 29 6
103s 30 13
Atornillar PCB-3
31 6

n n po
(s)
Instalar sensor de presin de dispositivo apuntador Accupoint
32 8
Conectar PCB-5 a PCB-2 y PCB-4
33 11
Poner contenedor de bocina en base
34 6
Instalar contenedor de bocina y conectar cable a PCB-2
35 11
Instalar batera de reloj en PCB-4
36 10
Poner cinta en bocina y cable de batera
37 10
Comprobar voltaje de batera de reloj y batera de respaldo
38 16
Poner tornillos para Opns 44 y 46 en bandeja de espuma
39 6
Instalar descanso de mueca sobre botones Accupoint

6 40 13
Conectar cable de la LCD a PCB-1
107s 41 6
Poner cinta a cable
42 6
Instalar placa de soporte de teclado a base
43 5
Atornillar en placa de soporte
44 23
Instalar teclado, conectar cable y ponerlo en la base
45 18
Atornillar teclado
46 18
Instalar mascarilla de teclado
47 8
Poner cojincillos en mascarilla de la LCD
48 10
Poner sello protector en pantalla de cristal lquido (LCD)

7 49 18
Poner sello de marca en mascarilla de la LCD
108s 50 10
Poner sello de marca en exterior de cubierta
51 11
Conectar cable a unidad del disco de DVD
52 8
Instalar DVD en la base
53 33

Instalar cubierta en DVD
54 22
Poner tornillos para Opns 56 y 57 en bandeja de espuma
55 6
Voltear mquina y poner tornillos en base

8 56 58
Poner tornillo de conexin a tierra
93s 57 8
Instalar pestaa protectora de conector
58 8
Instalar conjunto del DVD
59 8
Instalar tapa de batera en paquete de batera
60 6
Instalar tapa de batera
61 5

n n po
(s)
Insertar tarjeta de memoria para prueba de equipo y arrancar
9 62 31 software
Carga de software (no requiere operador)
310s 63 208
Probar DVD, LCD, teclado y apuntador; remover memoria
64 71
Poner unidad en plataforma de prueba de descargas

10 65 5
Ejecutar prueba de descargas
105s 66 75
Escanear cdigos de barra
77 10
Poner unidad en estante para quema
68 15
La lnea de ensamble constaba de una banda transportadora

de 14.4 metros que llevaba las computadoras, separadas a
intervalos de 1.2 metros por franjas blancas marcadas en la
banda. Los trabajadores estaban hombro con hombro a un lado
de la banda y trabajaban las unidades a medida que pasaban.
Adems de 10 trabajadores de ensamble, se asignaba a cada
lnea un trabajador muy capacitado, llamado apoyador. El
apoyador se mova a lo largo de la lnea para ayudar a quienes
se retrasaran y sustituir a quienes necesitaran un descanso
breve. Los apoyadores tambin decidan qu hacer cuando se
presentaban problemas en el proceso de ensamble (por
ejemplo, una pieza defectuosa). La velocidad de la lnea y el

nmero variaban de un da a otro, segn la demanda de
produccin y la experiencia y disponibilidad de trabajadores.
Aunque la lnea de ensamble se dise para 10 trabajadores, su
nmero variaba entre 8 y 12.
La ilustracin 6A.18 detalla la forma como los ingenieros que
disearon la nueva computadora mininotebook pensaban que
deba organizarse la nueva lnea. Estos ingenieros supusieron
que una mininotebook se ensambla cada dos minutos por 10
trabajadores de la lnea. En otras palabras, lo siguiente es una
breve descripcin de la labor de cada operador:
1. El primer operador presenta los componentes principales de
una computadora entre dos lneas blancas en la banda
transportadora.
2. El segundo operador introduce los cdigos de barras en los
componentes de un sistema centralizado de computadora,
escaneando los cdigos de barras con una varita mgica. En
un estante sobre la banda transportadora, las operaciones
ejecutadas en cada estacin se exhiben en computadoras
notebook.
3. Los siguientes seis pasos del proceso de ensamble
comprenden un gran nmero de operaciones sencillas
ejecutadas a mano o con herramientas simples, por ejemplo,
destornilladores elctricos. Las operaciones comunes se hacen
con conectores de accin rpida (clic) o conectando piezas con
tornillos pequeos.
Todas las herramientas cuelgan de un cable sobre los

operadores, muy a la mano. Aunque las operaciones
individuales son sencillas, requieren destreza manual y agilidad.
4. Las ltimas dos operaciones son las pruebas del hardware y
descargas elctricas. En preparacin para la prueba de
hardware, el operario inserta una tarjeta de memoria en el
puerto USB con software diseado para probar diferentes
componentes de los circuitos de la computadora. Como la carga
del software de prueba tarda casi cuatro minutos, el tiempo del
ciclo de esta operacin es ms largo que los dems tiempos del
ciclo de la lnea. Para obtener un tiempo de ciclo ms breve
para la lnea, la prueba del hardware se ejecuta en paralelo en

tres unidades. Las unidades permanecen en la banda
transportadora en movimiento, y las pruebas se escalonan de
modo que las ejecute un solo operador. La prueba de descargas
elctricas (la ltima operacin en la lnea de ensamble) verifica
la capacidad de la computadora para resistir vibraciones e
impactos menores.
Las computadoras van a una estacin de quema despus de
la prueba de descargas elctricas en la lnea de ensamble. Aqu
las computadoras se ponen en estantes para una quema de
24 horas a 25 C de los componentes de circuitos. Despus de
la quema, la computadora se prueba de nuevo, se instala el
software y la computadora mininotebook terminada se empaca
y se coloca en cajas de madera.
PEQUEO RETOQUE DEL DISEO INICIAL DE LA LNEA DE

ENSAMBLE
Por experiencia, Toshihiro sabe que es necesario un ligero

retoque al diseo inicial de la lnea de ensamble proporcionada
por los ingenieros. Considere las siguientes preguntas que se le
ocurren a Toshihiro:
1. Cul es la capacidad diaria de la lnea de ensamble
diseada por los ingenieros?
2. Cuando funciona a su mxima capacidad, cul es la
eficiencia de la lnea?
3. Cmo debe redisearse la lnea para que cumpla con el
objetivo de 300 unidades por da, si se supone que no hay
tiempo extra? Cul es la eficiencia de su nuevo diseo?
4. Cules otros problemas puede considerar Toshihiro cuando
suba la nueva lnea de ensamble a la velocidad deseada?
Fuente:
Administracin de Operaciones 13a, B Chase - capitulo 6A
Distribucin de las instalaciones

CASO 21: La Boda en el Campus (A)
El 31 de marzo del ao pasado, Mary Jackson entr corriendo a

la sala de su casa y anunci que se casara con Larry Adams (su
novio de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la
abraz y pregunt: Cundo? Despus vino esta
conversacin:
Mary: El 22 de abril.
Madre: Qu!
Padre: La boda Adams-Jackson ser el evento social del ao.
Por qu tan pronto?
Mary: Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre
han florecido! Las fotos de la boda sern hermosas.
Madre: Pero, cario, es imposible que para esa fecha hayamos
terminado todo lo que es necesario hacer. Recuerdas todos los
detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso si
empezramos maana, se requiere de un da para reservar la
iglesia y el saln de recepciones, y los dos requieren aviso
previo con un mnimo de 17 das. Adems, tenemos que hacerlo
antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomar tres das.
Sin embargo, una aportacin de 100 dlares el domingo
probablemente reducira el aviso de 17 das a slo diez.
Padre: Vaya!
Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina.
Padre: Pero ella est en el Peace Corps en Guatemala, no?
Tardara diez das en prepararse y en llegar por carretera hasta
aqu.
Mary: Pero podramos pagarle los 500 dlares del boleto de
avin y llegara en dos das. Tendra que llegar a tiempo para la
prueba de su vestido.
Padre: Vaya!
Madre: Y el servicio de banquetes! Toma dos das elegir el
pastel y los arreglos de las mesas y Jacks Catering requiere
aviso con un mnimo de diez das de antelacin para el ensayo
de la cena (la noche antes de la boda).
Mary: Puedo llevar tu vestido de novia, mam?

Madre: Pues, tendramos que cambiarle el encaje, pero podras
ponrtelo. Podramos pedir el encaje a Nueva York cuando
ordenramos la tela para los vestidos de las damas. Colocar el
pedido y recibir la tela toma ocho das. Primero hay que elegir
el modelo y esto tomara tres das.
Padre: Podramos recibir la tela en cinco das si pagramos 25
dlares extra para que enven la carga por avin.
Mary: Quiero que la seora Watson haga los vestidos.
Padre: Pero ella cobra 120 dlares por da!
Madre: Si nosotros los hiciramos, coseramos los vestidos en

11 das. Si la seora Watson nos ayudara, bajaramos el tiempo
a seis das, a un costo de 120 por da que sera menos que lo
que pagaramos por 11 das.
Mary: Quiero que ella sea la nica que los haga.
Madre: La prueba final tomara dos das ms. Normalmente,
lavar en seco y planchar los vestidos toma dos das, pero la
nueva tintorera del centro podra hacerlo en un da si pagamos
un cargo de 30 dlares por el servicio exprs.
Padre: Todo debe estar terminado para la noche del ensayo y
slo faltan 21 das para esa fecha. Apuesto que ser un da de
mucho ajetreo.
Madre: Hemos olvidado algo: las invitaciones.
Padre: Encargaremos las invitaciones a la imprenta de Bob y
normalmente tardan 12 das. Estoy seguro que lo hara en cinco
das si le pagramos 35 dlares extra.
Madre: Antes de encargar las invitaciones, tardaramos tres
das en escoger el modelo y queremos encargar sobres que
lleven nuestra direccin de remitente impresa en la parte de
atrs.
Mary: Qu elegante!
Madre: Debemos enviar las invitaciones cuando menos diez
das antes de la boda. Si las enviamos despus, algunos de
nuestros familiares las recibiran demasiado tarde para asistir y
se molestaran mucho. Estoy segura que si las enviamos ocho
das antes de la boda, la ta Ethel no podra venir y descontara
200 dlares de su regalo de boda.
Padre: Vaya!

Madre: Tendremos que llevarlas a la oficina de correos para
enviarlas, y eso toma un da. Rotularlas tomar cuatro das, a
no ser que contratramos a alguien que nos ayude, y no
podremos empezar hasta que la imprenta haya terminado. Si
contratramos a alguien seguramente ahorraramos dos das
con slo gastar 25 dlares por cada da ahorrado.
Mary: Tenemos que comprar los regalos que le daremos a las
damas en la cena de ensayo. Puedo dedicar un da a
comprarlos.
Madre: Antes de empezar a rotular las invitaciones
necesitamos una lista de invitados. Tomar cuatro das lograrlo
y yo soy la nica que entiende nuestro directorio.
Mary: Ay mam, estoy tan entusiasmada! Podemos pedir a
cada uno de nuestros parientes que se encargue de una tarea
diferente.
Madre: Cario, creo que no se puede. Mira, nosotras mismas
tenemos que elegir el modelo de las invitaciones y los vestidos
y reservar la iglesia y...
Padre: Por qu no slo aceptan 1 500 dlares y se fugan. La
boda de tu hermana me cost 1 200 dlares y ella no tuvo que
pagarle el avin a una amiga que viniera de Guatemala,
contratar a personal extra, usar carga area ni nada por el
estilo.
Preguntas
1.-Dadas las actividades y las relaciones de precedencia que se
describen en el caso (A) prepare el diagrama de una red para
los planes de la boda.
2.- Identifique las rutas. Cules son crticas?
3. Cul es el plan para cumplir con la fecha del 22 de abril que
representa el costo mnimo?
LA BODA EN EL CAMPUS (B)

En el curso de las actividades para cumplir con la fecha del 21
de abril para el ensayo de la boda Adams-Jackson se
presentaron varias complicaciones. Como Mary Jackson estaba
terca en que quera casarse el 22 de abril (y Larry Adams
tambin porque quera complacerla) fue necesario evaluar las
implicaciones de cada una de estas complicaciones.
1. El 1 de abril, el encargado de la sacrista de la iglesia no se
conmovi ante el donativo adicional y dijo que no disminuira el
periodo de aviso anticipado de 17 a 10 das.
2. Una llamada a Guatemala revel que la posible madrina tena
varios compromisos y no podra salir de este pas hasta el 10 de
abril.
3. La madre cay en cama, enferma de catarro, durante cuatro
das, justo cuando haba empezado a preparar la lista de
invitados.
4. El encaje y las telas de los vestidos se perdieron en el envo.
El aviso de la prdida lleg a casa de los Jackson la maana del
10 de abril.
5. Las instalaciones del servicio de banquetes sufrieron un
pequeo incendio el 8 de abril. Se estimaba que el negocio
estara cerrado dos o tres das para su reparacin.
El padre de Mary Jackson, en particular, estaba preocupado por
los gastos y sigui ofreciendo a Mary y Larry 1 500 dlares para
que se fugaran.
PREGUNTAS
1. Dadas sus respuestas al caso (A), describa los efectos que
cada uno de los incidentes comentados en el caso (B) tuvo en
los planes para la boda.
Fuente:
Chase - capitulo 3 Administracin de proyectos

CASO 22: El coqueto Studebaker
El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto

Sales and Service (RASAS) se incorporo a la empresa a
principios de este ao. Estamos a mediados de febrero. La
compaa RASAS est formada por tres distribuidores de
automviles que venden y dan servicio a automviles
estadounidenses y japoneses de varias marcas, adems de dos
tiendas de refacciones para automviles, un espacioso taller de
hojalatera y pintura y un depsito de chatarra. Vikky Roberts, la
propietaria de RASAS se inicio en el negocio automovilstico
cuando hered de su padre una agencia distribuidora de
Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en
decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero
Roberts consigui capitalizar sus conocimientos y experiencia
para convertir su agencia en ese imperio en miniatura
diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema
Vndelos hoy y repralos maana refleja una estrategia a la
cual ella misma suele referirse en privado como Procura que
los clientes no dejen de venir nunca.
Roberts esta considerando la posibilidad de expandirse al
negocio de restauracin de coches clsicos y necesita ayuda
para evaluar la viabilidad de esa idea. Adems desea restaurar
su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en
las mejores condiciones posibles. Si decide incursionar en el
negocio de restauracin de automviles, podr usar el Avanti
como modelo de exposicin para ventas y publicidad y llevarlo
a exhibiciones automovilsticas con el propsito de atraer
clientes a su nuevo taller.
Roberts considera que a muchas personas les entusiasma
restaurar por si mismas un vehculo antiguo, pero no tienen
tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otras
que slo desean tener un automvil clsico porque es diferente,
y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a
alguien por realizar la restauracin.
Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a
ambos tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha
pensado en fungir como intermediaria para ayudarles a
conseguir nuevas partes viejas, es decir, partes nuevas que
fueron fabricadas hace muchos aos y que aun se encuentran
en sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte
apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo.
RASAS tambin tendra la posibilidad de fabricar partes nuevas
para sustituir las que ya no existan o sean difciles de encontrar.
Adems, RASAS podra reunir una biblioteca de manuales de
partes y carroceras de automviles viejos que servira como un
valioso recurso de informacin para quienes decidieran
restaurar automviles por su cuenta. Estos ltimos acudiran a
RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y
RASAS podra consegurselas. Otros preferiran que RASAS se
hiciera cargo de todo el proceso de restauracin.
Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de

servicio que revise en forma minuciosa su automvil Avanti y
decida que necesita para que vuelva a estar exactamente en
las mismas condiciones que cuando sali de la fbrica, hace
ms de 40 aos. Desea restaurarlo a tiempo para poder
exhibirlo en el encuentro nacional de Studebaker. Que se
celebrar dentro de 45 das.
Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que

aplique el mtodo PERT / CPM para preparar un informa sobre lo
que necesita para restaurar el automvil y si es factible
terminar la restauracin a tiempo. Los gerentes de partes, de
hojalatera y de mecnicos han proporcionado las siguientes
estimaciones de tiempos y tareas que habra que realizar, junto
con sus correspondientes estimaciones de costo.
Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicera,
parabrisas, carburador y bombas de aceite) tiempo 2 das,
costo $100. (llamadas telefnicas y mano de obra)
Recibir el material de tapicera para las fundas de los
asientos. No se puede hacer mientras no se haga el
pedido. Tiempo 30 das, costo $250.
Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se
haga el pedido. Tiempo 10 das, costo $130.

Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede
hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 7 das, costo
$180.
Retirar las partes cromadas de la carrocera. Puede
hacerse de inmediato. Tiempo 1 da, costo $50.
Retirar la carrocera (puertas, cap, maletero y
guardabarros) del bastidor. No puede hacerse sino hasta
que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1 da,
costo $150.
Enviar los guardabarros a reparacin en el taller de
hojalatera. No puede hacerse mientras no se retire la
carrocera del bastidor. Tiempo 4 das, costo $200.
Reparar las puertas, el maletero y el cap. No puede
hacerse mientras no se retire la carrocera del bastidor.
Tiempo 6 das, costo $300.
Sacar el motor del chasis. Se har despus de que se retire
la carrocera del bastidor. Tiempo 1 da, costo $50.
Quitar la herrumbre del bastidor. Se har despus de sacar
el motor del chasis. Tiempo 3 das, costo $300.
Rectificar las vlvulas del motor. Es necesario sacar antes
el motor del chasis. Tiempo 5 das, costo $500.
Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se har
despus de sacar el motor del chasis y cuando se haya
recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiempo 1 da,
costo $50.
Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes

debern haberse retirado previamente de la carrocera.
Tiempo 3 das, costo $150.
Reinstalar el motor. Se har despus de rectificar las
vlvulas y cuando la bomba de aceite y el carburador ya
estn instalados. Tiempo 1 da, costo $150.
Volver a instalar las puertas, el cap y el maletero en el
bastidor. Para entonces, las puertas, el cap y el maletero
ya deben haberse reparado. Tambin se deber haber
quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1
da, costo $80.
Reconstruir la transmisin y volver a colocar los frenos. Se
har despus de que el motor haya sido reinstalado y las

puertas, el cap y el maletero estn colocados de nuevo
en el bastidor. Tiempo 4 das, costo $700.
Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse
recibido el parabrisas. Tiempo 1 da, costo $70.
Volver a instalar el guardabarros. Para entonces ya se
habrn reparado, la transmisin se habr reconstruido y
los frenos se habrn cambiado. Tiempo 4 das, costo $60.
Pintar el automvil. No puede hacerse sino hasta que el
guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas se haya
reinstalado. Tiempo 4 das, costo $1,700.
Volver a tapizar el interior del vehculo. Previamente
deber haberse recibido el material para el trabajo de
tapicera. Tambin ser necesario que el automvil ya este
pintado. Tiempo 7 das, costo $1,200.
Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehculo
tendr que estar pintado y dichas partes habrn sido
cromadas de nuevo. Tiempo 1 da, costo $50.
Llevar el automvil a la exhibicin Studebaker, ya deber
estar tapizado el interior y las partes cromadas estarn
instaladas de nuevo. Tiempo 2 das, costo $500.
Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad

que podra recuperar si vendiera el automvil restaurado. Ya ha
gastado $1,500 en la compra del vehculo.
Adems desea recibir un breve informe sobre algunos aspectos
del negocio propuesto: por ejemplo, cmo se integrara este
servicio a los dems del negocio de RASAS y cul debera ser la
tarea de las operaciones de RASAS en lo referente a costo,
calidad, servicio al cliente y flexibilidad.
El presupuesto total no deber exceder de $8,500 incluidos los
$1,500 que Roberts ya gasto. Adems Roberts no puede gastar
ms de $1,700 por semana, dada su actual posicin financiera.
A pesar de que gran parte del trabajo requerido ser utilizado
por los propios empleados de Roberts, es necesario considerar
los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones
de costos se han incluido todos los pertinentes.

PREGUNTAS.
1.-Tomando como base la informacin que se le ha
proporcionado, elabore el informe que Roberts solicita,
suponiendo que el proyecto comenzar de inmediato. Suponga
que se dispone de 45 das hbiles para completar el proyecto,
lo cual incluye transportar el vehculo al encuentro. Su informe
deber describir brevemente los diversos aspectos del nuevo
negocio propuesto, como las prioridades competitivas que
Roberts solicito.
2.-Trace un diagrama de red del proyecto, construya la tabla de
precedencias y determine las actividades incluidas en la ruta
crtica y la holgura estimada para cada actividad.
3.-Prepare un presupuesto para el proyecto que muestre el
costo de cada actividad y el de todo el proyecto. Puede
completarse el proyecto dentro de lo previsto en el
presupuesto? Hay algunos problemas de flujo de efectivo? De
ser as, Cmo podra Roberts solucionarlos?
Fuente:
capitulo 3 Administracin de proyectos

CASO 23: PROYECTO DE DISEO DE UN TELFONO CELULAR
Usted trabaja para Motorola en su grupo global de telfonos
celulares; lo ascendieron a administrador de proyecto para el
diseo de un nuevo modelo de telfono celular. Sus
supervisores ya examinaron el proyecto, de modo que usted ya
tiene una lista con la estructura de desglose del trabajo y
actividades principales del proyecto. Usted debe planear el
programa del proyecto y calcular su duracin y costos. Su jefe
desea ver el programa y los costos en su escritorio al da
siguiente por la maana!
Le dieron la informacin de la ilustracin 10.14, que incluye
todas las actividades requeridas en el proyecto y la duracin de
cada una de ellas. Asimismo, ya se identificaron las
dependencias entre las actividades. Recuerde que la actividad
precedente debe terminarse por completo antes de que se
inicie el trabajo de la siguiente.
Su proyecto se divide en cinco tareas principales. La Tarea P
comprende crear especificaciones para el nuevo telfono
celular. Aqu deben determinarse las decisiones relacionadas
con cosas como duracin de batera, tamao del telfono y
funciones necesarias. Estos detalles se basan en la manera
como los clientes usan el telfono celular. Estas
especificaciones del usuario se redefinen en trminos que
tengan significado para los subcontratistas que en realidad
harn el nuevo telfono celular en la Tarea S: especificaciones
al proveedor; stas abarcan detalles de ingeniera para la forma
en que ha de operar el producto. Los componentes individuales
que conforman el producto son el centro de atencin de la Tarea
D. La Tarea I rene todos los componentes, y construye y
prueba un prototipo funcional. Por ltimo, en la Tarea V, se
selecciona a los vendedores y se negocian contratos.
PREGUNTAS:

1. Trace una red de proyecto que incluya todas las actividades.
2. Calcule los tiempos de inicio y terminacin de cada actividad
y determine el nmero mnimo de semanas para completar el
proyecto. Encuentre el conjunto crtico de actividades del
proyecto.
3. Identifique el tiempo de demora previsible en las actividades
que no se encuentren en la ruta crtica del proyecto.
4. A su jefe le gustara que usted le sugiera posibles cambios al
proyecto para acortarlo considerablemente. Qu sugerira?
Ilustracin 10.14
Tareas / actividades principales Identificac Depende Duraci
del proyecto in de ncia n
actividad (seman
as)
Especificaciones de producto (P)
Especificaciones generales de
producto
P1 ---- 4
Especificaciones de hardware
P2 P1 5
Especificaciones de software
P3 P1 5
Investigacin de mercado
P4 P2,P3 2
Especificaciones para proveedores (S)

Hardware
S1 P2 5
Software
S2 P3 6
Investigacin de mercado
S3 P4 1
Diseo de producto (D)

Circuitos
D1 S1, D7 8
Batera
D2 S1 1
Pantalla
D3 S1 2
Tapa exterior
D4 S3 4
Interfaz de usuario
D5 S2 4

Cmara
D6 S1, S2, 1
S3
Funcionalidad
D7 D5, D6 4
Integracin de producto (I)

Hardware
I1 D1, D2, 3
D3, D4,
D6
Software
I2 D7 5
Prueba de prototipo
I3 I1, I2 5
Subcontratacin (V)
Seleccin de vendedores
V1 D7 10
Negociacin de contrato
V2 I3, V1 2
Fuente:
Administracin de operaciones 13a, B. Chase - capitulo 10
Proyectos
CASO 24: Bradford Manufacturing
La situacin
Usted es el gerente operativo de una planta de manufactura
que produce pudines. Una de sus responsabilidades
importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este
plan proporciona informacin importante para el proceso de
elaboracin del presupuesto anual. Los datos que contiene
incluyen ndices de produccin, requerimientos de fuerza de
trabajo para la manufactura y niveles de inventario de bienes
terminados proyectados para el prximo ao.
Las pequeas cajas de mezcla para pudn se producen en las
lneas de empacado de su planta. Una lnea de empacado tiene
varias mquinas unidas por bandas transportadoras.
Al principio de la lnea, se mezcla el pudn; y luego se coloca en
pequeos paquetes. Estos paquetes se insertan en las

pequeas cajas de pudn, que se recopilan y guardan en cajas
con 48 cajas de pudn. Por ltimo, se juntan 160 cajas y se
colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan
en un rea de embarque desde la cual se envan a cuatro
centros de distribucin. A travs de los aos, la tecnologa de
las lneas de empaque ha mejorado, de modo que es posible
fabricar todos los sabores en lotes relativamente pequeos sin
un tiempo de preparacin para cambiar de un sabor a otro. La
planta tiene 15 de estas lneas, pero en la actualidad slo se
utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada lnea.
La demanda de este producto flucta de un mes a otro.
Adems, existe un componente estacional, con las ventas ms
altas antes del Da de Gracias, Navidad y Pascua. Para
complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada ao, el
grupo de mercadotecnia maneja una promocin en la cual se
ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio
va bien, y la compaa ha experimentado un incremento
general en las ventas.
La planta enva el producto a cuatro almacenes de distribucin
grandes localizados de manera estratgica en Estados Unidos.
Los camiones mueven el producto todos los das. Las
cantidades enviadas se basan en la conservacin de los niveles
de inventario meta en los almacenes. Estas metas se calculan
con base en semanas de oferta anticipadas en cada almacn.
Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta.
Desde hace tiempo, la compaa tiene la poltica de manejar
una produccin muy cercana a las ventas esperadas, debido a
la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La
capacidad de produccin ha sido adecuada para apoyar esta
poltica.
El departamento de mercadotecnia prepara un pronstico de las
ventas para el prximo ao. Este pronstico se basa en las
cuotas de ventas trimestrales, que se utilizan con el fin de
establecer un programa de incentivos para los vendedores. Las
ventas son principalmente a los grandes supermercados de
Estados Unidos. El pudn se enva a los supermercados desde
los almacenes de distribucin con base en los pedidos que
levantan los vendedores

3000
2500
2000
1500
1000
500
1 (1 2 ( 14 3 ( 27 4 ( 40 1
13) 26) 39) 52) prximo
ao
Demanda pronosticada por trimestre (unidades de 1 000 cajas)
Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para

el prximo ao. Los factores tcnicos y econmicos que este
plan debe considerar se muestran a continuacin.
Informacin tcnica y econmica

1.-
En la actualidad, el plan maneja 10 lneas sin tiempo extra.
Cada lnea requiere de seis personas para funcionar. Para los
propsitos de planeacin, las lneas funcionan durante 7.5 horas
en cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les
pagan ocho horas de trabajo. Es posible manejar hasta dos
horas de tiempo extra al da, pero es necesario programarlo con
una semana de anticipacin y todas las lneas deben funcionar
tiempo extra cuando est programado. Los trabajadores reciben
20 dlares por hora durante un turno regular y 30 dlares por
hora de tiempo extra. El ndice de produccin estndar para
cada lnea es de 450 cajas por hora.
2.-
El pronstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la
siguiente: T1, 2,000; T2, 2,200; T3, 2,500; T4, 2,650; y T1
(prximo ao), 2,200. Estas cifras se manejan en unidades de
1,000 cajas. Cada nmero representa un pronstico de 13
semanas.
3.-
La gerencia pidi a manufactura que mantuviera una oferta de
dos semanas de inventario de pudines en los almacenes. La
oferta de dos semanas se debe basar en las ventas futuras
esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final
para cada trimestre: T1, 338; T2, 385; T3, 408; T4, 338.
4.-
Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es
de un dlar por caja al ao. Esto significa que si una caja de
pudn se guarda en el inventario durante todo un ao, el costo
por manejarla en el inventario ser de un dlar. Si la caja se
guarda slo una semana, el costo es de 0.01923 dlares. El
costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 20,000
cajas en el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en
las unidades de 1,000 cajas que da el pronstico).
5.-
Si el inventario se agota, el artculo se maneja en un pedido de
faltantes y se enva en una fecha posterior. El costo de un
pedido faltante es de 2.40 dlares por caja, debido a la prdida
de crdito y el alto costo del envo de emergencia.
6.-
El grupo de recursos humanos calcula que la contratacin y la
capacitacin de un nuevo empleado de produccin cuestan
5,000 dlares. El despido de un trabajador de produccin tiene
un costo de 3,000 dlares.
PREGUNTAS
1. Prepare un plan agregado para el prximo ao, suponiendo
que el pronstico de ventas es perfecto.
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministros. B.
Chase - capitulo 16 Planeacin agregada de ventas y
operaciones

CASO 25: Specialty Packaging Corporation PARTE B
Julie Williams, gerente de planeacin de produccin de la planta
de Specialty Packaging Corporation (SPC), concluy la reunin
con el equipo d e pronstico colaborativo en que establecieron
los pronsticos y estimados de error para los siguientes tres
aos. A hora necesita determinar cmo satisfacer esta
demanda. Ya que a veces SPC subcontrata el almacenaje a sus
socios en la cadena d e suministro, una decisin que Julie tuvo
que tomar fue la de usar almacenaje pblico o privado. Tambin
tuvo que decidir cunto espacio de almacenamiento deba
arrendar o construir si es que escoga el uso de almacenaje
privado.
SPC
Del anlisis de este caso en el captulo 7, recuerde que SPC
procesa resina de poliestireno y la transforma en envases
desechables/reciclables para la industria alimenticia. El
poliestireno se compra como materia prima en forma de
pelotillas. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril
o camiones remolque en silos de almacenamiento para despus
fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos.
Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la
convierte e n una hoja de poliestireno que se enrolla. El plstico
viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan
inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan.
Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras,

las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se
cortan y se separan de la hoja. SPC opera en la actualidad
durante 63 das hbiles cada trimestre. Cada da consta de ocho
horas de tiempo regular y cualquier cantidad de tiempo extra
programado.
PRONSTICO DE LA DEMANDA PARA LOS SIGUIENTES TRES

AOS
El equipo de pronstico colaborativo utiliz los datos de la
demanda histrica de la tabla (caso 4) suplementada con los
datos de desabasto para desarrollar un pronstico de la
demanda trimestral tanto para los envases claros como
oscuros. El pronstico de la demanda entre 2007 y 2009 se
muestra en la tabla.
A Trimestre Pronstico de Pronstico de

o plstico plstico claro
oscuro (lb.) (lb.)
20
07
I 6,650 7,462
II 4,576 18,250
III 6,293 8,894
IV 13,777 4,064
20
08
I 7,509 8,349
II 5,149 20,355
III 7,056 9,891
IV 15,399 4,507
20
09
I 8,367 9,235
II 5,721 22,461
III 7,819 10,889
IV 17,021 4,950
MAD= 608 MAD= 786

EXTRUSORES
El proceso de extrusin es de capital intensivo, como lo es la
inversin en instalaciones. Para tal efecto, la planta tiene en la
actualidad 14 extrusores, cada uno con una capacidad de
procesamiento de 3,000 libras por hora. Se requiere de una
conversin de extrusor siempre que hay un cambio de hojas
claras a oscuras. SPC estima que se pierde 5% de la capacidad
debido a las conversiones. La capacidad de procesamiento
efectiva de un extrusor es de 2,850 libras por hora. Cada uno
requiere de seis trabajadores. SPC paga a cada trabajador 15
dlares por hora, incluyendo prestaciones. El tiempo extra se
paga a 150% del salario de tiempo regular. Se limita a los
trabajadores a 60 horas de tiempo extra por trimestre.
Los extrusores son bastante caros, y para agregar uno de ellos,
es necesario contratar seis personas ms. Cada nuevo extrusor
incurre en un costo fijo de 80,000 dlares por trimestre.
Cualquier personal contratado necesita capacitarse, cuyo costo
es de 3,000 dlares por persona. Como resultado, SPC ha
decidido no comprar nuevos extrusores durante el horizonte de
planeacin. En cualquier trimestre, los extrusores disponibles
pueden estar inactivos si no son utilizados. El nico ahorro aqu
es el salario asociado a los trabajadores. El despido de
cualquiera de ellos, sin embargo, cuesta 2,500 dlares. Si los
extrusores son llevados en lnea, SPC incurre en un costo de
capacitacin de 3,000 dlares por trabajador.
PRENSAS TERMOFORMADORAS
La planta actualmente tiene 25 prensas de termo formado.
Cada una requiere de un operador y produce envases a una
tasa de 2,000 libras por hora. SPC paga a cada operador 15
dlares por hora incluyendo prestaciones. El tiempo extra se
paga a 150% del salario de tiempo regular. Los trabajadores
estn limitados a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Las
prensas pueden estar paradas durante el trimestre si es que no
van a utilizarse. El despido de un operador d e termo formado
cuesta 2,500 dlares y la capacitacin de uno nuevo 3,000
dlares.

SUBCONTRATACIN
SPC tiene la opcin de subcontratar la produccin de hojas de
plstico a uno de sus socios de la cadena de suministro; hay
suficiente capacidad disponible en el mercado abierto. SPC
gasta 60 dlares por 1,000 libras de hoja de plstico producida
por el subcontratista.
PRCTICAS DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES

La resina comprada se almacena en silos. Como no hay escasez
en el mercado, puede comprarse con facilidad a 10 dlares por
1,000 libras cuando se necesite. Como resultado, la prctica de
SPC ha sido comprar la resina de manera trimestral para
ajustarse a la produccin planeada. Conforme los extrusores
producen los rollos de las hojas de plstico, la cantidad
requerida se alimenta a las prensas de termo formado, el resto
es conducido va triler a uno de los dos almacenes. La
transportacin es nuevamente requerida para traer las hojas de
regreso del almacn cuando se necesitan para alimentar las
prensas de termo formado. El costo total de transportacin para
SPC es de 2 dlares por 1,000 libras de hoja de plstico. Cada
trimestre, SPC sigue una poltica de primero utilizar las hojas
almacenadas para el termo formado y luego utilizar las hojas
recin producidas. Cualquier hoja sobrante al final del trimestre
se lleva al almacn. Esta poltica se sigue para asegurar que las
hojas no se deterioran debido al tiempo en almacenaje.
ALMACENAJE PBLICO
El almacenaje pblico cobra a los clientes tanto por el manejo
de material como por el almacenaje. La planta de SPC tiene
contratos con los almacenes locales para almacenar material
sobre la base de mil libras. Los cargos por manejo van de los 4
dlares a los 6 dlares por 1,000 libras descargadas en el
almacn. Los cargos por almacenaje van de los 10 dlares a los
12 dlares por cada 1,000 libras en almacenaje al final del
trimestre. La planta de SPC negocia cada ao con los
almacenes locales para establecer las tarifas para cada
elemento del costo.

ALMACENAJE PRIVADO
Operar un almacn privado requiere una inversin de capital,
ya sea para construir la instalacin o para rentar la existente.
Las tarifas de arrendamiento en cualquier ubicacin estn
determinadas por las economas asociadas con los costos de
construccin en esa ubicacin y el valor de la opcin de un
arrendamiento en comparacin con un compromiso de capital d
e largo plazo. Los arrendamientos son, en general, forzosos por
tres aos, pero el lapso puede ser ms corto de pendiendo de
las fortalezas de negociacin de la compaa. Varias opciones
de arrendamiento viables existen para la planta de SPC, todas
ms favorables que la opcin de construir una nueva
instalacin. Las tarifas de arrendamiento promedian 4 dlares
por pie cuadrado por trimestre en cada ubicacin. En promedio,
se requiere un pie cuadrado por cada 1,000 libras de
almacenamiento.
El almacenamiento privado tiene impacto en los costos
operativos, tanto variables como fijos, y est disponible con un
proveedor de logstica que est de acuerdo en cobrar a SPC un
costo variable operativo de 4 dlares por cada 1,000 libras de
hoja de plstico almacenada por trimestre. Para obtener esta
tarifa, SPC debe firmar un arrendamiento por tres aos. Como
resultado, SPC pagar por el espacio cada trimestre aun cuando
no sea utilizado. SPC debe tomar este costo en consideracin al
tomar la decisin.
SPC debe considerar varias variables al determinar la cantidad
de espacio de almacenamiento que requiere. El espacio de
almacenamiento utilizable es la fraccin de almacenamiento
que puede ser empleado en realidad para almacenar inventario.
Se realizaron consideraciones para el espacio de pasillo,
espacio de plataforma para envos y recepcin, espacio de
oficinas administrativas y altura de techos. La densidad del
almacenaje es otra de las consideraciones. SPC debe tomar en
consideracin la velocidad y los tiempos de movimiento de los
materiales ya que el nivel de personal requerido y las
configuraciones de almacenamiento dependen de las dos
primeras. Por ejemplo, si los materiales deben ser trados con
rapidez, el diseo del almacn debe incluir una proporcin

mayor de pasillo y de espacio de plataforma al espacio de
almacenamiento real.
LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES

Julie y su grupo deben llevar a cabo dos acciones. La primera,
dado el pronstico de tres aos como el que se muestra en la
tabla 8-7, es trazar un plan de produccin agregado. La
segunda es escoger alguna de las siguientes tres opciones:
1.- Continuar con la estrategia de almacenar los materiales en

un almacn pblico.
2.- Arrendar y dirigir un almacn privado para manejar el
inventario fuera de la planta.
3.- Utilizar una combinacin de almacenamiento pblico y
privado.
En el caso del almacenamiento privado, Julie debe tomar una

decisin respecto a los pies cuadrados que deben arrendarse.
Esta decisin aplicar durante el periodo de 2007 a 2009.
Resulta claro que la decisin debe tomarse en conjuncin con la
preparacin de un plan agregado para un periodo de tres aos.
Idealmente, las dos decisiones deberan tomarse de manera
conjunta, puesto que se afectan entre s. Qu factores piensa
que influyen en las acciones y decisiones?
Por ejemplo, considera que el precio que cobra el
subcontratista tiene alguna relacin con la cantidad de espacio
de almacenamiento privado que va a ser arrendado?
Julie tambin tiene que decidir cmo manejar cualquier error
potencial en el pronstico de la demanda. Cmo recomendara
que manejara estos errores?
Fuente:
Administracin de la cadena de suministro - capitulo 8
Planeacin agregada Sunil Chopra.

CASO 26: Wolf Motors
John Wolf, presidente de Wolf Motors, acaba de regresar a su

oficina despus de hacer una visita a la nueva distribuidora
automotriz recin adquirida por la compaa. Se trataba de la
cuarta agencia distribuidora de Wolf Motors, en una red que
atiende un rea metropolitana de 400,000 personas. Ms all

del rea metropolitana, pero a solo 45 minutos de viaje en
automvil, viven otras 500,000 personas. Cada una de las
agencias distribuidoras de la red venden una marca de
automvil diferente e histricamente todas ellas han trabajado
en forma autnoma.
Wolf esta especialmente emocionado con su nueva distribuidora
porque es el primer supermercado de automviles de la red.
Los supermercados de automviles se distinguen de las
distribuidoras automotrices tradicionales porque en ellos se
venden diversas marcas de vehculos en un mismo local. La
nueva agencia distribuidora vende la lnea completa de
vehculos de los fabricantes Chevrolet, Nissan y Volkswagen.
Desde sus inicios hace 15 aos, con la compra de una
distribuidora Dodge en bancarrota, Wolf Motors ha crecido a
ritmo constante, tanto en tamao como en prestigio. Wolf
atribuye este xito a tres factores altamente interdependientes.
El primero de ellos es el volumen. Al mantener un alto volumen
de ventas y una rpida rotacin de inventarios, es posible,
obtener economa de escala, las cuales reducen los costos y
permiten ofrecer a los clientes una amplia variedad de
vehculos. El segundo factor es el mtodo de marketing
conocido como la experiencia de compra sin molestias. En
cada automvil se coloca un letrero que anuncia precio nico,
precio mas bajo. As, los clientes pueden entrar al local,
curiosear y comparar precios sin ser abordados por insistentes
vendedores. Si desean hacer alguna pregunta o comprar un
vehculo, no tienen ms que acercarse al mostrador de
atencin al cliente para que un vendedor bien informado los
atienda. Finalmente, y Wolf considera que esto es quiz lo mas
importante, se les brinda servicio despus de la venta, Wolf
Motors se ha labrado un solid prestigio por su capacidad para
brindar servicio, diagnosticar las fallas y reparar los vehculos
de modo correcto y puntual desde la primera vez.
El servicio de alta calidad despus de la venta depende de tres
componentes esenciales. El primero es la presencia de un
equipo tcnico de servicio formado por empleados altamente
calificados y bien capacitados. El segundo consiste en la
utilizacin de las herramientas y tecnologas mas modernas
para respaldar las actividades de diagnostico y reparacin. Y el

tercero es la disponibilidad de toda la gama de partes y
materiales necesarios para completar el servicio y la
reparacin sin retraso. Wolf decidi invertir en capacitacin y
equipo para asegurarse de ofrecer a sus clientes personal
capacitado y tecnologa de vanguardia. Lo que le ha
preocupado a medida que Wolf Motors crece, es si podr seguir
disponiendo de las partes y materiales apropiados. Esta
preocupacin lo indujo a centrar la atencin en el proceso de
relaciones con los proveedores y en la administracin de los
flujos de las partes y materiales de servicio, en la cadena de
suministro.
Wolf record las noticias que se publican en la seccin
financiera de los peridicos, en las que se describe el fracaso de
las compaas que no planearon correctamente su crecimiento.
Esas empresas haban crecido tanto que dejaron atrs sus
propias polticas, procedimientos y sistemas de control.
Careciendo de un plan adecuado para actualizar sus sistemas,
tales compaas tuvieron que afrontar multitud de problemas
que las condujeron a la ineficiencia y finalmente fueron
incapaces de competir con eficacia. El no quera que le
sucediera algo similar a Wolf Motors.
Cada una de las cuatro distribuidoras compra sus propias partes
y materiales de servicio. Las compras se basan en pronsticos
generados a partir de datos histricos de demanda, en los que
se tomaron en cuenta factores como la estacionalidad. La tasa
de fallas en bateras y alternadores es elevada en invierno, y las
partes para sistemas de aire acondicionado tienen mucha
demanda durante el verano. Asimismo, se requiere refrigerante
en primavera para proporcionar servicio a los sistemas de aire
acondicionado, en previsin de la llegada de los meses de
verano, en tanto que en el otoo se requiere anticongelante, a
fin de preparar los vehculos para el invierno. Los pronsticos
tambin se ajustan segn las ventas especiales de vehculos y
las promociones de servicio, las cuales incrementan la
necesidad de los materiales utilizados para preparar los
automviles nuevos y dar servicio a los dems vehculos.
Algo que dificulta mucho la compra de partes y materiales de
servicio es el enorme nmero de partes diferentes que es
necesario tener siempre a mano. Algunas de esas partes se

utilizaban para proporcionar servicio a los automviles de los
clientes y otras para venderlas como partes de repuestos en el
mostrador. Algunas tienen que comprarse forzosamente a los
fabricantes del automvil o a sus mayoristas certificados, y
para apoyar, por ejemplo, la promocin de partes GM
garantizadas. Otras partes y materiales, como aceites,
lubricantes y correas para ventilador, pueden comprarse a
varios proveedores. El departamento de compras no debe
olvidar que el xito de la distribuidora depende de: (1) disminuir
los costos para apoyar el concepto de compras sin molestias y
precio nico, precio mas bajo, y (2) proveer las partes
adecuadas en el momento oportuno para respaldar el servicio
rpido y digno de confianza despus de la venta.
Mientras Wolf reflexionaba sobre la compra de partes y
materiales, no poda quitarse de la cabeza dos ideas: la
cantidad de espacio disponible para almacenamiento de partes
y el nivel de recursos financieros con los que contaba para
invertir en partes y materiales. La adquisicin de la nueva
distribuidora que era un supermercado de autos acrecent las
presiones de carcter econmico y de espacio, pues ahora
seria necesario brindar soporte a tres lneas de automviles en
la misma instalacin. El dinero para invertir empezaba a
escasear y el espacio costaba carsimo. Wolf se pregunto que
poda hacer en el rea de compras para contender con algunas
de esas inquietudes y aliviar las correspondientes presiones.
PREGUNTAS
a) Qu recomendaciones le hara usted a John Wolf acerca

de la estructuracin de la funcin compras para la red de
centros distribuidores de Wolf Motors? Construya el mapa
de procesos para este departamento.
b) En que aspectos podrn modificarse las polticas y
procedimientos de compra, a medida que los centros de
distribucin empiecen a comprar diferentes tipos de partes
y materiales para proveer servicio (p. Ej., lubricantes, en
lugar de partes genuinas GM)
c) En que forma los conceptos de administracin de la
cadena de suministros pueden ayudar a John Wolf para

reducir sus necesidades de inversin y de espacio, pero
manteniendo niveles de servicio adecuados?
Fuente:
capitulo 10 Estrategia de cadena de suministros
CASO 27: Pepe Jeans
Pepe comenz a producir y vender pantalones de mezclilla a

comienzos de la dcada de 1970 en el Reino Unido y alcanz un
enorme crecimiento. El xito de Pepe fue resultado de un
enfoque nico en un mercado de productos dominado por
marcas fuertes y poca variedad. Pepe present una variedad de
estilos de vaqueros que ofrecan mejor ajuste que los vaqueros
tradicionales de cinco bolsillos (como los que hace Levi Strauss
en Estados Unidos), particularmente para las clientas. El surtido
de Pepe de estilos bsicos se modifica con cada temporada,

pero todos mantienen la identidad con un nombre algo
caprichoso puesto en forma prominente y del mismo material
en el punto de venta. Variaciones como deslavado, adornos de
cuero y hasta marcas de diseador se aplican para responder a
los cambios de las tendencias de la moda.
La fuerza de la marca de Pepe es tal que la compaa puede
pedir un precio de venta de alrededor de 45 libras (una libra
vale 1.6 dlares) para sus productos estndares. Un porcentaje
elevado de las ventas de Pepe se hace a travs de unas 1,500
tiendas independientes en el Reino Unido. La compaa
mantiene contacto con sus vendedores independientes a travs
de un grupo de aproximadamente 10 agentes que tambin son
independientes y trabajan en forma exclusiva para Pepe. Cada
agente es responsable de las tiendas que se encuentran en un
rea particular del pas.
Pepe est convencido de que una buena relacin con las
tiendas independientes es vital para el xito. El agente se rene
con cada tienda tres o cuatro veces por ao para presentar las
nuevas colecciones y tomar los pedidos de ventas. Como el
nmero de cuentas de cada agente es tan grande, muchas
veces el contacto se realiza mediante una presentacin en un
hotel, con varias tiendas. Los agentes levantan los pedidos para
entrega en seis meses. Cuando Pepe recibe los pedidos, la
tienda tiene slo una semana para cancelar, por la necesidad
de colocar inmediatamente pedidos en firme a Hong Kong, para
cumplir con las fechas de entrega. La compaa tiene desde
hace mucho una poltica de no tener inventarios de vaqueros en
el Reino Unido.
Despus de tomar y confirmar un pedido, el resto del proceso
hasta la entrega se administra en las oficinas de Pepe en
Willesden. El estado de los pedidos puede verificarse en el sitio
en Internet administrado por Pepe. Los pedidos concretos se
envan a un agente de subcontratacin en Hong Kong, que
dispone la fabricacin de los vaqueros. El agente de
subcontratacin maneja todos los detalles de materiales,
fabricacin y embarque de los vaqueros terminados a las
tiendas. Pepe tiene un sobresaliente equipo interno de
diseadores jvenes que estn encargados de desarrollar
estilos nuevos y el material acompaante en el punto de venta.

Los pantalones se hacen con las especificaciones que indica
este equipo. El equipo trabaja muy estrechamente con el
agente en Hong Kong para asegurarse que los vaqueros estn
bien hechos y que el material usado sea de la mayor calidad.
En una encuesta reciente de tiendas independientes se
detectaron algunos problemas de crecimiento. Los
independientes elogian el ajuste, calidad y variedad de los
vaqueros de Pepe, aunque muchos piensan que estn mucho
menos a la moda que en sus primeros das. Se pensaba que la
variedad de estilos y calidad de Pepe eran la ventaja
fundamental de la compaa sobre la competencia. Sin
embargo, los independientes no estaban contentos con el
requisito de Pepe de poner los pedidos con seis meses de
antelacin y sin posibilidad de enmienda, cancelacin o
repeticin. Algunos dijeron que el sistema de pedidos tan
inflexible los obligaba a solicitar menos, lo que daba lugar a que
se agotaran ciertas tallas y estilos. Los vendedores estimaron
que las ventas de Pepe se elevaran alrededor de 10% con un
sistema de pedidos ms flexible.
Los vendedores esperaban tener existencias de lento
movimiento, pero el pedido con seis meses de adelanto les
dificultaba el trmite y empeoraba el problema. Como el
mercado de la moda es tan impulsivo, los favoritos actuales ya
no estarn de moda dentro de seis meses. Por el otro lado,
cuando la demanda supera las expectativas, pasa mucho
tiempo para que se surta el faltante. Lo que queran los
vendedores era algn mtodo limitado de devoluciones,
intercambio o modificacin de pedidos para superar lo peor de
los problemas. Pepe senta la presin de responder a estas
quejas, porque algunos de sus competidores de menor tamao
ofrecan entregas en pocos das.
Pepe ha tenido un considerable xito financiero con su modelo
de negocios actual. Las ventas el ao anterior fueron de
aproximadamente 200 millones de libras. El costo de las ventas
fue de aproximadamente 40 por ciento, los costos de operacin,
de 28 por ciento, y las utilidades antes de descontar los
impuestos, de 32 por ciento de las ventas. La compaa no
tiene deudas de largo plazo y tiene una posicin de efectivo
muy slida.

Pepe senta mucha presin y pensaba que pronto iba a
necesitar un cambio. Al evaluar las alternativas, la compaa
descubri que lo ms fcil hubiera sido trabajar con el agente
de Hong Kong para reducir el tiempo de antelacin de los
pedidos. El agente estuvo de acuerdo en acortar los plazos,
incluso hasta a menos de seis semanas, pero los costos
aumentaran significativamente. En la actualidad, el agente
toma pedidos durante cierto tiempo y ms o menos cada dos
semanas los saca a concurso entre unos 1 000 proveedores
potenciales. El agente estim que los costos subiran hasta 30%
si el tiempo de entrega se reduca a seis semanas. Aun con el
aumento significativo de los costos, sera difcil respetar el
calendario de entregas.
El agente le sugiri a Pepe que considerara la construccin de
un centro de acabado en el Reino Unido. El agente le indic que
una gran cadena de tiendas en Estados Unidos haba adoptado
esta estructura con mucho xito. Bsicamente, toda la
operacin de acabado hecha para la cadena estadounidense
consista en aplicar diferentes grados de lavado a los vaqueros
para darles distinto aspecto de usado. La operacin
estadounidense tambin toma pedidos de tiendas y los expide.
La empresa estadounidense descubri que poda dar tiempo de
respuesta de dos das a las tiendas.
El agente de subcontratacin indic que los costos de los
vaqueros bsicos (los vaqueros que no se han deslavado)
podran reducirse 10%, porque los volmenes seran mayores.
Adems, el tiempo de adelanto de los vaqueros bsicos se
reducira a aproximadamente tres meses, porque el paso del
terminado se eliminara y los pedidos seran ms grandes. Los
diseadores de Pepe encontraron interesante la idea, as que
visitaron la operacin estadounidense para ver cmo
funcionaba el sistema. Descubrieron que necesitaran mantener
suministros de vaqueros para aproximadamente seis semanas
en el Reino Unido y que tendran que invertir en equipo
alrededor de un milln de libras. Estimaron que costara unas
500 000 libras al ao operar las instalaciones, las cuales
estableceran en la oficina actual de Willesden. La remodelacin
costara alrededor de 300 000 libras.

PREGUNTAS
1.-
En calidad de asesor forneo, qu recomendara que hiciera
Pepe? Dados los datos del caso, realice un anlisis financiero
para evaluar las opciones que identific (suponga que el nuevo
inventario se valora a seis semanas del costo anual de las
ventas; use una tasa de costo de inventario de 30%). Calcule el
periodo de pago de cada opcin.
2.-
Hay otras opciones que Pepe debe considerar?
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministro, B. Chase
- capitulo 10 Estrategia de cadena de suministros
CASO 28: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a

Europa
La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido

en uno de los productos ms exitosos de Hewlett-Packard (HP).
Las ventas han aumentado en forma continua, llegando a un

nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el
crecimiento del inventario es casi igual al de las ventas. Los
centros de distribucin de HP estn llenos de cajas de la
impresora DeskJet. Peor an, la organizacin en Europa afirma
que es necesario aumentar todava ms los niveles de
inventario para mantener una disponibilidad satisfactoria del
producto.
La cadena de suministro de la DeskJet

La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de
distribucin, distribuidores y clientes para el producto DeskJet
constituye la cadena de suministro de la DeskJet (vase la
ilustracin). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos
etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y
las pruebas de circuitos impresos (PCAT, por sus siglas en
ingls), y 2) el ensamble y las pruebas finales (FAT, por sus
siglas en ingls). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas
de los componentes electrnicos (como circuitos integrados,
memorias de slo lectura y tarjetas de circuito impresas en
bruto) para producir las tarjetas lgicas que se utilizan en la
impresora. El FAT comprende el ensamble de otros
subensambles (como motores, cables, teclados, chasis de
plstico, engranajes y ensambles de circuitos impresos del
PCAT) para producir una impresora que funcione, as como la
prueba final de sta. Los componentes necesarios para el PCAT
y el FAT provienen de otras divisiones de HP, as como de
proveedores externos en todo el mundo.
Cadena de suministros de la Deskjet de HP

CD Estados Cliente
Proveedor Man CI Unidos
Proveedor PCAT FAT CD Europa

Cliente
Proveedor Man Mec

Impr
CD en Lejano Cliente
oriente
Proveedor

Clave: Man CI= manufactura de circuito integrado
PCAT= ensamble y prueba de circuitos impresos
FAT= ensamble y prueba final
Man Mec Impr= manufactura del mecanismo de impresin
La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la

impresora para que cubra los requerimientos de idiomas y
voltaje de cada pas, un proceso que se conoce como
localizacin. De manera especfica, la localizacin de la
DeskJet en distintos pases comprende el ensamble del mdulo
de suministro de corriente apropiado, que refleja los
requerimientos de voltaje (110 o 220) y el enchufe correcto, as
como el empaque con la impresora y un manual escrito en el
idioma apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza
con el mdulo de corriente real incluido con la impresora. Por lo
tanto, los productos terminados de fbrica son versiones
localizadas de la impresora destinadas a los distintos pases.
Para el mercado europeo se producen actualmente seis
versiones diferentes. stas tienen las designaciones A, AA, AB,
AQ, AU y AY, como lo indica la lista de materiales que muestra
la ilustracin.
Chapas en Mecanismo Cable de

bruto ASIC de impresin corriente
Impresora Producto
PCB en bruto PCB DeskJet terminado
Tarjeta del controlador Cables

de la cabeza en bruto Teclado Manuales
Motores
Parte de plstico
Versiones: A; AA; AB; AQ; AU; AY

El tiempo de procesamiento total en la fbrica entre las etapas
PCAT y FAT es de aproximadamente una semana. El tiempo de
transporte desde Vancouver hasta el centro de distribucin de
la Unin Europea es de cinco semanas. El prolongado tiempo de
envo a Europa se debe al trnsito en el ocano y el tiempo que
tardan los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles
en el puerto de entrada. La planta enva un embarque semanal
de impresoras al centro de distribucin de la Unin Europea.
La industria de las impresoras es muy competitiva. Los
revendedores quieren manejar el inventario ms bajo posible.
Como consecuencia, HP est cada vez ms presionado como
fabricante para ofrecer altos niveles de disponibilidad en el
centro de distribucin de la Unin Europea. En respuesta, la
gerencia decidi almacenar impresoras en los centros de
distribucin, con el fin de mantener estos niveles.
La crisis del servicio de inventarios

Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de
suministro de la DeskJet y al mismo tiempo ofrecer el alto nivel
de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en
Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho xito en
reducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de
distribucin europeo.
Sin embargo, el pronstico de la demanda en Europa es un
problema importante. Se ha vuelto muy comn que haya
faltantes de algunos modelos en determinados pases, mientras
que el inventario de otros modelos sigue apilndose. En el
pasado, los niveles de inventario meta en los centros de
distribucin se basaban en los inventarios de seguridad que
resultaban de un juicio prctico. De manera especfica, para
cada modelo manejado en el centro de distribucin se
establecieron niveles de inventario meta, iguales a las ventas
promedio en un mes. Sin embargo, ahora parece ser que el
aumento en la dificultad para obtener pronsticos exactos
significa que es necesario revisar las reglas de los inventarios
de seguridad.
HP form un equipo de empleados que ayuda a implementar un
sistema de inventarios de seguridad con bases cientficas que

responder a los errores de pronstico y los tiempos de
resurtido. Asimismo, deben recomendar un mtodo para
calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para
los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de
distribucin europeo. El equipo tiene una muestra adecuada de
datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar
la metodologa de los inventarios de seguridad. HP espera que
esta nueva metodologa solucione el problema del inventario y
los servicios.
Opcio
nes en Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept Oct
Europ . .
a
A 80 60 90 21 48 9 20 54 84 42
AB 205 208 192 110 198 203 133 105 60 144 237 97
72 95 52 52 64 16 36 78 95 96 12 92
AU 456 320 748 490 529 90 500 43 510 430 61
4 7 5 8 5 4 85 3 2 53
AA 400 255 408 645 210 87 432 813 43 630 456 27
0 3
AQ 400 219 476 195 100 235 167 540 23 204 179 29
8 6 1 3 8 8 6 10 6 7 61
AY 248 450 378 306 219 204 248 484 16 363 384 23
4 4
Total
Un problema que se presenta en forma continua es la eleccin

del costo de manejo del inventario a utilizar en los anlisis de
existencias de seguridad. Los estimados en la compaa varan
de 12% (el costo de la deuda de HP ms algunos gastos de
almacenamiento) a 60% (con base en la recuperacin de la
inversin esperada de los proyectos de desarrollo de nuevos
productos). La gerencia decidi utilizar 25% para este estudio.
Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250
dlares cada una en produccin y envo a Europa. Otro
problema es la eleccin de la probabilidad para el inventario de
seguridad en cada modelo. La compaa decidi usar una

probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera
apropiada.
El proceso de distribucin
Por tradicin, los centros de distribucin visualizan el proceso
como un proceso estandarizado, simple y directo. Existen
cuatro etapas en ste:
1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y
almacenarlos.
2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido
de un cliente.
3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo.
4. Enviar el pedido a travs del transportista adecuado.
La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estndar. En

contraste, otros productos como computadoras personales y
monitores requieren un procesamiento especial llamado
integracin, que incluye la adicin del teclado y el manual
apropiados para el pas de destino. Aunque este procesamiento
adicional no requiere de mucha mano de obra, es difcil incluirlo
en el proceso estndar e interrumpe el flujo de material. Hay
mucha frustracin en la gerencia del centro de distribucin en
relacin con el apoyo de los procesos de ensamblaje.
En general, la gerencia del centro de distribucin enfatiza el
papel de los centros de distribucin como almacenes y la
necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor:
distribuir.
Sin embargo, la alta gerencia considera que la integracin del
producto en el almacn es muy valiosa porque permite que los
productos genricos se enven al centro de distribucin y que la
configuracin final del producto se realice antes de enviarlo al
cliente. En lugar de que la fbrica haga productos especficos
para un pas, es posible producir bienes genricos y enviarlos a
Europa. La gerencia est muy interesada en estudiar el valor de
esta estrategia y su aplicacin en el caso de las impresoras
DeskJet.
PREGUNTAS

1. Desarrolle un modelo de inventario para manejar las
impresoras DeskJet en Europa suponiendo que la planta de
Vancouver sigue produciendo los seis modelos que se venden
en Europa. Utilizando la informacin de la ilustracin 17.16,
aplique su modelo y calcule la inversin anual esperada en el
inventario de impresoras DeskJet en el centro de distribucin
europeo.
2. Compare los resultados obtenidos en la pregunta 1 con la
poltica actual de manejar el inventario promedio de un mes en
el centro de distribucin.
3. Evale la idea de suministrar impresoras genricas al centro
de distribucin en Europa e integrar el producto empacando el
cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de
distribucin, justo antes de entregarlo a los revendedores
europeos. Enfquese en el impacto sobre la inversin en
inventario en el centro de distribucin en este anlisis.
4. Qu le recomienda a HP?
Fuente:
Administracin de produccin y cadena de suministro, B. Chase
- capitulo 17 Control de inventarios

CASO 29: Brunswick Distribution, Inc.
James Brunswick, director general de Brunswick Distribution,

Inc. (BDI) mir por la ventana de su oficina y se pregunto qu
haba pasado con su compaa. Acababa de revisar los informes
ms recientes de su empresa y not algo que le provoc gran
preocupacin. Brunswick haba experimentado un periodo de
crecimiento sostenido en los ltimos cuatro aos. Qu
sucedi?, pens Nuestras ventas han estado creciendo, en
promedio, a una tasa de 8% en los ltimos cuatro aos, pero
parece que estamos peor que antes. Se sent en su silln,
suspir apesadumbrado y sigui revisando el informe que tena
en el escritorio.
Las ventas haban aumentado de manera constante en los
ltimos cuatro aos, pero el futuro era incierto. James
Brunswick estaba consiente de que una parte del crecimiento
anterior haba sido, en buena medida, resultado de que algunos
competidores de la regin tuvieron que cerrar, situacin que no
era probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos
haban disminuido en los ltimos tres aos y se esperaba que
siguieran bajando el ao prximo.
Brunswick, estaba resuelto a que su compaa volviera a la
rentabilidad en los siguientes tres aos. Se levant del
escritorio y llam a su asistente personal. Carla seria tan
amable de decirle a Lew y Frank que vengan?
Antecedentes
El negocio de la distribucin, en su forma ms sencilla, consiste
en comprar inventario de productos de una variedad de
fabricantes y revenderlo a comerciantes detallistas. En los
ltimos tres a cinco aos, la demanda de inventario cambi de

manera considerable; ni los fabricantes, ni los detallistas
quieren manejar inventarios y dejan que los distribuidores
carguen con esa responsabilidad. Adems una tendencia
creciente entre los detallistas a hacer pedidos directamente a
los fabricantes presiona an ms la rentabilidad de los
distribuidores en general.
BDI se fund como una simple distribuidora de productos de
fabricantes locales, que revenda a clientes pequeos dentro y
en las cercanas de la ciudad. James era director de logstica de
una compaa grande de transporte de carga, que tena su cede
en Chicago y operaba a siete estados del medio oeste de
Estados Unidos. Luego de trabajar cinco aos en la compaa de
transporte de carga, renunci para iniciar su propio negocio de
distribucin en su ciudad natal, usando sus finanzas personales
y una pequea lnea de crdito que le otorg el banco local.
Con la ayuda de dos de sus amigos de sus pocas de
universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fund Brunswick
Distribution como una compaa de distribucin pequea, pero
rentable. En los primeros nueve meses, los tres amigos
trabajaron en un cobertizo situado en el patio posterior de la
casa de la abuela de Brunswick. Este haba logrado convencer
al banco local de que le concediera un prstamo para su
pequea empresa, que utiliz para comprar dos camionetas
usadas.
A medida que la empresa creci, BDI se traslado del cobertizo a
un local ms grande en las afueras de la ciudad. La compaa
se mudo a una instalacin alquilada de 10,000 pies cuadrados
(poco ms de 929 metros cuadrados). En 1997 BDI empez a
distribuir aparatos electrodomsticos de lujo, para
complementar sus productos de margen bajo. Por ejemplo,
celebr un contrato con un fabricante de aparatos de cocina,
situado a unos56 kilmetros para distribuirlos entre clientes de
la regin. A travs de los aos BDI disfrut de crecimiento
constante y ampli su rea de cobertura. En diciembre de 2007
BDI cubra un rea con un radio de 322 kilmetros alrededor de
la instalacin principal de la compaa. En virtud del rpido
crecimiento, BDI compr la instalacin alquilada y construy
ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies
cuadrados (2,787 metros cuadrados)

La desaparicin de varios de sus competidores dio como
resultado la adquisicin de nuevos clientes detallistas y algunas
lneas nuevas de produccin. Tradicionalmente, los pedidos en
la cadena detallista distribuidor fabricante se hacan por fax
o por telfono. Brunswick, pens en la posibilidad de
implementar un sistema de pedidos basado en Internet, pero no
estaba seguro de los posibles beneficios en operacin y
marketing que este sistema podra proporcionar.
Inquietudes.
*Mercado
La competencia directa de otros distribuidores aument en los
ltimos cinco aos. Como resultado, los distribuidores ms
exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para
seguir siendo competitivos. Los comerciantes detallistas
quieren tener entregas confiables para respaldar las
promociones de venta y los compromisos adquiridos con los
clientes. Tambin quieren libertad para realizar promociones de
venta en cualquier momento, segn lo impongan las
condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca
anticipacin a los distribuidores. Tambin quieren la
oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos
electrodomsticos. No obstante, muchos pedidos se ganan con
base en el precio y se pierden por problemas en la entrega.
*Financieras.
Los fabricantes, por lo general, exigen que el pago se haga
efectivo entre 30 y 25 das y no ofrecen facilidades de pago. Los
detallistas, por otro lado, pagan entre 50 y 60 das despus de
recibir los productos. Esta diferencia a menudo deja a BDI con
poco efectivo disponible, lo que ejerce presin innecesaria en
su actual prstamo de operacin. La capacidad de
endeudamiento de la compaa casi se ha agotado. Cualquier
financiamiento adicional tendr que buscarse con otras fuentes.
Dada la situacin financiera de BDI, cualquier financiamiento
adicional se le otorgar a una tasa ms alta que la deuda
existente de la compaa.
*Operaciones.
La rotacin del inventario tambin presento problemas en los
ltimos cinco aos. Sin embargo, en los ltimos dos, se registr

una baja significativa en la rotacin. No parece probable que
esta tendencia contine.
Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes
se aproximan al fin de las obras de construccin o renovacin. A
pesar de que la informacin histrica proporcion un buen
parmetro de referencia para las ventas futuras, el mercado
cambiante redujo la fiabilidad de la informacin. Los cambios
tambin afectan los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren
proyecciones a 60,90 y 120 das para poder presupuestar su
produccin. En ocasiones, se imponen multas cuando BDI
cambia un pedido despus de haberlo colocado con el
fabricante.
Aspectos estratgicos.
Cuando Lew y Frank entraron en las oficinas de Brunswick, ste
segua pensando en el informe. tomen asiento caballeros
refunfuo, Lew y Frank saban que les esperaba una jornada
muy larga. Brunswick inform rpidamente a los hombres del
porque los haba llamado y de inmediato se enfrascaron en una
discusin animada. Brunswick sealo que BDI necesitara
estructurarse de manera apropiada para hacer frente a la
recesin y la rentabilidad del mercado actual.
Necesitamos estar bien posicionados para el crecimiento
cuando el mercado se estabilice, asegur. Para hacer frente a
este reto, BDI deba evaluar diversas alternativas. Algunas de
las posibles operaciones podran incluir la expansin de los
sistemas actuales y, cuando fuera necesario, desarrollar nuevos
sistemas para interactuar con los proveedores, clientes y
recursos de transporte comercial para adquirir visibilidad total
de los activos.
Antes de tomar cualquier decisin referente a invertir,
Brunswick les record que BDI tendra que evaluar todas las
necesidades de nuevos capitales, as como la contribucin
esperada a los resultados de la compaa y su participacin de
mercado, que cualquiera de las opciones pudiera ofrecer. Se
muestran los estados financieros de los ltimos cuatro aos,
con proyecciones para 2008.
Estado de resultados de Brunswick
(en miles de dlares)

2008 2007 2006 2005 2004
ventas 33,074 31,109 29,255 27,030 23,694
Costos de las ventas 21,620 19,532 17,040 15,700 14,668
Utilidad bruta 11,454 11,577 12,215 11,330 9,026
Costo de ventas, gastos y 4,873 4,630 4,510 4,426 4,256
admn.
Depreciacin 1,794 1,794 1,794 1,794 1,794
Ingreso de operacin 4,787 5,153 5,911 5,110 2,976
Inters 838 976 1,020 973 1,130
Ingreso variable 3,949 4,177 4,891 4,137 1,846
Impuestos 1,382 1,462 1,712 1,448 646
Utilidad neta 2,567 2,715 3,179 2,689 1,200
Balance General de Brunswick

(en miles de dlares)
2008 2007 2006 2005 2004

Activos
Activo circulante
Inventario 6,789 6,398 4,945 3,491 2,610
Cuentas por cobrar 5,603 5,117 3,973 3,538 3,530
Otros activos 1,381 907 981 1,242 921
circulantes
Efectivo 3,223 2,841 2,756 2,912 3,105
16,99 15,26 12,65 11,18 10,16
6 3 5 3 6
Activos a largo plazo

Inmuebles, planta y 12,17 13,13 13,72 12,11 12,687
equipo neto 4 9 9 0
Inversiones a largo 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
plazo
13,174 14,139 14,729 13,110 13,437
Total del activo 30,17 29,40 27,38 24,29 23,60

0 2 4 3 3
Pasivos
Pasivo circulante
Cuentas por pagar 2,582 2,654 3,480 3,480 3,510
Documentos por pagar 1,099 894 964 1,263 1,522
Deuda a corto plazo 2,859 3,050 3,320 3,061 3,650

6,540 6,598 7,095 7,804 8,692
Pasivos a largo plazo

Prestamos a largo 6,519 8,260 8,460 7,839 8,960
plazo
13,05 14,85 15,55 15,64 17,64
9 8 5 3 2
Capital 17,11 14,54 11,82 8,650 5,961

1 4 9
Total del pasivo y 30,17 29,40 27,38 24,29 23,60

capital 0 2 4 3 3
Inversin en nueva infraestructura

Frank, vicepresidente de operaciones, comento: desde que
Associated Business Distribution Corporation (ABD), dej de
operar hace cuatro aos, hemos recibido innumerables
llamadas telefnicas y mensajes de correo electrnico de
posibles clientes de la regin del medio oeste que buscan una
alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD. Estas
consultas no solo llegan de los ex clientes de ABD, sino tambin
de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con
nosotros en el pasado. No podemos atender este mercado como
se debe con nuestro actual almacn porque los clientes no
quieren esperar entregas que tardan mucho tiempo. En la
actualidad atendemos a algunos clientes de esa regin; sin
embargo, no creo que podamos conservarlos mucho tiempo.
Para aprovechar esta oportunidad, tendramos que construir un
nuevo almacn para complementar nuestros recursos, que ya
de por si estamos estirando al mximo. Lo que nos detiene es
una infraestructura insuficiente, demasiado pequea para
nuestras necesidades. En este momento slo contamos con el
almacn de Moline. La adicin de nuevas instalaciones
brindara a Brunswick la oportunidad de tener mayor
penetracin en mercados industriales clave en la regin alta del
medio oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada.
Los recursos financieros para esta opcin constituirn un
desafo, ya que BDI ha alcanzado prcticamente su lmite de

crdito con su principal banco. Sin embargo, no se descarta la
posibilidad de conseguir financiamiento adicional en bancos
grandes de Chicago, aunque esto sera caro (las tasas de
inters actuales para prestamos a largo plazo son de 11% en
adelante). Segn Frank esta opcin costara 2 millones de
dlares por la adquisicin de inmuebles y 10 millones de
dlares ms para maquinaria y equipo. Las instalaciones
adicionales se depreciaran a lo largo de 20 aos. El prstamo a
20 aos se pagara con un solo pago global al final del plazo del
prstamo. Con la infraestructura adicional BDI podra aumentar
sus ventas anuales en 4,426,000 dlares. Adems los tiempos
de espera para la entrega de los clientes de la regin se
reduciran de 5 a 2 das, lo cual sera muy competitivo. Debido a
la mayor capacidad de almacenamiento, BDI tambin podra
incrementar el numero de marcas y modelos de aparatos para
atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que
piden ms variedad. Sin embargo, ciertos costos de operacin
tambin aumentaran. Los costos totales de envi, que incluyen
las entregas de los proveedores al almacn, as como las
entregas a los clientes, aumentaran en $955,000. Los costos de
materiales (por inventarios adicionales) y los costos de mano de
obra aumentaran en 6% cada uno. Las cuentas por cobrar
aumentaran en $1,500,000. En cuanto al efecto en el pasivo
circulante, se espera que la partida otros pasivos se
incrementen en un monto igual a los pagos de inters anual
sobre el nuevo prstamo.
Modernizacin del sistema de surtido de pedidos.

Lew Jackson, vicepresidente de logstica, aadi: creo que hay
una oportunidad de capitalizar el vacio que dejaron nuestros
competidores que cerraron, si utilizamos un sistema de
distribucin rentable. No necesitamos nuevas instalaciones;
podemos seguir atendiendo a nuestros clientes del medio oeste
lo mejor que podamos. Sin embargo, lo que si necesitamos es
un sistema de distribucin eficiente. Mantenemos una cantidad
considerable de productos que no se han movido simplemente
por nuestros sistemas de inventarios ineficientes. Una de
nuestras principales prioridades es trabajar diligentemente con
el departamento de control de inventarios para conservar lo

que necesitamos y deshacernos de lo que no nos hace falta.
Este mtodo nos permitir usar el espacio recuperado con la
eliminacin de los artculos innecesarios para instalar equipo
automatizado de almacenamiento que nos permitir llegar a ser
ms eficientes. Todo lo que hacemos y todo el dinero que
gastamos afecta a nuestros clientes.
Es necesario que nuestros precios sigan siendo competitivos.

Nuestra meta es permitir a los clientes gastar sus recursos en
preparacin y las herramientas de su negocio, no en logstica.
Esta opcin no nos ayudara mucho con la variedad de
productos o la rapidez en la entrega; sin embargo, mejorar
nuestro desempeo en lo que se refiere a puntualidad en la
entrega y nos dar mayor flexibilidad para responder a los
cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus
programas de ventas.
La opcin de tener un centro integrado, compuesto por
sistemas complejos de automatizacin, equipo avanzado para
el manejo de materiales y tecnologa informtica desarrollada
especialmente, dara a BDI tanto la versatilidad como la
capacidad para ofrecer mejores productos y servicios a los
clientes de Brunswick. Hay dos versiones disponibles del
sistema, y cualquiera de las dos podra instalarse en las
actuales instalaciones de almacenamiento. El sistema bsico
apoyara los pedidos en tiempo real, la planeacin y
programacin de la logstica y el servicio despus de la venta.
Al recibir un pedido por medio del centro de atencin telefnica
situado en las oficinas de Brunswick en Moline, se enviara a un
centro de logstica para su procesamiento. Al cliente se le dara
una fecha de entrega con base en la disponibilidad de los
camiones. Los pedidos se agruparan por destino para que los
camiones pudieran cargarse con eficiencia a fin de maximizar la
capacidad de stos. El pedido se programara entonces para
entrega y se informara al cliente de la llegada estimada. Esta
nueva tecnologa informtica mejorara la fiabilidad de BDI con
respecto a la entrega de los productos en la fecha prometida.
Los costos de capital de este sistema seran de $4.7 millones. El
sistema completamente integrado tiene todo lo que el sistema
bsico, pero adems incluye un sistema automtico y

recuperacin de datos (AS/RS, del ingls automatic storage and
retrieval system) El AS/RS selecciona el pedido de un cliente y
lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camin que se
dirige al lugar donde se localiza el cliente. Los costos de capital
de este sistema ascenderan a $7 millones.
Independientemente del sistema elegido, estos costos se
depreciaran a lo largo de un periodo de 10 aos. Los costos de
operacin, que incluyen la capacitacin, seran de $0.5 millones
cada ao por cualquiera de los dos sistemas. Estos costos se
consideraran gastos fijos de Brunswick. Sin embargo, el
sistema mejorado reportara muy buenos ahorros en costos. El
sistema bsico producira 10% de ahorro en embarques y 10%
de ahorro en gastos de mano de obra, mientras que el sistema
completamente integrado ahorrara hasta 16% en cada uno de
estos rubros. BDI podra financiar esta opcin con un prstamo
a 10 aos a una tasa de inters de 10%. El prstamo se pagara
con un pago global al final del plazo del prstamo. Los pasivos
circulantes de BDI en especifico la partida otros pasivos,
aumentara por los pagos de inters anual sobre el prstamo.
Estos ahorros se generaran por el manejo ms eficiente de los
pedidos de los clientes en el centro de atencin telefnica, una
mejor planeacin y programacin de los embarques y mejor
comunicacin con el almacn y los clientes, lo que producira
una reduccin radical de los costos de embarque en la cadena
de suministro. Adems, se obtendran otros ahorros por la
reduccin de los costos de personal; se necesitaran menos
operarios, lo que a su vez reducira los pasivos a corto plazo.
Lew y Jackson piensan que BDI podra mantener su nivel actual
de servicio con cualquiera de estas dos opciones y, al mismo
tiempo, llegar a ser mucho ms eficiente.
La decisin.
James Brunswick sopes las dos opciones planteadas por Frank
y Lew. La opcin propuesta por Frank permita a la empresa
aumentar sus ingresos porque sta podra atender a ms
clientes. Sin embargo, el desembolso de capital era muy
considerable. La opcin de Lew se centraba en atender con
mayor eficiencia a los clientes actuales de la empresa. El valor
de esa opcin era la reduccin radical de los costos; sin

embargo, no era seguro que BDI pudiera conservar a los
clientes que tenia actualmente en la regin alta del medio
oeste. Brunswick comprenda que no poda emprender las dos
opciones, dada la actual situacin financiera de la compaa.
Cmo afectar cada opcin las razones financieras y el valor
neto de la empresa.
PREGUNTA:
1.-
Con base al planteamiento de las opciones, realice un anlisis
cuali cuantitativo utilizando las herramientas que considere
conveniente para ayudar a James Brunswick a tomar una
decisin.
Fuente:
capitulo 10 Estrategia de cadena de suministros
CASO 30: Ohio Tool
Ohio Tool Company diseo una maquina nueva, que se

considera superior a cualquier cosa parecida en el mercado. El
pronstico de ventas era cercano a 200,000 US$ dlares por
ao. La ventaja principal de esta maquina sobre la competencia
era la disposicin exclusiva de la leva, que permita al operador
ajustar rpidamente la unidad.
Para obtener las ventajas que ofreca el diseo, era necesario
que la leva, de las cuales se requeran dos por unidad, se
fabricara con la tolerancia muy estrecha. Por la dificultad para
mecanizar las superficies excntricas y la necesidad de una

marca de ubicacin integral en la perforacin central, no se
poda fabricar la pieza de una barra slida.
Las opciones de manufactura se redujeron a algn tipo de
fundicin. Los materiales que se consideraron fueron: aluminio,
zinc y hierro. Se excluyeron las fundiciones de arena de
aluminio y hierro porque la estrecha tolerancia de la pieza
terminada requera operaciones secundarias de mecanizado
muy difciles y precisas. No se podan utilizar fundiciones de
aluminio y zinc con molde, que tambin necesitara operaciones
secundarias de mecanizado para dejar lisa la superficie.
Otra posibilidad para producir la pieza pareca ser por medio de
metalurgia en polvo, un proceso en el que se toman partculas
metlicas muy finas (en este caso hierro en polvo) y se les da la
forma deseada con alta presin en un molde metlico, para
luego amalgamarse a altas temperaturas y formar una pieza
metlica slida.
Ohio Tool localizo tres posibles fuentes de metalurgia en polvo y
envi planos de la pieza a cada uno.
Proveedor A
El proveedor A, a unos 3,000 kilmetros de distancia, era uno
de los lderes en el campo de la metalurgia en polvo. Ohio Tool
compro a esta compaa alguna piezas para otro producto, el
ao pasado, y el proveedor no las entrego de acuerdo con el
programa. Despus de muchas promesas telefnicas y un viaje
especial a la planta, realizado por el gerente de compras, las
piezas se recibieron tres meses tarde. Durante este periodo de
demora se tuvieron que hacer aun lado las dems piezas del
proyecto y se despidieron algunos trabajadores. Adems la
demora ocasiono que Ohio Tool quedara mal con sus clientes,
por el producto que haba anunciado.
El proveedor A envi la siguiente oferta:
5,000 piezas 0.146 US$ cada una Costo del molde:

1,968.00 US$
10,000 piezas 0.145 US$ cada una

Entrega: aproximadamente 10 semanas, dependiendo del
programa de produccin al momento de recibir el pedido.
La oferta no inclua el costo de envi de 0.012 US$ dlares por

pieza/ Kilmetro. Adems, se basaba en proporcionar la leva
con una pequea proyeccin en una de las superficies, lo que
requera una operacin de mecanizado en Ohio Tool, con costo
estimado en 0.05 US$ dlares por pieza.
Proveedor B
El proveedor B, a unos 5,000 kilmetros de distancia, era una
compaa relativamente nueva en el campo de la metalurgia en
polvo. El gerente del taller haba estado poco tiempo con la
compaa, pero haba adquirido experiencia en una de las
compaas ms antiguas. La experiencia de Ohio Tool con esta
empresa haba sido muy satisfactoria. Haban recibido el trabajo
con los mismos costos del proveedor A y haban producido
piezas satisfactorias en tiempos estupendos.
Al responder a la solicitud de oferta, el proveedor B sugiri que,
puesto que no poda fabricar la pieza con la tolerancia
especificada, se ampliara la tolerancia en varias dimensiones.
Sin embargo, el departamento de ingeniera de Ohio Tool
insisti que la funcin crtica de la leva requera la tolerancia
especificada. Cuando se proporciono esta informacin al
proveedor B solicito que se le excluyera de las ofertas.
Se le pidi una oferta a un tercer proveedor, con el que nunca
haba tratado Ohio Tool.
Proveedor C
El proveedor C es una compaa subsidiaria de una de las
grandes empresas de automviles y tenia excelente reputacin
tcnica. Se sabia, sin embargo, que la compaa matriz
pensaba incluir varias piezas de metalurgia en polvo en su lnea
de automviles. La oferta del proveedor C fue:

890.00 US$

Entrega: 10 semanas.
El proveedor C se ubica a 1,500 kilmetros de la planta de Ohio

Tool y el costo de transporte ser de 0.012 US$ dlares por
unidad/ kilometro. El plano que acompaaba a la oferta
mostraba una pequea protuberancia en una de las superficies
de la leva, la cual tendra que mecanizar Ohio Tool para que la
pieza funcionara bien. Aunque en este caso se requeran
tcnicas de mecanizado especiales, la estimacin de la persona
responsable en Ohio Tool era que se podra eliminar la
protuberancia a un costo aproximado de 0.06 US$ dlares por
unidad, si eran mas de 5,000 piezas.
Por los buenos antecedentes de despacho del proveedor B, el

gerente de produccin considero que era conveniente aceptar
la oferta. Hizo una visita personal a la planta para discutir el
problema; aprendi que la planta poda mantener la tolerancia
del agujero central mas estrecha de lo que requera el
departamento de ingeniera, con lo cual la tolerancia
acumulada del dimetro exterior de las superficies de la leva
estaba muy cerca de la tolerancia especificada. El
departamento de ingeniera estuvo de acuerdo en modificar el
esquema y permitir mayor variacin en las superficies de la
leva. Sobre esta base, el proveedor B presento la siguiente
oferta:

1,350.00 US$
Entrega: 10 a 12 semanas.
El transporte ascenda a 0.005 US$ dlares por pieza/ kilmetro.

La oferta se basaba en una pieza que concordara con el plano,
ya que el costo de las operaciones secundarias se haba

incluido en la oferta y el proveedor las llevara a cabo. En el
momento de recibir la oferta, ya estaba asegurada la
manufactura de las dems piezas y se programo el montaje
final para 12 semanas despus de la fecha.
Despus de revisar todas las ofertas, era evidente el costo mas
elevado del proveedor B. el gerente de compras decidi llamar
al proveedor B para solicitarle que modificara sus costos. La
oferta quedo como sigue:

PREGUNTAS
a) A cual de los proveedores seleccionara para el trabajo?

Por qu?
b) Utilizando el mtodo de transporte determine el
proveedor ptimo.
CASO 31: Cambio de Liderazgo en ALCOA
Alcoa, clasificada como una de las empresas ms grandes

ubicada en el lugar 79 en Fortune 500 de 2005, emplea a
alrededor de 129 000 personas en el mundo y tuvo una venta
anual en 2004 de 23 960 millones de dlares. Alcoa ha sido
conocida por tener una administracin progresiva e innovadora.
Trata bien a sus empleados, intenta evitar despidos y cierres de
plantas a menos que se vea forzada a realizar cambios como
resultado de resultados negativos continuos, y tiene sindicatos
en slo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embargo, en la planta de
magnesio industrial de Alcoa en Addy, Washington, una crisis de
proporciones picas sacudi a la planta y afect a la compaa,
lo que dio origen a algunos cambios de liderazgo claves que en

ltima instancia dieron como resultado mejoras importantes en
seguridad, productividad y ganancias.
En el momento de este caso (a finales de la dcada de 1980) la
planta tena ante s dos problemas graves: una tasa inaceptable
de lesiones graves que promediaban 12.8 por ao y cinco aos
de operaciones no rentables. Ninguna solucin clara de fcil
ejecucin era evidente para el primer problema, pero la
administracin corporativa haba sugerido que eran inevitables
los despidos de 100 o ms empleados a fin de detener la ola de
prdidas. Las estadsticas operativas confirmaron la
profundidad y extensin del problema. Los precios del magnesio
haban descendido, y las unidades cuyo costo de venta en el
mercado abierto era de 1.45 dlares, en la planta de Alcoa
costaba 1.48 dlares producirlas. El control de calidad estaba
por debajo de lo que se necesitaba para contrarrestar las
fuerzas del mercado, con recuperacin de magnesio en slo 72
por ciento de la materia prima que se procesaba.
Las causas aparentes de los problemas de la planta consistan
en una mezcla compleja de falta de responsabilidad; control
deficiente de la calidad; liderazgo inadecuado, y baja moral, en
particular entre los empleados contratados por horas. La
administracin corporativa remarc la seguridad en primer
trmino y la rentabilidad en segundo. La muerte de un
empleado, que tena relacin con otros siete, y las inaceptables
prdidas financieras originaron que la administracin
corporativa decidiera que era esencial un cambio en la
administracin de la planta. Don Simonic, ex entrenador de
futbol americano colegial con experiencia en Alcoa, fue elegido
para el empleo de gerente de planta. Sus miembros del equipo
de cambio de posicin incluan al entonces gerente de personal,
Tom McCombs y a los asesores externos Robert y Patricia
Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no poda recuperar la
planta, las nicas opciones restantes eran el cierre o venta de la
planta.
Desde su construccin, la planta haba sido diseada con una
cultura de sistemas abiertos, basada en equipos, adaptada de
la teora de sistemas socio tecnolgicos. Se estructur de una
manera similar a la que Procter & Gamble utiliz en sus plantas

de jabn y se consider como un diseo organizacional
ultramoderno.
El proceso para producir el magnesio industrial era muy
avanzado y tcnico, y la innovadora estructura de trabajo en
equipo pareca ajustarse a las caractersticas de sistemas
tcnicos. La planta atrajo a visitantes de dentro y fuera de la
compaa que deseaban comparar la operacin y platicar con
los miembros del equipo. La estructura organizacional inclua:
Equipos auto dirigidos autnomos sin supervisores
inmediatos. Los equipos eran responsables de sus propias
reas de trabajo.
Liderazgo para empleados contratados por horas que
consista en un coordinador de equipo, persona de
seguridad, persona de capacitacin y recurso de equipo
(facilitador interno) en cada equipo.
Supervisores, llamados coordinadores de turno, con cuatro
o cinco equipos informndolos, que estaban conectados
con los coordinadores de equipo. Los coordinadores de
turno permanecan por lo general al alcance de la mano,
porque si intervenan en las operaciones de equipo,
tendran problemas. Los equipos diran: Djenos solos.
Sabemos lo que estamos haciendo. Si no intervenan, la
administracin superior dira que los equipos no estaban
haciendo lo que deban. Los supervisores estaban
atrapados en medio.
A los empleados se les delegaron facultades para enfrentar

decisiones crticas que necesitaban tomarse para detener la
crisis. Los Crosby identificaron la falta de claridad en la toma de
decisiones y la autoridad como la culpable en el ambiente de la
planta. El nuevo modelo de liderazgo, concebido por los Crosby
y los lderes de la planta, requera cambios importantes en las
prcticas de establecimiento de objetivos y toma de decisiones.
Requera:
Nueva claridad en el establecimiento de objetivos.

Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro, para la
toma de decisiones.

Afrontar la necesidad de reducir costos de manera
pragmtica.
A medida que proceda la recuperacin, Simonic decidi que

reducir el personal era esencial para satisfacer los nuevos
objetivos. Primero, los trabajadores temporales y por contrato
fueron despedidos. Cuando los lderes estaban explicando los
hechos que haban conducido a tomar la decisin de despedir a
100 trabajadores ms, un trabajador contratado por horas
revel un avance que hizo su equipo para reducir de manera
significativa el tiempo muerto requerido para recuperar un
horno de fundicin de magnesio. Este proceso requera cambiar
a un nuevo crisol una vez que el otro estaba lleno (una forma
de la tcnica de manufactura japonesa llamada intercambio de
dados en un solo minuto, SMED, por single minute exchange of
dies). El nuevo enfoque de equipo requiri ms mano de obra
pero tambin la reduccin del tiempo muerto del tiempo de
recuperacin usual de una hora y media a una hora. Simonic
cancel los inminentes despidos. Cuando se puso en prctica el
nuevo proceso en los nuevos hornos de la planta, los ahorros
alcanzaron 10 millones de dlares. Esto fue ms que los salarios
delos 100 empleados, a quienes se les permiti conservar sus
empleos.
Simonic sostuvo reuniones estratgicas donde hizo participar
en un dilogo intenso a empleados asalariados y no
asalariados. Su objetivo fue alinear las partes del sistema,
aclarar quin estara tomando qu decisiones, explicar cmo se
podra influir en las decisiones y comunicar por qu se tomaron
stas. Simonic estableci entonces los objetivos, el hizo
declaraciones claras como: stos son los objetivos. Usted y sus
empleados tienen conocimiento de primera mano de cmo
funcionan las cosas aqu. No me importa cmo llegan all. Los
apoyar al hacer las elecciones acerca de cmo llegar ah. Y, si
no pueden llegar, interferir y decidir cmo llegaremos.
McCombs, el gerente de personal, record cmo desarrollaron

una matriz que reflejaba qu clase de decisiones tomaran los
miembros del equipo y los supervisores. Los supervisores

retendran an la autoridad sobre todas las decisiones, si era
necesario.
Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se haban
tomado en gran medida por consenso.
Como resultado de este proceso, se hizo responsable a una
persona para todo trayecto o tarea, conocido como
responsabilidad de un solo punto. Esto demostr ser un cambio
crtico que se us en lugar del enfoque de consenso (equipo),
que era previamente la nica forma de llevar a cabo proyectos.
McCombs y Simonic consideraron que para que la
responsabilidad de un solo punto tuviera xito, era necesario
establecer cundo se llevaran a cabo tareas particulares.
Despus de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba,
comenzaron a lograr mejor los objetivos.
Dieciocho meses despus de que Alcoa llev a Simonic como
gerente de planta, los esfuerzos de cambio haban producido
resultados impresionantes: los costos unitarios haban sido
reducidos de 1.48 a 1.18 dlares, la recuperacin de magnesio
se increment en 5 puntos porcentuales (con valor de 1.3
millones por punto), y la frecuencia de lesiones graves baj de
12.8 a 6.3 por ao. Aunque aparecieron signos positivos en el
proceso, el incidente en el que fueron evitados los despidos
demostr ser el ms crtico, porque haban tomado
posteriormente la responsabilidad de aplicar su propia
creatividad en satisfacer los objetivos de la planta. En los dos
aos siguientes, la planta se convirti en el productor de ms
bajo costo en el mundo y poco despus haba aumentado la
productividad en 72 por ciento. El presidente de Alcoa pidi
incluso a los administradores de la planta a que visitaran el sitio
y aprendieran del cambio total de Addy.
Una tcnica de toma de decisiones que se practic en Addy y
muchas otras plantas de Alcoa fue la toma de decisiones
consultiva, donde el gerente toma la decisin final pero la
consulta primero con el equipo. Por ejemplo, McCombs recuerda
un incidente que requiri accin disciplinaria en varios equipos:
Los equipos tendran 24 horas para dar sus recomendaciones a
la administracin sobre cmo se deba manejar la disciplina,
hasta e incluyendo la terminacin, y la gerencia administrara la

disciplina. Por lo menos 95 por ciento de las veces tomamos la
recomendacin del equipo y continuamos, comenta McCombs.
El mtodo consultivo se us tambin para tomar decisiones de
contratacin. Por ejemplo, los lmites establecidos para un
equipo podran inquietar el deseo de Alcoa de contratar a
minoras. De ordinario, el equipo presentara al administrador
su seleccin de quin contratar y, con frecuencia, hacan un
buen trabajo de tal manera que la decisin slo se sellaba,
explica McCombs.
Otro enfoque exitoso se llam el cuadro. Durante el cambio
total, Simonic y los Crosby trabajaran con el cuadro, un grupo
de personas clave, elegidas de una seccin vertical de los
empleados, que participaron en dos funciones especficas: (1)
observar y evaluar el proceso de cambio a medida que se
completaba mientras (2) participaban al mismo tiempo en el
proceso. El cuadro se convirti en un recurso calificado para la
planta en el desarrollo de liderazgo, administracin del cambio,
gestin de conflictos, calidad y procesos de trabajo.
Al reflexionar en el impacto de Simonic en la organizacin,

McCombs observ: Don tena una personalidad dinmica y era
muy carismtico. Posea un estilo de liderazgo muy fuerte y era
muy claro. Pero ustedes deben trabajar tambin con las familias
intactas en la organizacin, una de las propias creencias de
Simonic. Ah es donde sucede el cambio, en los grupos
pequeos. Deben trabajar con ese supervisor y ese equipo y
conseguir que se alineen con la organizacin y solucionen
cualquier conflicto. De acuerdo con McCombs, Simonic se
guiaba por cuatro principios claros: Los lderes tienen que
dirigir, tomar decisiones, tener una visin clara y fijar la
direccin. Una vez que los lderes establecen la direccin y se
meten en la cabeza un objetivo innovador de que las personas
pueden cohesionarse, entonces las personas pueden indicarle
al lder cmo procedern para lograr su consecucin. Un lder
no debe decir cmo hacerlo, sino lo que necesita para
establecer esa direccin. Y eso es lo que Simonic hizo muy
bien, insiste McCombs.
Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento del cambio
total. En 1992, Simonic y McCombs salieron para ayudar a la

recuperacin de otras plantas de Alcoa. La administracin
corporativa continu con la reduccin de la fuerza de trabajo.
Eliminaron a todos los jefes de departamento y todos
terminaron dando informacin al supervisor de turno o al
gerente de la planta. Esto caus de nuevo falta de claridad
respecto al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones, y
como explic McCombs, quitaron el liderazgo que podra haber
apoyado los esfuerzos de cambio ms tarde.
Quiz debido a los xitos y habilidades previas ganados en el
cambio total anterior, Crosby crey que la segunda
recuperacin que comenz cierto tiempo despus de que
Simonic y McCombs salieron iba a ser mucho ms fcil. La
planta pareca retomar de nuevo el camino hacia el xito, pero
intervino el destino del negocio. Hubo otra cada en el precio del
magnesio, y la planta de Addy perdi su margen competitivo.
En el otoo de 2001, se cerr la planta y cerca de 350
empleados perdieron sus trabajos
PREGUNTAS:
1.- Desde el punto de vista administrativo estratgico, por qu

considera que la administracin corporativa en Alcoa retras
emprender acciones durante cinco aos a medida que la planta
continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros
indicadores operativos?
2. Qu tipo de estilo de liderazgo al parecer sigui Simonic?
Se ajusta esto a alguna de las teoras de liderazgo que se
presentaron en este captulo?
3. Qu tan fcil o difcil sera para otras empresas reproducir el
estilo de liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales
practicados en Addy antes y despus del ejercicio de Simonic
4.- Qu prioridades competitivas tenia y cuales mejoro o
agrego Simonic?
Fuente:
Administracin y control de calidad, James R Evans Capitulo
5 Liderazgo y planificacin estratgica

CASO 32: Planificacin Estratgica en Branch - Smith Printing
Division
Branch-Smith, Inc., es un negocio familiar en su cuarta

generacin que fund Aaron Smith en 1910. La Branch- Smith
Printing Division en Ft. Worth, Texas, tiene solo 70 empleados
de tiempo completo y se especializa en crear materiales
encuadernados multipginas, con servicios que van desde el
diseo hasta el envo por correo a clientes especializados. La
compaa produce publicaciones, revistas, catlogos, directorios
y libros, as como algunas impresiones comerciales en general,
casi siempre en cantidades menores de 20 000. Ofrece gran
variedad de servicios de uso inmediato a clientes, incluyendo
diseo, escaneo de imgenes, trabajos de pre prensa
electrnicos y convencionales, impresin, encuadernacin y
envo por correo y entrega.
En la Printing Division, el contexto de negocios se establece a
travs de su declaracin de la visin:
Comercializar los principales resultados del negocio a travs
de un equipo de expertos que ofrecen soluciones de uso
inmediato a los socios clientes.

Esta visin expresa el deseo de producir resultados slidos y
sostenidos a travs de la mejora equilibrada del desempeo.
Crea xito para los clientes a largo plazo y recompensas para
sus empleados, que ofrecen soluciones para aprovechar las
oportunidades. La misin se establece como: La misin de
Branch-Smith Printing Division es ofrecer soluciones expertas a
los editores. Este propsito gua a Branch-Smith Printing a
satisfacer las necesidades de sus clientes en sus propios
trminos. Los editores trabajan con ellos porque Branch-Smith
se enfoca en cumplir con los requisitos del nicho de los editores
para imprimir, as como para ofrecer los servicios de valor
agregado integrados verticalmente, que dan como resultado
costos ms bajos, menores tiempos de ciclo y entrega
oportuna. Un componente importante de la solucin es el fcil
acceso para el cliente, as como la informacin apropiada y
oportuna. Esto se expresa tambin en su poltica de calidad,
que establece:
Branch-Smith Printing buscar mejorar en forma continua los

resultados para todos los interesados a travs de la aplicacin
de su proceso de excelencia innovadora.
El sector industrial de la impresin es muy competitivo con

numerosas empresas que buscan tener participacin en el
mercado; Branch-Smith Printing destaca entre los competidores
debido a su enfoque de identificar y servir a un nicho especfico,
concentrndose en el desarrollo de relaciones a largo plazo,
asocindose con los proveedores y participando en la norma
que define asociaciones en el sector industrial. Para asegurar
una posicin competitiva, se enfoca en servir a un nicho de
mercado selecto que a la mayor parte de los impresores se les
dificulta atender en forma adecuada. Muchos competidores se
concentran en atraer trabajos de mayores volmenes de
produccin debido a las limitaciones de su equipo. Ellos cobran
precios ms altos por cantidades menores, lo que da una
ventaja a Branch-Smith en este mercado. Su equipo y sus
tecnologas estn dirigidos a servir a este nicho con costos
eficientes a travs de impresoras de alimentacin por hoja en
comparacin con la popular impresin en rotativa. Esta

tecnologa permite el cambio rpido de un tipo de impresin a
otro, y la automatizacin de los procesos ofrece ahorros en los
costos.
Aunque Branch-Smith es un pequeo negocio familiar, participa
en un proceso de planificacin formal cada ao con
actualizaciones mensuales durante las revisiones
administrativas. El proceso se basa en un ciclo de aprendizaje
continuo que empieza con las lecciones aprendidas en aos
anteriores a fin de determinar y poner en prctica las mejoras.
El proceso de planificacin estratgica (SPP, por sus siglas en
ingls) es una herramienta clave que la empresa utiliza para ver
el futuro ideal y crear estrategias y planes para lograrlo y para
incorporar oportunidades de mejora dentro de planes de accin
jerarquizados. La planificacin estratgica tiene lugar
formalmente cada ao con actualizaciones y seguimientos que
se llevan a cabo cada mes durante las revisiones
administrativas. Las actualizaciones continuas en el ao
permiten a la empresa corregir la direccin o responder en
forma proactiva a los riesgos y oportunidades.
En la figura se representa la planificacin estratgica completa,
el despliegue y el proceso de revisin. Un mes antes de la
planificacin estratgica, a los miembros del equipo de
liderazgo de impresin (ELI) se les asignan actividades de
investigacin sobre la informacin necesaria para la toma de
decisiones estratgicas. En la lista de tareas se incluyen 28
reas especficas para entender las capacidades de la
organizacin y de los proveedores o socios, las condiciones del
mercado, la informacin y los requisitos de los participantes, la
informacin sobre la competencia, los problemas en el sector
industrial y los riesgos. Branch-Smith recopila la informacin a
travs de encuestas a clientes, ingresos perdidos y quejas para
identificar las necesidades de los clientes y su importancia, las
tendencias y directrices del sector industrial de la impresin y
los requisitos del mercado de la red de asociados en la
industria. La participacin en asociaciones profesionales
proporciona conocimientos sobre el sector industrial y
comparaciones competitivas acerca de las necesidades de los
clientes y las acciones de los competidores, que incluyen
nuevas herramientas y competidores. Las revistas comerciales

y los intercambios de ideas con proveedores clave ofrecen
informacin adicional acerca de las necesidades del cliente, las
direcciones de los competidores y las capacidades de los
proveedores. Las tendencias y direcciones en la tecnologa y
otros cambios ambientales se identifican tambin a travs de la
participacin en asociaciones comerciales y grupos de
evaluacin comparativa externos, as como por medio del
entendimiento general del clima de negocios obtenido en
peridicos, diarios y publicaciones peridicas.
Una fuente de informacin importante para la planificacin
estratgica en relacin con las necesidades y la capacidad de
recursos humanos es una encuesta anual entre los empleados.
Las capacidades operativas y de recursos humanos se
identifican a travs de la revisin de indicadores totales del
desempeo y la productividad, las cuales mejoran con la
retroalimentacin de auditoras ISO programadas, que
identifican a los procesos que necesitan mejorar. La informacin
primaria sobre la eficiencia y capacidad de los procesos
proviene de los indicadores de la productividad en proceso, los
ingresos perdidos debido a las quejas y otros indicadores, que
incluyen costo, frecuencia y razn del desperdicio.
Capacida Capacida
Evaluados d de la d de los
empresa socios
Planes que
van a
continuar
Evaluar y
mejorar los Enfoque en Desempeo Anlisis Actualizacin Despliegue
procesos del la del ao del del plan a en cascada
plan organizacin anterior al negocio corto y largo
estratgico plan plazo
del ao
anterior
1 2 3 4 5
6
Competenci
Condicione
a
s del Requisitos de
mercado los grupos Riesgo
interesados s
Incorporacin Revisin
del contina
presupuesto
7 8
Estos indicadores se registran todos los das a travs de la

recopilacin electrnica de datos en las tiendas. Las
asociaciones estratgicas con proveedores clave ayudan a
recopilar informacin acerca de la disponibilidad de materiales
y los planes de crecimiento de los proveedores, a fin de ayudar
a determinar su capacidad para satisfacer las necesidades
cambiantes de Branch-Smith. Por ltimo, parte de la revisin
operativa anual requiere entender la posicin financiera actual
de los proveedores y las tendencias en la rentabilidad y
utilizacin, que se comparan con las condiciones econmicas
externas para identificar reas de riesgo y oportunidad
potenciales en el corto y largo plazos.
En el otoo de cada ao, el equipo de liderazgo de impresin
(ELI) realiza la actividad de planificacin formal a travs de una
serie de juntas dentro y fuera de la oficina. El paso 1 en la
figura garantiza que las lecciones aprendidas y los ciclos de
mejora se integren en el SPP. El ELI analiza la eficacia del
proceso general de planificacin y despliegue para determinar y
ejecutar las mejoras. Se evala tambin la eficiencia del
sistema de liderazgo y se determinan las reas por mejorar en
el siguiente ao. Estas mejoras se registran como posibles
acciones para el plan estratgico. En el paso 2, la empresa
revisa su visin, misin y valores para asegurarse de que
todava reflejan el ambiente actual. A continuacin, la
administracin evala y revisa los objetivos, que deben ser
comunicados a los empleados e interesados sobre lo que la
empresa espera lograr en los siguientes tres a cinco aos.
En el paso 3, la empresa lleva a cabo una revisin operativa
para analizar los resultados de los indicadores clave del
desempeo de la organizacin durante el ao anterior. Luego,
revisan e incorporan en el plan la informacin obtenida de la
autoevaluacin basada en los criterios Baldrige o de la

retroalimentacin externa. Este anlisis permite entender las
fortalezas y debilidades clave para el anlisis de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas SWOT, en el paso 5. El
paso 4 comprende un anlisis de negocios para evaluar el
ambiente externo a fin de proyectar las tendencias en los
cambios y los requisitos del mercado. Los miembros del ELI
proporcionan una informacin definida, que incluye literatura y
estudios para revisar con detalle el ambiente e identificar
nuevas oportunidades para los productos, servicios, ventaja
competitiva y los enfoques de mercadotecnia y la tecnologa. A
partir de la revisin de esta informacin, el ELI elabora una lista
de posibles oportunidades y amenazas para cada elemento
ambiental. En el paso 5 se realiza un anlisis SWOT con base en
los problemas que se identificaron en los pasos 1, 3 y 4. Los
elementos del SWOT se usan para identificar y establecer
prioridades entre las reas clave.
Con base en la revisin del SWOT, el ELI traza estrategias y
acciones a corto y largo plazos para llevar a la empresa hacia
su visin y objetivos. Agregan planes de accin que todava
estn en proceso desde el ao anterior, para permitir que se
determinen tambin prioridades entre ellos, establecer los
indicadores y metas apropiadas para los objetivos y estrategias,
y clasificar y establecer prioridades entre los planes de accin.
Estos ltimos se asignan a los miembros del ELI para la creacin
(o actualizacin) de pasos, programas, recursos, costos e
indicadores de xito. Estos planes se capturan en la base de
datos de mejoramiento de la calidad (QID, por sus siglas en
ingls) para su revisin y registro. Se lleva a cabo una junta de
balance final para revisar el plan como un todo y realizar los
ajustes necesarios para cronometrar los planes y los requisitos
financieros y de recursos humanos a fin de equilibrar el plan en
relacin con las restricciones de recursos. En el paso 6, la
empresa crea documentos y mtodos para apoyar el despliegue
del plan.
Los resultados de la planificacin estratgica se comunican
primero a los empleados a travs de una junta. Los lderes, con
sus equipos departamentales u otros miembros apropiados,
analizan los planes durante las sesiones de seguimiento. Los
equipos e individuos actualizan las metas y declaraciones de la

misin para sus departamentos, que apoyan los planes
divisionales, alineando as las acciones, indicadores y metas en
toda la organizacin. Otros interesados reciben diversos
comunicados para detallar los planes y estrategias con
propsitos informativos y de planificacin. Por ejemplo, se
organiza un almuerzo de agradecimiento a los proveedores
para tener la oportunidad ms directa de presentar los planes a
los socios proveedores clave y recibir retroalimentacin sobre
sus planes y necesidades. En el paso 7, los requisitos de
recursos financieros para realizar los planes de accin se
racionalizan en proyecciones de presupuesto a corto y largo
plazos. Luego, en el paso 8, el seguimiento continuo de los
planes de accin se realiza a travs de la revisin
administrativa mensual del progreso general de los planes e
indicadores clave. Durante el ao, segn sea necesario, el plan
estratgico se actualiza con planes de accin nuevos o
modificados a fin de que refleje los cambios en el ambiente.
Aspectos clave para anlisis

1.
Compare el enfoque de Branch-Smith con el proceso de
planificacin estratgica genrico que se describi en este
captulo. Cules son algunas de sus caractersticas nicas?
2.
Los objetivos actuales de Branch-Smith son: (a) Mejorar en
forma continua los resultados de negocios a travs de un
enfoque de mejora de procesos, la asociacin con los
proveedores y un desempeo financiero fuerte. (b) Convertirnos
en el socio preferido de nuestros clientes a travs de: un plan
de mercadotecnia dirigido, una ejecucin excelente de las
necesidades del cliente y el desarrollo de las relaciones. Para
llegar a ser el socio preferido, es necesario mejorar en forma
continua nuestro conjunto de valores. (c) Llegar a ser el
empleador ms solicitado por medio de: una cultura de
atencin y participacin; la mejora continua de los sistemas de
capacitacin; el ofrecimiento de oportunidades de crecimiento,
y sistemas de remuneracin, prestaciones y recompensas y
reconocimiento superiores en el sector industrial. Extendemos
el mismo ambiente de calidad a los compaeros de trabajo y a

los clientes. De qu manera estos objetivos manejan los retos
estratgicos mencionados en el caso? Qu tipo de actividades
puede manejar la empresa para lograr estos objetivos?
Fuente:
Administracin y control de calidad, James R Evans Capitulo
5 Liderazgo y planificacin estratgica
CASO 33: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la

Calidad
Hank Kolb silbaba mientras se diriga a su oficina, un poco

todava con la sensacin de ser un extrao, puesto que lo
haban contratado haca cuatro semanas como director de
aseguramiento de la calidad. Toda esa semana haba estado
fuera de la planta, en un seminario que el departamento de
capacitacin de la corporacin dio a los gerentes de calidad de
las plantas de manufactura. Ahora esperaba con ansia
sumergirse en los problemas de calidad en esta fbrica de
productos industriales de 1 200 empleados.
Kolb asom la cabeza por la oficina de Mark Hamler, su
subordinado inmediato como gerente de control de calidad, y le
pregunt cmo les haba ido la semana anterior. Como Hamler
sonri a medias y apenas dijo: Ah, bien, Kolb meti el freno.
No conoca muy bien a Hamler y no estaba seguro sobre si
insistir ante esa respuesta. Kolb estaba inseguro sobre cmo
formar una relacin con Hamler, puesto que no lo haban
ascendido al puesto que ahora tena Kolb. En la hoja de
evaluacin de Hamler se lea: Conocimientos tcnicos
soberbios; le faltan habilidades administrativas. Kolb decidi
averiguar ms y le pregunt a Hamler qu haba pasado. ste
contest:

Nada ms que otro lo de calidad. La semana pasada tuvimos
un pequeo problema con la lnea Greasex [un disolvente de
grasa especial empacado en una lata rociadora, para el sector
de alta tecnologa]. Se encontr demasiada presin en algunas
latas del segundo turno, pero un supervisor las arregl para que
pudiramos embarcarlas. Cumplimos con nuestro calendario de
entregas. Como Kolb todava no conoca bien la planta ni sus
productos, le pidi a Hamler que le diera ms datos; con
dificultades, Hamler continu:
Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y
algunas de las latas se presurizaron ms del mximo
especificado. La tasa de produccin todava es de 50% de la
norma, alrededor de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la
mitad del turno. Mac Evans [el inspector de esa lnea] lo
detect, marc como Retenidas las cajas y sigui con su
trabajo. Cuando regres al final del turno para redactar sobre
los rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera lnea,
estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando
una caja de cartn de Greasex de la que se haban quitado las
etiquetas Retenidas. Le dijo a Mac que otro inspector le cont
del problema de presin excesiva en un descanso. Entonces,
volvi y quit las etiquetas.
Una por una, par de cabeza todas las latas de las ocho cajas y
las aire. Le dijo a Mac que la planeacin de produccin
presionaba mucho por ese material y que no podan retrasarlo
mandndolo a la seccin de retrabajo. Le dijo a Mac que ira con
el operador para que hiciera bien su trabajo la prxima vez. Mac
no redact nada, sino que vino a contrmelo hace unos tres
das. Esto pasa de vez en cuando y le dije que verificara con los
de mantenimiento que la mquina de relleno estuviera
ajustada. Me encontr a Wayne en el pasillo y le dije que la
prxima vez tengo que mandar el material a retrabajar.
Kolb se qued mudo, no pudo decir mucho. No saba si era

grave o no. Cuando lleg a su oficina, volvi a pensar en lo que
Morganthal, el gerente general, le dijo cuando lo contrat. Le
advirti sobre la actitud de falta de calidad en la planta y le
dijo que debera hacer algo al respecto. Morganthal subray
tambin los problemas de calidad de la planta: Tenemos que

mejorar nuestra calidad; nos est costando mucho dinero. Estoy
seguro, pero no puedo probarlo.
Hank, tienes todo mi apoyo en este asunto. Ests a cargo de
estos problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral
descendente de calidad, productividad y rotacin.
El incidente ocurri la semana pasada: para este momento,
probablemente los artculos ya estaran en manos de los
clientes y todos lo haban olvidado (o queran olvidarlo). Haba
Problemas ms apremiantes en los que Kolb deba pasar el
tiempo, pero ste no dejaba de asaltarlo. Pensaba que el
departamento de calidad era tratado como una broma y que
era una afrenta personal de manufactura.
No quera comenzar una guerra con la gente de produccin,
pero qu poda hacer? Kolb se senta tan alterado que cancel
sus citas y dedic la maana a hablar con algunas personas.
Despus de una maana larga y llena de tacto, supo esta
informacin:
1. De personal. El operador del equipo de llenado haba sido
transferido de embarque haca dos semanas. No tena
capacitacin formal en el puesto y Wayne le enseaba, en la
prctica, a operar el equipo. Cuando Mac prob la presin de las
latas, no encontr al operador y se enter del material
rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de turno.
2. De mantenimiento de la planta. Esta mquina de llenado
automtico fue comprada haca dos aos para usarse en otro
producto. Haca seis meses que se transfiri a la lnea de
Greasex y mantenimiento respondi 12 pedidos de
mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o
ajustes. La mquina fue adaptada por mantenimiento para
manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no haba
sido fabricada. Esto incluy el diseo de una cabeza de llenado
especial. No haba un calendario de mantenimiento preventivo
para esta mquina y los componentes de la sensible cabeza de
llenado, reemplazados tres veces en el ltimo semestre, tenan
que fabricarse en el taller de mquinas contiguo. El tiempo de
detencin no estndar era de 15% del tiempo de corrida actual.
3. De compras. Las cabezas de la boquilla de plstico para las
latas de Greasex, diseadas por un proveedor para este
producto nuevo en un pedido urgente, tenan ligeras

irregularidades en la pestaa interior y esto generaba algunos
problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento
aument la aplicacin de presin de la cabeza de llenado y
resolvi el problema o por lo menos forzaba el paso de las
cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones.
Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el
representante de ventas del proveedor de la cabeza de la
boquilla la prxima vez que viniera.
4. De diseo y empaque de productos. La lata, diseada
especialmente para Greasex, tena un contorno para que el
usuario la tomara fcilmente. Este cambio, pedido por
investigacin de mercados, hizo destacar la apariencia de
Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo
consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los
efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado ni en
la hidrodinmica de llenado de una cabeza de alta presin. Kolb
tena la sospecha de que el nuevo diseo funcionaba como un
sistema de Venturi (que el impulso generaba succin) durante
el llenado, pero el diseador del empaque pensaba que no era
muy probable.
5. Del gerente de manufactura. Ya haba odo del problema.
De hecho, Simmons haba bromeado y se jactaba con otros
capataces y supervisores de turnos de cmo haba batido su
cuota de produccin. El gerente de manufactura pensaba que
Simmons era uno de los mejores capataces que tengo...
siempre saca su produccin. De hecho, sus papeles de ascenso
estaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando
Kolb lleg. Simmons era considerado fuerte candidato para
subir a supervisor de turno. El gerente de manufactura, por
presin de Morganthal para que mejorara los costos y redujera
los tiempos de entrega, simpatizaba con Kolb pero dijo que la
zona de retrabajo hubiera sido aireada con sus manmetros, lo
que Wayne hizo a mano. Pero hablar con Wayne sobre el
incidente, dijo.
6. De mercadotecnia. La introduccin de Greasex al mercado
se apresur para ganar a los competidores y estaba en marcha
una importante campaa promocional para aumentar el
conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tena
empantanado al departamento de recepcin de pedidos y tena

a Greasex entre los primeros lugares de compras repetidas. La
produccin tena que sacar el material; incluso se toleraba
salirse un poco de las especificaciones, porque es mejor estar
en los estantes de las tiendas que no llegar. A quin le importa
si la etiqueta qued algo arrugada o si el material sale con un
poco de presin excesiva. Necesitamos participacin de
mercado ahora en aquel segmento de alta tecnologa.
Lo que ms molestaba a Kolb era el problema de seguridad de

la presin excesiva en las latas. No tena modo de saber qu
tan riesgosa era la presin alta ni si Simmons la haba aireado
lo suficiente para reducir el peligro. Los datos del fabricante de
las latas, que Hamler le haba mostrado, indicaban que la
presin detectada por el inspector no estaban en la regin de
peligro; pero el inspector slo haba seguido el procedimiento
de muestreo para probar ocho cajas. Un si desde el punto de
vista moral poda aceptar que no haba riesgos de seguridad
con el producto, cmo se asegurara Kolb de que no volviera a
pasar?
Kolb no comi el almuerzo. Se qued en su oficina para meditar
en los sucesos de la maana. En el seminario de la semana
anterior haban hablado de la funcin de la calidad,
productividad y calidad, generar una nueva actitud y del desafo
de la calidad; pero cundo le haban dicho qu hacer cuando
pasara esto? Haba dejado un muy buen trabajo para venir aqu
porque pensaba que la compaa tomaba en serio la
importancia de la calidad y quera enfrentar un reto. Kolb haba
pedido y le haban dado un salario igual al de los directores de
manufactura, marketing e investigacin y desarrollo, y era uno
de los que renda cuentas directamente al gerente general. Pero
todava no saba qu deba hacer. Ni siquiera saba qu poda
hacer en estas circunstancias.
PREGUNTAS
1. Cules son las causas de los problemas de calidad de la
lnea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina
de pescado.

2. Qu pasos en general debe dar Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo en la compaa? Qu
problemas tiene que superar para hacer su trabajo?
Fuente:
Administracin de la produccin y cadena de suministros, B.
Chase Capitulo 9 Calidad
CASO 34: El Restaurante Autnticamente Mexicano de JOSE
Dos tacos de frijoles, un burrito grande de pollo y una orden

para acompaar el arroz espaol, por favor dijo Ivn al
transmitir el pedido de una de sus mesas a la cocina, mientras
preparaba las bebidas solicitadas. La actividad era intensa. A

Ivn le gusta trabajar as. Muchos clientes significan muchas
propinas y, como todo estudiante que lucha por mantenerse y
pagar sus estudios, aprecia enormemente ese ingreso adicional.
Sin embargo, las propinas han disminuido ltimamente.
El restaurante de Jos ocupa un pequeo local con capacidad
para 58 personas, donde se ofrece una variedad
razonablemente amplia de platos mexicanos, preparados y
presentados al estilo tradicional de Mxico. Se localiza en un
distrito de negocios maduro, en la periferia de una gran rea
metropolitana de Nueva Inglaterra. El local esta junto a una
arteria importante y ofrece espacio limitado de estacionamiento
fuera de la calle. La decoracin interior del restaurante
promueve el tema mexicano; los muros parecen de adobe y
estn decorados con sarapes, el mobiliario es estilo espaolo
mexicano, y la guitarra flamenca y los mariachis alternan como
msica de fondo.
Los clientes entran en el restaurante por un pequeo vestbulo
que comunica directamente con el comedor; no hay un rea de
espera separada. A su llegada, los visitantes son recibidos por
una anfitriona que los lleva directamente a sus mesas o les
indica cunto tendrn que esperar. Los clientes de Jos casi
siempre encuentran lugar de inmediato, salvo los viernes y
sbado por la noche, en que la espera puede prolongarse hasta
45 minutos. Como el espacio interior para quienes esperan es
muy limitado, la clientela debe permanecer fuera del local
mientras se desocupa alguna mesa, Jos no toma
reservaciones.
Una vez que los clientes han ocupado sus lugares, la anfitriona
reparte los mens y llena los vasos con agua. De acuerdo con
las normas, el camarero asignado a la mesa debe saludar a los
comensales a menos de un minuto que stos se sienten. Por
tratarse de un restaurante mexicano tradicional, todos los
camareros son varones. El camarero se presenta, anuncia las
especialidades del da y anota las bebidas solicitadas. Despus
de llevar las bebidas a la mesa, el camarero anota los pedidos
de alimentos.
El men consta de 23 platos principales, preparados con ocho
productos bsicos (pollo, carne de res, frijoles, arroz, tortillas
de harina, tomates y lechuga) y otros ingredientes diversos

(frutas, legumbres, salsas, hierbas, y especies). Antes de las
horas de comida, el cocinero prepara los productos bsicos a fin
de poder combinarlos y presentarlos rpidamente cuando tenga
que servir los platos solicitados. El tiempo tpico que se requiere
para completar una comida, despus de haber sido ordenada,
es de 12 minutos. Buena parte de ese tiempo corresponde a los
toques finales, de modo que varios alimentos pueden
prepararse al mismo tiempo. Como es fcil suponer, una de las
cualidades de un buen cocinero consiste en distribuir el
programa de preparacin de los diversos platos pedidos por una
mesa, de modo que todos estn listos ms o menos al mismo
tiempo. Cuando el cocinero entrega todos los platos y
complementos, el camarero los revisa para comprobar que
coincidan con el pedido y sean agradables a la vista, corrige
cualquier error y aade los toques finales. Si todo est en
orden, coloca las viandas en una bandeja y las lleva a la mesa.
A partir de ese momento, el camarero est al pendiente de la
mesa para acudir en cuanto se requiera cualquier servicio o
ayuda adicional.
Cuando los comensales de una mesa estn a punto de terminar

el plato principal, el camarero se aproxima, pregunta si puede
retirar los platos vacios y recibe los pedidos para los postres y
el caf. Cuando todos terminan de comer, el camarero les
presenta la cuenta y poco despus recoge el pago. Jos acepta
dinero en efectivo y las principales tarjetas de crdito, pero no
recibe cheques.
Ivn considera que su relacin con el cocinero es importante.
Debido a que este ultimo controla en gran parte la calidad de
los alimentos, Ivn desea estar en buenos trminos con l. Por
eso, lo tarta con respeto, trata de ordenar los platos incluidos
en su hoja de pedido de modo que aparezcan primero los que
requieren un tiempo de preparacin ms largo y se asegura de
escribir con claridad para facilitar la lectura de los pedidos.
Aunque esto no forma parte de su trabajo, ayuda a llevar
ingredientes del refrigerador al rea de almacenamiento
cuando el cocinero est ocupado, e incluso prepara algunos
alimentos. El cocinero ha estado irritable ltimamente y se
queja de la mala calidad de algunos ingredientes que le han

enviado. Por ejemplo, la semana pasada recibi lechugas
bastante marchitas y pollo duro, con ms hueso que carne. En
las horas pico, pueden requerirse ms de 20 minutos para que
los alimentos solicitados lleguen satisfactoriamente a una
mesa.
Ivn ha tenido oportunidad de ver los resultados de una
encuesta realizada por la gerencia entre los clientes de las
horas vespertinas, el viernes y el sbado pasados. La tabla
siguiente es un resumen de las respuestas:
Le asignaron la mesa con rapidez? Si 70 No
13
Le atendi bien el camarero? Si 73 No 10
Le sirvieron en un tiempo razonable? Si 58 No 25
Le gustaron los alimentos? Si 72 No 11
Considera que la cena vali el precio que pago? Si 67 No
16
Cuando llevaba la bandeja de bebidas a la mesa, Ivn se

pregunto si la reciente disminucin de las propinas no se
debera a algn factor que l pudiera controlar.
PREGUNTAS:
1.-
Cmo debe definirse la calidad en este restaurante?
2.-
Cules son los costos que paga el restaurante por la mala
calidad?
3.-
Use alguna de las herramientas para el anlisis de procesos y
evale la situacin que prevalece en el restaurante de Jos.
Fuente:
capitulo 5 Anlisis de procesos


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