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Lintegrazione tra marketing turistico

e marketing territoriale come leva


per lo sviluppo economico dei sistemi darea

ENRICO BONETTI* MICHELE SIMONI**

Abstract

Il turismo rappresenta uno dei comparti delleconomia che offre le maggiori prospettive
di sviluppo economico a livello globale. Larticolo, attingendo ai filoni concettuali del
pensiero strategico sviluppati nel corso degli anni 90, propone una lettura integrata delle
metodologie e degli strumenti tipici di due aree di studi particolarmente attuali, quali il
marketing turistico e quello territoriale, intese quali discipline fondanti dello sviluppo di un
sistema territoriale. In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo
darea posto attraverso i concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo
basato sulle risorse; analogamente a quanto sta avvenendo nellambito degli studi di
strategia dimpresa, in cui i due concetti sono reciprocamente correlati, linterpretazione
proposta, applicata allo sviluppo turistico del territorio, vede in unottica unificata il
marketing turistico ed il marketing territoriale. Il primo segue una logica market driven,
ovvero di individuazione di quelle combinazioni di risorse disponibili che consentono di
cogliere al meglio le opportunit contingenti del mercato turistico, mantenendo al contempo
una coerenza con la visione di lungo periodo dello sviluppo turistico. Il secondo, di contro,
adotta una logica resource based, ovvero di individuazione e successivo sviluppo delle
risorse necessarie a colmare il gap esistente tra lattuale identit (non solo turistica)
dellarea e quella che si ritiene necessario assumere in futuro, in funzione degli scenari
evolutivi possibili.

Key words: marketing turistico, marketing territoriale, approccio sistemico, strategia duale,
resource based strategy

Tourism is one of the areas of the economy that offers the best possibilities for global
economic development.

*
Dottore di Ricerca. Docente di Economia e Gestione delle Imprese di Servizi, Seconda
Universit di Napoli
e-mail: e.bonetti@speedlab.it
**
Assegnista di ricerca post-doc - Seconda Universit di Napoli
e-mail: m.simoni@speedlab.it
Sebbene il lavoro sia il risultato di una visione comune e di unintensa e costruttiva
collaborazione tra gli autori, lattribuzione dei paragrafi per lassegnazione della paternit
intellettuale la seguente: Michele Simoni parr. 1, 5 e 6; Enrico Bonetti parr. 2, 3 e 4.
316 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

This article, derived from the concepts of strategic thought developed during the 90s,
proposes an integrated approach to the methods and instruments of two areas particularly
up-to-date, namely touristic and territorial marketing, both understood as basic theories of
the development of an area or region.
In particular, the ties among these different approaches to regional development are
explained through the basic concepts of dual strategy and through the competitive advantages
obtained from local resources in a way similar to what is being studied in enterprise strategy
where these two concepts are tied together.
The proposed interpretation, applied to local development of tourism, unifies both types
of marketing. The former is "market-driven", that is, it identifies those combinations of
available resources that allow the optimization of touristic opportunities, with a long range
approach to touristic development.
The latter, on the other hand, adopts a "resource-based" attitude , that is, it identifies and
then develops the necessary resources to fill the gap between the present situation (and not
only in tourism) and development plans that respect the identity of the place.

Key words: tourism marketing, territorial marketing, systemic approach, dual strategy,
resource based strategy

1. Gli approcci metodologici per lo sviluppo turistico di unarea

Il presente lavoro si pone sia lobiettivo di descrivere i processi di sviluppo


turistico di unarea, attraverso unanalisi delle metodologie e degli strumenti
utilizzati dai sistemi locali, sia quello di evidenziare i confini e le sovrapposizioni tra
lambito disciplinare del marketing territoriale e quello del marketing turistico.
Larticolo, che adotta un approccio di analisi comparata, focalizza la sua
attenzione sulle logiche e sui processi che sottintendono alle attivit di marketing
turistico e di marketing territoriale, individuando, nelle conclusioni, i punti di
contatto ed i collegamenti, empirici e concettuali, tra le due discipline.
Il turismo, appare essere oggi uno dei pochi settori in grado di assicurare, nel
medio termine e su scala globale, un tasso di crescita sostenuto con una consistente
creazione di nuovi posti di lavoro. Le principali cause alla base di tale potenzialit
sono da ricercarsi in una molteplicit di fattori che, operando sul lato della domanda
e/o su quello dellofferta, producono come effetto principale quello di accrescere la
mobilit individuale (in termini di quantit e frequenza) e, con essa, la dimensione
del mercato mondiale del turismo. Tra i suddetti fattori un ruolo significativo
certamente individuabile nella drastica riduzione dei costi di trasporto, nellaumento
del tempo libero disponibile, nella crescente ricerca di soddisfazione di bisogni di
tipo psicologico, nel progressivo affermarsi di societ multietniche con una
conseguente maggior propensione allo scambio culturale, nellaumento della
disponibilit di informazioni di qualit a basso costo.
Peraltro, a differenza di altri settori trainanti delleconomia, che richiedono
lesistenza di un tessuto economico evoluto per dar vita a processi di crescita
continuativa e di lungo periodo, il turismo pu essere sviluppato in maniera
competitiva anche da aree che non presentano tali caratteristiche e che, a volte,
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 317

proprio per tale motivo, riescono a sviluppare una capacit di attrazione di flussi
turistici superiore alla media.
Per tali motivi, il turismo, sempre pi spesso, costituisce uno dei principali driver
alla base di una strategia di sviluppo darea1.
Nellaffrontare il tema del turismo come leva per lo sviluppo economico, occorre
partire dallevidenziazione di due approcci metodologici che si vanno consolidando,
nella teoria e nella prassi, e che sono complementari tra loro:

a) il primo dei due approcci, riconducibile al filone del marketing turistico e


caratterizzato da un orientamento al cambiamento di breve termine, fondato
sullofferta ed volto a valorizzare le capacit di unarea di rimodulare la
propria value proposition; tale azione pu essere finalizzata sia ad accrescere
lattrazione dellarea nei confronti dei gruppi di turisti attualmente serviti sia ad
estenderla a quelli potenzialmente raggiungibili, ma attualmente non serviti;
b) il secondo approccio, riconducibile al filone del marketing territoriale e
caratterizzato da un orientamento al cambiamento di medio-lungo termine,
fondato sulle risorse ed volto, non tanto a raggiungere in tempi brevi una
variazione positiva dei flussi turistici, quanto a realizzare una modificazione
strutturale dellarea; tale cambiamento, concretizzandosi nella definizione di
una nuova identit dellarea, consente di sviluppare nuove offerte in grado di
attrarre e soddisfare segmenti turistici attualmente non servibili (o addirittura
non ancora sviluppatisi)2.

Lo sviluppo turistico sembra quindi non poter fare a meno di superare un


approccio in cui la concorrenza fatta nel breve periodo e attraverso lofferta
turistica in senso stretto, per giungere ad una strategia in cui occorre far leva sulla
creazione di competenze turistico-territoriali, specializzate e distintive, e sulla
capacit di proporre in maniera convincente idee di turismo nuove, sostenibili e

1
Infatti, come da pi parti sottolineato, un processo di marketing territoriale pu fondarsi
alternativamente o congiuntamente su quattro tipologie di attivit economiche,
riconducibili a diverse modalit di relazione con le risorse del territorio:
- attivit di sfruttamento del suolo
- attivit di fruizione del territorio
- attivit di utilizzo dello spazio nel territorio
- attivit di utilizzo delle strutture sul territorio.
In tal senso si veda Cercola R., Economia neoindustriale e marketing territoriale, in
Sviluppo & Organizzazione, n. 172, 1999.
2
Sulla distinzione tra marketing territoriale e marketing turistico si veda anche: Caroli M.
G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Borghesi A., Dal marketing
turistico al marketing territoriale, in Economia, Societ e Istituzioni, vol. 9, 1997;
Golfetto F., Un marketing per le citt? Riflessioni sulla nascita di una disciplina, in
Economia e Management, n. 5, 1996.
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coerenti con lidentit territoriale. Un territorio che scelga il turismo come driver del
suo sviluppo deve quindi contestualmente assicurarsi, nel breve periodo, lattrazione
di flussi consistenti di turisti e, nel medio-lungo, la possibilit di sviluppare un
nuovo insieme di knowledge, relazioni e risorse finanziarie volte a sostenere nel
tempo la capacit competitiva del territorio rispetto ad altre aree che si pongano
come mete turistiche alternative.
Pi nel dettaglio il primo dei due approcci segue una logica market driven,
ovvero ha come punto di partenza le opportunit contingenti che si manifestano nel
mercato turistico e, come punto di arrivo, lindividuazione di quella combinazione
delle risorse disponibili che in grado di cogliere al meglio le suddette opportunit.
Operativamente le specifiche offerte di ogni singolo attore presente sul territorio
confluiscono in una value proposition:
a) riconoscibile dal turista-obiettivo a distanza ed in un momento anteriore rispetto
a quello della fruizione;
b) accessibile in termini spaziali e temporali;
c) fruibile con modalit coerenti con lesperienza globale che il turista si attende.
Il secondo, di contro, adotta una logica resource based, ovvero di individuazione
e successivo sviluppo delle risorse necessarie a colmare il gap esistente tra lattuale
identit turistica dellarea e lidentit che si ritiene necessario assumere in futuro, in
funzione degli scenari evolutivi possibili.
In tal senso, il fenomeno dello sviluppo turistico sembra poter essere compreso
attingendo ad alcuni concetti chiave esposti in diversi significativi contributi teorici
degli ultimi dieci anni, sviluppati con riferimento al mondo della grande impresa. In
particolare, lo sdoppiamento dellapproccio metodologico, rilevabile nella dicotomia
tra marketing turistico e marketing territoriale, riconducibile alla logica della
strategia duale3 in cui la dinamica di sviluppo dellimpresa dipende strettamente
dalla coesistenza di un cambiamento di breve termine, di tipo opportunistico e
guidato strettamente dal contesto attuale, con una trasformazione di medio e lungo
termine, di tipo progettuale e guidata dalla visione aziendale dei futuri possibili.
La complementarit di un focus sullofferta (marketing turistico) con uno sulle
risorse (marketing territoriale) rinvia, invece, agli studi di strategia avviati allinizio
degli anni 90 che enfatizzano la pluralit dei livelli della concorrenza, distinguendo
la competizione basata sul prodotto da quella fondata sulle competenze e da quella,
ancor pi elevata, legata alle idee4.
I percorsi di sviluppo turistico del tipo definito market driven trovano validi
riferimenti concettuali nel patrimonio di studi ormai consolidato del marketing

3
Abell, D.F., Strategia duale: dominare il presente, anticipare il futuro, Il Sole 24 Ore,
Milano, 1994
4
Hamel G., Prahalad C.K., Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995; Grant
R. M., Lanalisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 319

turistico5, mentre quelli afferenti alla seconda tipologia sono riconducibili alla
resource based view6 ed a quella parte degli studi relativi al marketing territoriale
che sulla resource based view pone le proprie fondamenta.

2. Il processo di marketing turistico: fasi e ambiti di riferimento

Linsieme di attivit che un sistema turistico pone in essere possono essere


analizzate attraverso la disamina di due aspetti peculiari:

1. le fasi del processo, che si susseguono secondo una logica sequenziale e che
possono essere sintetizzate in:
- analisi
- scelte
- erogazione
2. gli ambiti sistemici di riferimento, che sono mutuamente interagenti e sono
rappresentati:
- dalla destinazione nel suo insieme
- dai prodotti turistici che combinano pi servizi connessi ad unica
esperienza turistica
- dai singoli operatori che offrono uno specifico servizio.

Dal punto di vista del processo di marketing turistico, lattivit di analisi alla
base dello sviluppo dellofferta attinge a categorie concettuali ormai consolidate sia
nella dottrina che nella prassi della gestione dimpresa:
- analisi della concorrenza
- analisi della domanda
- analisi della struttura del mercato (intermediari, distributori, fornitori, ecc.)
- analisi del sistema di offerta.
Lanalisi della concorrenza nel turismo pu riguardare pi ambiti a seconda
di quale sia loggetto del confronto; ad un livello pi alto si colloca lanalisi della
concorrenza tra destinazioni7, ovvero tra localit che sono percepite come
alternative nel portafoglio di opzioni prese in considerazione dal turista. Ad un
livello immediatamente pi basso si trova la concorrenza tra prodotti turistici, pi o

5
Tra gli altri si veda: Casarin F., Il marketing dei prodotti turistici. Specificit e variet,
Giappichelli, Torino, 1996; Rispoli M., Tamma M., Risposte strategiche alla complessit:
le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Giappichelli, Torino, 1995; Borghesi A. (a
cura di), Il marketing delle localit turistiche, Giappichelli, Torino, 1994.
6
Grant R. M., Lanalisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
7
Sul tema si veda: Bordas E., Competitiveness in tourist destinations in long distance
markets, in Revue de tourisme, n. 49, 1994.
320 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

meno evoluti, ovvero tra insiemi di servizi complementari che offrono al turista la
possibilit di soddisfare un determinato complesso di bisogni. Infine, un ulteriore
livello di analisi rappresentato dalla concorrenza tra operatori della stessa
tipologia, ovvero aziende la cui offerta volta a soddisfare una singola tipologia di
bisogni ed in cui la dinamica competitiva si fonda sulle caratteristiche del servizio e,
pi in generale, sulla strategia di marketing degli operatori stessi.
La suddetta articolazione rappresenta una semplificazione teorica delle
dinamiche competitive reali; queste, infatti, sono generate da scelte del consumatore
in cui i tre piani di analisi si combinano in maniera variabile ed in cui le valutazioni
riferite ad un piano possono influenzare quelle relative sia ai piani concettualmente
di livello pi elevato sia di livello inferiore. Pi dettagliatamente, nellambito del
proprio processo di acquisto, il consumatore potr, a seconda dei casi, prendere
lavvio dalla scelta della localit, oppure del prodotto turistico o, ancora, del singolo
operatore.

Scelta della Scelta Scelta


localit del prodotto delloperatore
turistico
Scelta della Scelta Scelta
localit delloperatore del prodotto
turistico

Scelta Scelta Scelta della


del prodotto delloperatore localit
turistico

Scelta Scelta della Scelta


del prodotto localit delloperatore
turistico

Scelta Scelta della Scelta


delloperatore localit del prodotto
turistico

Scelta Scelta Scelta della


delloperatore del prodotto localit
turistico

Fig. 1: Fasi di diversi processi dacquisto

Fonte: ns. elaborazioni


ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 321

Tra i numerosi strumenti utilizzabili in questa fase, il ciclo di vita, nonostante i


punti di debolezza da pi parti evidenziati, presenta il pregio di una possibile
applicabilit a tutti i livelli di analisi sopra citati ed stato utilizzato proficuamente
in pi occasioni per lo studio dei cambiamenti in atto in contesti turistici8.
Anche lanalisi della domanda si esplica su pi piani; dal punto di vista
quantitativo, questa si riferisce alla valutazione della dimensione dei flussi turistici,
allesame del loro manifestarsi nel tempo, alla quantificazione del valore monetario
generato dalla presenza del turista nella localit, alla distribuzione di tale valore tra
le diverse offerte e i diversi operatori, ecc. Sul piano qualitativo, lanalisi ha ad
oggetto le caratteristiche del turista, i suoi bisogni, i suoi comportamenti di acquisto
e consumo; tale analisi si sviluppa secondo una logica di processo in cui vengono
prese in considerazione tutte le diverse fasi che compongono lesperienza turistica,
da quelle precedenti la scelta della destinazione a quelle successive alla fruizione
della stessa. La necessit di una tale logica, nel turismo giustificata dal fatto che, in
questo settore, il cliente un soggetto che presenta due distinte tipologie di bisogni:

- poter ampliare la gamma delle proprie esperienze globali di vita, attraverso


laccesso a sistemi territoriali sempre nuovi e diversi
- poter fruire, non di una somma di servizi, ma di un sistema integrato in grado di
offrire unesperienza globale di vita9.

Lanalisi della struttura del mercato si riferisce al complesso degli attori che, a
vario titolo, contribuiscono a rendere accessibile lofferta turistica ai soggetti
presenti in un certo mercato di sbocco. Tale analisi ha ad oggetto le diverse formule
di business adottate dagli operatori e dagli intermediari, le funzioni svolte, il potere
contrattuale esercitato allinterno della filiera turistica, il ruolo ricoperto nel sistema
di creazione del valore per il turista, le dinamiche relazionali di tipo transazionale e
di tipo collaborativo.

Lanalisi del sistema di offerta riguarda le risorse del territorio che


rappresentano i fattori di attrazione della localit, nonch gli elementi che

8
Sul ciclo di vita della destinazioni si veda: Butler R., The concept of a tourism area cycle
of evolution: implications for resources, in Canadian Geographer, n. 24, 1980; Cooper
C.P., Tourist product life cycle, in Witt S.F., Moutinho L. Tourism marketing and
management handbook, Prentice Hall, Londra, 1989; Cooper C., The life cycle concept
and tourism, in Johnson P., Thomas B., Choice and demand in tourism, Mansell, Londra,
1992. Sullutilizzo del ciclo di vita in studi empirici: Shaw G., Williams A. (a cura di),
The rise and fall of British Coastal resorts cultural and economic perspectives, Mansell,
Londra, 1997; Formica S., Uysal M., The rivitalisation of Italy as a tourist destination,
in Tourism Management, n. 17, 1996.
9
Sulla visione dei processi di consumo come esperienze si veda: Pine J., Gilmore J.H.,
Oltre il servizio: leconomia delle esperienze, Etas, Milano, 2000.
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contribuiscono a differenziare la sua offerta da quella di area che si pongono come


destinazioni alternative. I piani di analisi di tali risorse possono riferirsi alle funzioni
duso espletate, alla quantit e qualit delle stesse, alla loro accessibilit e fruibilit,
al livello di riproducibilit ed al grado di appropriabilit delle utilit generate.
A valle dellattivit di analisi, si pone il sistema delle scelte strategiche ed
operative riguardanti le politiche di marketing turistico. In particolare, tra queste
scelte, quelle maggiormente rilevanti riguardano il brand building, la definizione del
posizionamento strategico, la creazione della value proposition e la manovra delle
leve del marketing mix. Tali scelte possono avere ad oggetto, analogamente a quanto
gi rilevato per le attivit di analisi:

- la localit nel suo insieme, con il fine di aumentarne le capacit di attrazione sul
mercato turistico globale;
- il prodotto turistico, con il fine di massimizzare le capacit di creare valore per
determinate tipologie di turisti;
- il singolo operatore, con il fine di accrescere le capacit di soddisfare determinati
bisogni di uno specifico segmento.

La trasposizione delle scelte di marketing in attivit operative si sostanzia nella


erogazione del servizio che, secondo il modello teorico di servuction10, ha ad
oggetto elementi quali la gestione delle risorse umane, la strutturazione
dellambiente fisico di erogazione, i know how necessari e la definizione del ruolo
del cliente e delle sue modalit di partecipazione allerogazione del servizio.

Singolo operatore Analisi Scelte Erogazione


Prodotti turistici Analisi Scelte Erogazione

Destinazione Analisi Scelte Erogazione

- Concorrenza - Brand building - Ambiente di erogazione


- Domanda - Posizionamento strategico - Risorse umane
- Struttura del mercato - Value proposition - Know how
- Sistima di offerta - Marketing mix - Ruolo del turista

Fig. 2: Ambiti di riferimento e fasi di marketing turistico

Fonte: ns. elaborazioni

10
Eiglier P., Langeard E., Une approche nouvelle pour le marketing des services, in Revue
Franaise de Gestion, n. 2, 1975.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 323

La peculiarit dellerogazione del servizio nel settore turistico essenzialmente


riconducibile al fatto che ciascun singolo servizio combinato con altri in un
processo unitario di consumo. Tale fenomeno genera relazioni tra i diversi sistemi di
erogazione, che sono riconducibili a tre distinte tipologie (relazioni di
propedeuticit, relazioni di complementarit, relazioni di identificazione
cognitiva)11. La customer satisfaction nel turismo quindi il frutto di una percezione
sintetica dinsieme dei singoli servizi turistici e delle relazioni tra questi esistenti,
che costituiscono lesperienza di consumo.

3. Lapproccio sistemico per il marketing turistico

Il tentativo, finora sviluppato, di schematizzare e descrivere il processo di


marketing turistico, non pu prescindere dal considerarne alcuni aspetti tipici del suo
funzionamento reale, che si caratterizza per:
- polverizzazione tra pi attori
- ridotta dimensione degli attori
- orizzonte di analisi limitato
- intento strategico di breve periodo
- ambito di operativit fisicamente circoscritto.
Prendendo lavvio da tali premesse e dallinadeguatezza della singola impresa
turistica a porsi come motore dello sviluppo rispetto al tema dellattrazione del
turista, si evidenzia la tendenza, da parte dei vari attori del territorio, a combinare le
proprie offerte attraverso momenti di progettualit comune ed a raggiungere un
equilibrio organizzativo attraverso il ricorso a diverse forme di partnership. In tal
senso, stata superata lottica strettamente settoriale di un marketing turistico volto
a rafforzare le capacit di attrazione del cliente, da parte delle imprese che insistono
sul territorio; di contro, sta emergendo una visione pi ampia (settoriale in senso
lato), di un marketing turistico volto a rafforzare la capacit di unarea di attrarre
turisti attraverso una proposta di offerta sviluppata dalla rete degli attori locali, cui
partecipano imprese, enti pubblici, organizzazioni, privati, ecc.
Tale nuovo approccio di marketing turistico pone al centro dellattenzione la
creazione e la distribuzione di prodotti evoluti, in cui cio operatori diversi
concorrono, sulla base di relazioni inter-organizzative reticolari, a creare unofferta

11
Le relazioni di propedeuticit sono quelle che sorgono quando la fruizione di un
determinato servizio deve essere necessariamente preceduta da quella di un altro; le
relazioni di complementarit si generano quando la fruizione di un dato servizio richiede
la contestuale fruizione di un servizio diverso; le relazioni di identificazione cognitiva
sono quelle che nascono quando il turista collega due servizi diversi (non propedeutici, n
complementari) allinterno di un medesimo schema cognitivo considerandoli parti
inscindibili di ununica fruizione.
324 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

coordinata, ma allo stesso tempo liberamente componibile dal turista12.


Tali prodotti devono poter competere sui mercati globali in termini di:
- capacit di differenziazione
- economicit
- facilit di fruizione
- personalizzazione.

Ladozione di logiche organizzative reticolari rappresenta perci una modalit


attraverso cui gli attori turistici di unarea possono migliorare, in termini di
efficienza e di efficacia, il processo di marketing in tutte le fasi sopra descritte di:
analisi, scelte e realizzazione.
Rispetto alle tematiche di analisi, ladozione di logiche di networking13 risolve il
principale problema connesso con la polverizzazione, rappresentato dalla
parcellizzazione dellinformazione. La rete consente di disporre di una visione pi
analitica delle problematiche connesse allo sviluppo turistico dellarea, attraverso
una ricomposizione quantitativa e qualitativa delle informazioni raccolte da ciascun
operatore su concorrenti, clienti ed intermediari. In tal senso, la polverizzazione
degli operatori, da punto di debolezza, si trasforma in un punto di forza
rappresentato dal fatto che ciascun operatore in grado di raccogliere tipologie di
informazioni di volta in volta differenti e diviene portatore di una propria visione da
condividere, combinare o contrapporre a quelle degli altri.
Per quanto riguarda le scelte di marketing, lo sviluppo di reti di offerta turistiche
trasforma la strategia di unarea da una sommatoria di scelte puntuali effettuate dai
singoli operatori ad un unicum coordinato e consapevole, in cui possibile
indirizzare le risorse comuni verso il raggiungimento di un obiettivo condiviso. Tale
strategia investe i principali aspetti decisionali del marketing turistico:

a) Brand building; la rete degli operatori dellofferta pu sostenere la creazione e lo


sviluppo di un marchio comune in grado di rafforzare la capacit di attrazione
del sistema turistico come destinazione, come mix di prodotti e come insieme di
imprese. Ladozione di un brand comune sul quale confluiscono gli intenti
strategici e gli investimenti dei diversi operatori in grado di garantire, da un
lato, una maggiore notoriet dellofferta sul mercato turistico (brand awareness),
dallaltro una maggiore chiarezza nella percezione dellidentit e dellunitariet
dellofferta da parte dei target di riferimento (brand identity)14.
b) Posizionamento strategico; la rete degli operatori, attraverso il coordinamento
delle scelte di business individuali, contribuisce a rendere coerente linsieme dei

12
Normann R., Ramirez R., Le strategie interattive dimpresa, Etas, Milano, 1995.
13
Pilotti L., La reingegnerizzazione dei sistemi locali territoriali di servizio: il caso
dellarea turistica e commerciale gardesana, in Commercio, n. 60, 1997.
14
Aaker A. D., Building strong brands, Free Press, New York, 1996
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segnali taciti ed espliciti che influenzano gli schemi cognitivi del turista15.
c) Value proposition; la rete degli operatori in grado di far confluire risorse e
competenze provenienti da ambiti diversi in una progettualit comune ed in un
modello di offerta che soddisfi il bisogno di unesperienza turistica globale16.
d) Marketing mix; la rete degli operatori impiega le leve di pricing, comunicazione
e distribuzione con logiche di coerenza rispetto agli obiettivi di posizionamento e
di marchio e traducendo la value proposition in unofferta concreta, coerente ed
attrattiva per il mercato turistico.

Anche per quanto riguarda limplementazione delle scelte di marketing turistico


ladozione di logiche sistemiche17 rappresenta un fenomeno in grado di risolvere o
attenuare le criticit presenti nella realt operativa dellimpresa turistica. Infatti, tutte
le componenti del modello di servuction traggono beneficio, in termini di efficienza
ed efficacia, dalle logiche cooperative che sottendono i modelli di offerta turistica
evoluti a carattere reticolare:

- lambiente di erogazione, che valorizzato nei suoi aspetti di tipicit, sia


relativamente alle componenti fisiche che a quelle immateriali18, da un insieme
di condotte e comportamenti coerenti e coordinati. E il caso, ad esempio, delle
azioni volte alla salvaguardia ed alla promozione di scelte architettoniche
caratteristiche di una certa zona;
- le risorse umane, che possono usufruire pi agevolmente di processi di scambio
di conoscenze, di omogeneizzazione di competenze, di condivisione di valori e
standard qualitativi. Si pensi, ad esempio, a processi formativi realizzati
attraverso forme associative tra operatori su temi rilevanti comuni quali le lingue
straniere;
- il know how, che pu essere sviluppato in maniera pi efficiente attraverso
logiche associative. Si pensi alla creazione di una struttura comune che,
attraverso economie di scala, sia in grado di svolgere attivit di training a costi
competitivi;
- il cliente, il cui ruolo pu essere valorizzato e rafforzato lungo tutti i processi di

15
Per un confronto tra approcci diversi al tema del posizionamento strategico nel turismo si
vedano: Gilbert D., Strategic marketing planning for national tourism, in The Tourist
Review, n. 1, 1990; Poon A., Competitive strategies for new tourism, in Cooper C.,
Progress in tourism recreation and hospitality management, vol. 1, Belhaven Press,
Londra, 1989.
16
Sulla combinazione di competenze e capacit diverse per la creazione di una value
proposition in grado di generare un vantaggio competitivo si veda: Poon A., Tourism,
technology and competitive strategies, CAB International, Oxford, 1993.
17
Sul tema dellapproccio sistemico si veda: Golinelli G. M., Lapproccio sistemico al
governo dellimpresa, Cedam, Padova, 2000.
18
Bonomi A., Il distretto del piacere, Bollati Boringhieri, 2000.
326 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

fruizione dellofferta turistica dalladozione, da parte di tutti gli operatori


dellofferta, di un modello relazionale unitario e basato su una conoscenza
condivisa del cliente. E ci che avviene, ad esempio, nei sistemi turistici in
grado di coordinare lerogazione dei servizi a gruppi numerosi di clienti in tutti i
momenti dellattivit turistica.

Un approccio come quello sopra descritto induce quindi ad una revisione delle
dinamiche organizzative, in cui i processi marketing turistico di tipo emergente
(realizzati come sommatorie di scelte di singoli operatori accomunati dalla
condivisione di un sistema di territoriale e di una certa tipologia di turista) vengono
sempre pi spesso sostituiti o affiancati da processi deliberati (alla cui base si pone
un network organizzato di operatori accomunati da un intento strategico condiviso).
Tali processi, pi propriamente definiti di Destination Management19, superano
lapproccio di marketing turistico tradizionale e rendono possibile lampliamento
dellorizzonte di analisi e lo sviluppo di una visione di lungo periodo.

Da un processo emergente... a un processo deliberato

1 2 3 n 1 2 3 n
Condivisione
Analisi Analisi Analisi Analisi Analisi
informazioni

Condivisione
Scelte Scelte Scelte Scelte Scelte
obiettivi

Condivisione
Erogazione Erogazione Erogazione Erogazione Erogazione
risorse

Marketing turistico Marketing turistico

Fig. 3: Marketing turistico: da un processo emergente ad un processo deliberato

19
Per una panoramica sulle diverse interpretazioni del concetto di Destination Management
si veda: Franch M. (a cura di), Destination Management: Governare il turismo tra locale
e globale, Giappichelli, Torino, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 327

4. Lo sviluppo turistico di medio e lungo termine

Le logiche di destination management costituiscono un arricchimento delle


tematiche classiche di marketing turistico, le quali si concentrano tipicamente
sullobiettivo di aumentare in misura crescente il numero dei visitatori, i tempi di
permanenza, il livello medio di spesa; il marketing turistico, infatti, rischia di finire
per considerare le localit come commodity durature e riproducibili allinfinito,
senza tener conto n della non riproducibilit di determinate risorse, n della
necessit di garantire la soddisfazione delle molteplici esigenze facenti capo a
numerose categorie di stakeholders20.
Come stato da pi parti sottolineato, infatti, la competitivit di lungo periodo di
una localit rischia di essere un concetto illusorio se non associato a quello di una
sostenibilit dello sviluppo turistico che, oltre ad essere di natura economica ed
ambientale, deve comprendere anche aspetti di carattere sociale, culturale e
politico21. Il processo di destination management deve quindi porsi una serie di
obiettivi strategici che, nel breve periodo possono apparire contrastanti ma, nel
lungo, sono gli unici in grado di garantire la sopravvivenza della localit e la
prosperit di tutti gli attori che su di essa insistono; tra questi rientrano sicuramente:

- migliorare il benessere di lungo termine per i residenti;


- massimizzare la soddisfazione dei visitatori;
- massimizzare la profittabilit delle imprese locali e gli effetti moltiplicativi;
- ottimizzare limpatto del turismo assicurando un equilibrio duraturo tra benefici
economici e costi ambientali e socio-culturali22.

In termini pi generali il destination management deve supportare il processo di


raggiungimento dei pi ampi obiettivi di sviluppo regionale e assicurare un ritorno
equo sulle risorse utilizzate per la realizzazione e lerogazione dei prodotti turistici,
nonch la rigenerazione delle risorse stesse.
Naturalmente il conseguimento dei suddetti risultati dipender dalle dinamiche
relazionali che verranno ad instaurarsi tra i diversi stakeholders; infatti, ciascuno di
questi cercher di massimizzare i benefici per se stesso, mettendo inevitabilmente in
pericolo lequilibrio dellintero sistema. Per tale motivo, in considerazione degli

20
Buhalis D., Limits of tourism development in peripheral destinations: problems and
challenges, in Tourism Management, n. 20, 1999; Palmer A., Bejou D., Tourism
destination marketing alliances, in Annals of Tourism Research, n. 22, 1995, Buhalis D.,
Fletcher J., Environmental impact on tourism destinations: an economic analysis, in
Coccosis H., Nijkamp P., Sustainable tourism development, Avebury, 1995.
21
Crouch G.I., Ritchie J.R.B., Tourism competitiveness and social prosperity, in Journal
of Business Research, n. 44, 1999.
22
Buhalis D., Marketing the competitive destination of the future, in Tourism
Management, n. 21, 2000.
328 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

aspetti caratteristici degli attori del sistema turistico di cui si detto in precedenza
(polverizzazione, ridotta dimensione, orizzonte di analisi limitato, intento strategico
di breve periodo e ambito di operativit fisicamente circoscritto) appare alquanto
difficile immaginare che, in situazioni diverse da quelle che verranno descritte nel
paragrafo successivo, sia uno di questi stakeholders che, assumendo una posizione
di leadership, provveda ad organizzare il network, oppure che tale attivit venga
effettuata in modo spontaneo dalla totalit o da una parte degli stessi.
Piuttosto, in tale contesto, possono essere le cosiddette Destination Management
Organizazions (DMO) a giocare un ruolo chiave nella creazione e
nellorganizzazione della rete di attori. Infatti, solo un soggetto dotato di una natura
pubblica che lo rende primus inter pares, pu utilizzare gli strumenti legislativi e
gestionali per garantire che tutti i benefici dello sviluppo turistico ricadano
equamente su tutti gli attori e che, in parallelo, siano posti in essere processi
finalizzati a garantire la rigenerazione delle risorse utilizzate per la produzione del
turismo23.
Questo richiede per un nuovo ruolo per le DMO per le quali diverrebbe
necessario un cambiamento di rotta nelle logiche organizzative e gestionali. Dal
punto di vista organizzativo, innanzitutto, occorre dare loro una maggiore autonomia
dal potere politico, cos da garantire una maggiore trasparenza nelle scelte
strategiche ed operative; inoltre, appare sempre pi opportuno lo sviluppo di forme
di collaborazione diverse tra uffici turistici di paesi diversi, in quei contesti in cui la
prospettiva dei potenziali turisti supera i confini politici, per assumere quale
riferimento ununitariet geografica, sociale, ambientale, ecc.24. Dal punto di vista
gestionale, queste trasformazioni devono concretizzarsi in un passaggio da un ruolo
promozionale relativamente passivo, ad un ruolo attivo di responsabilit nellanalisi
dei bisogni dei consumatori, nella istituzione di canali di comunicazione a due vie
con questi ultimi nonch, ovviamente, nella creazione di collegamenti tra risorse e
servizi al fine di offrire al turista unesperienza rispondente alle sue aspirazioni25.
Pur non volendo in questa sede entrare nella disamina delle peculiarit e del
funzionamento del destination management, al fine di completare il discorso iniziato
nel paragrafo precedente con la descrizione del processo di analisi, scelte ed
erogazione, appare comunque opportuno sottolineare come ladozione di logiche di
destination management estenda lorizzonte di riferimento includendo anche
tematiche non riferibili esclusivamente allambito di competenza del marketing.
Dal punto di vista dellanalisi, ad esempio, questa si arricchisce di una

23
Sautter E.T., Leisen B., Managing stakeholders: a tourism planning model, in Annals of
Tourism Research, n. 26, 1999.
24
Bennett O., Destination marketing into the next century, in Journal of Vacation
Marketing, vol. 6, n. 1, 1999.
25
King J., Destination marketing organizations Connecting the experience rather than
promoting the place, in Journal of Vacation Marketing, vol. 8, n. 2, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 329

dimensione di Analisi collaborativa volta a indagare e valutare le esigenze e le


aspettative di tutti i soggetti potenzialmente coinvolgibili nel sistema turistico e,
conseguentemente, a gettare le basi per la successiva attivit di collegamento e
coordinamento degli stessi. A questa si aggiunge una componente di analisi di
sostenibilit, volta a stimare i rischi legati ad una determinata direttrice di sviluppo
turistico26.
Le scelte strategiche, di contro, richiedono la definizione di un framework,
rappresentato da un insieme stabile di linee guida, che costituisce il punto di
riferimento per linsieme delle attivit di dettaglio necessarie alla gestione
quotidiana della destination27.
Infine, la realizzazione delle attivit operative include tecniche e strumenti tipici
del marketing sociale e ambientale; nonch, eventualmente, dovrebbe prevedere
azioni di de-marketing, laddove scoraggiare determinati segmenti in dati periodi
appaia pi in linea con gli obiettivi prefissati per il lungo termine.

5. Il ruolo del marketing territoriale per lo sviluppo darea

In unottica evolutiva un sistema turistico che fondi il suo sviluppo su processi di


marketing turistico incontra un limite nella piattaforma di risorse disponibili,
materiali ed immateriali, la quale, consolidatasi attorno alle strategie passate,
rappresenta una rigiditit crescente a modifiche radicali del sistema. Linsieme di
risorse materiali, quali le infrastrutture, le risorse naturali, le risorse antropiche e di
risorse immateriali, quali limmagine, il know how consolidato, il patrimonio di
relazioni, la fiducia, rappresenta un bundle unico che viene tradotto in unofferta
turistica dalle capacit degli operatori e valorizzato attraverso il processo di
marketing turistico descritto in precedenza. Daltro canto, questo fascio di risorse,
che si rinforza e si consolida mediante tale percorso di valorizzazione, rappresenta,
in maniera crescente nel tempo, un fattore di rigidit28 strategica ed un limite alle
opzioni strategiche percorribili dal sistema turistico. Infatti, strategie turistiche che
richiedono una sostanziale modifica nella composizione del bundle di risorse,
mettendo in discussione il valore di una parte significativa delle risorse stesse,
finiscono per essere scartate come opzioni strategiche percorribili, in quanto
ostacolate da quegli attori la cui offerta costituisce proprio tale parte significativa
delle risorse o si fonda su di essa. In tal senso, infatti, i singoli operatori
percepiscono lincertezza legata ai processi di cambiamento del bundle di risorse,

26
Manning T., Indicators of tourism sustainability, in Tourism Management, n. 20, 1999.
27
Tra i diversi modelli concettuali sul tema si veda quello contenuto in: Goeldner C.R.,
Ritchie J.R.B., McIntosh R.W., Tourism principles, practices, philosophies, John Wiley
& Sons, New, York, 2000.
28
Governa F., Il milieu urbano, Franco Angeli, Milano, 1997.
330 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

come una minaccia da evitare, piuttosto che come unopportunit da cogliere; tale
atteggiamento persiste fino al verificarsi di una situazione di crisi del sistema, che
intacca in maniera significativa il business dei singoli operatori, e che non pu
essere risolta senza intervenire in modo sostanziale sul bundle di risorse dellarea.
In altri termini, anche in sistemi locali dotati di un elevata capacit di apertura,
pu accadere che lelevato livello di consonanza esistente tra i componenti dello
stesso, paradossalmente, finisca per irrigidirne i confini; in pratica, gli attori del
sistema se, da un lato, possono presentare elevati livelli di fiducia reciproca e di
condivisione di obiettivi, dallaltro possono finire per temere lincertezza
conseguente ad un allargamento del sistema, riducendo cos il livello di risonanza e,
di conseguenza, il grado di apertura del sistema stesso29.
Ci, evidentemente, espone il sistema turistico al rischio di entrare in situazioni
di stagnazione o, peggio ancora, di involuzione: la modifica delle preferenze dei
clienti, la riduzione o la scomparsa del target principale, gli attacchi da parte di
localit nuove, lo scadimento del livello di offerta con conseguente perdita di
competitivit sono tutti elementi che possono spingere il sistema verso la crisi.
Conseguentemente, il bagaglio di metodologie e strumenti, sviluppato
nellambito degli studi sopra descritti, se da un lato costituisce un fondamento
necessario per affrontare il tema dello sviluppo turistico di un area, dallaltro, non
sufficiente a garantire una crescita economica che implichi una trasformazione delle
caratteristiche materiali e immateriali dellarea stessa; a tal fine, come verr descritto
nel seguito, appare invece strumentale la combinazione con altri strumenti e
differenti metodologie provenienti dal filone di studi del marketing territoriale30.
La descrizione del processo di marketing territoriale pu essere ricondotta alle
tre macro fasi tipiche di ogni processo di marketing: analisi, scelte, erogazione.
La fase di analisi nel marketing territoriale ha ad oggetto linsieme di risorse che
sono alla base della funzione di valore attuale dellarea31 e si pone come obiettivo
quello di individuare le opportunit di incremento di tale valore, attraverso un

29
Sulle definizioni di: capacit di apertura, grado di apertura, consonanza e risonanza, si
veda: Golinelli G. M., Lapproccio sistemico al governo dellimpresa, Cedam, Padova,
2000.
30
Valdani E., Ancarani F. (a cura di) Strategie di marketing del territorio. Generare valore
per le imprese e i territori nelleconomia della conoscenza, Egea, Milano, 2001; Caroli
M. G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Paoli M., Marketing darea
per lattrazione di investimenti esogeni, Guerini e Associati, Milano, 1998; Kotler P.,
Haider D. H:, Rein I., Marketing places, Free Press, New York, 1993; Camagni R. P., Il
marketing urbano come strumento di competizione fra citt, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 132, 1992.
31
La funzione di valore, che pu essere considerata come il punto di partenza del processo
di marketing territoriale, comprende: (a) lambito temporale entro cui completare il
processo, (b) i bisogni della collettivit di cui prioritario accrescere il livello di
soddisfazione (need mix), (c) il peso relativo di tali bisogni.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 331

ripensamento del ruolo delle singole risorse e delle relazioni tra le stesse. Ogni
risorsa pu rappresentare, quindi, una leva per attivare e sostenere il processo di
cambiamento dellidentit strategica di unarea; la valutazione delladeguatezza
della risorsa a tale finalit si fonda sulla disamina di alcuni elementi caratterizzanti:

- utilit: misurata dalla quota di valore creato dalla risorsa rispetto al valore
complessivamente generato dal bundle di risorse in cui questa inserita
- appropriabilit: rappresentata dalla quota di valore creato dalla risorsa di cui il
territorio trae un beneficio diretto
- controllabilit: definita in base alla misura in cui gli attori del territorio possono
modificare le traiettorie di sviluppo della risorsa
- riproducibilit: rappresentata dalla possibilit che la risorsa sia sviluppata
anche nellambito di altri contesti territoriali allinterno di bundle di risorse
differenti
- integrabilit: misurata in base al grado in cui lutilit della risorsa influenzata
dalle relazioni con le altre risorse del bundle
- sostituibilit: rappresentata dalla possibilit di impiegare per la medesima
funzione altre risorse presenti nel contesto territoriale.

co
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ro
l it ll a
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appropriabilit
sostituibilit

in
t

te
ili

gr
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du

ili
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rip

Fig. 4: Criteri nellanalisi delle risorse

Fonte: ns. elaborazioni.

La disamina sopra descritta deve essere necessariamente condotta su due piani:


uno volto a analizzare la situazione attuale e laltro diretto a valutarne le prospettive
332 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

future. Se lanalisi della situazione attuale appare concettualmente di pi semplice


realizzazione, il secondo dei due piani di approfondimento presuppone la creazione
di diversi scenari, a ciascuno dei quali associata una funzione di valore diversa per
composizione e utilit complessiva ed un diverso ruolo delle risorse allinterno del
bundle.
La fase di scelta, ovvero di individuazione della futura identit strategica
dellarea, frutto di un processo negoziale di tipo iterativo tra un soggetto
promotore del cambiamento, portatore di una visione, e gli altri attori del territorio.
Concretamente il promotore del cambiamento pu assumere questo ruolo per una
molteplicit di ragioni: la posizione che ricopre nel sistema territoriale, le relazioni
che ha allinterno ed allesterno del sistema, le risorse di cui dispone o pu disporre,
ecc. Questo soggetto sposa uno degli scenari relativi alla funzione di valore ed
avvia un processo iterativo che prevede un percorso di aggregazioni successive
intorno a questa visione iniziale. La capacit del promotore di riuscire ad aggregare
attori diversi dipende da una combinazione di fattori relativi al proponente stesso, ai
singoli attori ed allintero sistema; in particolare, la propensione di un singolo
soggetto a sostenere un progetto di cambiamento direttamente proporzionale a:

- credibilit del promotore


- potere contrattuale del promotore nei confronti degli attori del territorio
- apertura al cambiamento dei singoli attori
- beneficio immediato per il singolo attore connesso alla visione proposta
- grado di difficolt in cui si trova il sistema territoriale.

Occorre per sottolineare che la possibilit che la visione di cambiamento


proposta dal soggetto promotore si trasformi in un programma di azione concreto
dipende, non solo dal numero di attori che attorno a tale visione si catalizzano, ma
soprattutto dalle caratteristiche di questi e dal grado di controllo che gli stessi
riescono ad esercitare sulle risorse-chiave della funzione di valore proposta.
La terza macrofase del processo di marketing territoriale riconducibile allo
sviluppo di un Master plan nellambito del quale definito un insieme di progetti
sinergici volti a modificare le risorse chiave dellarea ed a ridefinirne il ruolo in
linea con la visione strategica prescelta. Sinteticamente, tali progetti possono essere
raggruppati in tre tipologie32:

- sostegno alle attivit economiche esistenti


- sviluppo endogeno di nuove attivit economiche
- attrazione dallesterno di attivit economiche da insediare nellarea.

32
Cercola R., Economia neoindustriale e marketing territoriale, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 172, 1999.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 333

La focalizzazione della fase realizzativa su una o pi delle tipologie sopra


elencate dipende sia dal risultato delliterazione tra i diversi attori coinvolti sia dalle
risultanze della fase di analisi ed in particolare dalla natura dei gap tra la funzione di
valore esistente e quella proposta dal soggetto promotore del cambiamento.
In particolare, tali gap possono sinteticamente essere ricondotti a tre tipologie
distinte:

- gap di organizzazione: si riferisce ad una carenza nel coordinamento e


nellintegrazione tra le risorse che partecipano alla funzione di valore. Tale gap
richiede unattivit di marketing territoriale volta prevalentemente a sostenere le
attivit economiche esistenti, rafforzandone le relational capabilities. Pi
dettagliatamente lo sviluppo delle capacit relazionali ha luogo essenzialmente
attraverso due modalit: da un lato, mediante interventi volti a rafforzare le core
competences dellimpresa (e con esse il grado di appetibilit della stessa per
eventuali partner esterni o interni al territorio); dallaltro, attraverso interventi
diretti ad aumentare il livello di visibilit dellimpresa rispetto agli altri attori del
contesto locale e globale e, conseguentemente, ad accrescere le chances di
sviluppo di partnership;
- gap di valorizzazione: si riferisce ad una limitatezza dellutilizzo delle risorse
presenti allinterno di attivit in grado di esplicitarne le potenzialit economiche.
Tale gap richiede unattivit di marketing territoriale che faccia leva sulle
entrepreneurial capabilities presenti nel territorio e sia volta a supportare la
nascita di neo-imprese in grado di combinare in maniera innovativa le risorse
del territorio;
- gap di competenze: si riferisce allassenza nel territorio di determinati know
how specialistici essenziali per la concreta attuazione della funzione di valore.
Tale gap richiede unattivit di marketing territoriale volta ad attrarre risorse
esterne in grado di supportare lo sviluppo delle competenze mancanti,
rafforzando le knowledge creation capabilities degli attori del territorio.

6. Conclusioni: le risorse come punto di collegamento tra marketing


turistico e marketing territoriale

I sistemi turistici in un regime di ipercompetizione si garantiscono il successo nel


medio e lungo termine nella misura in cui, nelle attivit di destination management,
riescono a raggiungere un equilibrio tra marketing turistico e marketing territoriale.
Il primo, come si avuto modo di vedere, segue una logica market driven,
ovvero di individuazione di quelle combinazioni di risorse disponibili che
consentono di cogliere al meglio le opportunit contingenti del mercato turistico,
mantenendo al contempo una coerenza con la visione di lungo periodo dello
sviluppo turistico.
Il secondo, di contro, adotta una logica resource based, ovvero di individuazione
e successivo sviluppo delle risorse necessarie a colmare il gap esistente tra lattuale
334 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE

identit (non solo turistica) dellarea e quella che si ritiene necessario assumere in
futuro, in funzione degli scenari evolutivi possibili.
In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo darea
ripropone i due concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo basato
sulle risorse; i sistemi territoriali a vocazione turistica di successo combinano una
strategia di breve periodo volta a rafforzarne lofferta di prodotti turistici con una
visione di lungo periodo diretta a modificarne le capacit competitive attraverso uno
sviluppo del bundle di risorse locali.
Analogamente a quanto sta avvenendo nellambito degli studi di strategia
dimpresa, anche nella chiave di lettura proposta i due concetti di marketing turistico
e marketing territoriale sono reciprocamente correlati e sono intesi in unottica
unificata.
Il processo di marketing turistico, oltre a produrre come risultato principale
lattrazione di flussi turistici verso la destinazione, genera due ulteriori outcome: a)
una serie di segnali deboli sia sulle criticit insite nel bundle di risorse su cui si
fonda lofferta turistica o sulle opportunit connesse a determinati scenari di
sviluppo; b) lassunzione, da parte di uno o pi attori del contesto, del ruolo di
portatore di una visione di cambiamento rappresentata da una nuova funzione di
valore per larea33.
Tali outcome rappresentano i trigging factors del processo di marketing
territoriale che a sua volta genera, come risultato principale un cambiamento della
struttura delle risorse del territorio e, una modifica delle capabilities degli attori
dellarea e come outcome nuove opportunit di mercato da sfruttare attraverso la
creazione di offerte turistiche mirate
Naturalmente, in una logica di collegamento reciproco, tali nuove o modificate
capabilities costituiscono la base su cui sviluppare un nuovo processo di marketing
turistico.
Le risorse dellarea assumono quindi un ruolo centrale nel collegare i due
processi essendo, da un lato, lo strumento fondamentale impiegato nelle attivit di
marketing turistico e, dallaltro, loggetto del processo di marketing territoriale.

33
Per output principale del processo si intende il risultato per cui lo stesso stato realizzato
e, rispetto al quale, in fase di progettazione, sono stati fissati obiettivi qualitativi e/o
quantitativi; ad esempio la variazione in termini assoluti o percentuali del numero di
turisti di una data localit in un dato periodo di tempo. Per outcome del processi, di
contro, si intende, non un sottoprodotto, bens unulteriore risultato relativamente al quale
non possibile fissare obiettivi, n qualitativi n quantitativi, in fase di progettazione; non
infatti pensabile di porre come obiettivo del processo quello di ottenere determinati
segnali deboli o di far s che un dato attore assuma il ruolo di promotore del cambiamento.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 335

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