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Abstract
Il turismo rappresenta uno dei comparti delleconomia che offre le maggiori prospettive
di sviluppo economico a livello globale. Larticolo, attingendo ai filoni concettuali del
pensiero strategico sviluppati nel corso degli anni 90, propone una lettura integrata delle
metodologie e degli strumenti tipici di due aree di studi particolarmente attuali, quali il
marketing turistico e quello territoriale, intese quali discipline fondanti dello sviluppo di un
sistema territoriale. In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo
darea posto attraverso i concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo
basato sulle risorse; analogamente a quanto sta avvenendo nellambito degli studi di
strategia dimpresa, in cui i due concetti sono reciprocamente correlati, linterpretazione
proposta, applicata allo sviluppo turistico del territorio, vede in unottica unificata il
marketing turistico ed il marketing territoriale. Il primo segue una logica market driven,
ovvero di individuazione di quelle combinazioni di risorse disponibili che consentono di
cogliere al meglio le opportunit contingenti del mercato turistico, mantenendo al contempo
una coerenza con la visione di lungo periodo dello sviluppo turistico. Il secondo, di contro,
adotta una logica resource based, ovvero di individuazione e successivo sviluppo delle
risorse necessarie a colmare il gap esistente tra lattuale identit (non solo turistica)
dellarea e quella che si ritiene necessario assumere in futuro, in funzione degli scenari
evolutivi possibili.
Key words: marketing turistico, marketing territoriale, approccio sistemico, strategia duale,
resource based strategy
Tourism is one of the areas of the economy that offers the best possibilities for global
economic development.
*
Dottore di Ricerca. Docente di Economia e Gestione delle Imprese di Servizi, Seconda
Universit di Napoli
e-mail: e.bonetti@speedlab.it
**
Assegnista di ricerca post-doc - Seconda Universit di Napoli
e-mail: m.simoni@speedlab.it
Sebbene il lavoro sia il risultato di una visione comune e di unintensa e costruttiva
collaborazione tra gli autori, lattribuzione dei paragrafi per lassegnazione della paternit
intellettuale la seguente: Michele Simoni parr. 1, 5 e 6; Enrico Bonetti parr. 2, 3 e 4.
316 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
This article, derived from the concepts of strategic thought developed during the 90s,
proposes an integrated approach to the methods and instruments of two areas particularly
up-to-date, namely touristic and territorial marketing, both understood as basic theories of
the development of an area or region.
In particular, the ties among these different approaches to regional development are
explained through the basic concepts of dual strategy and through the competitive advantages
obtained from local resources in a way similar to what is being studied in enterprise strategy
where these two concepts are tied together.
The proposed interpretation, applied to local development of tourism, unifies both types
of marketing. The former is "market-driven", that is, it identifies those combinations of
available resources that allow the optimization of touristic opportunities, with a long range
approach to touristic development.
The latter, on the other hand, adopts a "resource-based" attitude , that is, it identifies and
then develops the necessary resources to fill the gap between the present situation (and not
only in tourism) and development plans that respect the identity of the place.
Key words: tourism marketing, territorial marketing, systemic approach, dual strategy,
resource based strategy
proprio per tale motivo, riescono a sviluppare una capacit di attrazione di flussi
turistici superiore alla media.
Per tali motivi, il turismo, sempre pi spesso, costituisce uno dei principali driver
alla base di una strategia di sviluppo darea1.
Nellaffrontare il tema del turismo come leva per lo sviluppo economico, occorre
partire dallevidenziazione di due approcci metodologici che si vanno consolidando,
nella teoria e nella prassi, e che sono complementari tra loro:
1
Infatti, come da pi parti sottolineato, un processo di marketing territoriale pu fondarsi
alternativamente o congiuntamente su quattro tipologie di attivit economiche,
riconducibili a diverse modalit di relazione con le risorse del territorio:
- attivit di sfruttamento del suolo
- attivit di fruizione del territorio
- attivit di utilizzo dello spazio nel territorio
- attivit di utilizzo delle strutture sul territorio.
In tal senso si veda Cercola R., Economia neoindustriale e marketing territoriale, in
Sviluppo & Organizzazione, n. 172, 1999.
2
Sulla distinzione tra marketing territoriale e marketing turistico si veda anche: Caroli M.
G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Borghesi A., Dal marketing
turistico al marketing territoriale, in Economia, Societ e Istituzioni, vol. 9, 1997;
Golfetto F., Un marketing per le citt? Riflessioni sulla nascita di una disciplina, in
Economia e Management, n. 5, 1996.
318 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
coerenti con lidentit territoriale. Un territorio che scelga il turismo come driver del
suo sviluppo deve quindi contestualmente assicurarsi, nel breve periodo, lattrazione
di flussi consistenti di turisti e, nel medio-lungo, la possibilit di sviluppare un
nuovo insieme di knowledge, relazioni e risorse finanziarie volte a sostenere nel
tempo la capacit competitiva del territorio rispetto ad altre aree che si pongano
come mete turistiche alternative.
Pi nel dettaglio il primo dei due approcci segue una logica market driven,
ovvero ha come punto di partenza le opportunit contingenti che si manifestano nel
mercato turistico e, come punto di arrivo, lindividuazione di quella combinazione
delle risorse disponibili che in grado di cogliere al meglio le suddette opportunit.
Operativamente le specifiche offerte di ogni singolo attore presente sul territorio
confluiscono in una value proposition:
a) riconoscibile dal turista-obiettivo a distanza ed in un momento anteriore rispetto
a quello della fruizione;
b) accessibile in termini spaziali e temporali;
c) fruibile con modalit coerenti con lesperienza globale che il turista si attende.
Il secondo, di contro, adotta una logica resource based, ovvero di individuazione
e successivo sviluppo delle risorse necessarie a colmare il gap esistente tra lattuale
identit turistica dellarea e lidentit che si ritiene necessario assumere in futuro, in
funzione degli scenari evolutivi possibili.
In tal senso, il fenomeno dello sviluppo turistico sembra poter essere compreso
attingendo ad alcuni concetti chiave esposti in diversi significativi contributi teorici
degli ultimi dieci anni, sviluppati con riferimento al mondo della grande impresa. In
particolare, lo sdoppiamento dellapproccio metodologico, rilevabile nella dicotomia
tra marketing turistico e marketing territoriale, riconducibile alla logica della
strategia duale3 in cui la dinamica di sviluppo dellimpresa dipende strettamente
dalla coesistenza di un cambiamento di breve termine, di tipo opportunistico e
guidato strettamente dal contesto attuale, con una trasformazione di medio e lungo
termine, di tipo progettuale e guidata dalla visione aziendale dei futuri possibili.
La complementarit di un focus sullofferta (marketing turistico) con uno sulle
risorse (marketing territoriale) rinvia, invece, agli studi di strategia avviati allinizio
degli anni 90 che enfatizzano la pluralit dei livelli della concorrenza, distinguendo
la competizione basata sul prodotto da quella fondata sulle competenze e da quella,
ancor pi elevata, legata alle idee4.
I percorsi di sviluppo turistico del tipo definito market driven trovano validi
riferimenti concettuali nel patrimonio di studi ormai consolidato del marketing
3
Abell, D.F., Strategia duale: dominare il presente, anticipare il futuro, Il Sole 24 Ore,
Milano, 1994
4
Hamel G., Prahalad C.K., Alla conquista del futuro, Il Sole 24 Ore, Milano, 1995; Grant
R. M., Lanalisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 319
turistico5, mentre quelli afferenti alla seconda tipologia sono riconducibili alla
resource based view6 ed a quella parte degli studi relativi al marketing territoriale
che sulla resource based view pone le proprie fondamenta.
1. le fasi del processo, che si susseguono secondo una logica sequenziale e che
possono essere sintetizzate in:
- analisi
- scelte
- erogazione
2. gli ambiti sistemici di riferimento, che sono mutuamente interagenti e sono
rappresentati:
- dalla destinazione nel suo insieme
- dai prodotti turistici che combinano pi servizi connessi ad unica
esperienza turistica
- dai singoli operatori che offrono uno specifico servizio.
Dal punto di vista del processo di marketing turistico, lattivit di analisi alla
base dello sviluppo dellofferta attinge a categorie concettuali ormai consolidate sia
nella dottrina che nella prassi della gestione dimpresa:
- analisi della concorrenza
- analisi della domanda
- analisi della struttura del mercato (intermediari, distributori, fornitori, ecc.)
- analisi del sistema di offerta.
Lanalisi della concorrenza nel turismo pu riguardare pi ambiti a seconda
di quale sia loggetto del confronto; ad un livello pi alto si colloca lanalisi della
concorrenza tra destinazioni7, ovvero tra localit che sono percepite come
alternative nel portafoglio di opzioni prese in considerazione dal turista. Ad un
livello immediatamente pi basso si trova la concorrenza tra prodotti turistici, pi o
5
Tra gli altri si veda: Casarin F., Il marketing dei prodotti turistici. Specificit e variet,
Giappichelli, Torino, 1996; Rispoli M., Tamma M., Risposte strategiche alla complessit:
le forme di offerta dei prodotti alberghieri, Giappichelli, Torino, 1995; Borghesi A. (a
cura di), Il marketing delle localit turistiche, Giappichelli, Torino, 1994.
6
Grant R. M., Lanalisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, 1994.
7
Sul tema si veda: Bordas E., Competitiveness in tourist destinations in long distance
markets, in Revue de tourisme, n. 49, 1994.
320 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
meno evoluti, ovvero tra insiemi di servizi complementari che offrono al turista la
possibilit di soddisfare un determinato complesso di bisogni. Infine, un ulteriore
livello di analisi rappresentato dalla concorrenza tra operatori della stessa
tipologia, ovvero aziende la cui offerta volta a soddisfare una singola tipologia di
bisogni ed in cui la dinamica competitiva si fonda sulle caratteristiche del servizio e,
pi in generale, sulla strategia di marketing degli operatori stessi.
La suddetta articolazione rappresenta una semplificazione teorica delle
dinamiche competitive reali; queste, infatti, sono generate da scelte del consumatore
in cui i tre piani di analisi si combinano in maniera variabile ed in cui le valutazioni
riferite ad un piano possono influenzare quelle relative sia ai piani concettualmente
di livello pi elevato sia di livello inferiore. Pi dettagliatamente, nellambito del
proprio processo di acquisto, il consumatore potr, a seconda dei casi, prendere
lavvio dalla scelta della localit, oppure del prodotto turistico o, ancora, del singolo
operatore.
Lanalisi della struttura del mercato si riferisce al complesso degli attori che, a
vario titolo, contribuiscono a rendere accessibile lofferta turistica ai soggetti
presenti in un certo mercato di sbocco. Tale analisi ha ad oggetto le diverse formule
di business adottate dagli operatori e dagli intermediari, le funzioni svolte, il potere
contrattuale esercitato allinterno della filiera turistica, il ruolo ricoperto nel sistema
di creazione del valore per il turista, le dinamiche relazionali di tipo transazionale e
di tipo collaborativo.
8
Sul ciclo di vita della destinazioni si veda: Butler R., The concept of a tourism area cycle
of evolution: implications for resources, in Canadian Geographer, n. 24, 1980; Cooper
C.P., Tourist product life cycle, in Witt S.F., Moutinho L. Tourism marketing and
management handbook, Prentice Hall, Londra, 1989; Cooper C., The life cycle concept
and tourism, in Johnson P., Thomas B., Choice and demand in tourism, Mansell, Londra,
1992. Sullutilizzo del ciclo di vita in studi empirici: Shaw G., Williams A. (a cura di),
The rise and fall of British Coastal resorts cultural and economic perspectives, Mansell,
Londra, 1997; Formica S., Uysal M., The rivitalisation of Italy as a tourist destination,
in Tourism Management, n. 17, 1996.
9
Sulla visione dei processi di consumo come esperienze si veda: Pine J., Gilmore J.H.,
Oltre il servizio: leconomia delle esperienze, Etas, Milano, 2000.
322 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
- la localit nel suo insieme, con il fine di aumentarne le capacit di attrazione sul
mercato turistico globale;
- il prodotto turistico, con il fine di massimizzare le capacit di creare valore per
determinate tipologie di turisti;
- il singolo operatore, con il fine di accrescere le capacit di soddisfare determinati
bisogni di uno specifico segmento.
10
Eiglier P., Langeard E., Une approche nouvelle pour le marketing des services, in Revue
Franaise de Gestion, n. 2, 1975.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 323
11
Le relazioni di propedeuticit sono quelle che sorgono quando la fruizione di un
determinato servizio deve essere necessariamente preceduta da quella di un altro; le
relazioni di complementarit si generano quando la fruizione di un dato servizio richiede
la contestuale fruizione di un servizio diverso; le relazioni di identificazione cognitiva
sono quelle che nascono quando il turista collega due servizi diversi (non propedeutici, n
complementari) allinterno di un medesimo schema cognitivo considerandoli parti
inscindibili di ununica fruizione.
324 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
12
Normann R., Ramirez R., Le strategie interattive dimpresa, Etas, Milano, 1995.
13
Pilotti L., La reingegnerizzazione dei sistemi locali territoriali di servizio: il caso
dellarea turistica e commerciale gardesana, in Commercio, n. 60, 1997.
14
Aaker A. D., Building strong brands, Free Press, New York, 1996
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 325
segnali taciti ed espliciti che influenzano gli schemi cognitivi del turista15.
c) Value proposition; la rete degli operatori in grado di far confluire risorse e
competenze provenienti da ambiti diversi in una progettualit comune ed in un
modello di offerta che soddisfi il bisogno di unesperienza turistica globale16.
d) Marketing mix; la rete degli operatori impiega le leve di pricing, comunicazione
e distribuzione con logiche di coerenza rispetto agli obiettivi di posizionamento e
di marchio e traducendo la value proposition in unofferta concreta, coerente ed
attrattiva per il mercato turistico.
15
Per un confronto tra approcci diversi al tema del posizionamento strategico nel turismo si
vedano: Gilbert D., Strategic marketing planning for national tourism, in The Tourist
Review, n. 1, 1990; Poon A., Competitive strategies for new tourism, in Cooper C.,
Progress in tourism recreation and hospitality management, vol. 1, Belhaven Press,
Londra, 1989.
16
Sulla combinazione di competenze e capacit diverse per la creazione di una value
proposition in grado di generare un vantaggio competitivo si veda: Poon A., Tourism,
technology and competitive strategies, CAB International, Oxford, 1993.
17
Sul tema dellapproccio sistemico si veda: Golinelli G. M., Lapproccio sistemico al
governo dellimpresa, Cedam, Padova, 2000.
18
Bonomi A., Il distretto del piacere, Bollati Boringhieri, 2000.
326 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
Un approccio come quello sopra descritto induce quindi ad una revisione delle
dinamiche organizzative, in cui i processi marketing turistico di tipo emergente
(realizzati come sommatorie di scelte di singoli operatori accomunati dalla
condivisione di un sistema di territoriale e di una certa tipologia di turista) vengono
sempre pi spesso sostituiti o affiancati da processi deliberati (alla cui base si pone
un network organizzato di operatori accomunati da un intento strategico condiviso).
Tali processi, pi propriamente definiti di Destination Management19, superano
lapproccio di marketing turistico tradizionale e rendono possibile lampliamento
dellorizzonte di analisi e lo sviluppo di una visione di lungo periodo.
1 2 3 n 1 2 3 n
Condivisione
Analisi Analisi Analisi Analisi Analisi
informazioni
Condivisione
Scelte Scelte Scelte Scelte Scelte
obiettivi
Condivisione
Erogazione Erogazione Erogazione Erogazione Erogazione
risorse
19
Per una panoramica sulle diverse interpretazioni del concetto di Destination Management
si veda: Franch M. (a cura di), Destination Management: Governare il turismo tra locale
e globale, Giappichelli, Torino, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 327
20
Buhalis D., Limits of tourism development in peripheral destinations: problems and
challenges, in Tourism Management, n. 20, 1999; Palmer A., Bejou D., Tourism
destination marketing alliances, in Annals of Tourism Research, n. 22, 1995, Buhalis D.,
Fletcher J., Environmental impact on tourism destinations: an economic analysis, in
Coccosis H., Nijkamp P., Sustainable tourism development, Avebury, 1995.
21
Crouch G.I., Ritchie J.R.B., Tourism competitiveness and social prosperity, in Journal
of Business Research, n. 44, 1999.
22
Buhalis D., Marketing the competitive destination of the future, in Tourism
Management, n. 21, 2000.
328 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
aspetti caratteristici degli attori del sistema turistico di cui si detto in precedenza
(polverizzazione, ridotta dimensione, orizzonte di analisi limitato, intento strategico
di breve periodo e ambito di operativit fisicamente circoscritto) appare alquanto
difficile immaginare che, in situazioni diverse da quelle che verranno descritte nel
paragrafo successivo, sia uno di questi stakeholders che, assumendo una posizione
di leadership, provveda ad organizzare il network, oppure che tale attivit venga
effettuata in modo spontaneo dalla totalit o da una parte degli stessi.
Piuttosto, in tale contesto, possono essere le cosiddette Destination Management
Organizazions (DMO) a giocare un ruolo chiave nella creazione e
nellorganizzazione della rete di attori. Infatti, solo un soggetto dotato di una natura
pubblica che lo rende primus inter pares, pu utilizzare gli strumenti legislativi e
gestionali per garantire che tutti i benefici dello sviluppo turistico ricadano
equamente su tutti gli attori e che, in parallelo, siano posti in essere processi
finalizzati a garantire la rigenerazione delle risorse utilizzate per la produzione del
turismo23.
Questo richiede per un nuovo ruolo per le DMO per le quali diverrebbe
necessario un cambiamento di rotta nelle logiche organizzative e gestionali. Dal
punto di vista organizzativo, innanzitutto, occorre dare loro una maggiore autonomia
dal potere politico, cos da garantire una maggiore trasparenza nelle scelte
strategiche ed operative; inoltre, appare sempre pi opportuno lo sviluppo di forme
di collaborazione diverse tra uffici turistici di paesi diversi, in quei contesti in cui la
prospettiva dei potenziali turisti supera i confini politici, per assumere quale
riferimento ununitariet geografica, sociale, ambientale, ecc.24. Dal punto di vista
gestionale, queste trasformazioni devono concretizzarsi in un passaggio da un ruolo
promozionale relativamente passivo, ad un ruolo attivo di responsabilit nellanalisi
dei bisogni dei consumatori, nella istituzione di canali di comunicazione a due vie
con questi ultimi nonch, ovviamente, nella creazione di collegamenti tra risorse e
servizi al fine di offrire al turista unesperienza rispondente alle sue aspirazioni25.
Pur non volendo in questa sede entrare nella disamina delle peculiarit e del
funzionamento del destination management, al fine di completare il discorso iniziato
nel paragrafo precedente con la descrizione del processo di analisi, scelte ed
erogazione, appare comunque opportuno sottolineare come ladozione di logiche di
destination management estenda lorizzonte di riferimento includendo anche
tematiche non riferibili esclusivamente allambito di competenza del marketing.
Dal punto di vista dellanalisi, ad esempio, questa si arricchisce di una
23
Sautter E.T., Leisen B., Managing stakeholders: a tourism planning model, in Annals of
Tourism Research, n. 26, 1999.
24
Bennett O., Destination marketing into the next century, in Journal of Vacation
Marketing, vol. 6, n. 1, 1999.
25
King J., Destination marketing organizations Connecting the experience rather than
promoting the place, in Journal of Vacation Marketing, vol. 8, n. 2, 2002.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 329
26
Manning T., Indicators of tourism sustainability, in Tourism Management, n. 20, 1999.
27
Tra i diversi modelli concettuali sul tema si veda quello contenuto in: Goeldner C.R.,
Ritchie J.R.B., McIntosh R.W., Tourism principles, practices, philosophies, John Wiley
& Sons, New, York, 2000.
28
Governa F., Il milieu urbano, Franco Angeli, Milano, 1997.
330 LINTEGRAZIONE TRA MARKETING TURISTICO E MARKETING TERRITORIALE
come una minaccia da evitare, piuttosto che come unopportunit da cogliere; tale
atteggiamento persiste fino al verificarsi di una situazione di crisi del sistema, che
intacca in maniera significativa il business dei singoli operatori, e che non pu
essere risolta senza intervenire in modo sostanziale sul bundle di risorse dellarea.
In altri termini, anche in sistemi locali dotati di un elevata capacit di apertura,
pu accadere che lelevato livello di consonanza esistente tra i componenti dello
stesso, paradossalmente, finisca per irrigidirne i confini; in pratica, gli attori del
sistema se, da un lato, possono presentare elevati livelli di fiducia reciproca e di
condivisione di obiettivi, dallaltro possono finire per temere lincertezza
conseguente ad un allargamento del sistema, riducendo cos il livello di risonanza e,
di conseguenza, il grado di apertura del sistema stesso29.
Ci, evidentemente, espone il sistema turistico al rischio di entrare in situazioni
di stagnazione o, peggio ancora, di involuzione: la modifica delle preferenze dei
clienti, la riduzione o la scomparsa del target principale, gli attacchi da parte di
localit nuove, lo scadimento del livello di offerta con conseguente perdita di
competitivit sono tutti elementi che possono spingere il sistema verso la crisi.
Conseguentemente, il bagaglio di metodologie e strumenti, sviluppato
nellambito degli studi sopra descritti, se da un lato costituisce un fondamento
necessario per affrontare il tema dello sviluppo turistico di un area, dallaltro, non
sufficiente a garantire una crescita economica che implichi una trasformazione delle
caratteristiche materiali e immateriali dellarea stessa; a tal fine, come verr descritto
nel seguito, appare invece strumentale la combinazione con altri strumenti e
differenti metodologie provenienti dal filone di studi del marketing territoriale30.
La descrizione del processo di marketing territoriale pu essere ricondotta alle
tre macro fasi tipiche di ogni processo di marketing: analisi, scelte, erogazione.
La fase di analisi nel marketing territoriale ha ad oggetto linsieme di risorse che
sono alla base della funzione di valore attuale dellarea31 e si pone come obiettivo
quello di individuare le opportunit di incremento di tale valore, attraverso un
29
Sulle definizioni di: capacit di apertura, grado di apertura, consonanza e risonanza, si
veda: Golinelli G. M., Lapproccio sistemico al governo dellimpresa, Cedam, Padova,
2000.
30
Valdani E., Ancarani F. (a cura di) Strategie di marketing del territorio. Generare valore
per le imprese e i territori nelleconomia della conoscenza, Egea, Milano, 2001; Caroli
M. G., Il marketing territoriale, Franco Angeli, Milano, 1999; Paoli M., Marketing darea
per lattrazione di investimenti esogeni, Guerini e Associati, Milano, 1998; Kotler P.,
Haider D. H:, Rein I., Marketing places, Free Press, New York, 1993; Camagni R. P., Il
marketing urbano come strumento di competizione fra citt, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 132, 1992.
31
La funzione di valore, che pu essere considerata come il punto di partenza del processo
di marketing territoriale, comprende: (a) lambito temporale entro cui completare il
processo, (b) i bisogni della collettivit di cui prioritario accrescere il livello di
soddisfazione (need mix), (c) il peso relativo di tali bisogni.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 331
ripensamento del ruolo delle singole risorse e delle relazioni tra le stesse. Ogni
risorsa pu rappresentare, quindi, una leva per attivare e sostenere il processo di
cambiamento dellidentit strategica di unarea; la valutazione delladeguatezza
della risorsa a tale finalit si fonda sulla disamina di alcuni elementi caratterizzanti:
- utilit: misurata dalla quota di valore creato dalla risorsa rispetto al valore
complessivamente generato dal bundle di risorse in cui questa inserita
- appropriabilit: rappresentata dalla quota di valore creato dalla risorsa di cui il
territorio trae un beneficio diretto
- controllabilit: definita in base alla misura in cui gli attori del territorio possono
modificare le traiettorie di sviluppo della risorsa
- riproducibilit: rappresentata dalla possibilit che la risorsa sia sviluppata
anche nellambito di altri contesti territoriali allinterno di bundle di risorse
differenti
- integrabilit: misurata in base al grado in cui lutilit della risorsa influenzata
dalle relazioni con le altre risorse del bundle
- sostituibilit: rappresentata dalla possibilit di impiegare per la medesima
funzione altre risorse presenti nel contesto territoriale.
co
nt
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l it ll a
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appropriabilit
sostituibilit
in
t
te
ili
gr
ci b
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t
rip
32
Cercola R., Economia neoindustriale e marketing territoriale, in Sviluppo &
Organizzazione, n. 172, 1999.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 333
identit (non solo turistica) dellarea e quella che si ritiene necessario assumere in
futuro, in funzione degli scenari evolutivi possibili.
In particolare, il legame tra questi due differenti approcci allo sviluppo darea
ripropone i due concetti cardine di strategia duale e di vantaggio competitivo basato
sulle risorse; i sistemi territoriali a vocazione turistica di successo combinano una
strategia di breve periodo volta a rafforzarne lofferta di prodotti turistici con una
visione di lungo periodo diretta a modificarne le capacit competitive attraverso uno
sviluppo del bundle di risorse locali.
Analogamente a quanto sta avvenendo nellambito degli studi di strategia
dimpresa, anche nella chiave di lettura proposta i due concetti di marketing turistico
e marketing territoriale sono reciprocamente correlati e sono intesi in unottica
unificata.
Il processo di marketing turistico, oltre a produrre come risultato principale
lattrazione di flussi turistici verso la destinazione, genera due ulteriori outcome: a)
una serie di segnali deboli sia sulle criticit insite nel bundle di risorse su cui si
fonda lofferta turistica o sulle opportunit connesse a determinati scenari di
sviluppo; b) lassunzione, da parte di uno o pi attori del contesto, del ruolo di
portatore di una visione di cambiamento rappresentata da una nuova funzione di
valore per larea33.
Tali outcome rappresentano i trigging factors del processo di marketing
territoriale che a sua volta genera, come risultato principale un cambiamento della
struttura delle risorse del territorio e, una modifica delle capabilities degli attori
dellarea e come outcome nuove opportunit di mercato da sfruttare attraverso la
creazione di offerte turistiche mirate
Naturalmente, in una logica di collegamento reciproco, tali nuove o modificate
capabilities costituiscono la base su cui sviluppare un nuovo processo di marketing
turistico.
Le risorse dellarea assumono quindi un ruolo centrale nel collegare i due
processi essendo, da un lato, lo strumento fondamentale impiegato nelle attivit di
marketing turistico e, dallaltro, loggetto del processo di marketing territoriale.
33
Per output principale del processo si intende il risultato per cui lo stesso stato realizzato
e, rispetto al quale, in fase di progettazione, sono stati fissati obiettivi qualitativi e/o
quantitativi; ad esempio la variazione in termini assoluti o percentuali del numero di
turisti di una data localit in un dato periodo di tempo. Per outcome del processi, di
contro, si intende, non un sottoprodotto, bens unulteriore risultato relativamente al quale
non possibile fissare obiettivi, n qualitativi n quantitativi, in fase di progettazione; non
infatti pensabile di porre come obiettivo del processo quello di ottenere determinati
segnali deboli o di far s che un dato attore assuma il ruolo di promotore del cambiamento.
ENRICO BONETTI - MICHELE SIMONI 335
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