7.- Marketing estratgico.

La estrategia del Ocano Azul

En el punto 5 ya hablamos del posicionamiento y la importancia estratgica de

buscar tu espacio en el mercado.

Pero si observamos nuestro entorno, vemos que la mayora de las empresas

viven, a menudo sobreviven, en entornos altamente competitivos luchando por
los mismos espacios del mercado.

Chan Kim y Rene Mauborne, en su libro La estrategia del ocano azul

marcan un nuevo camino para afrontar el futuro.

Si consideramos el mercado como un gran ocano, encontraremos un ocano

rojo representado por las empresas existentes en la actualidad. Un espacio
conocido del mercado donde las empresas luchan por conseguir una ventaja
competitiva, por ampliar su cuota de mercado, por diferenciarse de sus
competidores. El resultado de esa lucha son unos ocanos rojos, teidos de
sangre de rivales que pelean por mantenerse en unos beneficios cada vez ms
reducidos.

Por otro lado existen los ocanos azules, representan las industrias que no
existen en la actualidad. Son, a priori, espacios del mercado desconocidos.
Algunos de estos ocanos se crean lejos de los lmites de las industrias
existentes, pero la mayora de ellos brotan de los ocanos rojos cuando se
amplan las fronteras de la industria existente.

Desafortunadamente los ocanos azules en gran medida estn por definir. El

pensamiento estratgico tradicional, est enfocado a competir en aguas rojas
basndose en posicionamientos de ser lderes en costes vs.
Diferenciacin/segmentacin.

Si bien la expresin ocanos azules puede ser nueva no lo es la existencia de

esos espacios.

Si miramos 20 aos atrs, encontraremos gran cantidad de actividades que en

ese momento eran impensables y que hoy existen. Estos cambios hay que
estn relacionados con los avances tecnolgicos, p.e. la telefona, pero hay
otras muchas nuevas actividades que no. Pensemos sino en los fondos de
inversin, el mundo de las consultoras, mensajera express, tablas para la
nieve, telefona, etc.

Si nos valemos de la historia para predecir el futuro, llegaremos a la conclusin

de que existen muchos ocanos azules por descubrir.

7.1. El ejemplo del Cirque du Soleil

 Para entender mejor la idea bsica de la estrategia de los ocanos azules, sus
autores nos presentan el ejemplo del Cirque du Soleil.

Supongo que habis odo hablar de el, es en la actualidad uno de los productos
culturales de exportacin ms grandes de Canad.

Antecedentes.

ste resulta un buen ejemplo, ya que el xito se consigue en una industria

altamente deteriorada como la del circo, con un potencial de crecimiento muy
limitado si lo analizamos desde el punto de vista tradicional.

Gran capacidad de negociacin de los actores estrella.

Gran competencia de otras formas de diversin en las ciudades,

(acontecimientos deportivos, cine)

Nuevas formas de entretenimiento para nios (Playstation)

Presin social contra el uso de animales en el circo.

Todo ello, llevaba a competir a los circos que subsistan en un mercado cada
vez ms pequeo con una disminucin en los ingresos mientras que los gastos
iban aumentando.

Un espacio nuevo en el mercado.

El xito del Cirque du Soleil, no ha sido a base de arrebatar clientes a la

industria tradicional, centrada bsicamente en la infancia sino que cre un
espacio en el mercado en el que la competencia se torno irrelevante. Su
pblico eran adultos, clientes corporativos que estaban dispuestos a pagar
varias veces ms del precio tradicional, por una experiencia de entretenimiento
sin precedentes.

7.2. La innovacin en Valor

Es la base de la estrategia de ocanos azules. No debemos de confundir la

innovacin en Valor con la innovacin tecnolgica o ser pioneros en un
mercado.

La innovacin en valor, ocurre slo cuando las empresas logran aunar la

innovacin con la utilidad, el precio y los niveles de coste. Cuando los
innovadores tecnolgicos y pioneros no refuerzan la innovacin con el valor, a
menudo estn haciendo la cama para otras empresas.

Esto rompe con la idea tradicional de que la empresa puede crear valor a un
coste ms alto o buscar el liderazgo en costes. Quienes buscan un ocano
azul, buscan diferenciacin y bajo coste simultneamente.
Cirque du Soleil

Si volvemos al ejemplo del Cirque du Soleil, veremos como ana el bajo coste con la
diferenciacin.

Los circos tradicionales, que competan por una demanda cada vez ms reducida, se
afanaban en diferenciarse contratando payasos y domadores cada vez ms famosos.
Buscaban espectculos simultneos, tres pistas, para impresionar al espectador.

Estos esfuerzos se tradujeron en un aumento de los costes, mientras que los ingresos
seguan cayendo.

El ocano que busc se basaba en la idea de mantener la diversin y las emociones

del circo tradicional con la sofisticacin intelectual y riqueza artstica del teatro.

Esto gener un concepto nuevo de circo. Se alejo de las estrellas circenses, de los
nmeros simultneos, del espectculo con animales, todo aquello que aumentaba en
gran medida los costes pero que se vio que no haca aumentar la demanda. Pero
mantuvo la esencia, la carpa, como representacin de la magia del circo, hacindola
mucho ms confortables, los payasos, pero cambiando el humor de golpes por otro
ms sofisticado y las acrobacias.

A estas tres esencias aadi otras variables no propiamente circenses, como aportar
una historia que englobaba todo el espectculo, acompaada de riqueza intelectual,
msica y danza artstica. Y este espectculo se iba renovando con muchas
producciones diferentes lo que posibilitaba al espectador que acudiera al circo muchas
ms veces.

Costes

El coste se reduce, eliminando

variables en las que compite
la industria. Con el tiempo el
coste se reduce ms al entrar
Innovacin
en Valor en juego, economas de
escala.

El valor para los compradores

aumenta, ofreciendo buscando
y creando elementos que la
industria nunca a ofrecido.
Valorparaelcomprador
En definitiva, la redefinicin de los elementos que para el comprador tienen
valor pasa por realizarse estas cuatro preguntas clave:

Qu variables de los que la industria da por hecho, se deben eliminar?

Qu variables se deben de reducir muy por debajo de la norma de la

industria?

Qu variables se deben incrementar muy por encima de la industria?

Qu variables se deben crear porque la industria nunca las ha

ofrecido?

Siguiendo con el ejemplo del Cirque du Soleil, obtendramos la siguiente matriz:

Eliminar Incrementar

Las estrellas Precio

Los nmeros con animales Un solo escenario

Las concesiones en los pasillos

Mltiples pistas

Reducir Crear

El humor Un tema

El suspense y peligro Ambiente refinado

Mltiples producciones

Msica y danzas artsticas

Estas acciones nos daran un cuadro estratgico con la siguiente curva de
valor:

Alto ------------------------------------------------------------------------------------------------------

CirqueduSoleil
----------------------------------------------------------------------------------------------------------

LderMundial

CircosRegionales
Bajo ---------------------------------------------------------------------------------------------------
Espectculo Mltiples Suspense Mltiples
con animales pistas y peligro Tema
Precio Producciones

Estrellas Concesiones en Escenario Ambiente Msica y danzas

Humor
los pasillos nico Refinado artsticas

Observando la curva de valor, se puede apreciar que una estrategia eficaz de

ocano azul tiene que tener las siguientes caractersticas:

Foco: Se tiene que invertir en las variables que crean valor para el
consumidor. (ambiente refinado, mltiples producciones)

Divergencia: Al aplicar las cuatros acciones (eliminar, reducir,

incrementar, crear) se desarrolla un perfil diferente al resto de la
industria.

Mensaje contundente: La focalizacin y la divergencia, permiten lanzar

un mensaje claro y contundente (una experiencia nica de
entretenimiento que combina la magia del circo con otras artes
escnicas)
7.3. Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul

Resumiendo lo que hemos visto hasta ahora, si comparamos las estrategias de

Ocanos Rojos con Ocanos Azules obtendramos las siguientes conclusiones:

Estrategia Ocano Rojo Estrategia Ocano Azul

Competir en el espacio existente Crear un espacio sin competencia

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explorar la demanda existente Crear y captar demanda nueva

Elegir entre valor vs. coste Buscar valor y coste

Alinear todas las actividades de la empresa Alinear todas las actividades de la empresa
con la decisin estratgica de diferenciacin o con el objeto de lograr diferenciacin y bajo
bajo coste coste

Existe la creencia generalizada de que la probabilidad de tener xito es menor

cuando las empresas se aventuran fuera del espacio conocido por la industria.

Ciertamente no hay estrategia sin riesgo, pero eso es as estemos en ocanos

rojos o azules, de lo que se trata es de optimizar las oportunidades reduciendo
los riesgos.

La formulacin de la estrategia de ocanos azules, se basara en seis

principios bsicos, a cada uno de ellos tiene un riesgo asociado que hemos de
minimizar:

Principios de la formulacin Factores de Riesgo

Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de bsqueda

Centrarse en la perspectiva global, no en las Riesgo de Planificacin

cifras

Ir ms all de la demanda existente Riesgo de la escala

Desarrollar la secuencia estratgica correcta. Riesgo de modelo de negocio

Principios de ejecucin Factores de Riesgo

Superar los obstculos clave de la Riesgo Organizativo

organizacin

Incorporar la ejecucin en la estratgica Riesgo de Gestin

Como estamos en un curso de marketing, de estos principios desarrollremos
aquellos en los que el departamento de marketing debe jugar un papel
fundamental, como son:

Reconstruir las fronteras del mercado

Ir ms all de la demanda existente

7.3. 1. Cmo reconstruir las fronteras del mercado?

Chan Kim y Rene Mauborgne, tras analizar ms de 100 compaas que

haban triunfado en la aplicacin de la estratgica de Ocanos azules,
descubrieron patrones definidos para la creacin de ocanos azules. Son seis
vas aplicables a todos los sectores y que llevan a la empresa a ideas
comercialmente viables.

7.3.1.1. Primera va: Explorar industrias alternativas

Una empresa no compite solamente con empresas de su sector, tambin lo

hace con todas aquellas empresas generadoras de productos o servicios
alternativos.

Estos productos o servicios los diferenciaremos de los sustitutivos ya que sus

funciones o formas son diferentes pero cumplen un mismo propsito.

Los sustitutivos presentan diferentes formas, pero realizan la misma funcin.

P.e. Un programa de software financiero, una hoja de clculo, un contable o un

lpiz pueden ser productos sustitutivos, ya que de forma diferente realizan la
funcin de administrar las finanzas.

P.e. Un restaurante, respecto a un cine pueden ser productos alternativos, ya

que si bien la funcin es totalmente diferente, ambos pueden cubrir el propsito
de ocio nocturno.

Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente

compara muchas alternativas, a menudo de forma inconsciente o intuitiva.

Cuando analizamos el proceso de compra desde el punto de vista del

vendedor, muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo. Un cambio
de precio, una nueva campaa de publicidad, puede desencadenar un conjunto
de reacciones de los competidores del propio sector, pero rara vez lo harn en
industrias alternativas.

Sin embargo, muchas veces el espacio que separa a industrias alternativas

ofrece oportunidades para la innovacin en valor.
Los autores, nos presentan el ejemplo de NetJets.

NetJets es una empresa americana, creadora de un Ocano Azul, a travs de

fraccionar la propiedad de aeronaves. En 20 aos, con crecimientos entre el
30/35 % ha crecido ms que la mayora de las aerolneas y cuenta con ms
500 aviones, operando ms de 250.000 vuelos a ms de 140 pases.

La masa ms lucrativa de la industria de la aviacin son los ejecutivos de las

empresas. NetJets estudio las alternativas existentes, que bsicamente eran,
volar en business class en una aerolnea comercial la empresa poda
comprar un avin para suplir las necesidades de desplazamiento de sus
ejecutivos.

NetJets, cre una estrategia de Ocano Azul centrando su atencin en las

variables claves que inducen a las corporaciones a elegir entre las alternativas
y eliminando o reduciendo todo lo dems.

Se pregunto, Por qu las corporaciones eligen las lneas comerciales?

Ciertamente no es por las largas colas para registrarse, controles de seguridad,
exposicin a huelgas, apresuradas conexiones con otros vuelos, necesidad de
pernoctar, la decisin se toma por razones de coste. La compaa puede
comprar los billetes que necesita, siendo un coste variable, reduciendo los
costes asociados a tener aviones corporativos.

Fue as como NetJets ofreci a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de

un dieciseisavo de un avin junto con otros 15 clientes. Cada uno de los cuales
tena derecho a 50 horas de vuelo al ao.

En un anlisis de coste-beneficio se vio que el costes directos e indirectos

(hoteles, comidas, tiempo, gastos de viaje) de una viaje en compaa
comercial era casi el doble para un trayecto Newark Austin.

Adems frente a la estrategia de las compaas comerciales que para poder

competir en precio necesitaban llenar aviones cada vez ms grandes con
menos frecuencia de vuelos, NetJets logra mantener costes con aviones
pequeos que necesitaban menos personal y utilizando aeropuertos regionales
de menor tamao.

Si miramos el comparativo con la otra alternativa, los aviones privados. Por

qu hay corporaciones que eligen esta alternativa? No son por la elevada
inversin necesaria, ni por la necesidad de montar un departamento que
prepare los itinerarios, ni por los costes muertos que suponen tener un avin
estacionado o moverlo sin pasaje.

Las corporaciones toman esa decisin para ahorrar tiempos, reducir

contratiempos, permitir desplazamientos punto a punto y gozar de los
beneficios de unos ejecutivos ms productivos.
As, mientras que en EE.UU el 70% de los vuelos comerciales llegaban a 30
aeropuertos Netjets ofreca el acceso a 5.500 aeropuertos en todo el pas cerca
de centros de negocio. Y en vuelos internacionales, el avin de estacionaba
frente a la oficina de aduanas.

Quizs lo ms atractivo sea que el avin siempre est disponible con slo
cuatro horas de preaviso, si no hay avin disponible, Netjets se encarga de
enviar uno. As mismo se reducen problemas relacionados con la seguridad y
ofrece un servicio abordo personalizado en comidas y bebidas.

Los clientes de NetJets se benefician de lo mejor de ambas alternativas,

reduciendo todo lo dems. Se mantiene una reduccin en el tiempo de un viaje
y un servicio personalizado con costes fijos mucho ms bajos.

El cuadro estratgico sera:

Alto ------------------------------------------------------------------------------------------------------
Avin Privado

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
NetJets

Aerolneas comerciales
(Business Class)

Bajo ---------------------------------------------------------------------------------------------------

Precio Necesidad Costes Rapidez Facilidad de Flexibilidad Servicio

de Muertos viaje desplazamiento y Fiabilidad a bordo
administrar
aviones

Cules son las alternativas de vuestro sector? Por qu las eligen los
clientes?
7.3.1.2. Segunda va: Explorar los grupos estratgicos de cada sector

Entenderemos por grupos estratgicos a grupos de empresas de un mismo

sector que aplican una estrategia similar.

Generalmente, los grupos estratgico se construyen bajo dos dimensiones

precio/diferenciacin.

La mayora de las empresas ponen su atencin en mejorar su posicin

competitiva en el interior de un grupo estratgico. P.e. Mercedes, BMW,
Jaguar.

La clave para crear un Ocano Azul es comprender cuales son los factores que
influyen en el comprador para pasar de un grupo a otro.

Para explicar esta va, los autores proponen el ejemplo de Curves, una
empresa Tejana especializada en programa de ejercicios para mujeres. Esta
franquicia dispone de ms de 2.000.000 de miembros con ms de 6.000
locales y unos ingresos superiores a los 1.000.000.000 $.

En sus orgenes, se pens que no iba a tener mucho xito, ya que entraba en
un mercado excesivamente saturado con una oferta mucho ms insulsa que la
competencia. Sin embargo, su crecimiento se ha basado en que las propias
clientas, han enviado a sus amigas ah.

Curves, aprovech las dos ventajas decisivas de dos grupos estratgicos de la

industria de la cultura fsica en los EE.UU.

Los gimnasios tradicionales

Los programas de ejercicios para hacer en casa.

EE.UU est inundada de gimnasios tradicionales que ofrecen servicios tanto a

hombres como mujeres, que incluyen una gama completa de ejercicios y
deportes, generalmente en zonas costosas de la ciudad. Adems de los
vestuarios que disponen de sauna y duchas, con el propsito de facilitar la
sociabilizacin, existen bar y zonas comunes de descanso.

Los clientes pasan un mnimo de una hora en el gimnasio, casi siempre dos, y
la cuota es de aproximadamente 100 $. Se centran en un mercado pequeo y
selecto que representa solamente el 12 % de la poblacin total. A nivel
geogrfico se encuentran en grandes centros urbanos. Los costes de inversin
de este tipo de gimnasio van de 500 a 1 milln de $ dependiendo de la ciudad.

En el otro extremo, est el grupo estratgico de los programas de ejercicios

para hacer en casa, entre los que se encuentran, vdeos, libros, revistas y
programas de televisin. Su coste es mnimo, se realiza en casa, y por lo
general no se necesita material especfico.
La pregunta es, que motiva a las mujeres a que escojan entre el gimnasio
tradicional y los programas para hacer en casa?

La mayora de las mujeres no eligen el gimnasio por las mquinas que tienen,
las piscinas o saunas, o la posibilidad de conocer hombres. Lo comn de las
mujeres que no son deportistas, no desean encontrarse con un hombre
mientras realizan ejercicios vestidas con un atuendo que delata sus
imperfecciones. Ni esperar para utilizar una mquina que luego deben de
ajustar pesos y ngulos. En lo que respecta al tiempo, son pocas las mujeres
que pueden disponer de una o dos horas, varios das a la semana, para asistir
al gimnasio que adems a menudo, por su ubicacin, se aaden problemas de
trfico y aparcamiento. Lo que aumenta el nivel de stress y desanima.

La mayora de las mujeres opta por un gimnasio porque es difcil mantener la

disciplina dentro del mbito del hogar si la persona no es una fantica del
deporte.

Por el otro lado, hay mujeres que recurren a los programas de ejercicios en
casa, principalmente, para ahorrar tiempo y dinero y disfrutar de la intimidad
familiar.

Curves construyo su Ocano Azul, aprovechando las ventajas de los dos

grupos estratgicos, eliminando o reduciendo todo lo dems.

Elimin todos los aspectos del gimnasio tradicional que no aportaba valor a la
gran mayora de las mujeres, se deshizo de gran nmero de mquinas
especiales, saunas hasta de vestuarios, que sustituyo por unas cuantas reas
separadas por cortinas donde las mujeres se pueden cambiar de ropa.

La experiencia de un gimnasio Curves, es completamente diferente al tpico.

Cuando llegas a un gimnasio Curves, encontrars todas las mquinas
dispuestas en crculo, por lo general 10, en lugar de estar en fila frente a un
televisor. De esta manera se facilitan la relacin entre las socias. Mientras
hacen ejercicio, las socias pueden conversar y darse nimos. Adems utilizan
unas mquinas hidrulicas que no necesitan ajustes, diseadas
especficamente para mujeres. Las socias se mueven alrededor del crculo que
forman las mquinas y colchonetas y en 30 minutos ya han completado el
circuito. El resultado de reducir todo a lo esencial es cobrar tan slo 30 $
mensuales, asequible para la mayora de las mujeres.

Adems, frente a inversiones inciales de 500- 1 milln en Curves oscila entre

25-30.000 $. Ello hace que por otro lado sea una franquicia accesible en cuanto
a inversin y con un retorno muy corto (pocos meses).

El cuadro estratgico sera:

Alto ------------------------------------------------------------------------------------------------------
Avin Privado
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Curves

Gimnasios
Tradicionales

Bajo -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Precio Atractivos Equipos Tiempo de Disponibilidad Ambiente Comodidad

adicionales (mquinas, Ejercicio de instructores relajado, para
cintas) personas de un
Ambiente que fomenta la disciplina y
mismo sexo
la motivacin para hacer ejercicio

Cules son los grupos estratgicos de vuestro sector? Por qu las eligen los
clientes?

7.3.1.3. Tercera va: Explorar la cadena de los compradores

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos del
usuario final. Cuando es as, la manera que cada uno define el valor es
diferente. P.e. el responsable de compras de una empresa estar ms
interesado en el coste que el usuario corporativo que se centrar ms en la
facilidad de uso. As un comerciante minorista, valorar los servicios de
reposicin al momento de un proveedor, mientras que el consumidor final no
valore esas cosas.

Las empresas de una industria, a menudo se enfocan a diferentes segmentos,

p.e. clientes grandes o pequeos, pero normalmente un sector converge en un
solo grupo de compradores. P.e. la industria farmacutica con los mdicos, la
de equipos de oficina con departamentos de compra, o la ropa con los
usuarios.

El hecho es desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los

grupos de compradores. Se pueden crear Ocanos Azules modificando las
curvas de valor a partir de grupos de compradores pasado por alto
anteriormente.

Chan Kim y Rene Mauborne, para explicar esta va presentan el ejemplo de

Novo Nordisk, empresa danesa productora de insulina.

Tradicionalmente, la industria farmacutica, haba centrado su esfuerzos en los

lderes de opinin, los mdicos. En consecuencia los esfuerzos iban enfocados
en desarrollar insulinas cada vez ms puras en respuesta al inters de los
mdicos de encontrar cada vez mejores medicamentos. La empresa Novo
haba desarrollado una insulina qumicamente idntica a la del cuerpo humano,
por lo que por esta va pareca difcil seguir creciendo y ms cuando los
principales competidores, convergieron en el mismo tema.

Pero Nordisk, se distanci de sus competidores, pensando en los pacientes, no

en los mdicos.

La insulina se suministraba a los pacientes en frasco, lo que dificultaba su

administracin (obligaba al uso de jeringuillas, agujas) Todo ello, adems de
incomodidad, provocaba en los pacientes la sensacin desagradable del
estigma social al tenerlas que usar fuera de su casa varias veces al da.

Novo Nordisk, desarroll el NovoPen, una especie de bolgrafo dotado de un

cartucho de insulina, con dosis suficientes para una semana. Adems se
incorporaba un aviso sonoro que facilitaba el control de la dosis incluso para
pacientes ciegos.

Este instrumento se mejor con NovoLet, un bolgrafo de carcter desechable

que aportaba una mayor facilidad de uso. En 1999 en la misma lnea, lanza
InNovo, un sistema que integraba una memoria electrnica y cartucho. Novo
Nordisk dej de ser una empresa productora de insulina para convertirse en
cuidadora de diabticos.

7.3.1.4. Cuarta va: Explorar productos y servicios complementarios

Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. Por
ejemplo en una accin como la de ir al cine, la facilidad y coste de conseguir
una niera o aparcamiento afectan al valor percibido por la accin de ir al cine.
El aparcamiento y la niera son servicios complementarios ajenos a las que
tradicionalmente se asocian a la industria cinematogrfica.

Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valores sin

explotar. Una manera fcil de detectar las posibilidades es pensar que pasa
antes, durante y despus del uso del producto.

Los autores presentan el ejemplo de NABI, una compaa hngara de

autobuses, que aplic esta va a la industria de autobuses pblicos de los
EE.UU, un mercado de 1.000.000.000 $.

Tradicionalmente las empresas se afanaban en competir ofreciendo precios

bajos a las corporaciones locales.

NABI, descubri, que el elemento ms costoso para las corporaciones no era el

coste en si, sino el mantenimiento, las reparaciones por accidentes, el consumo
de combustible, el desgaste de componentes
Pese a esta realidad, la industria haba pasado por alto las actividades
complementarias del mantenimiento y el ciclo de vida del producto.

NABI, adopto la fibra de vidrio como elemento bsico de fabricacin. Con ello
mataba varios pjaros de un tiro.

Se redujeron los costes de mantenimiento al eliminar la corrosin, adems las

reparaciones eran ms rpidas, econmicas y fciles. No se sustituan partes
completas, se cortaban las partes daadas y se soldaban nuevas. La ligereza
de la carrocera reduca el consumo de combustible con el efecto favorable
sobre el medio ambiente y sobre los costes. Adems se necesitaban motores
de menos caballos y menos ejes lo que reduca el coste de fabricacin y
aumentaba el espacio interior.

De esta forma, NARBI cre una curva de valor totalmente divergente:

Alto ------------------------------------------------------------------------------------------------------

NABI

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Promedio autobuses EE.UU

Bajo ---------------------------------------------------------------------------------------------------

Precio Corrosin Costes Consumo Proteccin Diseo Comodidad

de Mantenimiento Combustible ambiental esttico para
compra usuarios

Costes Ciclo de Vida

Cules son los servicios complementarios de vuestros productosr? Por qu

las eligen los clientes?

7.3.1.5. Quinta va: Explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores

Algunas empresas compiten principalmente basndose en el precio y la

funcin; derivados de un clculo de beneficios; su atractivo es racional. Otras
industrias compiten basndose sobre todo en los sentimientos, su atractivo es
emocional.

Sin embargo, el atractivo de la mayora de los productos rara vez es racional o

emocional, intrnsecamente, es ms consecuencia de cmo la industria a
competido tradicionalmente.

Explorando esta va, los autores han identificado dos patrones comunes. Las
empresas orientadas a las emociones ofrecen muchas cosas adicionales que
elevan el precio sin mejorar la funcionalidad.

Por otro lado, las empresas orientadas a lo funcional, podran dar una mayor
dosis de emocin a sus productos para estimular la demanda.

En definitiva, se pueden encontrar ocanos azules dando una mayor

funcionalidad en mercados basados en las emociones y viceversa.

Ejemplo; Aportacin de mayor funcionalidad a un mercado emocional.

QB House (Quick Beauty), cre un Ocano Azul en el campo de las barberas

en Japn. La esencia del xito fu convertir un negocio emocional, como son
las barberas asiticas, en un negocio altamente funcional.

En Japn, el tiempo que se tarda en cortar el pelo a un hombre es de

aproximadamente 1 hora, ya que es casa un ritual. Se aplican muchas toallas
calientes/fras, te dan una masaje en los hombros, los clientes pueden beber
caf o t y el barbero sigue todo un ritual en el corte, el secado y afeitado con
tratamientos especiales para el cuidado del cabello y de la piel. El resultado es
que el precio se sita entre 27 y 45 $, producindose largas colas de espera.

QB House cambi todo esto. Reconoci que muchas personas, especialmente

en las profesiones liberales no quieren perder una hora mientras le cortan el
cabello. QB House, elimino todos los elementos emocionales como las toallas
calientes, los masajes, el t y el caf. Tambin redujo drsticamente los
tratamientos especiales.

Despus sigui en esta lnea eliminando el lavado y secado que reemplazo por
un mtodo propio de lavado con aire. Este lavado se realiza por medio de
unas mangueras que bajan desde el techo para aspirar a cada cabello cortado.

Estos cambios produjeron que la duracin de todo el proceso pasaba de 1 hora

a 10 minutos. Adems en el exterior de la barbera hay un semforo que indica
cuando hay un turno disponible. Fue as como pudo reducir el precio a 9 $.

Pese a ello, los beneficios obtenidos por cada barbero aumentaron en un 50 %,

al reducir la necesidad de personal y el espacio por barbero.
QB House cre un servicio pragmtico e higinico (introdujo la poltica de un
solo uso, cada cliente un nuevo juego de toalla y peine) que le diferenciaba de
las barberas tradicionales.

En el siguiente grfico se puede apreciar la estrategia de creacin del Ocano

Azul.

:
QB House
Alto ------------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Promedio de las barberas

japonesas

Bajo -----------------------------------------------------------------------------------------------------
---
Precio Recepcionista Servicios Tratamientos Higiene Ahorro en Ahorro en Sistema
adicionales para el tiempo de tiempo de gil, lavado
cabello espera corte con aire

Ejemplo; Aportacin de mayor emocionalidad a un mercado racional

El caso de Cemex, tercera cementera del mundo. En Mxico, el 85 % de las

ventas se realizan en sacos comprados por personas que van a realizar su
propia construccin. Sin embargo el mercado no era atractivo haba muchos
ms no clientes que clientes.

Aunque una gran parte disponan de tierras, eran pocas familias las que
ampliaban las casas y las que se animaban tardaban entre 4 y 7 aos en
finalizar la obra. El motivo es que, aunque era un sueo tener una casa de
cemento, la renta disponible era escasa. An en familias humildes, pesaba
mucho la tradicin de gastar en celebraciones, el bautizo, la comunin, la fiesta
de los 15 aos de las nias, las bodas
 En 1998, Cemex lanz el programa Patrimonio Hoy, transformando el
cemento, un producto bsicamente funcional, en un regalo soado. Al comprar
cemento la gente echaba a andar por el camino de la construccin de
habitaciones para el amor, donde podran compartir la felicidad y la alegra.

Patrimonio Hoy, se basaba en el sistema tradicional de ahorro comunitario de

Mxico llamado tandas.

En una tanda, p.e. 10 personas aportan 100 pesos a la semana durante 10

semanas. Durante la primera semana se hace un sorteo para ver quin gana
1.000 pesos en cada una de las 10 semanas. Todos los participantes ganan los
1.000 pesos slo una vez pero es una cantidad grande que les permite realizar
una compra importante.

Tradicionalmente, estas tandas se gastaban en celebraciones familiares, con el

programa Patrimonio Hoy estas supertandas se invertan en construir cuartos
adicionales con cemento.

El club de materiales de construccin, contaba de grupos de 60 personas que

aportaban un promedio de 120 pesos semanales durante 60 semanas. El
ganador de la supertanda, reciba su equivalente en materiales de
construccin. Adems el programa se complementaba con la entrega del
cemento a domicilio, programas de formacin y asesoramiento tcnico durante
todo el proyecto.

Mientras la competencia venda sacos de cemento Cemex venda sueos.

Adems dio un paso ms al ofrecer fiestas en la localidad cuando se terminaba
de construir una habitacin, reforzando as la felicidad y la tradicin de la tanda.

Compite su sector en base a un atractivo funcional o emocional? Si compite

en el atractivo emocional Qu elementos podr eliminar a fin de darle un giro
funcional?qu elementos le podra dar para darle un giro emocional?

7.3.1.6. Sexta va: Explorar la dimensin del tiempo

Quizs sea la va ms difcil, pero es algo que se puede someter al mismo

enfoque disciplinario. No se trata de predecir el futuro sino de identificar nuevas
tendencias que sean decisivas para nuestro negocio, irreversibles y que
tengan una tendencia clara.

Para aplicar esta va se deben de cumplir estos tres principios, si no sera sra
demasiado arriesgado. P.e. los momentos de crisis financiera como la actual
han de tener un gran impacto sobre el actual modelo de negocio, pero la
tendencia no es clara, por lo que sera demasiado arriesgado aplicar una
estrategia de Ocano Azul sin saber la direccin exacta de la evolucin.
Si identificamos la tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo.

P.e. Apple observ en la dcada de los 90, el incremento de la actividad de

compartir archivos de msica. Napster, Kazaa y LimeWire haban creado en
Internet una red de aficionados a la msica por todo el mundo, aunque de
forma ilcita compartan msica.

Ante la realidad de que haba una tecnologa que permita bajar msica digital
gratuitamente, el lugar de pagar 15 por un CD del que slo te gustan 2
canciones, Apple alcanz un acuerdo con las principales compaas de discos
para realizarlo de una forma legal y lanzo iTunes.

Con iTunes, de una forma legal, te facilita la bsqueda de canciones y grupos,

te permite escuchar fragmentos de canciones , comprar las que te interesen
con alta calidad y a la mitad de lo que te costara un CD.

Se calcula que hoy iTunes representa el 70% de la descarga legal de msica

en el mundo con ms de 2,5 millones de descargas por semana.

Qu tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son

irreversibles, evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?

7.3. 2. Ir ms all de la demanda existente

Un riesgo existente en la satisfaccin de nuevos mercados es el riesgo de

escala. Para minimizar este riesgo necesitamos agregar la mayor demanda
posible a los nuevos productos o servicios.

En Ocanos Rojos una estrategia de supervivencia es la segmentacin, de tal

manera que, cuanto ms fiera es la competencia mayor es la adaptacin de los
productos y servicios ofrecidos. Todo se basa en satisfacer la demanda
existente.

En la estrategia de Ocanos Azules, la atencin se debe fijar en un inicio en los

no-clientes del mercado, centrndose en las cosas que tienen en comn con
los clientes.

Los tres niveles de no-clientes ; Se pueden diferenciar tres niveles de no-

clientes susceptibles de convertirse en clientes.

Primer Nivel: Ubicados en la frontera

del mercado, pueden ser clientes
espordicos

Clientes Segundo Nivel: Clientes que

Primer Segundo conscientemente no han elegido el
Tercer
Actuales Nivel Nivel mercado de la empresa.
Nivel
Tercer Nivel: Clientes sin explorar
ubicados en mercados muy alejados al
nuestro
Primer Nivel de No-Clientes

Este nivel, corresponden a personas que utilizan mnimamente el mercado

actual, mientras buscan algo mejor. Un mercado se estanca a medida que
aumenta el nmero de estas personas. Sin embargo entre ellas, existe un gran
potencial de nueva demanda.

Ejemplo Pret A Manager.

Pret a Manager, es una cadena britnica de comida rpida inaugurada en

1988, para ampliar el volumen de su Ocano Azul aprovecho la inmensa
demanda latente de No-Clientes de primer nivel.

Los profesionales de las grandes ciudades, frecuentan los restaurantes de

men, restaurantes que ofrecan buen ambiente y buena comida. Sin embargo
el nmero de no-clientes era elevado e iba en aumento. Existan varios motivos
de este aumento, haba gente que buscaba comida ms sana y menos pesada,
no siempre exista tiempo para sentarse a comer, y algunos restaurantes eran
demasiado costosos para ir diariamente. Por consiguiente, cada vez eran ms
los profesionales que optaban por comer algo a la carrera, traer algo de casa o
incluso saltarse la comida.

Estos clientes buscaban una mejor solucin, aunque muy distintos entre s
tenan en comn que deseaban comer rpidamente, algo fresco y sano y pagar
un precio razonable.

Pret A Manager, exhibe en sus estanteras refrigeradas ms de 30 tipos de

bocadillos preparados diariamente con ingredientes frescos recibidos esa
misma maana. Tambien se puede elegir entre ensaladas, yogures, zumos,
frutas o sushi. Cada establecimiento tiene su propia cocina, nada se guarda
para el da siguiente, la comida sobrante se dona a los refugios para personas
sin hogar.

No es como otro establecimiento de comida rpida, donde las personas hacen

cola, piden, pagan, esperan y se sientan. Ah los clientes escogen pagan y se
van, como un supermercado.

Con esta estrategia personas No-clientes se han convertido en clientes de este

mercado, pero adems clientes de mercado que acudan a otros
establecimientos, como restaurantes, tambin han empezado a acudir ah.
En la actualidad estn vendiendo ms de 25 millones de bocadillos al ao en
sus 130 establecimientos en UK.

Cules son las razones principales por la que no-clientes de primer nivel
estn dispuestos a saltar el barco o a unirse a el?

Segundo Nivel de No-Clientes

Son clientes que rechazan conscientemente el mercado porque entienden que

no est a su alcance a no ven su utilidad.

Ejemplo JCDecaux

JCDecaux, es un proveedor francs de publicidad exterior. Creo un Ocano

Azul a partir de un nuevo concepto el mobiliario exterior desarrollado en
Francia a partir de 1964.

Hasta esa fecha, la publicidad exterior se basaba en vallas y carteles situados

cerca en los accesos a las grandes ciudades, en autopistas y carreteras o en
los medios de transporte.

Con estos soportes, muchos anunciantes no vean la publicidad exterior como

una alternativa, ya que slo atraan la atencin muy brevemente. Este
inconveniente era mayor para empresas poco conocidas, ya que el mensaje
deba de ser tan breve que vean que no era suficiente para introducir una
nueva marca o concepto.

Tras analizar los puntos comunes de los no-clientes que hacan que esta
industria fuera reducida, llegaron a la conclusin que el principal motivo era que
no haba puntos estacionarios en los centros de las ciudades.

Buscando soluciones, vieron que los municipios poda ofrecer puntos

estacionarios, como las paradas de los autobuses donde las personas deban
esperar, lo que les daba tiempo suficiente como para leer los mensajes
publicitarios.

Para hacerse con estos puntos JCDecaux, ofreci a los ayuntamientos

mobiliario gratuito, incluido el mantenimiento, a cambio de su explotacin
comercial.

Con esta presencia en centros urbanos, pudo incrementar el tiempo medio de

exposicin al pblico, mejorando la capacidad de recordar de este medio.
Adems de ofrecer una mayor presencia en las calles. Esto anim a empresas
locales a utilizar estos soportes que hasta la fecha era coto de grandes marcas.

En la actualidad JCDecaux ocupa el primer lugar en el mundo como proveedor

de espacios publicitarios en mobiliario exterior.
Cules son las razones fundamentales por las que los clientes de segundo
nivel se niegan a utilizar los productos y servicios de nuestra industria?

Tercer Nivel de No-Clientes

Son los clientes inexplorados como publico objetivo, son los ms alejados de
nuestra industria. Se parte del supuesto de que las oportunidades asociadas a
las necesidades de este grupo, son cubiertas por otros sectores. Suele ser el
grupo de no-clientes ms amplio.

El libro presenta un ejemplo muy particular de los EEUU y su importante

industria militar. Que por ser en exceso muy particular, no lo vamos a
desarrollar