CONTABILIDAD Y FINANZAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SEMANA 1
NDICE
COSTEO DIRECTO Y ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD .......................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
1. COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN ........................................................................... 4
1.1. DEFINICIN.......................................................................................................................... 4
2. COMPARACIN ENTRE COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN ...................................... 5
3. EFECTOS DE LOS DIFERENTES MTODOS DE COSTEO SOBRE LA UTILIDAD NETA ...................... 6
4. COSTOS ESTNDARES PARA EL COSTEO ABSORBENTE Y PARA EL COSTEO DIRECTO ................ 6
4.1. VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO ........................................................................................ 6
4.2. DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO .................................................................................. 7
5. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD .................................................................................. 8
5.1. NATURALEZA DEL MODELO ................................................................................................ 8
5.2. PUNTO DE EQUILIBRIO (CLCULO Y ANLISIS) ................................................................... 8
5.3. EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN LOS COSTOS FIJOS, EL PRECIO DE VENTA Y LOS COSTOS
VARIABLES SOBRE EL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................... 12
5.4. UTILIDAD DESEADA ........................................................................................................... 12
5.5. ANLISIS DE RIESGO Y UTILIDAD ....................................................................................... 14
5.6. COMPARACIN DE DIFERENTES PROCESOS DE PRODUCCIN ......................................... 15
5.7. APLICACIN DEL ANLISIS DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD CUANDO SE FABRICAN
VARIOS PRODUCTOS ......................................................................................................... 15
5.8. SUPUESTOS DEL ANLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD .................................................. 16
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 17
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 18

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COSTEO DIRECTO Y ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-
UTILIDAD

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el estudiante sea capaz de:

Identificar las tcnicas de costeo directo y anlisis costo-volumen-utilidad.

Aplicar tcnicas de costeo directo en la produccin de informacin de costos relevantes.

INTRODUCCIN
En esta clase se muestran las diferencias existentes al utilizar el mtodo de costeo directo o
variable y el mtodo de absorcin, as como tambin las particularidades de calcular, analizar y
fundamentar el efecto producido en los estados de resultados al utilizar ambos mtodos de
costeo.

La utilizacin de estos dos mtodos adquiere una gran importancia para la planeacin gerencial, el
control y la toma de decisiones, adems, de entregar la informacin oportuna para el anlisis
costo-volumen-utilidad, ayudando a entender los diferentes comportamientos que va teniendo el
costo a travs de los diferentes cambios de los elementos de costos que participan en la
produccin.

El costeo directo suele asociarse en la literatura especializada con los anlisis de costo-volumen-
utilidad y con la expresin costos relevantes, en cuanto que la informacin que produce se orienta
ms a las decisiones que al registro contable de datos.

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 1. COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR ABSORCIN

1.1. DEFINICIN
Cada uno de estos mtodos de costeo cumple una funcin especial:

El costeo directo es una ayuda a la gerencia, debido a que para obtener un control administrativo
apropiado, hay que considerar, como parte del verdadero costo de los productos fabricados,
aquellos costos que fluctan en forma directa con el volumen de produccin y ventas. Por lo
tanto, segn Ralph Polimeni, Frank Fabozzi y Arthur Adelberg (1994), se definir costeo directo
como un mtodo de costeo de inventarios, ya que todos los costos directos de produccin
(materiales directos y mano de obra directa) y los costos indirectos de fabricacin variables son
parte del inventario. Este mtodo no incluye los costos indirectos de fabricacin fijos, pues
considera solo los costos producidos en el periodo.

El costeo absorbente, en tanto, entrega informacin a la administracin y ayuda en la toma de

decisiones, considerando dentro del costo del producto todos los costos de produccin fijos y
variables. Por lo tanto, costeo por absorcin es un mtodo de costeo de inventarios, en que todos
los costos directos de produccin (materias primas, mano de obra y carga fabril) y todos los costos
indirectos de fabricacin (o de administracin) tanto fijos como variables se consideran como
costos inventariables, teniendo presente de esta manera a los costos indirectos de fabricacin fijos
como costo del producto (Polimeni, Fabozzi y Adelberg, 1994). Y, en el estado de resultados se
presentan separadamente los costos de produccin y ventas de los gastos operacionales.

Segn Gabriel Torres (2012), en el plano de las definiciones y para efectos de este curso, que trata
informacin contable y financiera para tomar decisiones, se considera a la informacin como la
materia prima de las decisiones. La informacin es un dato sometido a proceso e interpretacin,
aquello que cambia la conducta del que la recibe. La decisin, por su parte, es la eleccin de una
opcin frente a varias alternativas posibles, as la decisin requiere de informacin y las decisiones
de orden financiero requieren de informacin financiera con el fin de lograr el objetivo
perseguido. En el extremo, una decisin sin informacin es una aventura en cuanto al resultado, es
un juego al azar. He aqu la importancia de la informacin en las decisiones.

Por ejemplo, si una empresa fija sus precios de ventas de productos a partir de los costos ms un
margen de comercializacin, no podra establecer dichos precios si carece de la informacin de
costos o de los mrgenes deseados. O, en un plano ms personal, sin conocer los precios de
compra, no se podra adquirir una determinada prenda de vestir, por ejemplo. Aun as, en ambos
casos, puede haber una decisin, pero esta es una decisin sin informacin y, por tanto, la
decisin se transforma en una adivinanza, lo que escapa al campo de la administracin financiera y
teora de decisiones.

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 2. COMPARACIN ENTRE COSTEO DIRECTO Y COSTEO POR
ABSORCIN
El costeo directo incluye a los costos fijos de produccin como costos del periodo,
mientras que el costeo absorbente o total los distribuye entre las unidades producidas.

En la valoracin de inventarios, el costeo directo solo contempla lo variable; el costeo

absorbente incluye ambos.

La presentacin del estado de resultados para cada mtodo es diferente (Polimeni, Fabozzi
y Adelberg, 1994).

En el costeo absorbente los costos de produccin (fijos y variables) se restan de las ventas para
obtener la utilidad bruta, para luego deducir los gastos de no produccin o gastos que no son de
manufactura, para obtener el resultado de operaciones, de la manera siguiente:

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas M$ 900
Menos: Costos y gastos variables y fijos 400
Utilidad bruta 500
Menos: Gastos operacionales 300
Utilidad en operaciones 200

En el costeo directo a las ventas se le restan los gastos variables para obtener la utilidad marginal
o margen de contribucin y posteriormente se restan los gastos fijos para obtener la utilidad en
operacin de la siguiente manera:

ESTADO DE RESULTADOS
Ventas M$ 900
Menos: Costos variables 300
Margen de contribucin 600
Menos: Gastos fijos 400
Utilidad en operaciones 200

Ahora bien, ambos mtodos presentarn resultados diferentes solo si la produccin no es vendida
en su totalidad en el periodo de fabricacin que se informa. En cambio, habr diferencia en el
resultado si dicha produccin se vende parcialmente, pues el costeo por absorcin considera como
gastos del periodo todos los gastos de no produccin, en cambio, el costeo directo considera los
gastos de no produccin y los gastos variables de produccin tambin, lo que producir diferencia
en la valuacin de inventarios.

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 3. EFECTOS DE LOS DIFERENTES MTODOS DE COSTEO SOBRE
LA UTILIDAD NETA
Se puede decir que si no existe fluctuacin en el inventario de productos fabricados de un periodo
a otro, el resultado bajo el costeo por absorcin es igual al resultado bajo el costeo directo.

Si por el contrario existiesen fluctuaciones en el inventario de productos fabricados de un periodo

a otro por nuevos costos de produccin, la utilidad neta variar algo bajo los dos mtodos, porque
el costeo por absorcin implica que parte de los costos del periodo sea diferido en el inventario,
mientras que el costeo directo no difiere los costos del periodo (Polimeni, Fabozzi y Adelberg,
1994).

4. COSTOS ESTNDARES PARA EL COSTEO ABSORBENTE Y PARA

EL COSTEO DIRECTO
El costeo variable trabaja con costos precalculados o costos poscalculados, puede usar tanto los
costos reales, normales o los costos estndares. El combinar un sistema de costeo directo con
costos estndares impide realizar estimaciones para fijar un estndar para los costos indirectos de
fabricacin fijos, pues los mismos son considerados como costos del periodo, por lo tanto, las
estimaciones se constituirn solo para los costos de produccin directos (materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin variables).

De ese modo, en el costeo directo no se calcula una variacin del volumen de produccin debido a
que los costos indirectos de fabricacin fijos no se aplican a la produccin, las otras desviaciones
son tratadas de igual forma bajo el costeo directo como por absorcin (Polimeni, Fabozzi y
Adelberg, 1994).

4.1. VENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO

Las ventajas del costeo directo para Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1994) son:

Facilitar la planeacin, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a travs de la

presentacin proyectada del estado de resultados.

El estado de resultados facilita a la administracin la identificacin de las reas que

afectan ms significativamente a los costos para as poder tomar decisiones apropiadas,

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 basndose en el criterio de mrgenes de contribucin (precio de ventas menos costos
variables = margen de contribucin).

Eliminar o disminuir fluctuaciones de costos por efecto de los diferentes volmenes de

produccin.

Proveer un mejor presupuesto de efectivo, puesto que normalmente los costos variables
implican desembolsos.

Proporcionar una rpida valuacin de los inventarios, al considerar solo los costos
variables, los cuales son medibles fcilmente.

Emplear los ndices que proporciona este mtodo para saber hasta dnde se puede
reducir el precio, segn el margen de contribucin, siendo importante para la toma de
decisiones de comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos lneas de productos,
ventas de exportacin.

4.2. DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO

Algunas de las desventajas del costeo directo son (Polimeni, Fabozzi y Adelberg, 1994):

Al excluir los costos fijos de produccin de los inventarios se establece una seria violacin
al principio del periodo contable para determinar la utilidad.

Al excluir los costos fijos de fabricacin de los inventarios se afecta tambin al balance
general, ya que esto producir un balance general an ms conservador con inventarios
subvaluados y menos realista que el que se prepara por costeo absorbente.

Este mtodo es importante para la toma de decisiones de fijacin de precios a corto plazo,
pero mantiene una tendencia a dejar de lado la necesidad de recuperar los costos fijos
mediante el precio del producto, ya que la continuidad a largo plazo depende de la
reposicin de los activos.

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 5. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

5.1. NATURALEZA DEL MODELO

De acuerdo con Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1994), la forma ms frecuente de medir el xito de
una empresa se realiza a travs de los resultados o de la utilidad neta, la que depende de la
relacin ventas-costos-utilidad. Las ventas son modificadas por los cambios en el precio unitario, el
volumen y la mezcla de productos de venta; por otro lado, los costos son modificados por cambios
en los costos variables por unidad, los costos fijos totales, el volumen y combinacin de costos.

Todos estos factores al estar relacionados entre s afectan la utilidad, pues no son independientes
de los dems, con esto se produce una cadena donde el precio de venta afecta al volumen de las
ventas; el volumen de las ventas influye sobre el volumen de produccin, el volumen de
produccin influye sobre el costo y el costo influye sobre la utilidad. Por consiguiente, el anlisis
de costo-volumen-utilidad muestra la relacin existente en los cambios en costos, volumen y
utilidades. Adems, es una herramienta til para la planificacin, control y toma de decisiones, ya
que proporciona la informacin requerida para la evaluacin apropiada de los probables efectos
en las futuras oportunidades de obtener utilidades.

El mtodo de costeo directo adquiere gran importancia para el anlisis costo-volumen-utilidad y el

punto inicial del anlisis es el punto de equilibrio.

5.2. PUNTO DE EQUILIBRIO (CLCULO Y ANLISIS)

El punto de equilibrio se produce cuando los ingresos totales se igualan a los costos totales; es
decir, cuando el volumen de ventas o ingresos por ventas se igualan con los costos totales y la
empresa no presenta utilidad ni tampoco prdida (ver grfico del punto de equilibrio).

El punto de equilibrio se puede determinar de varias formas, por ejemplo, utilizando ecuaciones o
grficos expresados en unidades o en pesos.

Para calcular el punto de equilibrio se requiere conocer la siguiente informacin (Polimeni, Fabozzi
y Adelberg, 1994):

Costos fijos de la empresa: cf

Costos variables por unidad de producto: cvu
Precio de venta del producto: pv

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La diferencia que se produce entre el precio de venta y el costo variable de cada producto o
unidad es lo que se conoce con el nombre de margen de contribucin unitario.

Luego, al dividir los costos fijos sobre el margen de contribucin por unidad se obtendr el nmero
de unidades que tendra que vender la empresa para llegar a cubrir todos sus costos fijos. Es decir,
se est calculando el punto de equilibrio o punto de nivelacin.

Al tener el margen de contribucin unitario es posible calcular el punto de equilibrio, expresado en

unidades vendidas, como se muestra en la figura siguiente.

GRFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Fuente: Adaptado de Torres (2012, p. 229).

En este grfico del punto de equilibrio se representa en el eje vertical los costos y gastos y en el eje
horizontal se indica el volumen de ventas. El punto donde se cruzan la lnea de las ventas con la
lnea de costos totales es el punto de equilibrio o de nivelacin. Por sobre este punto se entra en
el rea de las utilidades, porque ya se han cubierto los costos fijos y, por tanto, cada unidad que se
venda por encima dejar una utilidad. En tanto que, por debajo del punto de equilibrio, se entra

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en la zona de las prdidas, ya que el margen de contribucin total no es suficiente para cubrir los
costos fijos.

El punto de equilibrio o de nivelacin tambin se puede obtener en trminos de pesos de venta.

En el caso de una sola lnea de productos y de un solo precio por unidad. El punto de equilibrio en
pesos puede obtenerse multiplicando el punto de equilibrio en unidades por el precio de venta
unitario. Cuando el precio de venta por unidad vara para diferentes clientes, puede utilizarse una
frmula matemtica para determinar el punto de equilibrio, con precios promedio, por ejemplo.

Se utilizar la siguiente frmula para el clculo del punto de equilibrio en pesos:

EJEMPLO DE PUNTO DE EQUILIBRIO (PE) EN M$

Datos de un estado de resultados (caso base):

M$ %
Ventas 120.000 100
Menos costos variables 90.000 75
Margen de contribucin 30.000 25
Menos costos fijos 18.000
Utilidad 12.000

Entonces:
PEu = Punto de equilibrio unitario

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Con los datos anteriores el PE es de M$ 72.000 de ventas y significa que all, en ese punto, se
encuentran los ingresos con los costos totales, sobre ese monto est la zona de utilidad y bajo ese
monto est la zona de prdidas.

Los estados de resultados siguientes muestran el caso base y el punto de equilibrio:

Caso base en M$ % Punto de equilibrio

Ventas 120.000 100 72.000
Menos costos variables 90.000 75 54.000
Margen de contribucin 30.000 25 18.000
Menos costos fijos 18.000 18.000
Utilidad 12.000 0

EJEMPLO DE PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

Para este clculo se necesita el precio unitario y el costo variable unitario. Supnganse los
siguientes valores, manteniendo los dems datos de ingresos y costos del caso base.

Precio venta unitario $ 4.000

Menos costo variable unitario $ 3.000

Luego el margen de contribucin unitario es de $1.000 (4.000 - 3.000).

Entonces:

Con los datos anteriores el punto de equilibrio en unidades es de 18.000 y significa que, dado
estos precios de ventas y de costos, all en ese punto se encuentran los ingresos con los costos
totales, sobre ese monto est la zona de utilidad y bajo ese monto est la zona de prdidas.

Luego, si se multiplican las 18.000 unidades por el precio de venta unitario de $4.000 dar el total
de ventas por M$ 72.000 antes determinado. Todo lo cual se puede llevar a una grfica de
representacin, similar a la presentada.

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 5.3. EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN LOS COSTOS FIJOS, EL PRECIO DE
VENTA Y LOS COSTOS VARIABLES SOBRE EL PUNTO DE
EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es modificado ante el cambio sufrido por cualquiera de las variables que se
usan para determinarlo (precio de venta, costos variables y costos fijos) (Rayburn, 1999):

Al aumentar el precio de venta por unidad, se necesitarn menos

unidades para lograr el punto de nivelacin; mientras que si disminuye
el precio de venta por unidad, se requerirn ms unidades para
PRECIO DE VENTA
alcanzarlo. Por lo tanto, el margen de contribucin unitario vara,
dependiendo del aumento o la disminucin del precio de venta
unitario.

Si aumentan los costos variables por unidad, se necesitarn ms

unidades para lograr el punto de nivelacin, mientras que si disminuye
el costo variable por unidad se necesitarn menos unidades para
COSTOS VARIABLES alcanzarlo. Por lo tanto, el punto de equilibrio vara en la misma
direccin que cuando se modifica el costo variable por unidad y esto se
debe igualmente a la disminucin o al aumento que se produce por tal
efecto en el margen de contribucin unitario.

Al aumentar los costos fijos totales, se necesitarn ms unidades para

lograr el punto de nivelacin; mientras que si disminuyen los costos
fijos totales se necesitarn menos unidades para alcanzar este
COSTOS FIJOS
equilibrio. Por lo tanto, el punto de equilibrio vara en la misma
direccin en que varan los costos fijos totales. Esta situacin es
producto de que la contribucin marginal por unidad no cambia.

5.4. UTILIDAD DESEADA

El punto de equilibrio puede ser adaptado de forma tal que genere informacin til para indicar
las ventas que sern necesarias para lograr los resultados fijados como meta (Polimeni, Fabozzi y
Adelberg, 1994).

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LA UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO SE CALCULA UTILIZANDO LA SIGUIENTE FRMULA:

Ejemplo:

Agrguese a los datos del ejemplo anterior, una utilidad deseada de M$ 20.000 (8 mil ms que la
del caso base de 12 mil).

Entonces:

( )

Con los datos anteriores, el punto de equilibrio, para obtener una utilidad de M$ 20.000, es de
M$ 152.000 de ventas, lo que significa que all, en ese punto, se encuentran los ingresos con los
costos totales, para generar la utilidad deseada.

Los estados de resultados siguientes muestran el caso base, el punto de equilibrio y el PE con la
utilidad de M$ 20.000.

Caso base en M$ % PE PE con utilidad

Ventas 120.000 100 72.000 152.000
Menos costos variables 90.000 75 54.000 114.000
Margen de contribucin 30.000 25 18.000 38.000
Menos costos fijos 18.000 18.000 18.000
Utilidad 12.000 0 20.000

UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTO: SE CALCULA UTILIZANDO LA SIGUIENTE FRMULA:

( )

Para este caso, contine con los datos anteriores y supngase una tasa de impuesto a la renta de
20%. Cul sera el punto de equilibrio en pesos de ventas para la utilidad deseada despus de
impuesto de M$ 20.000?

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 ( )

Como se observa, las ventas en miles de pesos para obtener la utilidad deseada despus de
impuestos deben ser de M$ 172.000. Como tambin se aprecia en el estado de resultados
siguiente, incluido los datos anteriores (ltima columna, PE 2).

Caso base en M$ % PE PE 1, con PE 2, con

utilidad utilidad
Ventas 120.000 100 72.000 152.000 172.000
Menos costos variables 90.000 75 54.000 114.000 129.000
Margen de contribucin 30.000 25 18.000 38.000 43.000
Menos costos fijos 18.000 18.000 18.000 18.000
Utilidad 12.000 0 20.000 25.000
Menos impuesto 5.000
Utilidad neta 20.000

5.5. ANLISIS DE RIESGO Y UTILIDAD

De acuerdo a Polimeni, Fabozzi y Adelberg (1994), existe alta probabilidad a la hora de considerar
que un volumen real se desve del volumen esperado; dicha incertidumbre se puede manejar a
travs del anlisis de sensibilidad, que consiste en una tcnica que examina cmo cambiara un
resultado si no se alcanzan los datos originalmente previstos.

En el modelo de anlisis del costo-volumen-utilidad, el anlisis de sensibilidad responde a las

interrogantes que se producen ante la presentacin de varios resultados posibles. Este anlisis
aumenta la visin de los administradores respecto de lo que podra suceder, aunque estn bien
diseados sus planes.

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Para el anlisis de esta sensibilidad se utilizar el margen de seguridad, que es el exceso de
ingresos presupuestados sobre los ingresos del punto de equilibrio. El margen de seguridad se
calcula de la siguiente forma:

5.6. COMPARACIN DE DIFERENTES PROCESOS DE PRODUCCIN

La mayor dificultad a que se ve enfrentada la administracin de la empresa es la eleccin entre las
diferentes alternativas de produccin, las cuales tienen mltiples costos fijos y variables. Esto se
resuelve mediante la siguiente frmula matemtica (Polimeni, Fabozzi y Adelberg, 1994):

Una vez obtenido el resultado de la frmula, falta determinar la relacin entre las ventas y la
utilidad para ambos procesos de produccin, se optar por el proceso de produccin que mejor
responda al nivel de ventas esperado.

5.7. APLICACIN DEL ANLISIS DEL COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

CUANDO SE FABRICAN VARIOS PRODUCTOS
El anlisis del punto de equilibrio cuando se venden varios productos a la vez sugiere establecer
una mezcla de ventas, la que se obtiene a travs de la experiencia registrada de la gerencia en
aos anteriores (Polimeni, Fabozzi y Adelberg, 1994).

Para calcular el punto de nivelacin, teniendo una mezcla de ventas establecida, se debe calcular
el margen de contribucin promedio por unidad, que es igual al promedio ponderado del margen
de contribucin unitario para cada producto, dicha ponderacin se establece mediante la mezcla
de ventas definida para cada producto, por consiguiente, se sugiere la siguiente frmula:

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Se debe tener en cuenta que si las proporciones de la mezcla de productos cambian, los resultados
son diferentes.

5.8. SUPUESTOS DEL ANLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Segn plantea Gayle Rayburn (1999), los costos totales se dividen en una parte fija y una
parte variable respecto de un factor relacionado con la produccin (como unidades
fabricadas o vendidas).

Los ingresos totales de los costos totales se comportan linealmente en relacin con las
unidades de produccin dentro del mbito elegido.

La incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y cantidades de produccin

utilizada es inexistente.

El anlisis costo-volumen-utilidad abarca solo a un producto o supone que permanece

siempre constante una mezcla dada de ventas de productos, independientemente del
cambio del volumen total de ventas.

No considera el valor del dinero en el tiempo al agregar y comparar ingresos y costos.

Si bien estos supuestos son algo extremos, ya que rara vez podran disponerse todos en la
realidad, los administradores encontrarn que el anlisis costo-ventas-utilidad constituye un paso
muy til, pues sirve para comprender el comportamiento de los costos y las interrelaciones entre
ingresos, costos y utilidad a diferentes niveles de produccin.

De esta forma se va preparando la informacin de costos para las decisiones de los encargados o
usuarios del sistema financiero contable que deben adoptarlas y evitar los riesgos de errores que
frecuentemente se cometen por decisiones sin informacin adecuada o falta de ella.

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COMENTARIO FINAL
En esta clase se muestra que cada empresa, mediante la gestin que realiza a diario, debe buscar
la mxima eficiencia y efectividad en sus operaciones, razn por la cual toda organizacin, sea esta
de prestacin de servicios o de produccin de bienes, debe poner especial atencin en su
estructura de costos y evaluar el impacto financiero de sus decisiones.

Tambin, se mostr que el modelo volumen-costo-utilidad no solo es til en la proyeccin de

utilidades, sino tambin en otras reas de toma de decisiones, como es el caso de la
determinacin de precios, cuidado de los costos fijos y variables y de los gastos, en alternativas de
fabricar o comprar.

Igualmente, el anlisis comparado de costeo por absorcin con costeo directo ilustra sobre
ventajas y desventajas del empleo de uno u otro mtodo, los que, en definitiva, constituyen
alternativas u opciones que deben asumir los tomadores de decisiones en sus tareas de gestin de
costos.

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REFERENCIAS
Horngren, C.; Datar, S. y Foster, G. (2007). Contabilidad de costos. 12 edicin. Mxico: Prentice-

Hall.

Polimeni, R.; Fabozzi, F. y Adelberg, A. (1994). Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones

para la toma de decisiones gerenciales. 3 edicin. Mxico: McGraw-Hill.

Rayburn, L. G. (1999). Contabilidad y administracin de costos. 6 edicin. Mxico: McGraw-Hill.

Torres, G. (2012). Contabilidad y finanzas para la toma de decisiones. 2 edicin. Santiago: Legal

Publishing-Thomson Reuters.

Vargas, V. L. (2005). Contabilidad de costos. 7 edicin. Chile: LOM.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2013). Costeo directo y anlisis de costo-volumen-utilidad. Contabilidad y Finanzas para la

Toma de Decisiones. Semana 1.

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