UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE MECNICA

DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIN DE CALIDAD EN

BOSCH REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA

COVENIN-ISO 9001:2000

Por:
Vanessa Carolina Vargas Len

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero Mecnico.

Sartenejas, Octubre de 2008.

 UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE MECNICA

DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIN DE CALIDAD EN

BOSCH REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA
COVENIN-ISO 9001:2000

Informe de Pasanta realizado en

Bosch Rexroth S.A.

AUTOR: Vanessa Carolina Vargas Len.

CARNET: 01-34517.

TUTOR ACADMICO: Ing. Orlando Aguilln.

TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Omar Sosa.

Sartenejas, Octubre de 2008.

 iv

DESARROLLO DE UN MANUAL DE GESTIN DE CALIDAD EN BOSCH

REXROTH S.A. ACORDE AL SISTEMA SAP Y BAJO NORMA COVENIN-ISO
9001:2000

Realizado por:
Vanessa Carolina Vargas Len

RESUMEN

El presente proyecto de pasanta, realizado en la empresa Bosch Rexroth S.A., consisti en desarrollar un nuevo
Manual del Sistema de Gestin de la Calidad basado en la Norma venezolana COVENIN-ISO 9001:2000 para que a
travs de su implementacin, se lleve a cabo un Sistema de Gestin de la Calidad y obtener la certificacin por
FONDONORMA. Para desarrollarlo, se realiz un anlisis al Manual de Calidad 2005 de la empresa, con la
finalidad de conocer la razn por la cual no fue implementado y verificar su cumplimiento con la citada Norma. Se
procedi a entrevistar a los empleados a fin de conocer en detalle las actividades que realizan dentro de la empresa,
las fallas presentes y las mejoras que proponen. Los resultados fueron transcritos en un diagrama de flujo o
Flujograma y sobre estos se document el Nuevo Manual. Se establecieron nuevas pautas de documentacin,
centrando los procedimientos generales de cada departamento en el llamado Documento, los procedimientos
especficos en Procedimientos y las instrucciones de trabajo en los Instructivos. Una vez estructurado el Manual,
se procedi a actualizar el Compromiso de la Direccin General y el Departamento de Gestin de la Calidad, siendo
el Director el responsable principal. Los resultados ms importantes fueron alinear la Calidad con el Sistema SAP,
cumplir con los requisitos de los clientes y con los parmetros que establece la norma, definir los indicadores de
tiempo de cada procedimiento y eliminar procedimientos que no generen valor, retrabajos y demora.

Palabras Clave: Manual, Sistema de Gestin, Calidad, COVENIN, SAP.

 v

Le dedico este libro a Dios por darme la paz y serenidad para lograr culminar mis metas
exitosamente y a mi familia por apoyarme ciento un por ciento durante este perodo y
motivarme a hacerlo cada da mejor.
Gracias.
 vi

AGRADECIMIENTOS

En esta oportunidad tengo el grato placer de mencionar a todas aquellas personas, que sin ellas no
hubiera podido lograr ser la persona que soy hoy en da.

En primer lugar, a mis padres, por haberme dado la vida, gracias a sus enseanzas me forme moral
y ticamente, su constante apoyo y motivacin me ayudaron a alcanzar todas mis metas, entre estas, mi
nivel educativo profesional. Gracias por estar ah en todos mis momentos ms difciles, por ayudarme a
superar cualquier obstculo con la frente en alto. Gracias por ayudarme a ser quien soy.

A mi hermano por ser esa persona incondicional que siempre ha estado ah para ayudarme en los
obstculos que me ha puesto la vida y apoyarme en mis decisiones personales. Sin importar las distancias
que nos separan, gracias por ser el tutor de mi vida.

A Marta Lippke, por sus enseanzas en esta nueva etapa de mi vida a nivel profesional, por
guiarme en la culminacin de mi nivel universitario exitosamente. Por su constante apoyo y dedicacin a
asistirme como tutor en este proyecto. Gracias por su cario y su amistad. Agradezco esta oportunidad por
afianzar nuestros sentimientos y unin como familia.

A mi novio Jacobo Angulo por su gran apoyo a lo largo de mis ltimos aos de la carrera, por
ayudarme en mis peores momentos y por apoyarme en mis decisiones ms difciles. Gracias por ser esa
persona tan especial para m, por estar conmigo en los buenos y en los malos momentos, por aconsejarme
y criticarme, por su sinceridad.

A mis amigos (Ana Katherine, Maru, Ani, Raquel, Marivi, Mariana, Donato y Moncho) que con
su apoyo y consejos hicieron que mi carrera y mi pasanta fuesen una experiencia inolvidable. Gracias por
su amistad y por estar conmigo en todo momento.

A la Profesora Nathaly Moreno, quien desde un principio crey en m, me apoy en la toma de

mis decisiones y me gui por todos los caminos en la universidad. Gracias por ese apoyo incondicional,
por ensearme a creer en m.

A Noralih Hernndez por ayudarme durante todo mi perodo en la universidad. Por sus consejos y
todo su apoyo. Por estar siempre ah cuando la necesitaba, por su linda amistad, Gracias.

A mi tutor Omar Sosa que sin su ayuda no hubiera sido posible realizar mi proyecto de grado,
donde me otorg parte de sus conocimientos y experiencia en el campo laboral.

Al Ing. Hctor Pino por su apoyo a lo largo de mis logros alcanzados durante mi estada en Bosch
Rexroth S.A. Por ofrecerme la oportunidad de ser parte de tan prestigiosa empresa.

A mi tutor Orlando Aguilln por asistirme en este proyecto y apoyarme en la toma del mismo.
Gracias por guiarme en el desarrollo de este libro.

Y gracias a todos aquellos que no puede mencionar pero que al igual fueron tomados en estos
agradecimientos, gracias por hacer esta meta una realidad.
 vii

NDICE GENERAL

RESUMEN .................................................................................................................................... IV

AGRADECIMIENTOS .............................................................................................................. VI

NDICE GENERAL ...................................................................................................................VII

NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. X

NDICE DE TABLAS ................................................................................................................XII

GLOSARIO............................................................................................................................... XIII

INTRODUCCIN ..........................................................................................................................1

CAPTULO I. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO ..................................................................3

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................3

1.2 OBJETIVO GENERAL ...........................................................................................................5

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................................................5

1.4 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA .....................................................................................6

1.5 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ...................................................................................6

CAPTULO II. RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA BOSCH REXROTH S.A. .......8

2.1 EL GRUPO BOSCH ................................................................................................................8

2.1.1 Historia de la compaa Bosch Rexroth S.A. .............................................................. 10
2.1.2 Misin de la Empresa a nivel Mundial ........................................................................ 14
2.1.3 Visin de la Empresa a nivel Mundial ........................................................................ 14
2.1.4 Poltica de Calidad de Bosch Rexroth S.A. ................................................................. 14
2.1.5 Estructura Organizativa de la Empresa Bosch Rexroth S.A. ...................................... 14
 viii

2.2 SISTEMA ADMINISTRATIVO SAP ...................................................................................15

CAPTULO III. MARCO TERICO ......................................................................................17

3.1 MEDIDA DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO .................................................................17

3.2 CULES SON LOS INDICADORES? ...............................................................................18

3.3 SISTEMA DE CALIDAD ......................................................................................................19

3.3.1 Aspectos claves de un sistema de Calidad .................................................................. 20

3.4 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DOCUMENTAL ..............................................................23

3.5 MANUAL DE SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD (MSGC) ...............................27

3.5.1 Cmo redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos? .................................... 28

3.6 LA NORMA ISO 9001:2000 .................................................................................................32

3.7 REVISIN Y ANLISIS DE LA NORMA ISO 9001:2000 ................................................34

3.7.1 Generalidades .............................................................................................................. 34
3.7.2 Enfoque a Procesos ...................................................................................................... 34

3.8 LOS 4 PILARES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD ......................................................38

3.8.1 Responsabilidad de la direccin .................................................................................. 38
3.8.2 Gestin de los Recursos ............................................................................................... 38
3.8.3 Realizacin del Producto ............................................................................................. 39
3.8.4 Medicin, Anlisis y Mejora ....................................................................................... 40

3.9 CADENA DE VALOR ..........................................................................................................40

3.9.1 Definiendo Valor ......................................................................................................... 40
3.9.2 Componentes de la Cadena de Valor ........................................................................... 41
3.9.3 Otra forma de clasificar las actividades ....................................................................... 42

CAPTULO IV. MTODOS Y PROCEDIMIENTOS ...........................................................45

4.1 FASES DEL PROYECTO ....................................................................................................45

4.1.1 Estudio detallado del primer Manual del Sistema de Gestin de la Calidad (MSGC)
de la empresa .............................................................................................................. 46
4.1.2 Anlisis comparativo entre la Norma COVENIN-ISO 9001:2000 y el primer Manual
de Sistema de Gestin de la Calidad (MSGC)............................................................ 47
4.1.3 Instrumentos para la recopilacin de informacin ...................................................... 47
4.1.4 Documentacin del nuevo Manual ............................................................................. 53
 ix

CAPTULO V. ANLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS ......................................57

5.1 RECOLECCIN DE INFORMACIN.................................................................................59

5.2 RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ...........................................................................61

5.2.1 Direccin General ........................................................................................................ 61
5.2.3 Departamento de Facturacin ...................................................................................... 62
5.2.4 Departamento de Compras Internacionales ................................................................. 63
5.2.4 Departamento de Ventas .............................................................................................. 66
5.2.5 Departamento de Almacn .......................................................................................... 67
5.2.6 Departamento de Produccin y Servicios .................................................................... 69

5.3 COMPARACIN ESTRUCTURAL ENTRE AMBOS MANUALES.................................70

5.4 ESTRUCTURA DE AMBOS MANUALES .........................................................................75

5.5 ANLISIS GENERAL ..........................................................................................................80

5.6 PROPUESTAS .......................................................................................................................85

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................................................................89

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................92

APNDICE ...................................................................................................................................93

ANEXO A ......................................................................................................................................93

ANEXO B ......................................................................................................................................95
 x

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. Organigrama de Bosch Rexroth S.A. ........................................................................... 15

Figura 2. Bucle de la Calidad. Edward Deming. ......................................................................... 22
Figura 3. Estructura del sistema documental. .............................................................................. 23
Figura 4. Esquema de la familia de normas ISO 9000:2000 segn Senlle (p.48). ...................... 32
Figura 5. Definicin de un Proceso segn la norma ISO 9001:2000. ......................................... 35
Figura 6. Orientacin a Procesos segn la norma ISO 9001:2000. ............................................. 35
Figura 7. Cadena de Suministro segn la norma ISO 9001:2000. .............................................. 36
Figura 8. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en Proceso. .......................... 36
Figura 9. Los 4 Pilares de la Gestin de la Calidad. .................................................................... 37
Figura 10. Cadena de Valor segn Porter. ..................................................................................... 42
Figura 11. Hoja de grfico de Microsoft Office Visio 2003. Pantalla de Flujograma. ............. 50
Figura 12. Smbolos de conexin o de informacin del Flujograma Bosch Rexroth S.A. ........ 51
Figura 13. Smbolos bsicos del Flujograma Bosch Rexroth S.A. ............................................ 51
Figura 14. Smbolos de procedimientos y registros del Flujograma Bosch Rexroth S.A.......... 52
Figura 15. Smbolos referentes al Formato Microsoft Office Excel del Flujograma Bosch
Rexroth S.A................................................................................................................... 52
Figura 16. Smbolos referentes al Formato del Sistema Administrativo SAP del Flujograma
Bosch Rexroth S.A........................................................................................................ 53
Figura 17. Formato de encabezado del Nuevo Manual del Sistema de Gestin de la Calidad. .... 54
Figura 18. Modelo de formato del encabezado en un Documento. ........................................... 55
Figura 19. Modelo de Cadena de Calidad de la Empresa Bosch Rexroth S.A.............................. 59
Figura 20. Crear Pedido Cdigo de Transaccin ME21N de SAP......................................... 64
Figura 21. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen
el Documento de Facturacin. ..................................................................................... 71
Figura 22. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen
el Documento de Compras Internacionales. .............................................................. 72
Figura 23. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen
el Documento de Ventas. ........................................................................................... 73
 xi

Figura 24. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen
el Documento de Almacn. ....................................................................................... 74
Figura 25. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen
el Documento de Produccin y Servicios. ................................................................. 75
Figura 26. Representacin grfica de los documentos del Manual 2005. ..................................... 81
Figura 27. Representacin grfica de los documentos del Nuevo Manual. .................................. 81
Figura 28. Gama de colores de los "separadores" del Nuevo Manual........................................... 83
Figura 29. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los Departamentos o Procesos).83
Figura 30. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los "Flujogramas",
"Indicagramas", "Documentos", "Procedimientos" e "Instructivos)". ......................... 83
Figura 31. Simbologa del "Indicagrama". .................................................................................... 87
Figura 32. Smbolo del Indicagrama que representa dependencia de otro departamento......... 87
Figura 33. Smbolo del "Indicagrama" que representa tiempo indefinido en el procedimiento.... 88
Figura 34. Smbolo del "Indicagrama" que indica los procedimientos seleccionados para la
evaluacin. .................................................................................................................... 88
 xii

NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Colaboracin en la redaccin de documentos del sistema. ............................................. 29

 xiii

GLOSARIO

Abrir Pedido: Crear un Pedido que cumpla con los requisitos de la Orden de Compra.

Armado: conjunto de dos o ms piezas que unidas forman un sistema mecnico.

Auditora: proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de un

proceso y evaluarlo de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen
los criterios definidos.

Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

Casa Matriz: Sede origen de la empresa Bosch Rexroth, ubicada en Alemania.

Certificacin: registro de conformidad con requisitos de una norma determinada.

Certificacin DIN: registro de conformidad con requisitos de las Normas DIN.

Certificacin ISO: registro de conformidad con requisitos de las Normas ISO.

Cliente: organizacin o persona que recibe un producto o servicio.

Cliente interno: departamento o persona que recibe un producto o servicio generado por otro
departamento.

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

Control de la calidad: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los

requisitos de la calidad.
 xiv

Corporacin Bosch Rexroth AG: Casa Matriz (ver definicin).

Cotizacin u Oferta: proposicin escrita que presenta la empresa. a un cliente sobre los
productos y/o servicios ofrecidos.

COVENIN ISO 9001:2000: contiene la documentacin general de los requisitos del sistema de
gestin de la Calidad, para su utilizacin como un medio de asegurar la conformidad de los
productos y servicios y puede ser utilizada con fines de certificacin.

COVENIN ISO 9000:2000: contiene la documentacin de los principios y vocabularios donde

se establece la terminologa y definiciones utilizadas en dicha norma. Cubre los requisitos para la
implantacin de un sistema de Calidad.

Demora: atraso o espera en el cronograma de las tareas debido a la dependencia del producto de
un agente externo o interno.

Documento: representan todos aquellos procesos que son rutinas para cada Departamento.

Estrategias: conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento.

Filial: sucursal que depende de la sede principal a nivel mundial.

Flujograma: diagrama de flujo que permite obtener la mayor cantidad de informacin con el
menor grado de complejidad posible.

FONDONORMA: promueve las actividades de normalizacin y certificacin de la Calidad con

la intencin de estimular la competitividad del sector productivo venezolano.

Gestin: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin.

 xv

Gestin de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo

relativo a la calidad.

Input: palabra en ingls que significa entrada.

Instructivos: Instrucciones de Trabajo.

Llamado (SAP): reclamo o queja en la plataforma del Sistema Administrativo dirigido al

proveedor del sistema de la empresa.

Manual de Calidad: documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de una

organizacin.

Mercanca: producto, material o armado que le proporciona la empresa al Cliente.

Metas de tiempo: fin a que se dirigen las acciones u objetivos de de una empresa referidas al
tiempo.

Mdulo de SAP: proceso de SAP que va dirigido a un departamento.

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

Nota de Entrega: Documento que soporta la salida del material del almacn.

Objetivo de la calidad: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Orden de Compra: solicitud emitida por un Cliente para aprobar la adquisicin de productos o
servicios ofrecidos por la empresa.

Orden de Liberacin: Documento que consta la operacin del picking.

 xvi

Output: palabra en ingls que significa salida.

Pedido: solicitud interna de la empresa que establece un conjunto de requisitos del Cliente, surge
de la Orden de Compra.

Perfil SAP: conjunto de transacciones que definen un proceso en especfico.

Picking o chequeo de material: liberacin del material del sistema Administrativo SAP. Es
generado por el Almacenista.

Poltica de Calidad: intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad

tal como se expresan formalmente por la alta direccin.

Producto: Cualquier insumo, material o servicio contratado que adquiera un Cliente.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas (procedimientos) o que interactan,

las cuales transforman entradas en salidas.

Procedimientos: representan aquellos que no forman parte de la rutina de los Departamentos y

que por ende, presentan una gran variedad de casos y/u opciones por su dependencia a agentes
externos y a su vez, complementan a un Documento.

Proveedor o proveedor externo: organizacin o persona externa a la empresa que proporciona

un producto.

Proveedores internos: departamento o persona interna a la empresa que proporciona un

producto.
 xvii

Registro de Calidad: es una evidencia objetiva de que se estn realizando las actividades segn
estn definidas en la documentacin del sistema.

Requisitos: necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria

Retrabajo: repetir la misma actividad o llevar a cabo un procedimiento que se encuentra de ms

en un proceso.

Retraso: tiempo producido por un retrabajo.

SAINT: Software de gestin empresarial administrativo.

Salidas de materiales: Nmero que emite el Sistema Administrativo SAP al momento de

suministrar el Pedido.

SAP: Software de gestin empresarial administrativo.

Satisfaccin del cliente: percepcin del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.

Sistema de Gestin: sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos
objetivos

Sistema de Gestin de la Calidad: sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin
con respecto a la calidad.

Stock: Cantidad de material o mercanca que se tiene almacenado en un depsito.

 xviii

Suministrar material: Extraer el producto del sistema SAP y solicitar el Picking al

Almacenista.

Tercerizar: entregar la responsabilidad a otra persona, grupo u organizacin.

Tiempo de espera incontrolable: demoras que no pueden ser medidas.

Transaccin de SAP: cantidad de mdulos que definen un perfil.

Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello

que est bajo consideracin.

ZA 08900: directriz de Bosch Rexroth AG. Es un instructivo para redactar un Manual del
Sistema de Gestin de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch
(Managament System Manual for Quality, Environment, Safety and Security in the Bosch
Group, por su nombre en ingls).

ZA 08900a: directriz de Bosch Rexroth AG relacionada a la fabricacin de productos.

ZA 08900b: directriz de Bosch Rexroth AG relacionada a la generacin de servicios.

 1

INTRODUCCIN

Bosch Rexroth S.A. es una empresa filial de la Casa Matriz Bosch Rexroth AG, ubicada
en Alemania, que realiza ensamblajes hidrulicos y neumticos y a su vez, ofrece servicio
tcnico.

En el ao 2005 se quera implementar un Sistema de Gestin de la Calidad y para esto se

desarroll un Manual, con la finalidad de obtener la certificacin. El Manual de Calidad es un
documento fsico que se compromete con la satisfaccin de los Clientes, presenta los servicios
que le generan valor a la empresa y crea estrategias para lograr la mejora continua de sus
servicios.

Para el momento del desarrollo del Manual 2005, se estaba trabajando con el Sistema
Administrativo SAINT, sin embargo, los procedimientos descritos dentro de este Manual, no
especificaban en ningn momento cmo utilizar el programa, lo haca tener que depender de
otros manuales externos y por lo tanto alejarse de la Calidad.

El Manual 2005 fue desarrollado bajo la Directriz ZA08900b Manual del Sistema de
Gestin de la Calidad, Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch (Managament System
Manual for Quality, Environment, Safety and Security in the Bosch Group, por su nombre en
ingls) de Bosch Rexroth AG. Est norma no est avalada por ISO, es una norma interna de la
empresa.

El Manual 2005 no logr ser implementado. Esto se debi a los siguientes dos aspectos:
primero, una vez aprobado por la Direccin General, no fue distribuido formalmente a los
departamentos implicados y segundo, la falta de un responsable (Jefe de Gestin de la Calidad)
encargado de velar por el Manual y su implementacin.

La casa Matriz est certificada por ISO a nivel de productos, razn por la cual tienen entre
sus objetivos obtener la certificacin para aplicarla a los servicios en cada una de sus filiales a
nivel mundial, con el fin de que todas posean la misma visin, perspectiva, normativa y polticas
de Calidad.
 2

Para cumplir las expectativas de la casa Matriz, se desarroll un nuevo Manual de Gestin
de la Calidad, tomando en cuenta los principios de la norma Venezolana COVENIN-ISO
9001:2000, satisfaciendo las necesidades del Cliente y la empresa, apoyndose en el Sistema
Administrativo SAP, estando acorde con las mejoras que ha presentado la organizacin en los
ltimos aos y a la vez logrando estandarizar los procesos que se llevan a cabo en la empresa
tanto en la sede principal como en las sucursales de Bosch Rexroth S.A.

La Norma ISO 9001:2000 contiene la documentacin general de los requisitos del sistema
de gestin de la Calidad, para su utilizacin como un medio de asegurar la conformidad de los
productos y servicios y puede ser utilizada con fines de certificacin.

Los procedimientos descritos en el Manual que en este proyecto se desarrollan, son una
clara imagen del nivel organizacional que posee la empresa, describiendo en los mismos sus
objetivos, alcance, responsabilidades, actividades desarrolladas y formatos asociados. Dicho
Manual describe cada uno de los procedimientos realizados de las reas que forman la Cadena de
la Calidad de la empresa Bosch Rexroth S.A., como son Almacn, Compras Internacionales,
Facturacin, Produccin y Servicios y Ventas. Este Manual, tambin incluye el Compromiso de
la Direccin General y el Departamento de Gestin de la Calidad, en vista de que son
responsables directos de velar por la satisfaccin de los Clientes.

La Gestin de la Calidad es una de los aspectos ms importantes dentro de una empresa

ya que permite proyectar una imagen positiva sobre el mercado en el cual se desenvuelve.

Tener Clientes planamente conformes y satisfechos es la razn de ser de la Calidad y su gestin.

Gestionar Calidad es gestionar satisfaccin. Dr. Mauricio Lefcovich.
 3

CAPTULO I
FUNDAMENTOS DEL TRABAJO

1.1 Planteamiento del Problema

La Corporacin Bosch Rexroth AG, es lder mundial en tecnologa de automatizacin

industrial, en las especialidades de leo hidrulica, neumtica y controles electrnicos, su casa
matriz est ubicada en Alemania y tiene certificacin DIN e ISO en todos sus productos. La Junta
Directiva de la empresa, considera de vital importancia, que sus filiales en ms de 50 pases,
tengan y apliquen polticas de Calidad.

El Ingeniero Robert Bosch padre y fundador del Grupo Bosch en el ao 1918 coment lo
siguiente:

Una idea que me resulta insoportable es la de que alguien, al probar uno de mis productos, demuestre que
lo que ofrezco es, de algn modo, de baja Calidad. Por tanto, siempre he intentado hacer un trabajo que
resista a cualquier prueba y que, por as decirlo, sea lo mejor de lo mejor. (Documento interno, Za 08900,
p. 16).

Inspirado en el comentario del fundador, la corporacin ha empezado en Alemania a

implantar normativas, entre stas, la llamada ZA 08900, que establece los parmetros necesarios
para implementar el Sistema de Gestin de la Calidad enfocada en la fabricacin de productos y
medio ambiente. La norma ZA, est conformada por la unin de las Normas ISO 9000, en gestin
de la Calidad, como tambin las Normas DIN, en el manejo de productos y sustancias que tienen
impacto con el medio ambiente. Actualmente, Rexroth AG quiere lograr que sus servicios al
cliente sean manejados con el mismo enfoque de Calidad con los que maneja sus productos, por
tal motivo los departamentos de Bosch Rexroth/Gestin de la Calidad y Mtodos (BR/QMM, en
ingls Quality Management and Methods) y Bosch Rexroth/Salud, Seguridad y Medio Ambiente
(BR/HSE, Health, Safety and Environment) estn trabajando desde el ao 2000 en la recopilacin
de las Normas ISO 9000 y DIN para realizar un nico documento interno (ZA 08900b) el cual
 4

piensan implementar en las 50 filiales a nivel mundial. En el ao 2003 comenzaron el proyecto

en las 31 filiales de Europa, para luego expandirse a Norte Amrica, Sur Amrica, Asia y
Oceana respectivamente, este nuevo documento no est avalado por ISO.

Bosch Rexroth S.A, filial ubicada en Venezuela (BRVE), presta servicios y comercializa,
los productos de cada especialidad, no cuenta con planta de fabricacin de productos, solamente
tres oficinas comerciales y de servicios, ubicadas en Caracas, Valencia y Puerto Ordaz. La
Direccin General empez en el 2005 a crear el Manual de Gestin de la Calidad enfocado en
servicio y satisfaccin del cliente, buscando adelantarse al momento en que Bosch Rexroth AG
implemente sus polticas de Calidad en Sur Amrica, por otro lado, los Clientes ms grandes de
BRVE estn obteniendo certificacin ISO 9000, otorgada por el ente certificador en Venezuela,
FONDONORMA.

Bosch Rexroth S.A ha perdido una parte del mercado por no tener certificacin ISO 9001.
Los Clientes que han sido certificados, han excluido a BRVE de su lista de proveedores o la
dejan al margen de los procesos licitatorios, trayendo como consecuencia una disminucin en los
ingresos de la compaa. BRVE est subsistiendo, porque an existen Clientes que no piden la
certificacin, o porque trabajan por adjudicacin directa.

En la actualidad, existen grandes oportunidades dentro del mercado venezolano, por tal
motivo, la empresa tiene como objetivo expandirse y crecer; la Direccin General estima que la
forma de lograrlo es a travs de los Clientes satisfechos y el primer paso es obtener la
certificacin COVENIN-ISO 9001:2000. Para lograr este objetivo uno de los pasos principales es
contar con el Manual del Sistema de Gestin de la Calidad, actualizado y alineado con las
nuevas plataformas tecnolgicas de BRVE, que est enfocado en los procesos y que satisfaga a
los Clientes internos (departamentos) y Clientes externos.

En vista de estas necesidades, se requiere actualizar el Manual del Sistema de Gestin de

la Calidad actual, a fin de que cumpla con los requisitos establecidos en la Norma COVENIN-
ISO 9001:2000 como uno de los pasos para lograr la certificacin por FONDONORMA.
 5

Realizar la actualizacin y mejoras al Manual del Sistema de Gestin de la Calidad

constituye el objeto de estudio de este informe de pre-grado.

1.2 Objetivo General

Desarrollar un nuevo Manual de Gestin de la Calidad, tomando en cuenta los principios

de la norma Venezolana COVENIN-ISO 9001:2000, que satisfaga las necesidades de la empresa
e incluya el Sistema Administrativo SAP, la combinacin de procesos en Servicios
Compartidos (Share Services, por su nombre en ingls) con la empresa Robert Bosch S.A.,
que est acorde con las mejoras que ha presentado la organizacin en los ltimos aos y a la vez
logre estandarizar los procesos que se llevan a cabo en la empresa tanto en la sede principal
como en las sucursales de Bosch Rexroth S.A.

1.3 Objetivos Especficos

Los objetivos especficos son:

Hacer un levantamiento de informacin y mapeo de los procedimientos actuales que se llevan

a cabo sobre la plataforma del Sistema Administrativo SAP.
Ajustar el Manual de Gestin de la Calidad ya existente (2005), a la nueva versin de la
norma COVENIN-ISO 9001:2000.
Elaborar dicho manual de Calidad siguiendo patrones, especificaciones o disposiciones
legales aprobadas por la norma COVENIN ISO 9001:2000.
Dar a conocer a cada trabajador su descripcin de cargo de acuerdo a las funciones que
realice dentro de la empresa de manera que cada empleado conozca perfectamente el trabajo
que debe ejecutar.
Estandarizar los procesos de manera tal que las operaciones se lleven a cabo de la misma
forma en todas las sucursales.
Mejorar la imagen de la empresa dando a conocer un proceso de Calidad ptimo en la
produccin y prestacin del servicio avalado por dicha norma.
 6

Elaborar un plan de implementacin del manual de Calidad con cada una de las actividades a
desarrollar por departamento, especificando claramente un tiempo limite de ejecucin de cada
actividad y la persona responsable de realizar dicha labor.
Elaborar un plan de auditorias internas para realizar un seguimiento a los procesos y de esta
manera verificar que se estn llevando a cabo cada procedimiento conforme al manual de
Calidad.

1.4 Justificacin del Problema

La Justificacin del problema est fundamentada en la seccin de Requisitos que

establece la norma COVENIN ISO 9001:2000:

Esta Norma especifica los requisitos para un sistema de gestin de la Calidad, cuando una organizacin
necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los reglamentos aplicables y aspira aumentar la satisfaccin del cliente a travs de
la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables (ISO
9001:2000ES, P.1).

Estos argumentos proporcionan razones suficientes a las empresas que buscan ventajas
competitivas, una de ellas es, la implementacin de un sistema de gestin de la Calidad
certificado por COVENIN ISO 9001:2000. Bosch Rexroth S.A. ha tomado conciencia de las
ventajas que obtienen incorporando dicho Sistema, adicionalmente desea ser pionero en la
implementacin y control del Sistema de Gestin de la Calidad en la Regin.

1.5 Antecedentes del Problema

El primer Manual del Sistema de Gestin de la Calidad fue realizado por el Ingeniero
Hctor Pino en el ao 2005 como tema de pasanta. Llev a cabo una investigacin exhaustiva de
las actividades desarrolladas en todos los procedimientos, formatos e instructivos utilizados
dentro de almacenes y talleres.
 7

Este Manual fue realizado nicamente siguiendo las normativas de la casa matriz, es
decir, cumpliendo con la Directriz ZA08900b Manual del Sistema de Gestin de la Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad en el Grupo Bosch (Managament System Manual for Quality,
Environment, Safety and Security in the BOSCH Group) de Bosch Rexroth AG (Bosch Rexroth
Alemania). Para el momento del desarrollo del manual, la empresa Bosch Rexroth S.A. utilizaba
el sistema administrativo SAINT.

El mtodo regular de recoleccin de informacin utilizado por la Empresa Bosch Rexroth

S.A. es el Flujograma.

Este Manual contiene 30 Procedimientos, 11 Instructivos y 46 Formatos y cada uno se

relaciona entre s. Tiene un total de 412 pginas.

El Manual 2005 no fue implementado por los siguientes puntos:

Una vez aprobado por la Direccin General, no fue distribuido formalmente a los
departamentos implicados.

La falta de un responsable (Jefe de Gestin de la Calidad) encargado de velar por el

Manual y su implementacin.

Entre las recomendaciones realizadas por el Ingeniero Pino a la empresa, es importante

resaltar las referidas al involucramiento del personal, en todos los niveles en el tema de la
Calidad y al inicio del proceso de implementacin del Manual.
 8

CAPTULO II

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA BOSCH REXROTH S.A.

2.1 El Grupo Bosch

Segn la pgina web oficial de Bosch-Venezuela: El Grupo Bosch es lder mundial en

abastecimiento de tecnologa y servicios. Alrededor de 260.000 empleados generaron en 2007 un
volumen de negocio de 43,7 mil millones de euros en los sectores de tecnologa automotriz e
industrial, bienes de consumo, y tecnologa de construccin. El Grupo Bosch est compuesto por
Robert Bosch GmbH y cerca de sus 300 subsidiarias y empresas regionales en ms de 50 pases.
La empresa fue fundada en Stuttgart en 1886 por Robert Bosch (1861-1942) como Taller de
mecnica de precisin y electrotcnica.

El 92% de las participaciones de capital de Robert Bosch GmbH pertenecen la la fundacin

de utilidad pblica Robert Bosch Stiftung GmbH. La mayora de los derechos de votos pertenece a
la Robert Bosch Industrietreuhand KG, responsable por la gestin empresarial del Grupo. Las
participaciones restantes del capital pertenecen a la familia Bosch y a Robert Bosch GmbH.

El nombre Robert Bosch est estrechamente vinculado con el automvil, pero no es slo un
sinnimo para la tcnica del automvil.

Las reas de trabajo del Grupo Bosch se han reunido en tres reas empresariales:

Tcnica automotriz

El Grupo Bosch es uno de los mayores proveedores de productos tcnicos para

automviles. Los cuatro grandes campos comerciales son:

Tcnica de la inyeccin para motores de combustin (diesel y gasolina)

Sistemas para la seguridad activa y pasiva de los vehculos (Frenos, ABS, ASR, ESP)

Dispositivos elctricos (Motores de arranque, alternadores, pequeos motores)
 9

Productos de la comunicacin mvil (reproductores para autos, sistemas de navegacin

y de informacin para el conductor).

La divisin comercial de la tcnica automotriz es la responsable del abastecimiento de

repuestos con productos Bosch en ms de 100 pases.

En el rea de tcnica automotriz, se invierte intensamente en Investigacin y Desarrollo,

aportando la empresa as un mayor progreso a la tcnica automotriz, sobre todo en las reas de
seguridad, compatibilidad medioambiental y rentabilidad.

Bienes de consumo y tcnica de edificios

Con la divisin de bienes de consumo y tcnica de edificios, Bosch trabaja

internacionalmente en las reas comerciales de herramientas elctricas, termotecnia y
electrodomsticos. Adems pertenecen a esta rea empresarial la tcnica de seguridad y la
comunicacin de banda ancha.

La divisin de herramientas elctricas, que produce aparatos con accionamiento elctrico,

accesorios, as como instrumentos de medicin, es con las marcas Bosch, Skil y Dremel, uno de
los mayores proveedores, tanto en el rea industrial como en el rea del bricolaje. ste rea se
complementa mediante aparatos para la jardinera, accionados por motor, con los nombres de
marca Bosch, Atco y Qualcast. Una organizacin de distribucin eficiente procura las ventas
correspondientes en 100 pases.

La divisin de termotecnia se concentra con las marcas Bosch, Junkers, Vulcano,

Worcester, Radson, e.l.m. Leblanc y Geminox, Buderus, Buderus Boulter, Fasto, Nefit, Sieger und
Dakon en la fuente de energa ms limpia y ms compatible con el medioambiente, o sea gas para
calderas y calentadores de agua.

La empresa de participacin BSH Bosch y Siemens Hausgerte GmbH tiene ms de 30

plantas de produccin en Europa, Amrica del Norte y Amrica del Sur, as como en Asia.
 10

Esta sociedad rene bajo un mismo techo las marcas generales Bosch y Siemens, as como
las marcas especializadas Constructa, Gaggenau, Neff, Balay, Profilo, Thermador y Ufesa.

La red de banda ancha de Bosch ofrece servicios de comunicacin en forma de suministro

de TV y radio, acceso a Internet de alta velocidad, telefona y servicios adicionales para la
industria de la vivienda y para Clientes finales.

Bosch Sistemas de Seguridad, desarrolla, fabrica y comercializa en todo el mundo

productos y sistemas de seguridad. En algunos mercados estos sistemas se proyectan, se instalan y
se mantienen. Adicionalmente se ofrece una amplia cartera de servicios de comunicacin

Tcnica industrial

En la tcnica industrial, Bosch trabaja en las reas de tcnica de automatizacin y embalaje.

Con la sociedad Bosch Rexroth AG, Bosch tiene una posicin fuerte en el mercado
mundial en el rea de la tcnica de automatizacin. Las Divisiones de automatizacin para
fbricas, con las reas de hidrulica industrial, neumtica, tcnicas de montaje y de lneas,
accionamientos y mandos elctricos, as como hidrulica mvil para ingeniera agrcola y de
transporte y maquinaria para la construccin, forman los puntos esenciales de las actividades.

La divisin de tcnicas de embalaje suministra, como proveedor internacionalmente

reconocido, a clientes de la industria de productos alimenticios, bebidas y tabaco, dulces,
productos farmacuticos, qumicos y cosmticos.

2.1.1 Historia de la compaa Bosch Rexroth S.A.

La compaa Bosch Rexroth tiene sus orgenes en Hllhammer, que la familia de

Rexroth adquiri en 1795 en el valle Elsava. En 1850, G.L.Rexroth compr el Steinische
Eisengieerei, con lo que la oficina principal de la compaa se traslad a Lohr. En 1929 se
 11

desarroll un hierro fundido especial, lo que contribuy en gran medida, a aumentar la Calidad de
los productos de Rexroth.

A partir de 1946 la compaa fue capaz de ganar posiciones en la rama de la mquina

herramienta, a partir de 1950 se comenzaron las primeras actividades en el rea de desarrollo de
cilindros.

Desde 1952 se desarroll y estandariz, la produccin del hierro fundido especial,

resistente a la presin, patentndose la lnea de producto de componentes hidrulicos. En 1953 se
agreg una lnea estndar de cilindros hidrulicos as como elementos hidrulicos, a partir de 1958
se contina con el desarrollo, incluyndose los grupos hidrulicos.

Entre 1963 y 1965 se establecieron empresas en Inglaterra y Brasil, as como Indramat

GmbH. En 1966 se llev a cabo la transicin de la fundicin a presin en moldes, con la colada
continua, y como consecuencia sobrevino el programa de distribuidores para el sector mvil.

En 1967 una red de oficinas tcnicas se establece en Alemania, y en EE.UU. se fund La

Corporacin de Rexroth.

En 1968 Mannesmann AG entr a formar parte de la compaa. En 1972 se agregaron las

empresas Hydromatik y Excentra al Grupo de Rexroth, asimismo se cre una divisin para
desarrollar servo-vlvulas.

En 1976, Mannesmann adquiri el 100% de G.L.Rexroth. El Grupo Rexroth compr en el

mismo ao tambin las empresas Brueninghaus Hydraulics y Carron. En 1977 le siguieron
Lohmann+Stolterfoht, Uchida Hydraulics e Hydraudyne. En 1986 empezaron las actividades en la
tcnica del automvil.

En 1987, la empresa Deutsche Star se transfiri de Mannesmann a Rexroth. En 1989 fue

adquirida la empresa Wabco Westinghouse y se la renombr como Mannesmann Rexroth
Pneumatik.
 12

En 1992 se adquiri AB Mecman y se integr en la unidad de negocio de Neumtica. En

2001, Mannesmann Rexroth fue separado del grupo ATEC y pas a ser parte de la Divisin de
Tecnologa Industrial de Robert Bosch GmbH.

Bosch Rexroth proporciona en ms de 80 pases, una gama completa de productos, de

sistemas y de servicios de la mejor Calidad, para tecnologas de impulsin, control y movimiento.

Ofrece soluciones a industrias en las reas de automatizacin, empaquetado, impresin,

ensamblaje electrnico, manipulacin de materiales, fabricacin de plsticos, industria mdica,
pesada, ensamblaje y fabricacin automotriz, y aserraderos.

Sus tecnologas ms importantes incluyen:

Hidrulica industrial

Como lder en tecnologa y en el mercado de hidrulica industrial, Bosch Rexroth est

suministrando los componentes y los sistemas estndar y de encargo, con maestra profundizada
del uso.

Entre estos productos, se incluyen vlvulas estndar; de bloques mltiples; vlvulas

servo-proporcionales; tecnologas de control y sistema; bombas y motores; cilindros; unidades de
energa hidrulica; amplificadores anlogos y digitales; as como tambin controladores a circuito
abierto y cerrado.

Impulsiones y controles elctricos

Bosch Rexroth ofrece sistemas especficos en la industria de control y de impulsin, para

permitir la automatizacin eficiente de los procesos de produccin. Para su facilidad y rapidez,
los productos y sistemas son caracterizados por arquitecturas abiertas, capacidad de conversin a
escala, y paquetes de programas informticos inteligentes.
 13

La lnea de productos tambin incluye impulsiones lineares y rotatorias, conversores de

frecuencia, CNC, PLC, controles de la soldadura y espesor, ajuste y sistemas de ensamblaje a
presin (en ingls press-fit).

Tecnologas del movimiento lineal y de ensamblaje

Estos sistemas dirigidos, combinan la excelencia de tecnologas mecnicas y mecatrnicas

para lograr el rendimiento mximo de la mquina.

Los productos incluyen sistemas ferroviarios, bujas y ejes lineares, montajes de tornillo,
sistemas de movimiento lineal, ensamblaje estructural de aluminio, talleres ergonmicos, lneas
de montaje flexibles, y sistemas de transmisin multiaxiales.

Neumtica

Realizando el movimiento con aire, la neumtica de Rexroth incluye una gama de

productos neumticos, componentes electrnicos y electroneumticos.

Los productos incluyen vlvulas y actuadores neumticos, cilindros neumticos e

hidrulicos, vlvulas y los posicionadores electro-neumticos, componentes al vaco y
amortiguadores de choque industriales.

Hidrulica mvil

Rexroth ofrece soluciones hidrulicas mviles para los fabricantes ms grandes de

maquinaria del mundo.

La hidrulica mvil incluye soluciones de vanguardia para la tecnologa hidrosttica

altamente integrada. Se combina el control electrnico para alcanzar soluciones en los sistemas
haciendo las mquinas ms fciles, seguras, y confiables. Los productos incluyen unidades de
pistn axiales, unidades externas de engranajes, unidades de pistones radiales, tecnologa de
vlvulas, tecnologa de engranajes, electrnica integrada y servicio.
 14

2.1.2 Misin de la Empresa a nivel Mundial

Bosch Rexroth es un proveedor global que ofrece productos de alta Calidad y ptimo
desempeo, tales como los mdulos, sistemas y servicios para tecnologa hidrulica, elctrica,
neumtica y de accionamiento automotriz y del control para la automatizacin de fbricas y
automviles.

2.1.3 Visin de la Empresa a nivel Mundial

Alcanzar el liderazgo global del mercado de aplicaciones mviles y los segmentos del
mercado de la automatizacin con una posicin de vanguardia tecnolgica.
Generar un crecimiento sustentable a travs de un mercado de ganancia.
Proporcionar la satisfaccin al cliente mediante la facilidad de hacer negocios.

2.1.4 Poltica de Calidad de Bosch Rexroth S.A.

Bosch Rexroth S.A. fundamenta su estrategia de competitividad y conquista del mercado en

la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus Clientes a travs de:

La Mejora Continua en todos los procesos que se realizan interna y externamente.

Ofrecer y asegurar a sus Clientes soluciones, que cubran las necesidades (explcitas e implcitas) y
expectativas requeridas por ellos.

2.1.5 Estructura Organizativa de la Empresa Bosch Rexroth S.A.

Bosch Rexroth S.A. tiene documentada su estructura organizacional tal y como se muestra
en el Organigrama General (Figura 1) con responsabilidades, autoridades y lneas de
 15

comunicacin claramente definidas para cada puesto, con funciones relacionadas con el Sistema
de Gestin de la Calidad, tal como se describe en cada uno de los captulos de este Manual y en
lo que est establecido en el Manual de Procedimientos.

Figura 1. Organigrama de Bosch Rexroth S.A.

2.2 Sistema Administrativo SAP

Segn la pgina web oficial de SAP, SAP fue fundada en 1972 en la Ciudad de Mannheim,
Alemania, por antiguos empleados de IBM (Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus
Tschira, Dietmar Hopp y Hasso Plattner) bajo el nombre de SAP Sistemas, Aplicaciones y
Productos (Systemanalyse, Anwendungen und Programmentwicklung", por sus siglas en
alemn). El nombre fue tomado de la divisin en la que trabajaban en IBM.

La corporacin se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta ms grande compaa

mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de
un sistema informtico. Este sistema comprende muchos mdulos completamente integrados,
 16

que abarca prcticamente todos los aspectos de la administracin empresarial, ofreciendo real
compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa, esto significa que una vez que la
informacin es almacenada, est disponible a travs de todo el sistema, facilitando el proceso de
transacciones y el manejo de informacin. SAP proporciona visibilidad en tiempo real de toda la
empresa, de modo que se puede optimizar la cadena de suministro, e introducir productos en el
mercado con ms rapidez.

SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran nmero de sistemas independientes,

que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema
modular. Cada mdulo realiza una funcin diferente, pero est diseado para trabajar con otros
mdulos.

El Sistema Administrativo SAP provee soluciones de negocio, ofrece una mejora

del rendimiento, mayor productividad y satisfaccin, con tiempos ms reducidos de inactividad
y una menor dependencia de experiencias externas, para todo tipo de industrias y para todos los
mercados empresariales.
 17

CAPTULO III
MARCO TERICO

3.1 Medida de la Calidad en el servicio

Lo que no puede medirse no puede mejorarse es la frase que est presente en todos los
libros actuales de Calidad. Aunque aparentemente el servicio pueda parecer intangible es
necesario determinar parmetros de medicin claros como referencia para lograr resultados,
satisfacer al cliente y propiciar la mejora continua.

La norma ISO 9001:2000 hace nfasis en la satisfaccin del cliente, logro de resultados,
liderazgo y metodologa para gestionar procesos, nica forma de que las cosas salgan bien.

El comportamiento y las actitudes de los directivos y trabajadores son el alma de la Calidad en

los servicios (Rosander en Senlle 2003, p.20).

El concepto de cliente interno y externo se sigue manteniendo y aparece ahora con nfasis
en el logro de la satisfaccin de las partes interesadas, siendo stas los empresarios, directivos,
mandos, trabajadores, proveedores, Clientes, agentes sociales y la sociedad en su conjunto, stos
son el conjunto que hay que considerar y satisfacer, si unos ganan y otros pierden no hay negocio,
Andrs Senlle comenta el objetivo es yo gano t ganas todos ganamos. El cliente hoy est
informado, preparado, tiene cultura de mercado y exige ms, si satisfacerlo es un objetivo, todas
las partes implicadas, por ende deben lograr tambin su satisfaccin.

Para dar satisfaccin al cliente, ser necesario conocer sus expectativas, necesidades,
gustos y preferencias para disear el servicio, se deben incluir elementos de evaluacin y
medicin para saber si el objetivo se est cumpliendo y conocer cules son los puntos a mejorar
para consolidar la relacin con el cliente.

La prestacin del servicio, independientemente del tipo de empresa, necesita estar

definida en trminos de caractersticas que, aunque no siempre son observables por el cliente, le
 18

afectan directamente. Las exigencias del servicio son detectables y medibles, por lo tanto
evaluables y controlables, cada empresa de acuerdo a sus caractersticas debe crear una
metodologa propia, operativa, sencilla y fiable para evaluar el servicio.

Andrs Senlle ofrece su recomendacin para la evaluacin del servicio:

No trate de medir diez cosas diferentes a la vez, pero s presente diez variables para medir una cosa. Una
vez realizada la evaluacin, asegurndose que ha contestado ms del 80 por ciento de los Clientes saque
datos estadsticos, introduzca las modificaciones en los procesos, ponga en prctica los cambios e informe
a sus Clientes de sus acciones. Pasados seis meses haga otra nueva encuesta, mida otra variable y repita el
ciclo. Documente los resultados ya las acciones tanto preventivas como de mejora. Los documentos sern
hojas de registro que usted deber archivar junto a las decisiones de mejora implantadas. Esta
documentacin deber presentarla en la auditora anual que le efecte el organismo de certificacin, ya
que ello mostrar la mejora continua de sus procesos y servicios (p.21).

3.2 Cules son los indicadores?

Diversos autores comentan que para medir la satisfaccin del servicio se debe partir de
caractersticas e indicadores generales cuantitativos o cualitativos, as como tambin de las
caractersticas propias del servicio referidas al proceso o a la relacin interpersonal. A
continuacin se muestran detalladamente:

Cuantitativos: Relativos a la cantidad, nmero o grado. Estos pueden ser:

Retrasos.
Tiempos de espera.
Tiempos de entrega.
Tiempos del ciclo transcurrido desde el pedido hasta cumplir el servicio.
Nmero de llamadas.
Nmero de visitas.
Nmero de visitas por cada venta.
Exactitud en la facturacin.
Grado de cumplimiento del contrato.
Grado de satisfaccin del cliente.
 19

Cualitativos: estn determinados por un grupo de caractersticas relativas a la cualidad,

temperatura, sabor, esttica, atencin y confianza de un servicio. Estos pueden ser:
Diseo.
Confort.
Seguridad del producto o servicio.
Cortesa.
Amabilidad.
Atencin.
Confianza.

Propios del servicio: se refiere al proceso, al sistema y a los elementos complementarios. Estos
pueden ser:
Referidas al proceso.
Duracin del proceso, del inicio al fin.
Capacidad de respuesta ante imprevistos.
Personas que intervienen ante el servicio.
Elementos complementarios (telfonos, fax, catlogos, carta de precios).
Sistema de reclamaciones.

3.3 Sistema de Calidad

Para el establecimiento y la consecucin de los objetivos de una empresa y el

cumplimiento de su poltica, es imprescindible realizar los procesos de una manera definida, es
decir, mediante un sistema de trabajo.

El autor Luis Cuatrecasas explica que el sistema se ha de disear segn la empresa, sus
objetivos, sus servicios, la economa y especialmente debe ajustarse a los requisitos pactados con
el cliente. Es decir, segn la relacin existente entre el proveedor y el cliente. Un Sistema de
Gestin de la Calidad, ante todo, debe estar enfocado a la satisfaccin del cliente. Todo Sistema
de Gestin de la Calidad consta bsicamente de dos partes:
 20

La definicin de los procesos de la empresa y las responsabilidades y funciones del

personal.
Los recursos necesarios para la correcta realizacin de dichos procesos:

Recursos fsicos: instalaciones, maquinaria, etc.

Recursos humanos: formacin y motivacin del personal.

3.3.1 Aspectos claves de un sistema de Calidad

Los puntos claves para poner en marcha un sistema de Calidad:

Cumplimiento de requisitos.
Definicin de un mtodo de trabajo.
Ejecucin de un mtodo de trabajo.
Medicin de los resultados.
Actuar basndose en los resultados.

A continuacin se definen estos aspectos claves de la Calidad:

Cumplimiento de los requisitos
Dentro de este punto, tenemos:

Requisitos de los Clientes

Para lograr la satisfaccin del cliente (objetivo final de la implantacin de un sistema de

Calidad) se deben satisfacer sus necesidades. Estas necesidades (explcitas e implcitas) se deben
convertir en requisitos o especificaciones. El servicio prestado al cliente deber cumplir con todas
estas especificaciones, que servirn como base de partida para definir el sistema de la Calidad.

Requisitos Legales

Se deben identificar los requisitos legales que afectan a los servicios y a las actividades de
la empresa y planificar el sistema en base al cumplimiento de estos requisitos.

Requisitos de las Normas

 21

El Sistema de Gestin de la Calidad se basa en la norma ISO 9001:2000 que indica los
puntos claves que se deben tener en cuenta para definir un sistema de Calidad. Si se desea que un
sistema de Calidad sea certificado por una empresa acreditada, estas recomendaciones se deben
convertir en obligaciones y tambin se debe demostrar su cumplimiento.

Definicin de un mtodo de trabajo

Todos los procesos de la empresa se deben realizar siempre de la misma manera, para
evitar resultados diferentes a los esperados. Para definir correctamente los mtodos de trabajo, es
importante contar con un claro concepto de lo que son y de lo que deberan ser los procesos que
existen en la empresa.

Despus de establecer los procesos de la empresa, se deben definir los procedimientos

(forma definida y concreta de realizar un proceso) y documentarlos. En estos procedimientos
tambin se incluyen las responsabilidades crticas que intervienen en los procesos, es decir, las
responsabilidades del personal, que influyen de una manera directa en la realizacin de los
procesos. Los procedimientos documentados sern la norma de la empresa y constituirn la
documentacin del sistema de la Calidad.

Ejecucin de un mtodo de trabajo

Una vez definido un mtodo de trabajo en los procedimientos, el sistema de Calidad

tambin debe asegurar que se cumplan los requisitos que en ellos se han determinado, verificando
que existan los medios materiales y humanos necesarios para ejecutarlos.

Medir los resultados

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la
medicin de los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad. Estos mtodos deben demostrar la
capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados
planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del servicio (ISO 9001:2000 (ES), P.13).
 22

Actuar basndose en los resultados

Una vez obtenidos los resultados, se deben analizar para que se puedan introducir los
cambios para mejorar el Sistema de Gestin de la Calidad. Tambin ayudarn a definir nuevos
objetivos de la organizacin y a ajustar los ya existentes.

Con los puntos mencionados anteriormente, completamos el Bucle de la Calidad de

Deming (Figura 2). En este bucle est contenida la filosofa de los Sistemas de Gestin de la
Calidad: la realimentacin constante de datos nos servir para la mejora continua del sistema.

Figura 2. Bucle de la Calidad. Edward Deming.

 23

3.4 Estructura del sistema documental

Para implantar un sistema de Calidad, se requiere definir los procesos de la empresa. Los
procesos y actividades se reflejarn en documentos que constituirn el sistema documental. Estos
documentos describirn los mtodos de trabajo de la empresa.
La documentacin se debe de realizar de forma ordenada y sistemtica para garantizar su
correcta comprensin. En otras palabras, el sistema documental se debe realizar mediante una
estructura jerrquica de documentos. Generalmente se definen 3 niveles de documentacin, como
se muestra en la Figura 3:

Figura 3. Estructura del sistema documental.

A continuacin, se presenta la definicin de cada uno de estos niveles, incluyendo el rea

de los registros de la Calidad:
Primer Nivel

El primer nivel lo conforman los documentos base, donde se indican los principios y la
filosofa de la empresa con respecto a la Calidad. Generalmente es un documento nico que se
denomina Manual de Calidad y se utiliza como carta de presentacin a las partes interesadas
(Clientes, proveedores, personal interno, auditores, etc.) Es un documento de carcter pblico y
debe ser distribuido por la empresa para que todo el personal pueda tener acceso a l.
 24

En el Manual de Calidad se incluye:

El ttulo y la norma en la que se basa el sistema de Calidad (por ejemplo ISO
9001:2000).

El campo de aplicacin del sistema incluyendo y justificando las exclusiones
permitidas. Es decir, a qu lneas de productos de la empresa o departamentos se
aplica el sistema de Calidad y a cules no, para excluirlas. Se deber indicar qu
requisitos de la norma no son aplicables en el sistema de Calidad. Estas exclusiones
deben estar justificadas ya que no se puede excluir un requisito que influya en la
Calidad del servicio de una manera decisiva.

Poltica de Calidad: Aunque puede ser un documento aparte, generalmente se incluye
dentro del Manual de Calidad.

Descripcin de la organizacin, responsabilidades y autoridades. Siempre a nivel
bsico, que ser ampliado posteriormente en los siguientes niveles de documentacin.
Generalmente se incluye un organigrama que ayuda a comprender la organizacin de
la empresa.

Descripcin de la secuencia de interaccin de los procesos que se incluyen en el
sistema de gestin de la Calidad. Se indican los procesos que se realizan en la
empresa, las relaciones entre ellos y en qu documentos se describen de una manera
ms detallada.

Elementos del sistema de Calidad. Se definen los objetivos y las estrategias de una
manera genrica para cada requisito del sistema de la Calidad. En la ISO 9000:2000
los requisitos estn contenidos en cinco captulos y lo ms aconsejable es que el
Manual de Calidad tenga la misma estructura que las normas en las que se apoya.

Los procedimientos documentados o referencia a ellos. Generalmente los requisitos
no se definen de una manera detallada en un Manual de Calidad, sino que en ste se
hace referencia a los procedimientos que explican los mtodos de trabajo de la
empresa.

Podemos definir a un sistema como un conjunto de elementos relacionados entre s.

Segundo Nivel
 25

Los documentos del segundo nivel son los Procedimientos Generales (PG). Conformado
por los documentos que describen los mtodos de trabajo de la empresa, ampliando lo descrito en
el Manual de Calidad.

Un Procedimiento General describe cmo se llevan a cabo las actividades de los procesos.
Si dentro de estas actividades se realizan tareas muy concretas y definidas, en el Procedimiento
General slo se indica la tarea, que se describir con detalle en el siguiente nivel de
documentacin.

Cada empresa debe definir cmo va a estructurar la documentacin. Dependiendo de la

complejidad de cada proceso se realizarn los procedimientos necesarios para documentarlo. La
documentacin de un proceso se debe distribuir a las personas que tengan responsabilidades en el
mismo, por lo que un requisito importante de los procedimientos es que deben de ser de fcil
comprensin.

Los procedimientos suelen tener una estructura determinada, que es invariable para todos,
esta estructura ayuda a la comprensin del documento y facilita la inclusin de todos los aspectos
que debe cubrir un procedimiento.

Los siguientes puntos podran definir la estructura de los procedimientos de una empresa:
i. Objeto: Descripcin de los objetivos que se pretenden lograr. Qu actividades se van a
detallar en el procedimiento.
ii. Alcance: Define el campo o rea de aplicacin y en qu medida se aplica el procedimiento.
Se mencionar tambin si procede, sus limitaciones de uso.
iii. Responsabilidades: Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el
procedimiento.
iv. Definiciones: Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de posible
interpretacin subjetiva.
v. Ejecucin: Describe por orden cronolgico la tcnica operativa de las actividades y los
procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedimiento. La descripcin
deber contestar a: Qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.
 26

vi. Referencias: Se citan documentos o normas aplicables como otros procedimientos,

instrucciones especficas, normas internas, normas externas y documentacin que no est
incluida, Anexos.
vii. Anexos: Se relacionan y anexan los impresos, documentacin, especificaciones, planos
parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo, etc., que se utilicen para documentar
el procedimiento.
viii. Registros: Registros y Formatos que se generan y utilizan al ejecutar el procedimiento.

Tercer Nivel

El tercer nivel de documentacin lo forman los Procedimientos Especficos (PE) y las

Instrucciones de Trabajo. Esta documentacin desarrolla en profundidad una actividad que se
indica en el Procedimiento General.

Se tienen que establecer los Procedimientos Especficos o Instrucciones de Trabajo

necesarios para que los procesos se realicen de una forma controlada. La documentacin que se
debe generar, depende del tamao y tipo de la organizacin, de la complejidad e interaccin de
los procesos y de la competencia personal.

Una vez se ha establecido una actividad, la documentacin se debe distribuir en los

puestos de trabajo donde se realice esta actividad. Uno de los mayores problemas de las empresas
no es definir un estndar de trabajo sino el desconocimiento del mismo en la organizacin.

Para tareas difciles podra aprovecharse la misma estructura del Procedimiento General.
En cambio para tareas sencillas, es posible que redactar un procedimiento entero sea pesado e
innecesario. Entonces se deber buscar alternativas para transmitir los conocimientos de una
forma ms sencilla que son las llamadas instrucciones de trabajo.

La diferencia entre los procedimientos y las instrucciones de trabajo es que los primeros
responden a las preguntas Qu se hace?, Cmo?, Quin? y Cundo?. Las instrucciones de
trabajo slo responden a la pregunta Cmo?
 27

Una instruccin de trabajo se puede documentar de muchas formas, las ms habituales

son: mediante una secuencia de rdenes o simplemente con esquemas visuales.

Registros de Calidad

Una vez definidos los mtodos de trabajo de la empresa (estructurados en los tres niveles
de documentacin), se debe trabajar basndose en estos mtodos (ejecucin de un mtodo de
trabajo). La documentacin que se genera son los registros de Calidad. Un registro de Calidad es
una evidencia objetiva de que se estn realizando las actividades segn estn definidas en la
documentacin del sistema. En otras palabras, son los comprobantes que certifican la realizacin
de lo que se establece en el Manual de Calidad y los procedimientos.

Los registros de Calidad podrn ser utilizados ante terceros (Clientes, empresas de
certificacin, etc.) para asegurar que se realizan las actividades tal y como se han definido en la
documentacin del sistema de Calidad.

3.5 Manual de Sistema de Gestin de la Calidad (MSGC)

El MSGC presenta la poltica, los objetivos y compromisos de Calidad de la empresa y

describe el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa segn el modelo de certificacin
COVENIN ISO 9001:2000.

El Manual del Sistema de Gestin de la Calidad podr ser utilizado con propsitos
externos, con los clientes u organismos calificadores/certificadores, a fin de ofrecer un nivel de
confianza en el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa, acorde con las necesidades y
requerimientos de ambas partes.

El Manual del Sistema de Gestin de la Calidad describe de forma general, directa y

objetiva el Sistema de Gestin de la Calidad con el cual funciona la empresa.
 28

Es el principal documento de referencia durante las auditorias de calificacin hechas por

segundas partes (clientes) o durante las Auditorias de Certificacin hechas por terceras partes
(Organismos Certificadores), y sirve como base y coordinador de documentos subordinados
como lo son los Procedimientos de Calidad y las Instrucciones de Trabajo.

Los objetivos principales de este Manual son:

Describir los elementos del Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa.

Describir cmo el Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa satisface los requisitos

expuestos en cada una de las clusulas del modelo de certificacin COVENIN-ISO
9001:2000, adaptando los lineamientos de la norma a las caractersticas particulares de la
empresa.

Servir de evidencia del compromiso de la empresa con la Calidad.

Introducir los procedimientos y prcticas establecidas relacionadas con la Calidad de los

productos o servicios suministrados por la empresa y hacer referencia a documentos
subordinados, tales como los Procedimientos de Calidad o los Instructivos de Trabajo, los
cuales describen con ms detalle los mtodos, procedimientos, prcticas y actividades que
se mencionan en este Manual del Sistema de Gestin de la Calidad en forma general.

3.5.1 Cmo redactar el Manual de Calidad y los Procedimientos?

A la hora de realizar un Manual de la Calidad, se deben formular las siguientes preguntas:

Qu debemos escribir?, Quin debe escribir?, Cmo elaborarlo?, Qu pautas se deben seguir
en el momento de redactar?, Qu se incluye en el Manual de Calidad? y Qu se incluye en los
Procedimientos?

La respuesta a estas preguntas no son las mismas para cada empresa, porque influye
mucho el tamao y tipo de servicio que prestan, pero s se pueden dar unas pautas para que
posteriormente se adapte a la organizacin.
 29

Qu se debe escribir?

Senlle recomienda que se debe escribir todo lo necesario para que la empresa funcione
con nuevos empleados si un da dejaran de asistir los que hay actualmente.

Entre dos explicaciones, elige la ms clara; entre dos formas, la ms elemental; entre dos
expresiones, la ms breve. (Eugeni d Ors en Senlle 2003, p.38).

La normativa actual de Calidad ISO 9001:2000, ofrece informacin al respecto por dnde
se debe limitar la anterior afirmacin. Segn Senlle:

Se deben documentar las actividades que pudiesen tener influencia directa o indirecta en la Calidad, de
forma que el documento pueda resultar til y entendible en la formacin de nuevos empleados pero
limitando el nmero de detalles y no incluyendo lo que resulte obvio o sin importancia para el desarrollo
de la actividad (p.38).

Quin debe escribir?

Generalmente el representante de la direccin ser el responsable de coordinar la

definicin y redaccin de los documentos en colaboracin con los dems empleados segn se
determina en la tabla 1:

Tabla 1. Colaboracin en la redaccin de documentos del sistema.

ESTAMENTO QUE
DOCUMENTO NIVEL DE DECISIN
COLABORA
Manual de
Estrategias de la empresa Direccin
Calidad
Procedimientos Mandos intermedios. Equipos
Organizacin de procesos
Generales interdepartamentales
Procedimientos
especficos. Descripcin de
Personal de base
Instrucciones de operaciones
trabajo
 30

Para cada paso es necesario reunir a la gente por grupos e informar sobre lo que se est
haciendo, los beneficios que reporta tanto a trabajadores como a la empresa y qu se espera de
cada persona. Con la formacin debe buscarse el compromiso e implicacin de cada trabajador.

Para conseguir el compromiso de todos los empleados con el sistema de Calidad, es

importante buscar su participacin en distintos momentos de la elaboracin del mismo, dndoles
previamente la capacitacin y orientacin necesaria. Adems, de esta forma, se lograr que el
sistema sea ms eficaz al ser elaborado con una mayor base de informacin.

Cmo se elaboran los documentos?

Las fases por las que atraviesa la redaccin del documento podran ser:

Elaboracin del borrador

Los responsables de la elaboracin del documento desarrollan un borrador.

Fase del lanzamiento

Una vez realizado el primer borrador, todo documento se somete a una fase de
lanzamiento, en la que se consulta a todo el personal afectado pudiendo ste sugerir
modificaciones para mejorar o aclarar el contenido inicial.

La fase de lanzamiento termina con la realizacin de la redaccin definitiva, basndose en

el borrador y en las sugerencias recibidas.

Aprobacin

Antes de la distribucin formal del documento se procede a la aprobacin del mismo, por
el responsable asignado previamente. Normalmente se designa el director general para el nivel 1,
el responsable del departamento al que influye el procedimiento para el nivel 2 y los mandos
intermedios para el nivel 3.

Distribucin
 31

El documento, una vez aprobado, se distribuye formalmente a los departamentos

implicados registrando dicha distribucin para asegurar que siempre se mantiene la ltima
revisin vigente.

Revisiones

Las revisiones las puede solicitar cualquier empleado de la empresa. Las efectuar el
mismo que elabor el procedimiento en su versin inicial, siguiendo los pasos antes citados
(lanzamiento, aprobacin y distribucin) para cambiar partes del documento que puedan haber
quedado obsoletas o haber sido mejoradas.

Qu pautas se deben seguir a la hora de redactar?

Para escoger unas pautas en la redaccin del Manual de Calidad y los Procedimientos, se
considerarn las siguientes leyes que estableci James L. Lamprecht:

Los procesos y procedimientos tienen una tendencia inherente al cambio.

Cuanto ms complicado es un procedimiento mayor es el cambio.

Cunto ms viejo es un proceso ms difcil es reconocerlo.

Y, por tanto, basndose en estas leyes, J.L. Lamprecht aconseja:

Revisar los procedimientos regularmente.

Escribir procedimientos simples que sean fciles de actualizar.

Tratar de reducir el factor cambio permitiendo flexibilidad.

En el Manual se indicar qu actividades se realizan y en los dems documentos se

indicar quin las realiza y cmo.

Para redactar los procedimientos de manera simple, se deben tomar en cuenta los
siguientes puntos:
Se deben evitar trminos ambiguos, que puedan provocar malos entendidos.
 32

Escribir frases en presente y siguiendo un orden cronolgico. Ser lo ms concreto posible

a la hora de determinar cundo deben realizarse las acciones.

Ser exacto.

Plantear objetivos y cerciorarse de que el procedimiento los cumpla.

La utilizacin de diagramas de flujo ayudar a obtener una visin global. Utilizar esta
herramienta previamente a la redaccin del procedimiento, mientras se define el mtodo
de trabajo. Tambin es recomendable introducir el diagrama de flujo dentro del
procedimiento, ya que facilita la comprensin de las actividades.

3.6 La Norma ISO 9001:2000

Las normas ISO 9001:2000, cubren como ya lo haca en el ao 1994 los requisitos para la
implantacin de un sistema de Calidad. No obstante, la estructura de las normas ha cambiado
drsticamente, para reflejar los modernos enfoques de gestin y para mejorar las prcticas
organizativas habituales.

La norma sigue manteniendo los requisitos esenciales, la familia ISO 9000:2000 est
compuesta por tres normas bsicas, ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004 y a su vez, la complementa
la norma ISO 19011. A continuacin, la Figura 4 representa el esquema de la familia de normas:

Figura 4. Esquema de la familia de normas ISO 9000:2000 segn Senlle (p.48).

 33

La familia de normas de la ISO 9000:2000 establece las siguientes caractersticas:

Incrementar el compromiso de la direccin.

Orientacin a los procesos.

Incluir la satisfaccin del cliente.

Mejora continua.

Gestionar una organizacin incluye gestionar la Calidad entre otras disciplinas, por ello la
norma ISO 9001:2000 se ha basado en los ocho (8) principios de gestin de la Calidad
preparados por expertos internacionales en Calidad y tomadas como directrices:
Organizacin Enfocada al cliente: Las organizaciones dependen de sus Clientes y por
tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los requisitos de
los Clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos.

Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, stas crean el ambiente en el

cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.

Participacin del personal: El personal es la esencia de la organizacin y su total

incorporacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.

Enfoque al proceso: Los resultados deseados se consiguen ms eficazmente cuando los

recursos y actividades se gestionan como un proceso.

Enfoque del sistema hacia la gestin: Identificar, entender y gestionar un sistema de

procesos interrelacionados, mejora la eficacia de una organizacin.

Mejora continua: es un objetivo permanente de la organizacin.

Toma de decisiones por datos: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos
y la informacin.
 34

Relacin beneficiosa con los proveedores: las relaciones mutuamente beneficiosas entre
la organizacin y sus proveedores intensifica la capacidad de ambas organizaciones para
crear valor.

3.7 Revisin y anlisis de la norma ISO 9001:2000

La norma ISO 9001:2000 contiene los puntos que describen los requisitos que deben
implantarse en una empresa para asegurar que cumple con una norma de Calidad predefinida.

Estos puntos hacen referencia a los procesos que influyen en la Calidad del servicio
prestado por lo que se deber proceder a:
Identificar y gestionar los diferentes procesos interrelacionados.

Redactar unos documentos que reflejen la forma de trabajar (Manual de Calidad,

Procedimientos y Registros).

Ejecutar los procesos segn se especifica en dichos documentos.

3.7.1 Generalidades

Establece los requisitos de un sistema de gestin de la Calidad para una organizacin que
desee orientarse a la satisfaccin del cliente y que debe satisfacer tanto los requisitos de ste
como los reglamentarios.

3.7.2 Enfoque a Procesos

La norma ISO 9001:2000 define que cualquier actividad que recibe entradas y las
convierte en salidas puede considerarse como un proceso (ver Figura 5).
 35

Figura 5. Definicin de un Proceso segn la norma ISO 9001:2000.

La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en

particular las interacciones entre tales procesos se conoce como orientacin a procesos.

Para que las organizaciones funcionen de manera efectiva tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados, a menudo, la salida de un proceso forma
directamente la entrada del siguiente proceso (ver Figura 6).

Figura 6. Orientacin a Procesos segn la norma ISO 9001:2000.

As mismo, los procesos pueden combinarse en una cadena de procesos. A continuacin

se muestra una cadena de suministro en donde se aprecia que la salida del proceso del
proveedor es la entrada para el proceso de la organizacin y que la salida del proceso de la
organizacin es la entrada para el proceso del cliente.

En el caso de una organizacin que tenga un Proveedor que le suministra materiales

(materias primas, productos terminados) y luego, la organizacin se encarga de su posterior
comercializacin para satisfacer las necesidades de un mercado (Clientes) definiendo todas estas
acciones como cadena de suministros, se puede observar una gestin por procesos, siendo la
 36

salida de un proceso la entrada del siguiente y as consecutivamente. Esta cadena se puede

observar en la figura 7:

Figura 7. Cadena de Suministro segn la norma ISO 9001:2000.

La norma ISO 9001:2000 pretende fomentar la adopcin de la orientacin a los procesos

para gestionar una organizacin.

El modelo de orientacin a procesos, que aparece en la figura 8, ilustra un sistema de

gestin de la Calidad genrico:

Figura 8. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en Proceso.

Si se analizan con la ayuda de la ISO 9001 los diferentes elementos que constituyen el
modelo genrico establecido por las normas, llegaremos a las siguientes conclusiones:
 37

Este modelo es capaz de demostrar la interaccin entre procesos, como por ejemplo, la
direccin define las exigencias bajo sus responsabilidades, los recursos necesarios estn
determinados y aplicados dentro de la Gestin de Recursos, los procesos son establecidos e
implantados bajo realizacin del producto o servicio, los resultados estn medidos, analizados y
mejorados a travs de medicin, anlisis y mejora.

La medicin y anlisis de la satisfaccin de las partes interesadas (Clientes, propietarios,

empleados y/o proveedores) se utiliza como retroalimentacin para evaluar y validar el
cumplimiento de los requisitos.

Este seguimiento de la satisfaccin es un medio que debe utilizarse para evaluar la

implantacin del sistema de gestin de la Calidad.

La norma requiere que las organizaciones dispongan de un proceso de mejora continua

dentro de un sistema de gestin de la Calidad.

El modelo refleja grficamente la integracin entre los captulos bsicos de la norma, y

estos constituyen los 4 pilares de la Calidad (ver figura 9):

Figura 9. Los 4 Pilares de la Gestin de la Calidad.

 38

3.8 Los 4 Pilares de la Gestin de la Calidad

No es la intencin que este informe de Grado reproduzca el texto de la norma ISO

9001:2000 ni sustituir su lectura, pero s aportar la informacin ms resaltante sobre los cuatro
(4) pilares de la Gestin de la Calidad. Para ms detalles, consulte la Norma ISO 9001:2000 (ES)
(P.4-15).

3.8.1 Responsabilidad de la direccin

Compromiso de la direccin.
Enfoque al cliente.
Poltica de la Calidad.
Planificacin.

Objetivos de la Calidad.

Planificacin del Sistema de la Calidad.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin.

Responsabilidad y autoridad.

Representante de la direccin.

Comunicacin interna.
Revisin por la direccin.

Generalidades.

Informacin para la revisin.

Resultados de la revisin.

3.8.2 Gestin de los Recursos

Provisin de recursos.
Recursos humanos.

Generalidades.

Competencia, toma de conciencia y formacin.
 39

Infraestructura.
Ambiente de trabajo.

3.8.3 Realizacin del Producto

Planificacin de la realizacin del producto.

Procesos relacionados con el cliente.

Determinacin de los requisitos relacionados con el producto.

Revisin de los requisitos relacionados con el producto.

Comunicacin con el cliente.
Diseo y desarrollo.

Planificacin del diseo y desarrollo.

Elementos de entrada para el diseo y desarrollo.

Resultados del diseo y desarrollo.

Revisin del diseo y desarrollo.

Verificacin del diseo y desarrollo.

Validacin del diseo y desarrollo.

Control de los cambios del diseo y desarrollo.
Compras.

Proceso de compras.

Informacin de las compras.

Verificacin de los productos comprados.
Produccin y prestacin del servicio.

Control de la produccin y de la prestacin del servicio.

Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio.

Identificacin y trazabilidad.

Propiedad del cliente.

Preservacin del producto.
Control de los dispositivos de seguimiento y de medicin.
 40

3.8.4 Medicin, Anlisis y Mejora

Generalidades.
Seguimiento y medicin.

Satisfaccin del cliente.

Auditora interna.

Seguimiento y medicin de los procesos.

Seguimiento y medicin del producto.
Control de producto no conforme.
Anlisis de datos.
Mejora.

Mejora continua.

Accin correctiva.

3.9 Cadena de Valor

Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas (VC) en su negocio, y hay
modos distintos de hacerlo. Las VC no se pueden comprender analizando a la empresa como un
todo, ya que en general se encuentran en el modo en que una empresa realiza sus actividades:
comprar mejor, tener mejor logstica o un marketing de mayor Calidad, etc.

Para analizar las fuentes de VC de una empresa, un modelo til es el de la Cadena de

Valor desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la Universidad de Harvard, en los aos 80.

3.9.1 Definiendo Valor

Valor: es la cantidad de dinero que los Clientes estn dispuestos a pagar por los productos o
servicios de la empresa.
 41

Actividad de Valor: actividad que desempea la empresa y que agrega valor para los Clientes.
Hay actividades que no lo agregan.

Cadena de Valor (CdeV): es la disgregacin de la actividad total de la empresa en actividades

individuales diferentes. Esta clase de anlisis permite comprender los costos de la empresa, y
hallar fuentes de diferenciacin.

El Sistema de Valor: combina la CdeV propia con las de los proveedores, canales de
distribucin y Clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la CdeV del
cliente.

Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su
historia, estrategia, posicin en el sector, recursos, etc.

3.9.2 Componentes de la Cadena de Valor

Segn Porter, las actividades de una empresa pueden ser:

Actividades primarias

Logstica Interna.

Produccin (operaciones).

Logstica de salida.

Marketing y ventas.

Servicio.

Actividades de apoyo

Abastecimiento.

Desarrollo de tecnologa.

RRHH.
 42

Infraestructura.

Todas estas actividades se ven representadas en la Figura 10:

Figura 10. Cadena de Valor segn Porter.

3.9.3 Otra forma de clasificar las actividades

Las actividades tambin pueden ser clasificadas en:

Directas: fabricacin, ventas, diseo.

Indirectas: hacen posible las actividades directas.

De Calidad: aseguran la Calidad de las anteriores.

Para emplear el modelo de CdeV, cada actividad primaria se debe descomponer en

actividades individuales y analizar tanto el valor que agrega cada actividad, como nuevos modos
de hacerla.

Los criterios para aislar cada actividad de la CdeV son:

Actividades con diferentes economas.

Actividades que pueden usarse para la diferenciacin.

Actividades que representan costos importantes o crecientes.

 43

Para plantear la Cadena de Valor, se deben formular las siguientes preguntas: Cules son
las actividades? Cunto cuesta cada actividad? Qu valor agrega cada actividad al cliente?

En otras ocasiones, se puede mejorar el desempeo en las actividades directas, como por
ejemplo: operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas (capacitacin o
infraestructura).

3.9.4 Eslabones de Valor

Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la CdeV. Por ejemplo,
quizs no existen problemas en logstica, sino en el modo en que se relacionan logstica y
operaciones.

Es particularmente valioso concentrarse en el anlisis de los eslabones verticales, las

relaciones entre la cadena de valor con la de los proveedores y Clientes.

El anlisis de eslabones verticales no es un "juego de suma cero", es decir, no es que

cuando un departamento gana algo, otro debe de perder. La intencin es ganar-ganar, la forma de
hacerlo es creando valor.

Crear ms valor se consigue:

Disminuyendo los costos.

Aumentando el desempeo para el cliente.

Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o cliente.

Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas

individualmente, brinda oportunidades de mejorar la Calidad con que se las realiza, hallar modos
 44

de hacerla mejor o de agregar ms valor para el cliente o de dejar de hacerla, si encontramos

actividades que son parte de la rutina pero que ya no agregan valor.
 45

CAPTULO IV
MTODOS Y PROCEDIMIENTOS

4.1 Fases del Proyecto

Para la elaboracin del Manual de Sistema de Gestin de la Calidad , se tom como gua
lo establecido en la Norma Venezolana de Calidad COVENIN-ISO 9001:2000 vigente y se
procedi a entrevistar a cada empleado por departamento para conocer con detalle las
actividades que realiza dentro de la empresa, en especial, los procedimientos establecidos en el
sistema administrativo SAP vigente, los cuales fueron estandarizados, mas no adaptados a las
caractersticas de la empresa, por Robert Bosch S.A. en el ao 2006 ya que a la fecha no haban
sido incluidos en un Manual de procedimientos.

En esa oportunidad se incluyeron como norma todos aquellos parmetros necesarios para
la mejora y eficiencia de los procesos crticos de la empresa tales como: ventas, importacin de
mercanca, facturacin, procesos de inventario y de servicio, con la finalidad de promover las
ventajas competitivas de la empresa en el mercado venezolano y la paridad con las sucursales
(Valencia y Puerto Ordz), las cuales se obtuvieron de la informacin recabada de las
actividades realizadas dentro y fuera de las oficinas de Bosch Rexroth S.A., por medio de
mtodos tales como: evaluacin de los procesos, entrevistas a empleados, tormenta de ideas,
aplicacin del ciclo de mejora continua e instrumentos para medir la satisfaccin de los Clientes
internos, entre otros.

A continuacin se explicarn de una manera ms detallada los mtodos utilizados en la

actualizacin y mejora del Manual de Sistema de Gestin de la Calidad de la Empresa Bosch
Rexroth S.A.
 46

4.1.1 Estudio detallado del primer Manual del Sistema de Gestin de la Calidad (MSGC)
de la empresa

Previamente a la adecuacin del Manual, fue necesario tener conocimiento de la Poltica

de Calidad, Visin y Misin de la empresa, as como tambin, la identificacin de cada uno de
los procedimientos descritos en el manual y su estado de ejecucin. Esto permiti verificar si
todos los procedimientos estaban enfocados con los requerimientos de Calidad establecidos.

El Manual de Sistema de Gestin de la Calidad existente (redactado en el ao 2005) fue

analizado tomando en cuenta los siguientes puntos:
Visin, Misin y Poltica de la Empresa.

Organigrama de la Empresa.

Definicin de las Responsabilidades y Cargos.

Estructura del Manual (externa e interna).

Diferencia entre Procedimientos y Documentos.

Bases para la codificacin de cada Procedimiento y Documento.

Formato interno de cada Procedimiento y Documento.

Contenido de cada Procedimiento y Documento.

Adicionalmente, se procedi a verificar cules procedimientos y documentos se estaban

llevando a cabo y cules no, a fin de depurar el MSGC anterior.

Por ltimo, se hizo un estudio de la estructura del MSGC existente, para verificar si
exista otra forma de organizar la informacin y re-estructurarla, de forma tal que sea ms
amigable para cualquier usuario.
 47

4.1.2 Anlisis comparativo entre la Norma COVENIN-ISO 9001:2000 y el primer

Manual de Sistema de Gestin de la Calidad (MSGC)

Fue necesario que paralelo al estudio del primer MSGC se hiciera un anlisis comparativo
con la Norma COVENIN-ISO 9001:2000, para verificar que dicho Manual describiera cmo el
Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa satisface los requisitos expuestos en cada una de
las clusulas del modelo de certificacin de la Norma COVENIN, adaptando sus lineamientos a
las caractersticas particulares de la empresa.

Se verific que la estructura del Manual cumpliera con los requisitos que exige la Norma
para su certificacin:
Procedimientos documentados, apoyndose en la Calidad.

Descripcin de cmo los procesos estn relacionados entre s y cul es su interaccin.

Detalles y justificacin de cualquier exclusin.

Compromiso con la Direccin General.

Que todo los Procesos tengan un mismo objetivo, cumplir con los requisitos del cliente.

Poltica de la empresa clara y concisa, apuntando al objetivo de la Calidad.

El resultado de esta comparacin se detalla en el Captulo V Anlisis de Resultados y

Propuestas.

4.1.3 Instrumentos para la recopilacin de informacin

En el ao 2006 se presentaron los siguientes eventos:

Implementacin del Sistema Administrativo SAP.

Fusin de ciertos procedimientos con la empresa Robert Bosch S.A (Servicios

Compartidos, en ingls Share Service). Dicho servicio ser explicado en el Captulo V
Anlisis de Resultados y Propuestas.
 48

Implementacin de nuevas directrices administrativas por parte de casa matriz (Bosch

Rexroth Alemania), para mejorar los procesos que se han presentado por la organizacin en
los ltimos aos.

Se realiz un estudio exhaustivo de los procedimientos que podran haberse alterado o

verse afectados por la implantacin del Sistema Administrativo SAP, en vista de que el sistema
administrativo que utilizaba la empresa anteriormente era SAINT. A partir de dicho estudio, se
verific cules Procedimientos o Procesos se llevan a cabo en SAP y si tenan manuales de apoyo
al usuario para el manejo de dicho sistema llamados BPP Plataforma de Procesos de
Negocios del Sistema Administrativo SAP (Business Process Platform, por sus siglas en
ingls), para que a partir de estos se complementara el desarrollo de cada Procedimiento y
Documento.

El mtodo regular de recoleccin de informacin utilizado por la Empresa Bosch Rexroth

S.A. es el diagrama de flujo o Flujograma. Se decidi continuar con este mtodo en vista de
que los expertos de Calidad lo recomiendan porque ofrece gran flexibilidad y permite obtener
gran cantidad de informacin de manera organizada y a la hora de estructurarla para su
documentacin, la hace ms visible y entendible. Este mtodo permite obtener la mayor cantidad
de informacin con el menor grado de complejidad posible.

Se realizaron entrevistas a cada uno de los departamentos y sus empleados, con la idea de
involucrarlos en el tema de la Calidad bajo la visin de Philip Crosby cumplir con los
requisitos y de Deming hacer las cosas bien, a la primera y con el mnimo de recursos y poder
as recabar la informacin necesaria para el desarrollo de dichos Flujogramas.

Se profundiz en cada uno de los procesos que aplica cada departamento, a manera de
conocer los problemas que se le presentan al usuario, sus causas y consecuencias, para luego, a
partir de esto, poder llegar a una solucin.

La informacin fue procesada por medio de un modelo de Flujograma, con la idea de

reconocer y/o resaltar qu procesos generan valor al departamento, cules producen retardos y
cules implican retrabajo, es decir, cules no generan valor.
 49

Los Flujogramas fueron realizados a mano durante la entrevista, para poder visualizar y
conocer el procedimiento en s para poder organizar la informacin que se deseaba procesar. Una
vez culminada la entrevista, se estudiaba dicho Flujograma y se proceda a realizar el modelo
final de dicho procedimiento, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Eliminar los retrabajos.

Ubicar los procesos que no generan valor al departamento y verificar si son indispensables
para llevar a cabo las tareas o si pueden eliminarse de alguna manera.

Determinar las causas de las demoras, analizar sus consecuencias y verificar si son
posibles de solucionar, tomando en cuenta que la causa puede estar generada por otro
departamento.

Analizar cul es la manera ms directa de realizar una tarea.

Evaluar si todos los usuarios de dicho departamento intervienen con Calidad en los procesos
de los dems, recordando que todos los departamentos deben comportarse como Proveedores
y al mismo tiempo como Clientes.

El modelo de Flujograma final fue elaborado utilizando como herramienta el programa

Microsoft Office Visio 2003. Este programa, puede ayudar a los usuarios del mbito tcnico y
empresarial a documentar, disear y transmitir procesos y sistemas complejos de una manera
clara para facilitar la colaboracin y una toma de acciones ms efectiva. Visio incluye
herramientas creadas especficamente para ofrecer soporte a los empresarios, los administradores
de proyectos, los profesionales de mercadotecnia, profesionales TI y de gestin de operaciones,
desarrolladores de software, administradores de sitios Web y de bases de datos, administradores
de instalaciones e ingenieros.

En la Figura 11 se logra observar la Hoja de grfico de Microsoft Office Visio:

 50

Figura 11. Hoja de grfico de Microsoft Office Visio 2003. Pantalla de Flujograma.

La simbologa que se aplic en dichos Flujogramas consisti en una combinacin de

diferentes modelos de Flujogramas, tales como:
Formas de diagramas SDL.

Formas para diagramas de auditora.

Formas de diagramas de flujo bsico.

Formas de diagrama CCT.

Esta combinacin se hizo con el fin de especificar cada paso del procedimiento en s, a
modo de facilitar su lectura y entendimiento por cualquier usuario.

A continuacin, desde la Figura 12 a la Figura 16, se muestra la simbologa implementada:

 51

Figura 12. Smbolos de conexin o de informacin del Flujograma Bosch Rexroth S.A.

Figura 13. Smbolos bsicos del Flujograma Bosch Rexroth S.A.

 52

Figura 14. Smbolos de procedimientos y registros del Flujograma Bosch Rexroth S.A.

Figura 15. Smbolos referentes al Formato Microsoft Office Excel del Flujograma Bosch Rexroth S.A
 53

Figura 16. Smbolos referentes al Formato del Sistema Administrativo SAP del Flujograma Bosch
Rexroth S.A.

Todos los smbolos que se pudieron observar anteriormente, fueron utilizados con el fin
de detallar la informacin de cada Departamento, es decir, slo se realizaron Flujogramas para
documentar los llamados Documentos en el Manual.

4.1.4 Documentacin del nuevo Manual

En base a la informacin recopilada y a lo establecido en la norma se decidi estructurar

el nuevo manual en: Documentos, Procedimientos e Instructivos.

Los Documentos, representan todos aquellos procesos que son rutinas para cada
Departamento. Por lo tanto, fueron ms sencillos de representar en un Flujograma.

Los Procedimientos, representan aquellos que no forman parte de la rutina de los

Departamentos y que por ende, presentan una gran variedad de casos y/u opciones por su
dependencia a agentes externos y a su vez, complementan a un Documento.

Los Instructivos son instrucciones de trabajo, por ejemplo los manuales del Sistema
Administrativo SAP, llamados BPP Plataforma de Procesos de Negocios (Business Process
Platform, por sus siglas en ingls).
 54

Una vez elaborados los Flujogramas de cada Departamento y bajo las exigencias de la
Norma COVENIN-ISO 9001:2000, se procedi a redactar los Documentos, Procedimientos e
Instructivos, con el siguiente formato:
Objetivo

Alcance

Documentos Aplicables o Referencias

Definiciones: (Este punto no fue excluido, fue ubicado en otro captulo del MSGC, siguiendo
la forma en la que se desarroll la ISO 9000:2000 Fundamentos y Vocabulario).

Responsabilidades y Autoridades

Requisitos

Desarrollo de Actividades o Ejecucin

Formatos y Registros

Anexos

En vista de que el formato de encabezado que tena el manual anterior cumpla con la
Norma Covenin-ISO 9001:2000 se decidi mantenerlo. A continuacin, se puede observar en la
Figura 17 el formato utilizado:

BOSCH
2 MANUAL XXX No.
1 REXROTH, S.A. REVISION 3

FECHA
TITULO: YYYYYYY.
HOJA DE

ELABORO: REVISO: APROBO:

4 Figura 17. Formato de encabezado del Nuevo Manual del Sistema de Gestin de la Calidad.

Donde:
(1)Presentacin de la empresa: BOSCH REXROTH, S.A.
 55

(2)Nombre del Manual (letra Arial 16).

Ttulo del documento (letra Arial 11).
(3)No. : Cdigo asignado al documento
REVISIN: Nmero que indica la revisin del documento comenzando con el No. 0
FECHA: de vigencia del documento de la forma AAA/XX donde AAA tres letras que
indican el mes y XX dos nmeros que indican el ao.
HOJA_DE_: Se indica el nmero de la hoja del total de stas, ejemplo HOJA 2 DE 8.

(4) ELABOR: Se indican las iniciales del cargo y la firma de quien elabor el documento.
REVIS: Se indican las iniciales del cargo y la firma de quien revis el documento.
APROB: Se indican las iniciales del cargo y la(s) firma(s) de quien (es) aprueba(n) el
documento.
El texto del documento fue escrito en letra Arial 11.

A continuacin se muestra en la figura 18 un ejemplo del modelo de formato del

encabezado en un Documento:

Figura 18. Modelo de formato del encabezado en un Documento.

 56

Por ltimo, se procedi a organizar el Manual de acuerdo a las recomendaciones de la

Andrs Senlle, basado en la norma ISO 9001:2000, quedando de la siguiente manera:
CAP 0 General.
CAP 1 Sistema de Gestin de la Calidad.
CAP 2 Responsabilidades de la Direccin General.
CAP 3 Gestin de Recursos y realizacin del Servicio.
CAP 4 Medicin, Anlisis y Mejora.
 57

CAPTULO V
ANLISIS DE RESULTADOS Y PROPUESTAS

A continuacin se presentan la discusin, anlisis y los resultados obtenidos en el

desarrollo del Manual de Sistema de Gestin de la Calidad de la empresa Bosch Rexroth S.A.

La Empresa Bosch Rexroth consta de los siguientes Departamentos:

Departamento de Administracin.
Departamento de Almacn.
Departamento de Compras Internacionales, el cual se subdivide en:

Importacin.

Logstica.
Departamento de Compras Nacionales.
Departamento de Facturacin.
Departamento de Finanzas, el cual se subdivide en:

Cuentas por pagar

Cobranza.

Tesorera.

Contabilidad General.

Impuestos.
Departamento de Produccin y Servicios.
Departamento de Recursos Humanos.
Departamento de Sistemas Informticos.
Departamento de Ventas.

En Bosch Rexroth S.A. se implant un servicio compartido con la empresa Robert Bosch
S.A., llamado Servicios Compartidos (Share Services, por su nombre en ingls), el cual
consiste en dirigir los esfuerzos en los departamentos que le dan soporte a la lnea medular de
negocios de Rexroth y concentrarse en la satisfaccin de los Clientes, estos departamentos se
muestran a continuacin:
 58

Compras Nacionales.
Finanzas.
Logstica.
Recursos Humanos.
Sistemas.

De todos los Departamentos de Bosch Rexroth S.A. y del Share Services, forman parte
de la Cadena de Valor los que se muestran a continuacin:
Departamento de Almacn.
Departamento de Compras Internacionales (Importacin y Logstica).
Departamento de Facturacin.
Departamento de Produccin y Servicios.
Departamento de Ventas.

Se decidi incluir al Departamento de Logstica en la Cadena de Valor debido a que

toca indirectamente al cliente.

Todos los departamentos de la Cadena de Valor forman parte de lo que ahora en adelante
se llamar Cadena de la Calidad de Bosch Rexroth S.A, porque afectan de manera directa e
indirecta la satisfaccin de los Clientes.

En la Figura 19 se podr observar modelo de Cadena de la Calidad de Bosch Rexroth

S.A.

NOTA: Los departamentos que conforman el Share Services estn ubicados en la sede
principal. Los departamentos que forman parte de la Cadena de Calidad de Bosch Rexroth estn
repartidos en tres sedes:
Sede Caracas (Sede principal).
Sucursal Valencia.
Sucursal Puerto Ordaz.
 59

Figura 19. Modelo de Cadena de Calidad de la Empresa Bosch Rexroth S.A.

5.1 Recoleccin de Informacin

Se realizaron entrevistas a cada uno de los departamentos que formaban parte de la

llamada Cadena de la Calidad y a la Direccin General. Fueron entrevistados de acuerdo al
siguiente esquema:
Direccin General
Entrevistado: Director General.
Informacin validada por: Director General.

Departamento de Facturacin
Un (1) Controlador de Facturacin (Caracas).
Un (1) Asistente Administrativo (Sucursal Valencia).
Un (1) Asistente Administrativo (Sucursal Puerto Ordaz).
 60

Entrevistado: Controlador de Facturacin.

Informacin validada por: Controlador de Facturacin y Coordinador de Sede Caracas.

Departamento de Ventas
Tres (3) Ingenieros de Ventas (Sede Caracas).
Cinco (5) Ingenieros de Ventas (Sucursal de Valencia).
Tres (3) Ingenieros de Ventas (Sucursal de Puerto Ordaz).
Entrevistado: Un Ingeniero de Ventas (Sede Caracas).
Informacin validada por: Ingeniero de Ventas de la Sede Caracas, Coordinador de
Sede Caracas y Director General.

Departamento de Compras Internacionales

Un (1) Controlador de Importacin (Caracas).
Un (1) Analista de Logstica de Importacin. (Caracas).
Entrevistado: Departamento completo.
Informacin validada por: Departamento de Importacin y Coordinador de Sede
Caracas.

Departamento de Produccin y Servicios, ubicado en la sucursal de Puerto Ordaz y

Valencia
Dos (2) Tcnicos de Servicios.
Tres (3) Asistentes Tcnicos de Servicios.
Cuatro (4) Asistentes mecnicos.
Dos (2) Coordinadores de Produccin y Servicios.
Entrevistado: Tcnico de Servicios.
Informacin validada por: Tcnico de Servicios, Coordinador de Produccin y
Servicios / Gerente General.

Departamento de Almacn, ubicado en la sucursal de Valencia y la de Puerto Ordaz;

Siendo Valencia la sede del almacn principal. Est conformado por:
Cuatro (4) Almacenistas.
Tres (3) Asistentes Administrativos.
Dos (2) Coordinadores de Almacn.
 61

Entrevistado: Dos Almacenistas.

Informacin validada por: Dos Almacenistas, Coordinador de Almacn y
Coordinadores de Sucursales.

5.2 Resultados de las entrevistas

Con la realizacin de estas entrevistas, se buscaba conocer todos aquellos problemas que
se presentaban en los departamentos para que por medio de un estudio, se pudiera evaluar cuales
generan valor al departamento y cules no. Este estudio se bas en todas aquellas fallas generadas
por retrabajos, tiempo de espera y/o fallas por el Sistema SAP.

Los resultados se muestran a continuacin:

5.2.1 Direccin General

Para levantar dicha informacin se entrevist al Director General, ubicado en la Sede

Principal (Caracas). Se lleg al acuerdo de que las responsabilidades de la direccin siguen
estando claras y concisas, no presentan problemas y estn aprobadas por la Presidencia de Bosch
Rexroth S.A. Por lo tanto, esta seccin nicamente fue modificada en cuanto a forma ms no en
contenido.

La Direccin General es responsable directamente de la Gestin de los recursos de la

empresa y tomando en cuenta el punto mencionado anteriormente, ser responsable a su vez, por
el Departamento de Gestin de la Calidad. A continuacin, los detalles de dichas
responsabilidades:
Gestin de los recursos

La direccin es responsable de identificar y proporcionar los recursos necesarios para

implantar y mantener los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad y lograr la satisfaccin
del cliente.

Los procedimientos e instructivos de dicho requisito, estaban contemplados en el Manual

2005, quedando vigentes, en vista de que los compromisos de la direccin no han sido
modificados.
 62

Departamento de Gestin de la Calidad.

Cabe mencionar que Bosch Rexroth S.A. carece de dicho departamento, debido a que para
el momento en el que se desarroll el Manual 2005, no se lleg a establecer. Esto afect
directamente la implantacin del Manual, en vista de que no haba un ente responsable por dichas
funciones. En la actualidad, el puesto de Jefe de Gestin de la Calidad se encuentra vacante, por
lo que el Director General se compromete a llevar dichas funciones y responsabilidades hasta el
momento en que se restablezca la gestin.

Los procedimientos e instructivos de este Departamento, al igual que la Direccin

General, fueron actualizados en cuanto a forma y no en contenido. El documento no puede ser
desarrollado hasta que se establezca el Sistema de Gestin de la Calidad que ser implementado
junto con el Manual. Por los momentos, el Director General ser responsable de velar porque el
manual tenga vigencia y sea implementado.

5.2.3 Departamento de Facturacin

En este proceso se encontraron pocos retrabajos, los cuales, no eran consecuencia del
mismo departamento, si no que eran fallas que se generaban debido a otros, es decir, a causa de
los proveedores internos.

Los Asistentes Administrativos de las sucursales pueden crear los pedidos y/o
modificarlos. Si estos le suministran informacin incompleta del pedido al Controlador, ste no
podr facturar. Pueden presentarse dos situaciones, que el Controlador devuelva el pedido al
Asistente Administrativo o que decida completar la informacin. Este tipo de problema
dependiendo del caso, crea retraso o retrabajo, debido a que genera un tiempo de espera
hasta que el Asistente modifique el Pedido o una tarea adicional que no le corresponde al
Controlador. Se decidi facilitarle al Asistente Administrativo un Flujograma donde se
especifiquen todos los puntos que deben ser tomados en cuenta a la hora de abrir el pedido. Se
plante editar el mdulo de SAP colocando un asterisco (*) en aquellos puntos que son
obligatorios de llenar.
 63

En el proceso de facturacin existen tiempos de espera provocados por los proveedores

internos. Uno de estos, corresponde al Departamento de Almacn. Cuando el Controlador de
Facturacin procesa el Pedido, debe esperar a que el Almacenista le enve la confirmacin y
aceptacin de los materiales que el Controlador solicit (Orden de Liberacin), para as poder
facturar. Para reducir dicha espera, se establecieron tres (3) das a la semana para que el
Almacenista realice este procedimiento (liberar todas las rdenes pendientes).

Otro caso se presenta cuando el Controlador o Asistente Administrativo no logra

completar el procedimiento abrir pedido, porque el Ingeniero de Ventas no le suministra las
instrucciones detalladas de cmo procesar la Orden de Compra, generando un retraso en la
facturacin. Para solucionar este problema, se le facilit al ingeniero un formato donde se detalla
toda la informacin requerida por el Controlador al momento de procesar las rdenes de compras.

5.2.4 Departamento de Compras Internacionales

Es importante recalcar que para el momento en el que se desarroll el nuevo Manual,

dicho Departamento estaba constituido por dos empleados, un Controlador de Importacin y un
Analista de Importacin; Sin embargo, este Departamento puede ser manejado por un solo
usuario y an as el Manual tiene vigencia, en vista de que el Documento est desarrollado a
manera de centralizarse en el proceso.

En este departamento se encontraron algunos retrabajos. Por ejemplo, cuando se

comenz a trabajar con el Sistema Administrativo SAP, una vez aprobado el Pedido de
Importacin dentro de SAP, se imprima automticamente la Orden de Compra Internacional con
la matriz de informacin y a su vez, se converta dicha matriz en un archivo de Microsoft Office
Excel, programa donde se encuentran los formatos de Orden de Compra para los proveedores
Internacionales. Esto dej de funcionar cuando se migr la informacin a otro servidor en Enero
del 2008. Desde esta fecha, este procedimiento que ahorraba mucho tiempo, se empez a realizar
manualmente en el Programa Microsoft Office Excel, cuadro por cuadro, en vista de que el
Sistema SAP no permite copiar la matriz completa (tomando en cuenta que son matrices de
mnimo 4x1, donde el 4 representa las columnas: Cdigo del Material, Descripcin, Cantidad
 64

y Precio FOB y el 1, representa las filas con los tems) por lo cual requiere ms dedicacin
por parte del Controlador.

Para solventar este problema, se realizaron varias consultas a la central de SAP y se logr
modificar el mdulo. Tambin se plante la idea de emitir las rdenes de Compra directamente
desde SAP. Esta propuesta est en ejecucin.

A continuacin se muestra la Figura 20 en la que se visualiza esta matriz en SAP,

tomando en cuenta que los recuadros en azul son los que forman la matriz del formato proveedor:

Figura 20. Crear Pedido Cdigo de Transaccin ME21N de SAP.

Cuando el Ingeniero de Ventas no le suministra la informacin completa (cdigos,

descripciones de materiales, etc.), el Controlador debe detenerse a completar dicha informacin y
luego continuar con su proceso causando retrabajo. Para solucionar esto, se llev a cabo un
 65

formato digital (en Microsoft Office Excel) que le facilita al Ingeniero conocer toda la
informacin requerida por el Controlador.

ste ltimo ejemplo, puede representar a su vez, un tiempo de espera causado por
proveedor interno, en vista de que el Controlador puede solicitarle al Ingeniero que complete la
solicitud a diferencia de hacerlo l mismo.

Por otro lado, el Controlador debe esperar la aprobacin del pedido por parte del
Coordinador de Sucursal, esta aprobacin no tiene horario programado y se realiza a
conveniencia del Coordinador, creando tiempos de espera (sin esta liberacin, no se podr
emitir la Orden de Compra al Proveedor externo). Para solucionar esta espera, se decidi tomar
dos (2) das a la semana para realizar estos trmites, a manera de que sea una tarea en el
cronograma del Coordinador.

Otro ejemplo de tiempo de espera causado por agentes externos (proveedor externo),
sera el caso de espera de la Confirmacin de Pedido enviada por el Proveedor. Sin esta
confirmacin, no se pueden tramitar los documentos de importacin ni comenzar con dicho
proceso. Para esto, se plante llegar a un acuerdo con el Proveedor con fechas topes de trmites, a
manera de satisfacer al cliente (Bosch Rexroth S.A.). De no ser cumplida, ser tomada en cuenta
en el Procedimiento Evaluacin de Proveedores que se lleva a cabo anualmente por los
Coordinadores de las Sucursales (Cabe mencionar que dicho procedimiento forma parte del
Proceso del Departamento de Ventas).

El Analista tambin se ve afectado por otro tiempo de espera generado por el

Departamento de Almacn, cuando este debe notificar el estado de la mercanca ingresada. Sin
esta notificacin, el Analista no podr proceder a finiquitar los trmites de importacin con el
Departamento de Tesorera.

El Analista de Importacin est expuesto a muchos tiempos de espera, la mayora de

estos son incontrolables en vista de que dependen de agentes externos, como lo son el Banco,
CADIVI, Aduana y Transporte. Sin embargo, el Agente Aduanal y el Transporte trabajan bajo un
contrato previamente establecido, a manera de poder controlar parte de dichos tiempos de espera.
 66

5.2.4 Departamento de Ventas

Como ejemplo de retrabajo por causa de un agente externo, tenemos cuando el

Ingeniero de Ventas debe hacer modificaciones de las Cotizaciones debido a que el Cliente le
suministra un cdigo de pieza errneo o una modificacin de la Orden de Compra.

El Ingeniero de Ventas est expuesto a muchos tiempos de espera, sin embargo, no

todos pueden ser controlados.

Los tiempos de espera en este Departamento son causados por agentes internos o por
externos, siendo estos ltimos en su mayora incontrolables. Por ejemplo, los Clientes muchas
veces tardan en enviar las rdenes de Compras, es decir, el perodo entre la recepcin de la
cotizacin y el envo de la Orden de Compra vara mucho. Esto no puede ser controlado.

Un ejemplo de tiempo de espera causado por agentes externos controlables, sera el

caso de cmo afecta el Departamento de Importacin al Departamento de Ventas, en vista de que
ellos dependen del Proveedor. La solucin de esto ltimo fue presentada en el punto (5.2.4)
Departamento de Compras Internacionales.

Regularmente los Clientes contactan a los Ingenieros para diagnsticos y servicios de sus
equipos. Cuando existe una pieza, o un armado que presente fallas, el Ingeniero enva estos
requerimientos al Departamento de Produccin y Servicios para que sea inspeccionada por el
tcnico y luego ste le enve al Ingeniero la Hoja Diagnstico. La espera por este documento,
que ofrece la solucin y el servicio para el Cliente, puede variar, en vista que depende de la falla
presente, si es detectable o si el tcnico tiene muchas inspecciones pendientes por hacer. La
solucin sugerida para el ltimo caso mencionado est en hacer que el Coordinador de
Produccin y Servicios tres (3) das por semana verifique e inspeccione el trabajo que los
tcnicos estn llevando a cabo, asegurndose que siempre tengan al da los trabajos pendientes o
al menos, adelantados.

Se plante y se solicit cambiar el Perfil del Ingeniero de Ventas para que este le enve
directamente al Controlador de Importacin la Solicitud de Pedido de Importacin, evitando
que esta pase por manos del Asistente Administrativo, ya que este paso podra causar demoras
 67

o equivocaciones por parte del Asistente, procesando dicha informacin y a su vez, no genera
valor. Esta propuesta est en ejecucin.

Si los Ingenieros de Ventas al momento de procesar una cotizacin no pueden reservar el

material que estn ofreciendo, puede ocurrir que al momento de abrir pedido dos usuarios del
Departamento de Facturacin suministren el mismo material, haciendo que uno de los dos se
quede sin el material.

Se plante modificar el mdulo de SAP a nivel del Perfil del Ingeniero de Ventas, para
que cuando ste verifique si el material se encuentra en stock pueda reservarlo, a manera de
que si otro Ingeniero de Venta est solicitando el mismo material, no sea capaz de seleccionarlo y
de esta manera, el usuario de facturacin correspondiente pueda suministrar sin problemas. Se
plante que la opcin de reserva sea controlada por el Almacenista, a manera de que si luego
de un plazo definido el material no ha sido retirado o utilizado, el Almacenista podr liberarlo
haciendo que nuevamente aparezca en stock. Esta propuesta est en ejecucin.

Es importante destacar, que con la falla mencionada anteriormente, el principal afectado

es el Cliente, en vista de que se le promete algo que no existe y por ende, se le causa molestias.

5.2.5 Departamento de Almacn

Existen tres almacenes en Bosch Rexroth S.A. uno por sucursal, sin embargo, el principal
se encuentra en Valencia. Este ltimo, presenta problemas de espacio y sufre de condiciones
precarias en cuanto a sus instalaciones. Para el momento de realizar la entrevista, se tena
pensado mudar dicho almacn a un rea ms extensa y a una instalacin en mejores condiciones.

El mayor problema que se presenta en el departamento de almacn es la desactualizacin

del inventario fsico versus el sistema SAP. Por este motivo, se presentan los siguientes
problemas:
El almacenista debe realizar un chequeo del material cada vez que el Departamento de
Facturacin suministre materiales, a modo de asegurarse la existencia de los mismos. A
este chequeo se le llama picking.
 68

Existen muchos materiales que mantienen la codificacin en el Sistema Saint, debido al

tiempo que tienen almacenados. Estos materiales deben ser actualizados en el Sistema SAP
modificando sus nmeros de partes (cdigos).
Debido al poco espacio, se debe estar haciendo una constante rotacin a los materiales en
cuanto a ubicacin, para poder localizar todos los materiales del almacn. Es importante
tomar en cuenta que existen materiales que duran mucho tiempo en stock.
En el almacn se tiene autorizada la entrada a varios Ingenieros y Tcnicos para verificar la
existencia de los materiales que solicitan con urgencia. Esto lo hacen en vista de que el
almacenista muchas veces puede que tenga varias tareas y no se de abasto.

Por lo tanto, la solucin para todos estos problemas es hacer el inventario y actualizacin
de la mercanca en el Sistema SAP una vez se realice la mudanza del almacn. Con esto, el
almacenista no tendra el retrabajo de verificar, los Tcnicos e Ingenieros no tendran que
visitar el Almacn para verificar su mercanca, se regulara la entrada nicamente del
Coordinador de la Sucursal y del Almacenista a manera de tener mejor control de la ubicacin de
las piezas en el almacn, el orden del mismo y la existencia de los materiales.

Anteriormente fue mencionado un ejemplo de retrabajo, cuando el almacenista realiza

el picking. Muchas veces uno de estos puede tomar mucho tiempo, haciendo que se le acumule
al almacenista las Salidas (ordenes de picking). Para solucionar esto, se hizo un estudio de
cunto valor le puede agregar este procedimiento al departamento y se lleg a la conclusin de
que esta falla se genera debido al problema de inventario, ya que si el Sistema estuviese
actualizado, el almacenista no tendra que verificar la mercanca. Este procedimiento ser
eliminado una vez se actualice el sistema.

A parte, se presentan tiempos de espera debido al Departamento de Facturacin. Como

slo se puede facturar en la Sede Principal, el almacenista debe esperar la factura junto con la
Nota de Entrega para dar salida al material, teniendo al cliente solicitndolo en sus
instalaciones el material en stock. Sin la Factura en fsico, no se puede entregar material. Para
solventar este problema, se plante dar salida en fsico al material con la Nota de Entrega, a
manera de que con ste el Cliente pueda recibir sus productos al momento de tener el material en
stock, para luego enviarle la factura en fsico al Cliente.
 69

5.2.6 Departamento de Produccin y Servicios

El Departamento de Produccin y Servicios se ve afectado por el Departamento de

Almacn, Departamento de Ventas y Departamento de Importacin.

En este Departamento, se presencia el mismo caso que en el Departamento de Ventas

(mencionado anteriormente) en cuanto a la reserva de los materiales en el Sistema SAP. Muchas
veces los tcnicos cuentan con un material para llevar a cabo o completar una reparacin o un
armado y dicho material no est en stock, teniendo que importarlo. Este Departamento se ve
afectado por los tiempos de espera generados por el Departamento de Importacin que a su
vez, son causados por los proveedores. La solucin fue planteada en el caso del Departamento de
Ventas, pero ser implementada de la misma manera para este Departamento, permitindoles a
los tcnicos reservar los materiales.

Existe un tiempo de espera causado por el Departamento de Ventas, una vez que el
tcnico le enva la Hoja Diagnstico de reparacin o la Hoja de armado al Ingeniero. Se han
presentado casos el que los Ingenieros no les informan a los tcnicos si el diagnstico fue
aprobado por el Cliente. Si este es el caso, el tcnico debe esperar a la confirmacin o aprobacin
para continuar su trabajo, afectando la Calidad de su tiempo. Para solucionar dicha falla de
comunicacin, se decidi establecer metas de tiempo, a manera de que una vez que se tenga los
materiales en stock el equipo no podr permanecer entre 5 a 10 das hbiles sin hacerle el
servicio.

Un ejemplo de retrabajo presente en este Departamento sera el caso mencionado en el

punto (5.2.5) Departamento de Almacn, referente a la desactualizacin del inventario real en
el Sistema SAP. El tcnico se ve afectado por este problema debido a que puede ocurrir que tenga
que dirigirse a las instalaciones del Almacn para verificar si el material est en stock o no,
haciendo que detenga su trabajo y a su vez, realiza una tarea que no le corresponde. La solucin a
este problema fue mencionada en el Departamento de Almacn, la cual consiste en realizar el
inventario y actualizacin del sistema una vez se proceda a la mudanza de las instalaciones del
Almacn.

Este Departamento no tiene contacto con el cliente, sin embargo, lo afecta directamente en
cuanto a los tiempos de espera. Para mejorar estos tiempos, se propuso establecer metas de
 70

tiempo estandarizados, a manera de poder controlar este servicio. Un ejemplo de estas metas
sabiendo que slo existen dos tipos de servicios:
Reparacin mayor (RM): cambio de accionamiento completo, es decir, cambio de
accionamientos, vlvulas y sellos (todo menos la carcaza de la bomba).
Tiempo RM: 40 h (promedio).

Reparacin menor (Rm): cambio de sellos, lainas y ballestas.

Tiempo Rm: 8 h (promedio).

5.3 Comparacin estructural entre ambos manuales

A continuacin se muestran los resultados del anlisis comparativo entre los Procesos del
Manual 2005 y los del nuevo Manual. Los comentarios generales de cada punto sern
presentados en el punto (5.5) Anlisis General. Es importante mencionar que los
Procedimientos del Manual 2005 que se muestran a continuacin, son los que contenan la
informacin general de cada departamento y fueron consultados para la redaccin de los
Documentos del nuevo Manual, sin embargo no son todos los Procedimientos existentes en
el Manual 2005.

Departamento de Facturacin

La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 21, tomando en

cuenta un anlisis comparativo entre ambos manuales (recordar definicin de Procedimiento,
Documento en el nuevo manual).

El Proceso de Facturacin en el Manual 2005 contena 5 pginas en el documento

Procedimiento de Facturacin y 13 en el documento Procedimiento para la revisin de
Pedidos / rdenes de Compra / Contratos. El Documento de Facturacin en el nuevo Manual
consta de 15 pginas.
 71

Figura 21. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen el
Documento de Facturacin.

Departamento de Compras Internacionales

La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 22, tomando en

cuenta un anlisis comparativo entre ambos manuales.

El Proceso de Compras Internacionales en el Manual 2005 contena 16 pginas en el

documento Procedimiento de Compras y 8 en el documento Procedimiento para la inspeccin
en recibo. En el nuevo Manual, el Documento de Compras Internacionales contiene 15
pginas.
 72

Figura 22. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen el
Documento de Compras Internacionales.

Departamento de Ventas

La estructura del Proceso de este departamento se presenta en la Figura 23, tomando en

cuenta un anlisis comparativo entre ambos manuales.

El Proceso de Ventas en el Manual 2005 consta de 13 pginas en el documento

Procedimiento para la revisin de Pedidos / rdenes de Compra / Contrato y 9 en el documento
Procedimiento para la elaboracin de cotizaciones. En el nuevo Manual, el Documento de
Ventas consta de 18 pginas.
 73

Figura 23. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen el
Documento de Ventas.

Departamento de Almacn

A continuacin, en la figura 24 se presenta la estructura de dicho proceso, tomando en

cuenta un anlisis comparativo entre ambos manuales.

El Proceso de Almacn en el Manual 2005 consta de 8 pginas en el documento

Procedimiento para la inspeccin en recibo y 11 en el documento Procedimiento para el
manejo, almacenamiento, conservacin, empaque y entrega de Productos. En el nuevo Manual,
el Documento de Almacn contiene 16 pginas.
 74

Figura 24. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen el
Documento de Almacn.

Departamento de Produccin y Servicios

La estructura de dicho Proceso se presenta en la Figura 25, tomando en cuenta un anlisis

comparativo entre ambos manuales.

El Proceso de Produccin y Servicios en el Manual consta de 3 pginas en el documento

Procedimiento para la inspeccin en recibo, 5 en el documento Realizacin de pruebas de
diagnsticos a Equipos, 11 en Procedimiento prestacin del servicio de reparacin y
mantenimiento y 5 en Procedimiento de almacenamiento de material obsoleto. En el nuevo
Manual, el Documento de Produccin y Servicios contiene 17 pginas.
 75

Figura 25. Esquema comparativo entre ambos Manuales, de los procedimientos que componen el
Documento de Produccin y Servicios.

5.4 Estructura de ambos Manuales

El primer Manual est dividido en dos clases de documentos: Procedimientos e

Instructivos, sin seguir una estructura y un orden. Es importante mencionar, que la definicin
de Documento que se emplea para ambos manuales vara, concebido para el manual 2005
como la suma de Procedimientos, e Instructivos. Cabe destacar que el anlisis de este punto se
presentar en el punto (5.5) Anlisis General. A continuacin, la estructura de la seccin de
Realizacin del Producto o Servicio del Manual 2005 con un total de 312 pginas:
Lista Maestra de Documentos.

Procedimiento de Administracin.

Procedimiento de Almacn.
 76

Procedimiento de Ingeniera de Ventas.

Instructivo de Ingeniera de Ventas.

Procedimiento de Produccin y Servicios.

Instructivo de Produccin y Servicios.

Lista Maestra de Formatos.

Como fue mencionado a lo largo del captulo, el nuevo Manual de la Calidad, siguiendo
las recomendaciones de los autores tal y como se muestra en el Marco terico Estructura
piramidal, se decidi estructurarlo por Documentos, Procedimientos e Instructivos. Todos
estos conforman un Proceso. A continuacin, la estructura de la seccin de Realizacin del
Producto o Servicio del nuevo Manual:
Lista maestra de los Departamentos.

Departamentos de Almacn.

Descripcin de Puestos.

Flujograma.

Indicagrama.

Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

Registros y Formatos (al final de cada documento).

Departamento de Compras Internacionales.

Descripcin de Puestos.

Flujograma.

Indicagrama.
 77

Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

Registros y Formatos (al final de cada documento).

Departamento de Facturacin.

Descripcin de Puestos.

Flujograma.

Indicagrama.

Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

Registros y Formatos (al final de cada documento).

Departamento de Produccin y Servicios.

Descripcin de Puestos.

Flujograma.

Indicagrama.

Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

Registros y Formatos (al final de cada documento).

Departamento de Ventas.

Descripcin de Puestos.
 78

Flujograma.

Indicagrama.

Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

Registros y Formatos (al final de cada documento).

Es importante mencionar cul es la estructura del documento Descripcin de Puestos:

Personas a quin reporta.

rea en que trabaja.
Objetivos bsicos.
Funciones de supervisin.
Personas en contacto directo.
Conocimientos especiales.
Responsabilidades primarias. Existen diferentes niveles de autoridad, a continuacin cada
una de ellas:
(A) Toma decisiones e implementa acciones apropiadas.
(B) Toma decisiones e informa al supervisor de la accin tomada.
(C) Toma decisiones y obtiene la aprobacin del supervisor antes de tomar la accin.
(D) Provee al supervisor de informacin para darle apoyo en la toma de decisiones.
Responsabilidades primarias versus niveles de autoridad.

En el Anexo B se podr observar un ejemplo de modelo de Proceso.

A continuacin, se puede observar la estructura por seccin en ambos manuales. La

estructura por seccin que se implement en el Manual 2005, se muestra a continuacin:
Seccin 1 Generalidades:

Introduccin.
 79

Objetivos.

Definiciones.

Seccin 2 Control del Manual del Sistema de Gestin de la Calidad.

Seccin 3 Presentacin.

Seccin 4 Sistema de Gestin de la Calidad.

Seccin 5 Responsabilidades de la Direccin.
Seccin 6 Gestin de los recursos:
Provisin de recursos.
Recursos Humanos.
Infraestructura.
Ambiente de Trabajo.
Seccin 7 Suministro del producto / prestacin del servicio:
Lista Maestra de Procedimientos e Instructivos.
Lista Maestra de Formatos.
Procedimientos e Instructivos de trabajo.
Seccin 8 Medicin, Anlisis y Mejora.
Seccin 9 Higiene y Seguridad ocupacional.

La estructura por seccin que se implement para el nuevo Manual, se muestra a

continuacin:
Seccin 0 General:

ndice General.

Glosario de trminos.

Presentacin de la empresa Bosch Rexroth S.A.

Resumen Histrico

Introduccin y Objetivo del Manual.

Seccin 1 Sistema de Gestin de la Calidad.

 80

Requisitos Generales.

Requisitos de la Documentacin.

Seccin 2 Responsabilidad de la Direccin:

Compromiso con la Direccin.

Enfoque al Cliente.

Poltica de Calidad.

Planificacin.

Responsabilidades, autoridad y comunicacin.

Revisin por la Direccin.

Seccin 3 Gestin de Recursos:

Provisin de recursos.
Recursos Humanos.
Infraestructura.
Ambiente de Trabajo.
Seccin 4 Realizacin del Servicio:
Lista Maestra de los Departamentos.
Departamentos de la empresa.
Seccin 5 Medicin, Anlisis y Mejora.
Documento.

Procedimientos.

Instructivos.

5.5 Anlisis General

El Manual 2005 contiene 26 Procedimientos y 11 Instructivos a lo largo de todos los

Departamentos. Luego de un estudio y anlisis de cada uno de estos, se decidi renombrar
muchos de estos documentos, en vista de que no cumplan con los fundamentos tericos.
Los Instructivos, como se menciona en el Marco Terico, son todos aquellos que
 81

responden la pregunta Cmo?, quedando el nuevo Manual con 17 Procedimientos y

29 Instructivos, de los cuales 14 son BPP Plataforma de Procesos de Negocios
(Business Process Platform, por sus siglas en ingls). A parte de esto estn los
Documentos, los cuales fueron mencionados a lo largo de este captulo. A continuacin
se puede observar en las Figuras 26 y 27 la diferencia entre ambos manuales en cuanto a
documentos:

Figura 26. Representacin grfica de los documentos del Manual 2005.

Figura 27. Representacin grfica de los documentos del Nuevo Manual.

Algunos Procedimientos fueron depurados en vista de que parte de la

informacin que contenan no generaba valor al departamento. Estos Procedimientos
son los que se consultaron previos a la redaccin de los Documentos.

El Manual 2005 estaba organizado por cdigos:

AAB-XXX , donde:
AA Dos letras que describen el rea funcional que genera el documento, siendo:
DG Direccin General
IV Ingeniera de Ventas
 82

AD Administracin
PS Produccin y Servicio
GC Gestin de la Calidad
AL Almacn

B Letra que describe el tipo de documento en cuestin, siendo (entre otras):

M Manual
P Procedimiento
I Instructivo
F Formato
L Lista
N Norma
R Registro
D Descripcin de Puesto
V Varios, etc.

XXX Tres dgitos que indican un nmero consecutivo desde el 001 al 999
Ejemplo: GCP-001 (Gestin de la Calidad Procedimiento 001)

Esta estructura se deba a que todos los documentos estaban unidos, por lo que la
codificacin ayudaba al lector a encontrar la informacin. Sin embargo, por ser tan
extenso el Manual y estar tan mezclada la informacin, dificultaba la bsqueda de
informacin para el lector.

El Nuevo Manual, se estructur utilizando colores de referencia. En la Figura 28

se podr observar los colores utilizados para identificar los documentos de cada
Proceso.
 83

Figura 28. Gama de colores de los "separadores" del Nuevo Manual.

Los Procesos fueron identificados con los nombre de los Departamentos y

separados entre ellos por separadores. En las Figuras 29 y 30 se presentan ejemplos de
modelos de separadores utilizados tanto para los Departamentos como para los
documentos.

Figura 29. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los Departamentos o Procesos).

Figura 30. Modelo ejemplo del Nuevo Manual (Separadores de los "Flujogramas", "Indicagramas",
"Documentos", "Procedimientos" e "Instructivos)".

En el Manual 2005, se explicaban de forma muy general los procesos que se llevaban a
cabo en cada departamento. En el nuevo Manual, se explican al detalle, logrando definir
cada proceso paso a paso y con una metodologa muy especfica y sencilla de
comprender. Se mencionan todas las exclusiones que se deben hacer y todos aquellos
puntos no tan obvios que se deben tomar en cuenta a la hora de llevar a cabo el proceso.
 84

Tomando en cuenta lo mencionado en el punto (5.3) Comparacin estructural entre

ambos manuales, se logra concluir que el Manual 2005 es bastante extenso y confuso de
leer, en vista de la relacin que mantienen todos los documentos. Cada documento es muy
largo y la estructura por departamento es bastante extensa, haciendo que existan varios
Procedimientos e instructivos a la vez.

El nuevo Manual, unifica dichos procedimientos, detallando de una manera ms

especfica toda la informacin. Esto hace que el Proceso sea ms completo, preciso y
conciso. Los Instructivos fueron actualizados, sin embargo, se mantienen a nivel de
contenido, nicamente se hicieron cambios en cuanto a forma.

En el manual 2005, se puede observar que se mezclan dentro de los documentos varios
departamentos, por lo que no se logra visualizar una trazabilidad dentro de los
documentos. Por ejemplo, se puede observar como un mismo procedimiento interviene en
2 departamentos distintos, Procedimiento para la revisin de Pedidos / rdenes de
Compra / Contratos interviene en el Departamento de Ventas y en el Departamento de
Facturacin. Esta forma de presentacin y redaccin presente un nivel de complejidad
para el usuario de cada departamento, haciendo que la lectura de dichos procedimientos
sea tediosa y difcil de comprender. Por otro lado, no genera facilidades para lograr una
evaluacin por parte de un auditor o del Jefe de Gestin de la Calidad.

En el nuevo Manual, el documento est redactado a manera de facilitar al lector

todos los pasos que se deben seguir para llevar a cabo el proceso en s. El lenguaje
utilizado fue definido a manera de lograr que los usuarios de cada Departamento se
identificaran. Se busc lograr un nivel de redaccin sencillo, capaz de ser comprendido
por cualquier usuario.

Como se mencion en el punto anterior, en el Manual 2005 no existe trazabilidad a lo

largo del proceso. En el nuevo Manual, se logra mantener en todo momento trazabilidad
tanto dentro del proceso del departamento como a nivel de intervencin de otros
departamentos, logrando as cubrir las expectativas del nuevo Manual.
 85

Los Procedimientos e instructivos de la Direccin General y del Departamento de Gestin

de la Calidad, quedaron vigentes, nicamente cambiaron de forma, en vista de que los
compromisos de la Direccin General con la empresa no han sido modificados.

Comparando la estructura de la seccin de Realizacin del Producto o Servicio de

ambos manuales, se observa que el Manual 2005 contena en dicha seccin al
Departamento de Administracin, siendo este excluido en el nuevo Manual. Esto se debe
a que es un departamento que no genera valor, sus responsabilidades son delegables a
otros departamentos.

La Descripcin de puestos fue reubicada en el nuevo Manual, forma parte del Proceso,
est ubicada en cada departamento, presentando nicamente los responsables del mismo.
En el Manual 2005, se encontraban todas en una sola seccin. La intencin de esta
modificacin es mantener de forma ms organizada el nuevo Manual, para facilitarle al
lector la bsqueda de la informacin.

Se debe mencionar que al comparar la estructura por seccin de cada Manual, se logra
observar que ambas siguen el esquema de la norma ISO 9001:2000, basndose en los 5
fundamentos de la misma. Sin embargo, el Manual 2005, se extiende en ms captulos, lo
cual lo hace ms extenso. Por otro lado, el Manual 2005, contiene la seccin de Higiene y
Seguridad Industrial; esta seccin fue excluida del nuevo Manual debido a que este se rige
bajo otros reglamentos y debe ser documentado en un Manual aparte.

Los Procedimientos e Instructivos ajenos a los mencionados arriba, fueron

modificados en contenido y forma. Esto se debi a la incorporacin del Sistema
Administrativo SAP y a las nuevas directrices y cargos de la empresa (Share Services).

5.6 Propuestas

Estas propuestas fueron expuestas ante la Direccin General de Bosch Rexroth S.A. para su
posterior aprobacin y luego su implementacin:
 86

Editar el mdulo de SAP de Facturacin, transaccin VA01, Creacin de Pedidos,

colocando un asterisco (*) en aquellos puntos que son obligatorios de completar para

suministrarle la informacin correspondiente al Controlador de facturacin.

Emitir las rdenes de Compra Internacionales directamente desde SAP, es decir, sin tener

que utilizar el Programa de Microsoft Office Excel.

Cambiar el Perfil de SAP del Ingeniero de Ventas, agregndole la transaccin

ME51N, Solicitud de Pedido Internacional, para as permitirle enviar directamente al

Controlador de Importacin la Solicitud de Pedido de Importacin.

Modificar el mdulo de SAP a nivel del Perfil del Ingeniero de Ventas y del Tcnico de

Servicios, agregndoles la transaccin ME53N Reserva de Material, para que puedan

reservar el material que se encuentra en stock.

Establecer metas de tiempo en el Departamento de Produccin y Servicios en cuanto a

la permanencia de los equipos para su servicio.

Evaluar los procedimientos de la empresa. Para esta propuesta se dise un sistema de

evaluacin de los procedimientos llevados a cabo en la empresa, con el fin de facilitarle al

Jefe de Gestin de la Calidad o al encargado de llevar a cabo el Sistema, el estudio y

evaluacin de todos los departamentos. A este sistema se le dio el nombre de

Indicagrama, en vista que indica los tiempos de cada procedimiento, su continuidad,

el responsable y el medio con el que se lleva a cabo. En el Anexo A se podr apreciar

un ejemplo de modelo de Indicagrama.

La simbologa utilizada para los indicadores, se muestra a partir de la Figura 31 a la

Figura 34.
 87

Figura 31. Simbologa del "Indicagrama".

Tiempo Real (TR): Indica el tiempo que tarda la persona en desarrollar el procedimiento.

Tiempo Acumulativo (TA): Indica el tiempo acumulado hasta el procedimiento que se

est verificando, es decir, es la suma desde el primer procedimiento (donde comienza el

proceso) hasta el procedimiento en estudio.

Recuadro gris: Indica que es un tiempo de espera causado por la intervencin de otro
departamento y es controlable. En este recuadro se coloca el tiempo que tarda el
departamento en desarrollar dicha actividad, es decir, el tiempo de espera para el
departamento en evaluacin. A continuacin la simbologa mencionada:

Figura 32. Smbolo del Indicagrama que representa dependencia de otro departamento.

Recuadro gris con equis (X): Indica que es un tiempo de espera incontrolable, debido

a que depende de agentes externos (Clientes, CADIVI, Banco, etc.). A continuacin la

simbologa mencionada:
 88

Figura 33. Smbolo del "Indicagrama" que representa tiempo indefinido en el procedimiento.

Seleccin de Proceso: Como su nombre lo indica, muestra qu procedimientos estn

siendo tomados en cuanta para la evaluacin en vista de que en el Indicagrama aparecen

todos los casos posibles del departamento. Estos procedimientos se especifican rellenando

el crculo del smbolo. A continuacin la simbologa mencionada:

Figura 34. Smbolo del "Indicagrama" que indica los procedimientos seleccionados para la evaluacin.
 89

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

En alineacin con los objetivos del estudio y en base a las actividades realizadas y
resultados obtenidos se concluye:
El Manual de Gestin de la Calidad 2008 alinea todos los procedimientos con SAP, incluye
todos los procesos del Servicio Compartido (Share Services por su nombre en ingls)
que afectaban la calidad , estandarizaron todos los procesos de las sucursales y cumple con
todos los requisitos establecidos en la norma venezolana COVENIN-ISO 9001:2000.
Todos los procesos de SAP estn documentados a excepcin de los que no tienen elaborados
su correspondiente instructivo BPP.
La mejor ubicacin de las descripciones de cargos es en cada uno de los departamentos, lo
que facilita su distribucin a todos los empleados.
La forma ptima de realizar las actividades dentro de la empresa es que las operaciones se
lleven a cabo de la misma forma en todas las sucursales.
La estructura del Manual 2005 no era prctica, por lo que se estableci una nueva
documentacin en el Manual 2008.
El Indicagrama facilita la implementacin y las auditoras del Sistema de Gestin de la
Calidad.
Uno de los mayores problemas de la empresa no es definir un estndar de Calidad en el
trabajo sino el desconocimiento del mismo en los miembros de la organizacin.

Recomendaciones

En base a los resultados obtenidos y a las conclusiones elaboradas, se le recomienda a la

empresa Bosch Rexroth S.A.:
Designar un responsable de llevar a cabo el Sistema de Gestin de la Calidad (Jefe de
Gestin de la Calidad).
 90

Elaborar manuales por separado para la Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo y la

Gestin Ambiental de la empresa cumpliendo con la legislacin y normativa establecida
para cada materia, en la legislacin venezolana.
Desarrollar los BPP Plataforma de Procesos de Negocios del Sistema Administrativo
SAP (Business Process Platform, por sus siglas en ingls), de los siguientes
procedimientos:

Facturacin.

Crear Pedido de Compra Internacional.

Liberacin de Pedido.

Entrega Entrante.

Orden de Liberacin.

Creacin de Clientes.

Creacin de Pedidos.

Creacin de Materiales.

Creacin de Ofertas.
Establecer como poltica que el Manual es un documento de carcter pblico y debe ser
distribuido por la empresa para que todo el personal pueda tener acceso a l.
Realizar una actualizacin en el Sistema Administrativo SAP del inventario del Almacn.
Una vez realizada la actualizacin del inventario, eliminar el procedimiento de Picking
al Almacenista y por consecuencia el envo de la Orden de Liberacin.
Regular la entrada del personal al Almacn para establecer un control del mismo.
El responsable de llevar a cabo el Sistema de Gestin, debe revisar el Manual y aprobarlo,
hacer las auditoras internas de Calidad y aplicar las acciones correctivas, dentro de un
periodo de tiempo que le permita comprobar la consistencia del sistema. A partir de este
proceso, la Direccin de la empresa deber efectuar su ltima revisin. Todo esto antes de
la solicitar la certificacin.
La empresa debe pasar por un proceso de auditora interna, en primer lugar con un auditor
de la misma empresa. Este grupo de auditores internos o persona junto con el coordinador
o responsable de la Calidad de la empresa, revisan toda la documentacin escrita o
procesos declarados en el Plan de la Calidad, con el fin de ver si existen no
conformidades en el sistema documentado. De haber alguna no conformidad se hace un
 91

cronograma de actividades relacionado con las no conformidades, donde se

especifica cuando sern superadas las mismas.
Una vez superada las no conformidades (documentos incompletos, errados, falta declarar
o describir algn documento que es principal en alguno de los procesos descritos del
Manual de la Calidad), entonces se debe someter la documentacin a una
auditora interna, se supone que en este paso todas las "No conformidades fueron
superadas". Se pasa a las auditoras externas con el ente certificador escogido y
recomendado de alta credibilidad para que realice la auditora y si an queda algunas no
conformidades, el ente, levanta las no conformidades y da un tiempo para corregirlas o
superarlas y audita de nuevo y si todo esta correcto, se recibe el Certificado ISO, el cual
debe ser actualizado y revisado cada ao."
Involucrar al personal en el tema de la Calidad y al inicio del proceso de implementacin
del Manual.
Para mejorar el servicio de atencin al cliente, se recomienda la contratacin de una
recepcionista que centralice la recepcin de llamadas con la finalidad de minimizar la
carga de trabajo en los departamentos de facturacin y ventas. A su vez, se recomienda
utilizar la metodologa propuesta en este proyecto para redactar el procedimiento de la
recepcin y anexarlo al Manual de la Calidad.

Con las recomendaciones y mejoras propuestas y el compromiso de cada uno de los

empleados de Bosch Rexroth S.A se lograr mejorar la imagen de la empresa, porque se
garantizar la calidad de los servicios prestados. Lograr obtener la certificacin de la ISO
9001:2000 en la empresa Bosch Rexroth permitir recuperar a los clientes que solicitan dicha
norma por parte de sus proveedore, generando una ventaja competitiva con sus competidores.
 92

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Arias, Fidias G. (2006) El Proyecto de Investigacin, Introduccin a la metodologa

cientfica. Quinta Edicin. Editorial Epistene.

Bosch Venezuela. 2008. Disponible en Internet:

http://www.bosch.com.ve/content/language1/html/867.htm, consultado el 15 de Octubre
de 2008.

Crosby, Philip B. (1987) Calidad sin lgrimas. CECSA.

Deming, Edwards. (1990) La Salida de la Crisis, Calidad, Productividad y Competitividad.

Diaz de Santos, S.A.

ISO TC 176. (2000) Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000. Norma

Internacional.

Ishikawa, Kaoru. (1990) Control Total de la Calidad. Editorial Norma.

Juran, Joseph. (1998) Manual de Control de La Calidad, Mac Graw-Hill.

Porter, Michael. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors. Free Press.

SAP Venezuela. 2008. Disponible en Internet: http://www.sap.com/andeancarib/index.epx,

consultado el 17 de Octubre de 2008.

Senlle, Andrs (2001) ISO 9000:2000 Calidad en los Servicios. Gestin 2000.
 93

APNDICE
ANEXO A

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: INDICAGRAMA DE FACTURACIN HOJA 1 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM
 94

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: INDICAGRAMA DE FACTURACIN HOJA 2 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM
 95

ANEXO B

PROCESO DE VENTAS
(DEPARTAMENTO)
 96

DESCRIPCION DE PUESTO REVISION 2

BOSCH TITULO DEL PUESTO: COORDINADOR DE FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. SEDE
HOJA 96 DE 1
ELABORO P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

REPORTA A: AREA No. PLAZA

Gerencia de Ventas Ventas

I OBJETIVOS BSICOS :

Anlisis de mercado, Asesoramiento tcnico y/o comercial relativo al cliente, Generacin y Comprobacin de tcticas
comerciales, Deteccin de tendencias en el Mercado, Seguimiento de la evolucin de los Ingenieros de Ventas y
Coordinadores de Produccin y Servicios, Revisin de cotizaciones, Ordenes de Compras, Solicitudes de Ordenes de
Compras Internacionales y Contratos de Clientes, Asistencia tcnica en la elaboracin de circuitos hidrulicos, Formacin
del personal tcnico.

II FUNCIONES DE SUPERVISIN : III PERSONA EN CONTACTO DIRECTO:

Toda la gestin de venta en la sede principal, desde la atencin Direccin General.

de las requisiciones del Cliente, hasta la entrega final de los Gerencia de Ventas
productos. Asistencia tcnica integral para el personal propio Administracin.
y/o externo, supervisin de compras y ventas realizadas en la Produccin y Servicios.
sede principal. Ingeniera de Ventas.

IV CONOCIMIENTOS ESPECIALES, EXPERIENCIA Y/O HABILIDADES REQUERIDAS :

Formacin acadmica: Ingeniero Mecnico o Industrial.

Experiencia: mayor a 5 aos en Ingeniera de Ventas.
Conocimientos: Detallado de la lnea de productos propios y de la competencia, aplicaciones, clculos tcnicos relativos al
producto y/o aplicacin.
Habilidades: Psicologa comercial, flexibilidad, 100% dominio del idioma Ingles.

V RESPONSABILIDADES PRIMARIAS :

IDENTIFICACIN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE AUTORIDAD.

A) TOMAR DECISIONES E IMPLEMENTAR ACCIONES APROPIADAS.
B) TOMAR DECISIONES E INFORMAR AL SUPERVISOR DE LA ACCIN TOMADA.
C) TOMAR DECISIONES Y OBTENER LA APROBACIN DEL SUPERVISOR ANTES DE TOMAR LA ACCIN.
D) PROVEER AL SUPERVISOR DE INFORMACIN PARA DARLE APOYO EN LA TOMA DE DECISIONES.

NIVEL DE AUTORIDAD RESPONSABILIDADES PRIMARIAS

A
Anlisis de Mercado.
B
Evaluacin del Cliente establecimiento de lmite de crdito.
B
Cotizacin de proyectos grandes, incluyendo revisin tcnica de detalle.
D
Seguimiento a la poltica de lneas de suministro y de precios, comparacin de mercado en el
mbito de competencia.
A
Comprobacin de contratos.
 97

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: FLUJOGRAMA DE VENTAS HOJA 1 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Solicitud de
Crear Cotizacin
Inicio Cliente Cotizacin

Registrar Control
de Oferta

Archivar en
Expediente Enviar
Ofertas a Cotizacin Client
Clientes al Cliente

Aprobado por el No Fin

Cliente?

Si

Orden de Compra
Client
Fact.

Emitir
Verificar y
Expediente al Existencia de
Fin aprobar Si
Dpto. de Productos en
Factura
Facturacin Stock?

No

Existencia del
cdigo del material
en SAP?
Pag. 2

No

Si Solicitar
Creacin de Adm.
Material

Solicitar
Abertura de Fact.
Pedido
 98

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: FLUJOGRAMA DE VENTAS HOJA 2 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM
 99

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: INDICAGRAMA DE VENTAS HOJA 1 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

1 2 3 4 5

Cliente Ventas Ventas Ventas Ventas

Verifica Reporta en
Enva
Enva Solicitud existencia de Crea Hoja de
Cotizacin al
de Cotizacin Productos en Cotizacin Control de
Cliente
Stock Oferta

Papel / FAX /
Papel SAP MMBE EXC EXC
Email

TR = TR = TR = TR =
TA = TA = TA = TA =

6 7 8 9 10

Ventas Cliente Ventas Ventas Ventas

Verifica Solicita
Archiva en Re-Verifica
existencia del Creacin de
Expediente Enva Orden existencia de
Cdigo del Material al
Ofertas a de Compra Productos en
material en el Depto. De
Clientes Stock
Sist. Adm. SAP Administracin

Papel /
Cotizacin Telfono / fax / SAP MMBE SAP MMBE EXC
Email

TR = TR = TR = TR =
TA = TA = TA = TA =
 100

BOSCH MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 0

FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: INDICAGRAMA DE VENTAS HOJA 2 DE 2
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM
 101

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3

BOSCH FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 101 DE
140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

1.0 OBJETIVO.

Elaborar las COTIZACIONES en base a los requisitos establecidos por el cliente, considerando
los costos de comercializacin, fabricacin y/o condiciones generales que se generan en el
suministro de cualquier producto.

Establecer la coordinacin y comunicacin de las actividades con las reas internas que se
deriven de la revisin del Pedido/ORDEN DE COMPRA/Contrato con el Cliente o de sus
posibles modificaciones.

2.0 ALCANCE.

Aplica a proyectos, visitas, instalaciones, puesta en marcha, productos, servicios, reparacin o

mantenimiento que requieren los clientes de Bosch Rexroth S.A.

3.0 DOCUMENTOS APLICABLES.

MGC -Manual de Gestin de Calidad.

-Departamento de Compras Internacionales.
-Departamento de Facturacin.
-Procedimiento de Prestacin del Servicio de Reparacin y/o Mantenimiento.

4.0 DEFINICIONES.

Consultar Glosario de Trminos.

5.0 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.

Ingeniero de Ventas: Recabar toda la informacin necesaria para la elaboracin de

cotizaciones respetando los requisitos exigidos por el Cliente y las Condiciones Generales
acordadas, tales como: Tiempo de entrega, Condiciones de pago y Validez de la cotizacin.

Posterior revisin de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.

Transmitir toda la informacin necesaria a las reas internas involucradas, cuando existan
modificaciones de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.

Gerente de Ventas: Informar y actualizar los cambios de precios en los equipos elaborados en
la Casa Matriz.

Coordinar las reas involucradas para la revisin de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO.

 102

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 2 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Coordinador de Sede y Coordinadores de Sucursales: Coordinar las operaciones de venta

produccin y servicios correspondientes a su localidad.
Direccin General: Participar en la revisin de la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO y en la
estrategia del cumplimiento, en los casos que por su importancia o magnitud as se requiera
(monto, complejidad, condiciones).

Es responsabilidad de la Seccin Ingeniera de Ventas, de los Coordinadores de Sedes o

Sucursales y del Gerente de Ventas, que la cotizacin sea respetada con el fin de obtener
utilidades reales.

6.0 NORMAS.

No Aplica.

7.0 DESARROLLO DE ACTIVIDADES.

7.1 Cotizaciones.

7.1.1 Solicitud de cotizacin.

El punto de partida para cualquier proceso de negociacin se inicia cuando el cliente emite una
solicitud de cotizacin. Esta puede originarse por lo siguiente:

Solicitud de cotizacin o comunicacin expresa del cliente a travs de fax, correo electrnico
o por llamada telefnica.
Visitas del cliente a las instalaciones de la empresa o de los Ingenieros de Ventas a las
instalaciones del cliente.
Actualizacin de cotizaciones emitidas con anterioridad.
Solicitud de licitacin a travs de anuncio de prensa.
Informacin transmitida por la casa matriz (en el exterior) en relacin a un cliente nacional.

Las solicitudes de cotizaciones son recibidas por el personal del Departamento de Ventas,
quienes recaban toda la informacin necesaria para elaborar la cotizacin, asegurando as que
se dar respuesta a todas las solicitudes de cotizaciones recibidas, incluyendo las formuladas
verbalmente.

Los Ingenieros de Ventas analizan las solicitudes de cotizaciones para definir su alcance y
establecer si corresponden a la lnea de negocios y es de inters para Bosch Rexroth, S.A.
atender la solicitud, en base a los siguientes aspectos:
 103

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 3 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

El equipo solicitado corresponde a alguna de las Empresas representadas por Bosch

Rexroth S.A.

La codificacin y serial de los equipos son los correctos, de acuerdo a lo establecido en los
catlogos correspondientes.
En caso de no pertenecer los equipos a nuestro programa de productos, se estudia la
posibilidad de una alternativa de sustitucin a solicitud del cliente.
Si la solicitud del cliente consiste en realizar un servicio de reparacin o mantenimiento de
equipos, o implica el desarrollo de un diseo, se le informa que se debe realizar
previamente un diagnstico al equipo o un levantamiento en sitio (el cual podr ser
cotizado); para poder realizar la cotizacin posterior por el servicio.

Si se establece elaborar la cotizacin, sta se realiza segn lo indicado en el punto 6.1.2

Preparacin y presentacin de la Cotizacin, en caso contrario procede a disculparse con
el cliente por no atender la solicitud.

6.1.2 Preparacin y presentacin de la Cotizacin.

El Ingeniero de Ventas, una vez que establece elaborar y presentar una cotizacin en forma
escrita procede a elaborarla segn lo establecido en el punto 6.1.3 Elaboracin de la
Cotizacin utilizando la informacin necesaria para la cotizacin tales como: manuales
tcnicos, folletos tcnicos, especificaciones, diagramas, y cualquier otra informacin. El
Ingeniero de Ventas revisa y aprueba la cotizacin previo a su envo al cliente; y en caso de ser
necesario o cuando el alcance de la cotizacin lo requiera, solicita la revisin y aprobacin del
Gerente de Ventas o del Director General.

Todas las cotizaciones enviadas a los clientes son registradas segn el correlativo del Formato
Excel Hoja de Control de Ofertas, para ms detalle, ver punto 6.1.5.

Si el cliente establece en sus requerimientos que los productos sern despachados en las
instalaciones de la casa matriz de Bosch Rexroth (en el exterior), la cotizacin se elabora segn
lo indicado en el punto 6.1.3 Elaboracin de la Cotizacin y se le indica al cliente que de
aceptar la cotizacin deber elaborar una ORDEN DE COMPRA directamente a la casa matriz
de Bosch Rexroth y enviar copia de la misma a la oficina de Caracas.

6.1.3 Elaboracin de la Cotizacin.

Los Ingenieros de Ventas deben asegurarse que los requisitos y condiciones del cliente estn
adecuadamente definidos y documentados, a su vez, deben solicitar al cliente la informacin
necesaria para la elaboracin de la cotizacin, tales como: descripcin detallada de los equipos
solicitados, codificacin de los equipos, uso previsto, planos, especificaciones, etc. Cuando la
informacin suministrada por el cliente es insuficiente, el Ingeniero de Ventas debe obtener la
informacin completa que le permita elaborar la cotizacin para satisfacer las necesidades del
cliente. La informacin requerida depender del tipo de producto o servicio a cotizar. Si la
 104

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 4 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

cotizacin es para la prestacin de servicios de reparacin o mantenimiento, se debe realizar un

diagnstico previo al equipo y en base a ste se elabora la cotizacin.

Los Ingenieros de Ventas solicitan el apoyo de la Gerencia de Ventas, Coordinacin de Sede o

Sucursales y/o del Director General para la elaboracin de la cotizacin cuando lo requieran.

NOTA: Para la elaboracin de las cotizaciones, se utiliza el Formato Excel Oferta a Clientes.

La cotizacin u oferta contiene la siguiente informacin (siempre que sea aplicable):

Empresa:
Sucursal.
Fecha de elaboracin de la cotizacin u oferta.
Direccin Fiscal de la Sucursal.
Telfonos de la Sucursal.
Nombre de quien realiz la oferta.
Correo electrnico de la persona que elabor la oferta.
N de Cotizacin u Oferta.
Validez de la Oferta.

Cliente:
Nombre de la Empresa.
Persona Contacto.
Correo electrnico de la persona contacto.
Telfono y Fax.
Condicin de Pago.
Transporte.

Productos o servicios a cotizar:

Posicin.
Cantidad.
N de Parte.
Descripcin.
Precio unitario (Bs.F.).
Precio Total por posicin (Bs.F.).

Condiciones Generales:
Tiempo de entrega.
Paridad cambiaria.
Cualquier otra condicin general o comercial aplicable.

Anexos:
Se anexa cualquier informacin relevante o de inters para el cliente, tal como catlogos,
especificaciones tcnicas, etc.
 105

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 5 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

NOTA: Los precios no incluyen el IVA, ser aplicado al momento de la facturacin.

6.1.4 Revisin de la Cotizacin.

El Ingeniero de Ventas que recibi la solicitud de cotizacin del cliente y/o el Coordinador de
Sede o Coordinador de Sucursal (segn sea el caso) revisa la cotizacin previa a su envo al
cliente.

El Gerente de Ventas o el Director General, revisan y aprueban las cotizaciones que por su
complicacin tcnica as lo requieran.
La revisin se realiza para:

Asegurar que se han definido, concretado y adecuadamente entendido y documentado las

especificaciones y caractersticas del producto o servicio cotizado.
Aclarar cualquier requisito que de una u otra forma difiera con las expectativas del cliente.

Luego de revisada y en el caso de ser necesario incluir posibles correcciones, se procede a

aprobarla para su envo.

6.1.5 Numeracin y Registro de Cotizaciones presentadas.

Una vez revisada y aprobada la oferta/cotizacin los Ingenieros de Ventas asignan un nmero
correlativo y la registra en el Formato Excel Control de Ofertas para hacerla llegar al cliente.
El nmero de la oferta/cotizacin se asigna de la siguiente forma:

Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Caracas:

N-B-XXYYZZZ donde:

N: Indica la lnea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la

prestacin de un servicio, siendo H Hidrulica, P Neumtica, M Mvil, L
Tecnologa Lineal y S Servicio.
B: Indica que es presentada por Caracas.
XX: Dos ltimas cifras del ao de presentacin.
YY: Dos cifras que indican el mes de presentacin.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del ao.

Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Puerto Ordaz:

N-PZO-XXYYZZZ donde:
 106

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 6 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

N: Indica la lnea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la

prestacin de un servicio, siendo H Hidrulica, P Neumtica, M Mvil, L
Tecnologa Lineal y S Servicio.
PZO: Indica que es una oferta presentada por Puerto Ordaz.
XX: Dos ltimas cifras del ao de presentacin.
YY: Dos cifras que indican el mes de presentacin.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del ao.

Ofertas presentadas por la Oficina de BOSCH REXROTH Valencia:

N-VLN-XXYYZZZ donde:

N: Indica la lnea a la que pertenece el producto a vender, reparar o si es para la

prestacin de un servicio, siendo H Hidrulica, P Neumtica, M Mvil, L
Tecnologa Lineal y S Servicio.
VLN: Indica que es una oferta presentada por Valencia.
XX: Dos ltimas cifras del ao de presentacin.
YY: Dos cifras que indican el mes de presentacin.
ZZZ: Tres cifras que indican un consecutivo de ofertas presentadas desde el inicio
del ao.

Para reportar las cotizaciones y hacerle el seguimiento correspondiente, se utiliza el Formato

Excel Control de Ofertas, el cual registra la siguiente informacin:

Nmero de cotizacin u oferta.

Zona.
Fecha.
Cliente.
Nombre del Ingeniero que elabor la cotizacin (iniciales: nombre y apellido).
Precio total de la Oferta (Bs.F.).
Nmero de Orden de Compra del Cliente.

6.1.6 Envo de la Cotizaciones al cliente y mantenimiento del expediente.

Ingeniero de Ventas procede al envo de la cotizacin al cliente va fax o por correo electrnico.
En caso de que el cliente se encuentre presente en las instalaciones, se le entrega en fsico.

Una vez que el Ingeniero de Venta haya procedido al envi o entrega de la cotizacin, le emite
dicha oferta (o fotocopia de la misma cuando se haya entregado la original) al Controlador de
Facturacin, quien la mantiene con toda la documentacin asociada a la misma, en el
Expediente de Ofertas a Clientes (para ms informacin, ver Departamento de Facturacin).
 107

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 7 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

NOTA: El Expediente de Ofertas a Clientes est ordenado alfabticamente segn el nombre

del cliente y el nmero de ORDEN DE COMPRA, a excepcin de aquellos clientes que
se consideran constantes los cuales tienen asignada su propia carpeta.
.

Las Cotizaciones enviadas se mantienen en este expediente hasta que se recibe del cliente una
ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, o en caso contrario hasta finalizar el ao.

6.1.7 Seguimiento a las Cotizaciones Presentadas.

Para realizar el seguimiento a las cotizaciones presentadas, el Ingeniero de Ventas responsable

por la cotizacin contacta al cliente para verificar el estatus en el cual se encuentra la
cotizacin.

Si se trata de un proyecto, una vez por semana, el Ingeniero de Ventas responsable por la
oferta, debe contactar al cliente e indagar para obtener informacin sobre la decisin de ste en
relacin a la cotizacin presentada.

6.2 ORDEN DE COMPRA / CONTRATO.

6.2.1 Recepcin y aceptacin de la ORDEN DE COMPRA / contrato.

Una vez que el Cliente acepta la cotizacin y genera la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO (va
correo electrnico, fax o en fsico), el Ingeniero de Ventas recaba toda la informacin para
procesar a la misma.

El Ingeniero de Ventas (y/o el Gerente de Ventas cuando se requiera) revisa(n) la ORDEN DE

COMPRA/CONTRATO contra la ltima versin de la cotizacin presentada al cliente, si hay
algn punto que no quede claro se revisa junto con el cliente hasta aclarar cualquier diferencia y
se le solicita al cliente que emita una ORDEN DE COMPRA/CONTRATO en sustitucin del que
presenta no conformidades.

En el caso que el cliente prepare un contrato, el Ingeniero de Ventas procede a revisarlo para
asegurar que el mismo es consistente con la cotizacin presentada, las condiciones acordadas
y se dispone de todos los recaudos exigidos por el cliente para la firma. En caso de ser
necesario solicita el apoyo del Coordinador de Sede o Sucursal, del Gerente de Ventas y/o del
Director General; si se trata de un acuerdo legal, se consulta a su vez, con el Asesor Legal de la
Empresa para su revisin.

Una vez que se acepta la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente, se requiere de un

rpido y correcto procesamiento del mismo para cumplir con las condiciones acordadas. El
Controlador de Facturacin procede a asignarle un nmero al Pedido del cliente y hacer su
 108

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 8 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

debido registro en el Formato Excel Hoja de Control de Pedidos, (ver Departamento de

Facturacin).

Nota: Todos los Pedidos se registran en el Formato Excel Hoja de Control de Pedidos.

El Ingeniero de Ventas le notifica al Departamento de Facturacin que procese la ORDEN DE

COMPRA de acuerdo a los siguientes casos:

Suministro de productos (equipos, partes y piezas).

Prestacin de servicios de reparacin y/o mantenimiento.
Suministro de asistencia tcnica.
Produccin o proyectos.
Combinacin de los anteriores mencionados.

Una vez que el Ingeniero de Ventas identifica el caso:

Si es para suministro de material(es), el ingeniero verifica la existencia de dicho(s) producto(s)

en el stock por medio del Formato del Sistema Administrativo SAP Resumen de Stock, cdigo
de transaccin MMBE, donde se obtendr la informacin correspondiente con tan solo colocar
la descripcin del material.

Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es para el suministro de productos en stock se procede

directamente con los trmites para la entrega y facturacin de la misma hasta su FINIQUITO.

Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es por productos que no se encuentran en stock, el

Ingeniero deber verificar en primer lugar, la existencia del cdigo del (los) material(es) en el
Sistema Administrativo SAP; de no estar registrado, se procede a emitir una Solicitud de
Creacin de Material al Asistente Administrativo por medio del Formato Excel Creacin de
Materiales (ver Anexo). Si el(los) cdigo(s) del (los) material(es) existe(n) en el Sistema, el
Ingeniero le emite una orden al Departamento de Facturacin para que Abran Pedido (ver
Departamento de Facturacin) y a su vez, le emite al Departamento de Compras
Internacionales una Solicitud de Pedido Internacional, a manera de que se genere una Orden
de Compra Internacional por parte de Bosch Rexroth, S.A., (ver Departamento de Compras
Internacionales).

Si la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del Cliente es para la prestacin de servicio de

reparacin o mantenimiento, se procede segn lo establecido en el documento del
Procedimiento de Prestacin del Servicio de Reparacin y Mantenimiento.

Una vez aceptada la ORDEN DE COMPRA del cliente:

Si stos pueden ser facturados inmediatamente (suministro de productos con existencia en

el stock), el Ingeniero de Venta le emite una orden al Controlador de Facturacin para que
 109

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 9 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

ste transfiera toda la documentacin archivada en el Expediente Ofertas a Clientes, al

Expediente de Pedidos Finiquitados (ORDEN DE COMPRA/contrato enviado por el cliente,
facturas y nota de entrega) (Ver punto 6.2.3 Finiquito de Orden de Compra / Contratos).
Si stos no pueden ser facturados inmediatamente, el Ingeniero de Venta le emite una
orden al Controlador de Facturacin para que Abra Pedido en el Sistema Administrativo
SAP y a su vez, para que transfiera toda la documentacin archivada en el Expediente
Ofertas a Clientes al Expediente Pedidos Abiertos, hasta su FINIQUITO.

NOTA: El Expediente Ofertas a Clientes est ordenado alfabticamente segn el nombre del
cliente y nmero de Orden de Compra, a excepcin de aquellos clientes que se
consideran constantes los cuales tienen su propia carpeta.

Cada Ingeniero de Ventas realiza el seguimiento hasta el FINIQUITO de las rdenes de

Compra del Cliente bajo su responsabilidad o a los que les sea requerido, con el fin de resolver
los problemas que pudieran surgir y de avisar al Cliente del avance del mismo y/o de los
problemas que existen.

NOTA: Si la ORDEN DE COMPRA del Cliente es por productos que no se encuentran en stock,
el Ingeniero deber hacerle un constante seguimiento a la Solicitud de Orden de Compra
Internacional u Orden de Compra Internacional, a manera de tener informado al cliente
del estatus del mismo.

6.2.2 Modificaciones a la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del Cliente.

Cuando existan modificaciones de origen interno o externo a la ORDEN DE

COMPRA/CONTRATO del cliente, el Ingeniero de Ventas describir en un comunicado interno
las modificaciones y su origen, anexndole, cuando sea necesario, cualquier recaudo que
justifique la modificacin solicitada de acuerdo a lo establecido en la ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO inicial, este comunicado ser revisado y autorizado, si procede, por el
Gerente de Ventas y sometido a la consideracin del cliente para su aceptacin.
Como resultado de la modificacin se deber solicitar al cliente una nueva ORDEN DE
COMPRA/CONTRATO o anexar al anterior un documento explicativo firmado por las partes
(CLIENTE/BOSCH REXROTH). Si el cliente tiene alguna normativa establecida para la
realizacin de modificaciones a la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, se cumplir sta siempre
que las partes estn de acuerdo.

6.2.3 Finiquito de ORDEN DE COMPRA del Cliente (ver Departamento de Facturacin).

Una vez que se dispone de los productos para su despacho al cliente, o se han completado las
actividades asociadas a la ORDEN DE COMPRA, el Controlador de Facturacin procede a
emitir la Factura y la Nota de Entrega

Nota: se podrn realizar entregas parciales para lo cual se emiten Facturas parciales y Notas
de entrega parciales, a menos que el cliente establezca lo contrario. Se considera
 110

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 10 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

FINIQUITO cuando se ha despachado la totalidad de los productos o se ha completado el

servicio establecido en la ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente.

Al finiquitar una ORDEN DE COMPRA/CONTRATO, el Controlador de Facturacin transfiere

toda la documentacin del expediente Pedidos Abiertos u Ofertas Clientes (el que aplique
segn el caso) al expediente Pedidos Finiquitados, al cual se le anexa la Factura, Nota de
Entrega y cualquier otra documentacin generada en la etapa de cierre del Pedido.

NOTA: El Expediente Pedidos Finiquitados est ordenado alfabticamente segn el nombre

del cliente y el nmero de ORDEN DE COMPRA, a excepcin de aquellos clientes que
se consideran constantes los cuales tienen su carpeta aparte.

7.0 FORMULARIOS Y REGISTROS

Expediente de Ofertas de Clientes.

Hoja de Control de Ofertas.
Solicitud de Cotizacin del Cliente.
Solicitud de Pedido Internacional.
Solicitud de Creacin de Material.

8.0 ANEXOS.

Anexo 1 Ejemplo de una Cotizacin.

Anexo 2 Hoja de Control de Ofertas.
Anexo 3 Formato de Solicitud de Creacin de Material.
Anexo 4 Formato de Solicitud de Pedido Internacional.
 111

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 11 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Anexo 1
EJEMPLO DE UNA COTIZACIN FORMATO OFERTA A CLIENTE
 112

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 12 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Anexo 2
FORMATO CONTROL DE OFERTAS
 113

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A.
TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 13 DE 140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Anexo 3
FORMATO DE SOLICITUD DE CREACIN DE MATERIAL
 114

BOSCH
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 3
FECHA SEPT / 08
REXROTH, S.A. TITULO: DOCUMENTO DE VENTAS. HOJA 14 DE 14
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Anexo 4
FORMATO DE SOLICITUD DE PEDIDO INTERNACIONAL
 115

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 2

BOSCH FECHA SEP / 08
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
REXROTH, S.A. HOJA 115 DE
CONTROL DEL DISEO.
140
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

1.0 OBJETIVO.

Establecer los lineamientos para controlar y verificar el diseo del producto o sus instalaciones,
con el fin de asegurar que cumple con los requisitos especificados y que los documentos
relativos al diseo estn mantenidos adecuadamente.

Nota: El diseo del producto se refiere al diseo de los sistemas que sern utilizados como
parte integral de la instalacin o montaje de los equipos suministrados por Bosch Rexroth, S.A.
tales como unidades de potencia, sistemas de trasegado, paneles neumticos, etc.

2.0 ALCANCE.

Este documento es aplicable cuando el PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente

comprenda actividades que impliquen diseo de sistemas o montajes.

3.0 DOCUMENTOS APLICABLES.

- Instructivo: Levantamiento en Sitio.

- Instructivo: Control de planos.

- Bosch Rexroth engineering - Training Hidrulico:
Compendio 1 Fundamentos y Componentes de la oleohidrulica.
Compendio 2 Tcnica de vlvulas proporcionales y de servo vlvulas.
Compendio 3 Proyectos y Construcciones de Equipos Hidrulicos.

4.0 DEFINICIONES.

Consultar Glosario de Trminos.

5.0 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.

Ingenieros de Ventas: informar al personal involucrado, una vez recibido, revisado y aceptado
un PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO que comprenda actividades de diseo y
planificar la realizacin del mismo.

Coordinador de Sede o Coordinadores de Sucursales: prestar el apoyo en la elaboracin,

revisin y verificacin del diseo.

Ingenieros de Ventas: elaboracin, revisin y verificacin del diseo, con el apoyo de las reas
involucradas.
 116

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 2

BOSCH FECHA SEP / 08
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
REXROTH, S.A. HOJA 2 DE 140
CONTROL DEL DISEO.

ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

6.0 NORMAS.

6.1. Cuando el diseo sea suministrado por el cliente, igualmente los Ingenieros de Ventas
deben realizar la revisin y verificacin del mismo.
6.2. Cuando se requiera elaborar planos, estos sern elaborados por el Ingeniero de Ventas o
en caso de ser requerido por un proyectista o dibujante (que podr ser contratado) quien
deber cumplir lo establecido en el Instructivo Control de Planos, a menos que se
especifique otra condicin en los acuerdos con el cliente.

7.0 ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

7.1 DISEO ELABORADO POR Bosch Rexroth, S.A.

La realizacin del diseo, cuando ste es responsabilidad de Bosch Rexroth, S.A, comprende
las siguientes etapas:

Planificacin del diseo y desarrollo

Definicin de los elementos de entrada al diseo
Elaboracin de los resultados del diseo (elementos de salida del diseo)
Revisin del diseo
Cambios en el diseo
Realizacin de la versin aprobada para la instalacin o montaje
Verificacin del diseo
Validacin

7.1.1 Planificacin del diseo.

Al planificar el diseo se definen o identifican los datos de entrada al diseo y el alcance y

responsabilidades de cada persona involucrada.
Esta planificacin comprende:
Anlisis y entendimiento de los requerimientos del cliente y dems requisitos de partida del
diseo, tales como especificaciones tcnicas, legales o regulatorias.
Formulacin de las especificaciones del diseo a fin de convertir los requerimientos en
parmetros de calidad, documentados y expresados lo mejor posible en trminos
cuantificados, transmitidos y revisados por los involucrados en el diseo, indicando criterios
de aceptacin y/o rechazo e identificando cualquier caracterstica crtica si es aplicable.

7.1.2 Elementos de entrada al diseo.

 117

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 2

BOSCH FECHA SEP / 08
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
REXROTH, S.A. HOJA 3 DE 140
CONTROL DEL DISEO.

ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Los datos de entrada o requisitos de partida del diseo tales como bases de diseo, criterios de
diseo, planos, cdigos y normas, deben identificarse y examinarse con suficiente detalle para
que toda informacin de entrada al diseo est disponible y documentada apropiadamente.

Como complemento a los elementos de entrada al diseo se realiza un levantamiento en sitio,

el cual es realizado segn lo establecido en el documento Instructivo Levantamiento en Sitio.

7.1.3 Elaboracin y revisin al diseo preliminar.

El diseo preliminar consiste en la elaboracin de los planos de la instalacin o montaje, en

base a toda la informacin de entrada, indicando cualquier diferencia con los planos
inicialmente suministrados que haya sido detectada en el levantamiento en sitio, de tal manera
que en los planos quede reflejado la mxima informacin posible de la situacin real del rea de
la instalacin o montaje.

Se podrn proponer diferentes soluciones o montajes, segn el levantamiento en sitio,

utilizando para esto copias o borradores, papel transparente o hacerlo en archivo en CAD, hasta
obtener la solucin definitiva ms conveniente.

El resultado del diseo debe estar documentado satisfaciendo los requerimientos de los datos
de entrada. Si como resultado del levantamiento en sitio, se detectan diferencias contra la oferta
suministrada al cliente, se realizan las modificaciones y se incluyen en el diseo. Los resultados
del diseo son elaborados y revisados por el Ingeniero de Ventas o en caso de ser requerido
por un dibujante y se elaboran segn lo establecido en el documento Instructivo Control de
planos.

El Ingeniero de Ventas asignado luego de revisado, aprueba el diseo en conjunto el

Coordinador de Produccin y Servicios y el Coordinador de Sede o Coordinador de Sucursal
(en caso de llevarse el diseo en algunas de las sedes de Bosch Rexroth S.A.). En caso de ser
requerido el diseo es enviado al cliente para su revisin.

El cliente, una vez que revisa el diseo (en caso que aplique) lo devuelve con o sin
comentarios:
Cuando el cliente devuelve el diseo con comentarios, estos son discutidos en conjunto y si
son vlidos se incorporan al diseo. En el caso que los comentarios sean no vlidos, el
Ingeniero de Ventas expone los motivos al cliente. El diseo es nuevamente enviado al
 118

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 2

BOSCH FECHA SEP / 08
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
REXROTH, S.A. HOJA 4 DE 140
CONTROL DEL DISEO.

ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

cliente con sus correcciones (en caso de aplicar) hasta que el cliente apruebe el diseo a
su entera satisfaccin.

Cuando el cliente devuelve los planos sin comentarios, estos se convierten en la versin
Para Construccin o Montaje y se comienzan a realizar las actividades.

Una vez que el diseo ha sido revisado y aprobado, el Ingeniero de Ventas, procede a firmar los
documentos de salida del diseo o Planos para construccin.

En base al diseo preliminar se prepara la lista de materiales.

Las revisiones efectuadas al diseo son archivadas en el expediente del Pedido que
corresponda.

7.1.4 Verificacin.

Los planos para construccin son verificados para asegurar que los datos finales del diseo
satisfacen los requisitos de los datos de entrada.

Cuando el cliente as lo requiera, podr aprobar los resultados del diseo, para lo cual se le
emite copia al cliente del plano Para Construccin para que proceda a firmarlos en seal de
aprobacin.

7.1.5 Cambios o modificaciones al diseo.

Cualquier cambio o modificacin del diseo es debidamente identificado, documentado,

revisado y aprobado por el personal autorizado.

En el caso que surja algn cambio en el sitio de la instalacin con el diseo aprobado, se le
notifica al cliente de inmediato. El cliente autoriza el cambio a ser efectuado, quedando registro
del mismo para el archivo.

Al final del ensamble y/o instalacin se elabora el Plano como construido el cual describe
exactamente como fue realizada la obra.
 119

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISION 2

BOSCH FECHA SEP / 08
TITULO: PROCEDIMIENTO PARA EL
REXROTH, S.A. HOJA 5 DE 140
CONTROL DEL DISEO.

ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

7.1.6 Validacin del diseo.

La validacin del diseo de la instalacin o montaje se realiza a travs de las pruebas de

aceptacin o arranque y puesta en marcha (commissioning).

7.2. DISEO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE.

Cuando para un determinado PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO el cliente mismo

suministre el diseo a ser utilizado en la instalacin, el diseo suministrado es revisado contra
los datos de entrada, incluyendo la informacin obtenida en el levantamiento en sitio y en caso
de encontrar discrepancias se le notifica al cliente por escrito. Si en funcin a la informacin
obtenida del levantamiento en sitio se obtiene una propuesta que mejore la suministrada por el
cliente, se le indica al proyectista o dibujante para que elabore el plano y se le presenta al
cliente como alternativa.
Igualmente se prepara el Plano para Construccin y finalmente el Plano como Construido.

8.0 FORMATOS Y REGISTROS.

Documentos de entrada al diseo

Levantamiento en sitio
Planos para construccin
Planos como Construidos
Todos los documentos relacionados con el diseo son mantenidos en el expediente del
PEDIDO asociado.

9.0 ANEXOS.

No aplica.
 120

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 2
BOSCH FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO HOJA 120 DE 4
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

1.0 OBJETIVO.

Establecer las actividades que se deben realizar para llevar a cabo un levantamiento en sitio de
manera adecuada, metdica y completa, de tal manera de obtener la informacin requerida
para el desarrollo de un proyecto de instalacin.

2.0 ALCANCE.

Este documento es aplicable cuando se requiera realizar un Levantamiento en Sitio para

aquellos PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO del cliente que comprendan actividades
que impliquen el montaje o instalacin de equipos suministrados por Bosch Rexroth, S.A.

3.0 DOCUMENTOS APLICABLES.

- Procedimiento: Control del Diseo.

4.0 DEFINICIONES

Consultar Glosario de Trminos.

5.0 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.

Ingenieros de Ventas: realizar el levantamiento en sitio

Coordinadores de Sede y Coordinadores de Sucursal: designar al personal (Ingenieros de

Venta, Tcnicos, etc.) para la realizacin del levantamiento.

Es responsabilidad del personal que realiza el levantamiento en sitio, cumplir con lo

establecido en el presente documento, conservar las normas establecidas en las instalaciones
del cliente, realizar las medidas correctamente y registrarlas, y velar por el uso correcto de los
materiales y equipos asignados para la realizacin del levantamiento en sitio.

6.0. NORMAS.

No Aplica.

7.0 ACTIVIDADES A DESARROLLAR.

Para la realizacin del levantamiento en sitio se siguen los siguientes pasos:

 121

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 2
BOSCH FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO HOJA 2 DE 4
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

7.1. Preparacin:

7.1.1 Logstica:

Son todas las actividades que deben realizarse con anterioridad para garantizar que el
levantamiento se har de manera adecuada y comprenden:
Solicitar copia del correspondiente PEDIDO/ORDEN DE COMPRA/CONTRATO con lo
cotizado al cliente indicando: descripcin, cantidad, cdigos de partes, unidades, y anlisis
de precios unitarios (si aplican).
Programar en conjunto con el cliente la fecha probable de la visita al sitio de la instalacin.
Solicitar al cliente o con las personas contacto, la conformacin de la fecha de visita, as
como solicitar los trmites de ingreso del personal a las instalaciones del cliente.
Gestionar los viticos del personal (si aplican).
Tramitar la obtencin de pasajes, reservacin de hotel, y taxis (en caso que apliquen)
Solicitar vehculo (en caso de ser requerido) y revisar las condiciones del mismo.
Verificar la necesidad de contratar servicios externos de personal y equipos especializados.

7.1.2 Preparacin del equipo para realizar el levantamiento en sitio:

El personal que participar en el levantamiento en sitio debe preparar los equipos y

herramientas a utilizar, las cuales como mnimo comprenden lo siguiente:

Cinta mtrica de 5 metros.

Lpiz y papel.
Lista de verificacin del levantamiento.
Planos del sitio de la instalacin (si se tienen).
Caja de herramientas electromecnicas bsica.

7.2 Ejecucin del levantamiento en sitio

El objetivo fundamental de la realizacin del levantamiento en sitio comprende:

Verificar si el sitio asignado por el cliente para la ubicacin de los equipos rene las
condiciones necesarias para la instalacin.
Definir la ubicacin ms adecuada de los equipos.
 122

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 2
BOSCH FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO HOJA 3 DE 4
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

Definir las adecuaciones necesarias a realizar en el sitio.

Determinar las cantidades requeridas de materiales a ser utilizados en la instalacin.
Trazar los planos que ofrezcan detalles de la instalacin de los equipos.
En el caso que el diseo lo haya suministrado el cliente, entonces el objetivo del
levantamiento en sitio es la verificacin para confirmar que los datos del plano suministrado
por el cliente son correctos y hacer el replanteo en funcin de la trayectoria y las
ubicaciones indicadas en el plano.

El levantamiento en sitio comprende la realizacin de las siguientes actividades:

Levantamiento de la informacin para verificar la seleccin de equipos e instalacin

presentada al cliente en la cotizacin.
Levantamiento de la informacin para realizar la instalacin.
Replanteo.

7.2.1 Levantamiento de informacin para verificar la seleccin de equipos e instalacin

presentada al cliente en la cotizacin.

Comprende lo siguiente:

Registro de cargas relacionadas al sistema.

Investigacin de operacin de los procesos que afecten las cargas.
Investigacin de ampliaciones futuras que limiten al sistema.
Estimacin de la confiabilidad requerida y accionamientos de emergencia.

7.2.2 Levantamiento de la informacin para realizar la instalacin.

Comprende lo siguiente:

Levantamiento de la planta, corte y elevacin (Diferencias de nivel) a fin de establecer la

logstica de la instalacin.
Investigacin de las caractersticas de las obras electromecnicas o civiles a ser afectadas
o modificadas en el proceso de instalacin.

7.2.3 Replanteo.
 123

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
REVISION 2
BOSCH FECHA SEP / 08
REXROTH, S.A. TITULO: INSTRUCTIVO DE LEVANTAMIENTO HOJA 4 DE 4
EN SITIO
ELABORO: P; BRVE/SAC1 REVISO: JGC APROBO: GM

El replanteo implica la definicin de la ubicacin probable de los equipos, sus instalaciones y de

las obras elctricas, mecnicas y civiles asociadas.

La elaboracin del replanteo comprende la elaboracin de un borrador de planta e isometra de

las instalaciones requeridas, colocando medidas aproximadas (muy cercanas de lo real),
requeridas para el pre-ensamblaje y las distancias a las instalaciones existentes.

En este borrador se deben indicar la ubicacin de:

Canalizaciones elctricas.
Plomera.
Fundaciones.
Escaleras.
Tuberas.
Cables.
Accesos y circulacin.

7.3 Documentacin del levantamiento en sitio.

Luego del levantamiento en sitio se hace una minuta de reunin con el cliente, anexando todos
los planos manuscritos y se le deja al cliente una copia de la minuta y de los planos.

En el caso de que no se dispongan de facilidades para sacar copias, se le debe enviar al cliente
a la brevedad posible, una copia de la minuta y sus anexos.

8.0 FORMATOS Y REGISTROS.

Minuta de Reunin
Resultados del Levantamiento en sitio

Todos los registros relacionados con el levantamiento en sitio son mantenidos en el expediente
del PEDIDO asociado.

9.0 ANEXOS.

No aplica.