Taicho ohno

Fotos:
 Biografia
Taiichi naci en Dalian, ciudad que perteneca entonces a Manchuria y hoy a China, en
1912.
En 1932, despus de graduarse como Ingeniero Mecnico en la Escuela Tcnica Superior
de Nagoya, comenz a trabajar en la fbrica de telares de la familia Toyota.
En 1943 (Segunda Guerra Mundial) le transfirieron a la Toyota Motor Company para
reiniciar las actividades de fabricacin de camiones y automviles, donde alcanz el
puesto de responsable de taller de mecanizado en 1949.
En el ao 1954 recibi el nombramiento de Director en Toyota y progresivamente fue
ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compaa hasta que en 1975 pas a
ocupar el puesto de vicepresidente.
Se retir de su actividad profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto
en el Consejo de Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

Naci en Manchuria en 1912. Se gradu en 1932 en el departamento de tecnologa mecnica

del Instituto Tcnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de
hilados y tejidos Toyoda hasta su disolucin en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota
Motors como jefe de taller de mquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricacin No. 2 en la planta de Koromo, realiz
modificaciones al layout del mismo, introduciendo mquinas en lneas paralelas en forma de L y
estableciendo la multiespecializacin de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un ao despus con el inicio de la guerra
de Corea, los Estados Unidos de Norteamrica decidieron reciclar parte de sus camiones que
se encontraban en el sudeste asitico y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa
tarea.
A finales de 1959 haba dos departamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y otro de
fabricacin y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a emplear el Kanban.

Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como propsito
controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del movimiento de
materiales y la fabricacin por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la

misma, lo que facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria,
prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo
que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de produccin justo a
tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acortar la lnea de tiempo comprendida desde
el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo
es reunido. A partir de este enfoque, su bsqueda tena por objetivo, reducir el tiempo de las
actividades que no agregan valor a la produccin.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el

sistema de produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de produccin y
gestin que incorpora los conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos),
JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producin), Andon
(pizarra), Jidoka (automatizacin inteligente), Muda (eliminacin de desperdicios) y Kaizen
(mejora contina).

Es oportuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos principios fundamentales: la

produccin en el momento preciso y la auto activacin de la produccin. El resto es cuestin de
tcnicas y de procedimientos de instauracin.

El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como
consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa, un obrero alemn produca
tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto
los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons en
promedio.

Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala (en serie), como sinnimo
de la mxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparacin de las mquinas. Sin
embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era mucho menor, lo que
motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas diferencias.

Es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la
eliminacin absoluta de prdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de
recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin
innecesaria de capital. Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el sentido comn, lo que
deriv su pensamiento haca como se produca y cuales eran las rutas que seguan los
productos durante el proceso.

El sistema de produccin Toyota se desarroll usando una herramienta llamada los cinco
porqus, preguntando por qu? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un
problema, puede descubrirse. A menudo la causa raz est oculta bajo los sntomas ms obvios
y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raz.

Dicho sistema cuenta con la eliminacin de prdidas como esencia. Los pasos preliminares
para la aplicacin del mismo consisten: primero de la identificacin de los costos improductivos
tales como: la sobreproduccin; la espera; el transporte; el procesamiento de rdenes;
disposicin del inventario; movimientos innecesarios; y el arreglo de defectos, segundo: de la
creacin de hojas de trabajo estndares, en las cuales se enumeran los mtodos a seguir para
cada procedimiento en la planta, y tercero de la creacin de una mentalidad de trabajo en
equipo.

Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que involucre la reduccin de

costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los mtodos de fabricacin no solo deben
incluir planes de inversin de gran escala, sino tambin la simplificacin del trabajo para que se
reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de
operacin.

En 1975, Taiichi Ohno ocup el puesto de vice-presidente de Toyota, retirndose de la actividad

profesional en el ao 1978 aunque continu ocupando su puesto en el Consejo de
Administracin de la compaa hasta su fallecimiento en 1990.

Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestin de produccin que permite entregar al
cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se
orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a travs
de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este mtodo da
lugar a la siguiente serie de actividades asociadas:

Formacin de las personas.

Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin
Fabricacin en flujo.
Relacin de asociacin con proveedores y clientes.
Eliminacin de defectos.
Minimizacin de averas.
Empleo de tcnicas de cambio rpido para reducir los tiempos de cambio SMED
(Single-minute Exchange Dye.
Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:
Reduccin de la cantidad de productos en curso.
Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.
Gestin ms simple.

Taichi se concentra en el rea de manufactura. Utiliza el trmino muda que quiere decir sin
valor agregado.

JUST IN TIME OBJETIVOS

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1) Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del ro de
las existencias.
Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT

En la siguiente tabla se muestran algunos de los problemas y soluciones JIT.

2) Eliminar despilfarros (muda)
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con
lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel
de servicio al cliente.
Entre los siete desperdicios clsicos enumerados por Ohno tenemos:
I. Sobreproduccin
II. Exceso de inventarios
III. Movimientos innecesarios
IV. Transporte interno
V. Fallas de calidad y labores de reprocesamiento y ajustes
VI. Tiempos de espera
VII. Fallas de diseo en los procesos

El JIT subraya que hay que eliminar estas actividades para mejorar el funcionamiento global de
la empresa.

Los MUDA, trmino japons que significa inutilidad; ociosidad;

superfluo; residuos; despilfarro,

En este caso el enfoque JIT consiste en:

- Hacerlo bien a la primera.

- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja
en autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadstico.
 - Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir Stocks al mximo

3) En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de

que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

4) Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es
el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el
JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.

Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de
lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.
Just in time- implantacion