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Black & Decker, compaa de 5.000 millones de dlares (en 1990) con sede en
los Estados Unidos, fabricante de herramientas manuales, es un buen ejemplo
de una empresa que pas a una estrategia global. Se vea amenazada por
presiones externas e internas. En lo exterior, estaba enfrentada con una
poderosa competidora japonesa, Makita, la cual, por su estrategia de producir y
distribuir mundialmente productos estandarizados era una productora de bajos
costos y poda aumentar continuamente su participacin de mercado en todo el
mundo. En lo interno, los feudos internacionales de Black & Decker se
combinaban con el nacionalismo chauvinista para frustrar la coordinacin en
desarrollo e introduccin de productos nuevos, con la consiguiente prdida de
oportunidades.
Reaccionando a las crecientes presiones de la competencia, Black &
Decker vir decisivamente hacia la globalizacin. Puso en prctica un
importante programa para coordinar el desarrollo de nuevos productos
mundialmente, a fin de ofrecer productos bsicos estandarizados que se
pudieran distribuir en todo el mundo con un mnimo de modificaciones. La
modernizacin en investigacin y desarrollo le permiti tambin economas de
escala y menos duplicacin de esfuerzos y los nuevos productos se pudieron
introducir ms rpidamente. Al mismo tiempo, la compaa estratgicamente le
concedi ms alta prioridad al diseo, y se ha convertido en un lder en gestin
de diseo.
Consolid la publicidad mundial valindose de dos agencias principales, lo cual
le da una imagen ms uniforme en todo el mundo. Fortaleci tambin la
organizacin funcional dndoles a los gerentes funcionales un papel ms
importante de coordinacin con las administraciones nacionales. Finalmente,
compr el pequeo negocio de aparatos electrodomsticos de General Electric
para lograr economas a escala mundial en manufactura, distribucin y
marketing.
Al principio, la estrategia de globalizacin encontr escepticismo y
resistencia de las administraciones nacionales. El presidente ejecutivo asumi
un papel visible de liderazgo y efectu algunos cambios administrativos para
iniciar a la compaa en el proceso de globalizacin. Estos cambios de
estrategia le permitieron a Black & Decker aumentar sus ingresos casi en un
30% entre 1986 y 1990.
4
1. Desarrollar la estrategia
mercantil bsica ESTRATEGIA MERCANTIL
BASICA
2. Internacionalizar la P
estrategia A
I
S
E
P
S
P
S
P
S
P
S
P
S
I
I
B
D
B
C
3. Globalizar la
estrategia
POSICIN Y
RECURSOS DEL
NEGOCIO Y LA
COMPAA MATRIZ
PALANCAS DE LA
ESTRATEGIA GLOBAL BENEFICIOS
Y COSTOS
Participacin en mercado global DE
LA
Productos globales
ESTRATEG
IMPULSORES DE LA Ubicacin global de actividades IA
GLOBALIZACIN Marketing global GLOBAL
INDUSTRIAL Medidas competitivas globales
De mercado
De costo
Gubernamentales
Competitivos
CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIN PARA
LLEVAR A CABO LA
ESTRATEGIA GLOBAL
Otra manera de ver las relaciones entre estas diversas fuerzas y factores
es el tringulo de la globalizacin. Como se ve en la figura 1-3, los impulsores
de la globalizacin industrial, las palancas de la estrategia global y los factores
de la organizacin global tienen que actuar en armona para alcanzar los
beneficios potenciales de la globalizacin.
8
Palancas de la
estrategia
global
Beneficios y
costos de la
globalizaci
n
Impulsores de la Factores de la
globalizacin organizacin
industrial global
9
Global, etc.
Pases, etc.
Negocio mundial
MER
ORE
CAD
ULS
IMP
DE
O
S
POTENCIAL DE
IMPULSORES IMPULSORES
GLOBALIZACI
DE COSTO GUBERNAMENTALES
N
DE LA
INDUSTRIA
COM
TIVO
PETI
ORE
ULS
IMP
Impulsores de mercado
Impulsores de costo
Impulsores gubernamentales
Impulsores competitivos
Otros impulsores
Participacin de mercado
Productos y servicios
Localizacin de actividades
Marketing
Medidas competitivas
Reduccin de costos
Calidad mejorada de productos y programas
Ms preferencia de los clientes
Mayor eficacia competitiva
Reduccin de costos
Una estrategia global puede reducir los costos mundiales en diferentes formas:
EQUILIBRIO NECESARIO
Las estrategias mundiales de mayor xito son las que alcanzan un buen
equilibrio entre superglobalizacin y subglobalizacin.
La estrategia ideal es la que nivela la estrategia de globalizacin con el
potencial de globalizacin de la industria. Una empresa que pertenezca a una
industria de bajo potencial de globalizacin debe tener una estrategia que no
sea muy global. En cambio, si el potencial de globalizacin de la industria es
alto, la empresa debe tener una estrategia generalmente global. Una empresa
sufre una desventaja estratgica global si emplea una estrategia menos
globalizada que el potencial que ofrece su industria. La empresa no aprovecha
20
En primer lugar, ninguna industria se clasifica con alto puntaje en todos los
impulsores de globalizacin, que son muchos. Un competidor puede ocupar
una posicin fuerte para explotar un impulsor que se clasifica bajo en
globalizacin. La preponderancia de clientes gubernamentales nacionales
contrarresta el potencial de globalizacin de otros impulsores industriales
porque los clientes gubernamentales siempre prefieren negociar con sus
connacionales. En una industria de esta especie, un competidor que tenga una
estrategia global puede aprovechar sus otras ventajas, tales como bajos costos
por centralizacin de la produccin global, para contrarrestar esta desventaja.
Al mismo tiempo, otra multinacional que tenga buenos contactos oficiales
puede desplegar una estrategia multilocal y tener xito sin las ventajas de
21
La tercera razn para que los impulsores no sean determinantes tiene que ver
con recursos (cuadro superior izquierdo de la figura 1-2). Un negocio mundial
puede verse ante impulsores de la industria que favorezcan fuertemente una
estrategia global; pero las estrategias globales son costosas de llevar a la
prctica inicialmente, aun cuando ms tarde se realicen grandes economas de
costos y se aumenten los ingresos. Quiz se necesiten fuertes inversiones
iniciales para extenderse o penetrar en mercados importantes, desarrollar
productos estandarizados, trasladar actividades de valor, crear marcas
globales, crear nuevas unidades organizacionales o procesos de coordinacin,
y para ejecutar otros aspectos de una estrategia global.
La posicin estratgica del negocio tambin es importante.
Aunque la estrategia global pueda mejorar la posicin a largo plazo del
negocio, la posicin inmediata puede ser tan dbil que haya que dedicar
recursos a mejoras a corto plazo, pas por pas.
La industria automovilstica tiene impulsores de globalizacin muy fuertes; pero
Chrysler Corporation, para evitar la quiebra, tuvo que desglobalizar vendiendo
la mayor parte de su negocio internacional de automviles. En ese momento la
supervivencia financiera era ms importante. Finalmente, puede ocurrir que se
obtengan ms rendimientos invirtiendo en fuentes no globales de ventaja
competitiva - como, por ejemplo, en una tecnologa superior - que en fuentes
globales, como la manufactura centralizada.
Limitaciones de organizacin
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
PERSONAS
ESTRATEGIA
DESARROLL
CAPACIDAD
EJECUTAR
GLOBAL
PARA
AR Y
ADMINISTRATIVOS
PROCESOS
internacional
De mercado
De costo
Gubernamentales
Competitivos
IMPULSORES DE MERCADO
Aviones (comerciales)
Computadores
Tarjetas de crdito
Automviles
Bebidas gaseosas
Especialidades qumicas
Crema dental
Aislamiento elctrico
Banca Comercial
Edicin de libros
BAJA ALTA
Compra en
mercados extranjeros
a proveedores Cliente
extranjeros extranjero Cliente
global
Compra en
mercados interiores
a proveedores Cliente
extranjeros internacional
Compra en
mercados interiores
a proveedores Cliente Cliente
interiores local Local
libre controlado
productos productos
Marketing transferible
Pases lderes
IMPULSORES DE COSTO
Productos farmacuticos
Aviones (comerciales)
Automviles
Computadores
Aislamiento elctrico
Especialidades qumicas
Edicin de libros
Crema dental
Tarjetas de crdito
Banca Comercial
Bebidas gaseosas
BAJA ALTA
Logstica favorable
IMPULSORES GUBERNAMENTALES
Crema dental
Bebidas gaseosas
Edicin de libros
Computadores
Automviles
Especialidades qumicas
Aviones (comerciales)
Banca Comercial
Aislamiento elctrico
Tarjetas de crdito
BAJA ALTA
Las diferencias de normas tcnicas entre los pases afectan al grado en que se
pueden estandarizar los productos. Las restricciones oficiales en esta materia
pueden hacer triunfar o fracasar los esfuerzos que se hagan en ese sentido. A
veces las normas se fijan con miras proteccionistas.
Motorola, una de las principales fabricantes estadounidenses de
artculos electrnicos, encontr que muchos de sus productos quedaban
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excluidos del mercado japons porque operaban a una frecuencia ms alta que
la permitida en el Japn. Motorola ha trabajado muchos aos, con xito
notable, para conseguir que los japoneses modifiquen sus normas. Los
medicamentos de venta libre estn sujetos a normas estrictas que varan de un
pas a otro.
Las dosis mximas permitidas son tal vez la mayor fuerte de incompatibilidad.
En cambio, los gobiernos son ms liberales, aunque sin dejar de ser estrictos,
con los productos farmacuticos que slo se venden con receta mdica, de
modo que en este ramo las normas son ms compatibles. En el otro extremo
de la escala, la industria de aerolneas tiene que tener normas tcnicas
altamente compatibles para poder operar. Por ejemplo, todos los aeropuertos
internacionales tienen pistas de longitud semejante para que las puedan utilizar
los ms grandes jets de pasajeros, y el idioma universal que se usa en el
mundo entero en las cabinas de mando y las torres de control es el ingls.
En cuanto a las telecomunicaciones, los gobiernos consideran que stas
contribuyen a la seguridad nacional, y por eso tienden a fiarse de proveedores
locales. En consecuencia, hoy el mundo se ve ante una gran mezcolanza de
normas. En Europa, Espaa tiene una seal de ocupado de tres segundos
mientras que en Dinamarca es de dos segundos. En Francia los nmeros
telefnicos tienen que tener siete dgitos, pero en Italia pueden tener cualquier
nmero. En Alemania los telfonos funcionan con 60 voltios, y en otros pases
europeos, con 8 voltios, Etctera. 23
Normas tcnicas compatibles les pueden facilitar a los nuevos
competidores alcanzar la escala necesaria. Con un producto pueden entrar en
muchos mercados a la vez. El hecho de que no hubiera diferencias importantes
entre las normas tcnicas de diferentes pases le ayud mucho a la compaa
japonesa Canon a entrar en el mercado de fotocopiadoras en los primeros aos
70. Canon pudo disear un solo producto global que slo necesitaba
modificaciones pequeas para los diversos pases.
La compatibilidad de normas tcnicas aumenta la rivalidad entre los
competidores existentes porque les facilita invadir sus respectivos territorios.
En telecomunicaciones, la aparicin de un nuevo conjunto de normas
internacionales, la red de transmisin ptica sincrnica (SONET), est
aumentando la rivalidad global entre los competidores existentes. En la
actualidad, el proceso de digitar en lenguajes de computador las llamadas de
voz y el trfico de datos para su transmisin veloz es sumamente ineficiente.
Los equipos incompatibles deben codificar repetidamente las corrientes
digitales y amplificarlas para que lleguen a su destino. La SONET, en cambio,
permitir transmitir simultneamente y por un solo ramal de fibra ptica 32000
canales de mensajes de voz y datos, cuadruplicando la capacidad actual. 24
Northern Telecom del Canad introdujo su sistema a base de SONET en 1989,
mientras AT&T de los Estados Unidos y Alcatel de Francia estaban
desarrollando sus propias lneas SONET. Otro ejemplo del poder competitivo
de normas compatibles es la nueva clavija elctrica para la Comunidad
Europea. Con objeto de evitar darle la ventaja a cualquier pas, la CE se
propone estandarizar la nueva clavija de manera que sea incompatible con
todas las que se usan en Europa, e incluso con las no europeas.
Competidores oficiales
Clientes oficiales
IMPULSORES COMPETITIVOS
Aviones (comerciales)
Computadores
Automviles
Especialidades qumicas
Productos farmacuticos
Aislamiento elctrico
Crema dental
Bebidas gaseosas
Banca Comercial
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Tarjetas de crdito
Edicin de libros
BAJA ALTA
Interdependencia de pases
Competidores globalizados
NOTAS
CAPITULO # 1
9. Hay muchas obras que sirven de gua para formular una estrategia mercantil
Bsica. Vanse, por ejemplo, de Michael E. Porter, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Nueva York: The Free
Press, 1980); y Competitive Advantage (Nueva York: The Free Press, 1985); de
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist (Nueva York: Mc Graw Hill, 1982);
de Arnoldo C. Hax y Nicolas Majluf, Strategic Management: An Integrative
Perspectiva (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1984); y de Pankaj
Ghemawat, Commitment: The Dynamic of Strategy (Boston: Harvard Business
School Press, 1991).
10. Vase, de Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of
Strategic
Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980), para obtener un extenso
marco de referencia para la definicin del negocio.
13. La expresin Europa 1992 se est usando mucho para referirse al mercado
comn que se est creando en la Comunidad Europea.
Finales de 1992 no era sino una fecha prevista para poner en prctica una
larga serie de medidas liberalizantes y armnicas.
Vase, por ejemplo, Paolo Cecchini, The European Challenge: 1992, The
Benefits of a Single Market (Londres: Wildwood House, 1988).
14. El concepto de que las condiciones de la industria afectan al potencial para una
estrategia global lo desarroll originalmente Michael E. Porter en Changing
Patterns of International Competition, California Management Review, Vol. 28,
No. 2, invierno de 1986, pgs. 9-40, y en Competition in Global Industries: A
54
15. Vase en Competitive Advantage, de Porter, una descripcin completa del con
cepto de valor agregado.
18. Gary Hamel y C. K. Parlad, Do You Really Have a Global Strategy?, Business
Review, julio-agosto de 1985, pgs. 139 148; y Bruce Kogut, Designing
Global Strategies: Profiting from Operational Flexibility, en Sloan Management
Review, otoo de 1985, pgs. 27-38.
21. Las posibilidades y las ventajas de un marketing uniforme las trataron Robert
D. Buzzell, Can You Standardize Multinational Marketing?, Harvard Business
Review, noviembre diciembre de 1968, pgs. 102 113, y John A. Quelch y
Edgard J. Hoff, Customizing Global Marketing, Harvard Business Review,
mayo junio de 1986, pgs. 59 -68.
22. Vase, de Kotler, Fahey y Jatusripitak, The New Competition, pg. 174.
23. Le doy las gracias a Pierre M. Loewe, del Grupo MAC, por este ejemplo.
24. Dos consultores muy experimentados que trabajan con el Boston Consulting
Group han calculado las economas potenciales de costos en la produccin
concentrada. Encontraron que si se reduce a la mitad el nmero de productos
fabricados, el costo total de mano de obra en la fbrica debe disminuir el 30%,
y los costos totales, incluyendo el de materiales, debe bajar el 17%, a la vez
que el punto de equilibrio se debe reducir al 60% de capacidad. Vase, de
Abegglen y Stalk, Kaisha: The Japanese Corporation.
CAPITULO # 2
2. Ibid.
13. Vanse, de Thomas Hout, Michael E. Porter y Eileen Rudden, How Glo-
bal Companies Win Out, Harvard Business Review, septiembre-octubre
de 1982, pgs. 98-108, y de Porter, The Competitive Advantage of Na-
tions.
14. Vase, de Michael Porter, ibdem. Porter estudi diez pases, incluyendo
los ms pequeos como Dinamarca y Suiza, en busca de industrias en
que dichos pases fueran lderes.
19. Business Week, Can Ford Stay on Top?, 28 de setiembre de 1987, pgs.
78-86.
57
21. Jane Ashton, William Kummel, Elizabeth Powell y Mary Colman St. John,
The Magazine Publishing Industry: A Global Strategy Anlisis, informe i-
ndito (Washington, D.C.: Georgetown Business School, 1989).
26. Estudio dirigido por el Grupo MAC para The Cost of Non-Europe, Hallaz
gos Bsicos, Vol. 12, parte B, Comisin de la Comunidad Europea, Bruse-
las, 1988.
27. Para una descripcin detallada de Europa 1992, vanse, entre otras, la
obra de Paolo Cecchini, The European Challenge: 1992, The Benefits of a
Single Market (Londres: Wildwood House, 1988), y la de John A. Quelch,
Robert D. Buzzell y Eric R. Salama, The Marketing Challenge of Europe
1992 (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1990).
Para una cuantificacin del grado en que puede mejorar EC 92 la rentabili-
dad de los negocios, vase, de George S. Yip, A Performance Compari-
son of Continental and National Businesses in Europe, International
Marketing Review, Vol. 8, No. 2, 1991, pgs. 31-39.
30. Vase, de James Espey, The Big Four: An Examination of the Internatio
nal Drinks Industry, European Journal of Marketing, Vol. 23, No. 9, 1989,
58
pgs. 47-64.