Desenho e Análise de Cargos

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Autor: Srgio Alfredo Macore - Pemba
INTRODUO
O presente trabalho tem como o tema Desenho e anlise de cargos. Na verdade, os processos de
aplicao de pessoas envolvem os primeiros passos na integrao dos novos membros na
organizao, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliao do desempenho no cargo.
Acredita-se que os processos de proviso de pessoal cuidam de obter as pessoas necessrias no
mercado e coloc-las e integr-las na organizao para que esta possa manter sua continuidade.
Agora neste trabalho ser sua aplicao como fora de trabalho dentro da organizao.
Isso significa que, uma vez recrutadas e seleccionadas, as pessoas devero ser integradas
organizao, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto a seu desempenho. Assim, aps os
processos de proviso, vm os processos de aplicao de pessoal. Trataremos dos processos de
aplicao de pessoas, cobrindo trs captulos: desenho, descrio e anlise de cargos e avaliao
do desempenho humano.
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1.OBJECTIVOS
1.1. Objectivo geral
Analisar o Subsistema de Aplicao de Recursos humanos, atravs do desenho, descrio

e anlise de cargos.
1.2. Objectivos especficos
Compreender as divergncias dos modelos de desenho de cargo;

Descrever as vantagens do desenho, descrio e anlise de cargos;
Descrever os mtodos da descrio e anlise de cargos.
2.Metodologia
A elaborao do presente trabalho tem por objectivo analisar a contribuio dos subsistemas de
recursos humanos para as organizaes. Para a produo deste trabalho a coleta de dados
aconteceu atravs de reviso bibliogrfica de livros com temas relacionados administrao de
recursos humanos em forma de pesquisa descritivo-qualitativa.
Aps a coleta das informaes, os textos foram comparados para deciso da ordem e relevncia
das informaes para a produo da reviso da literatura. Com base na reviso literria, foram
produzidas as consideraes finais, relacionando as snteses dos itens que esto entre principais
conhecimentos dos subsistemas de recursos humanos e sua importncia para a conduo
cientfica das organizaes.
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3. APLICAO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema de aplicao de recursos humanos estuda processos que levam ao conhecimento

sobre os cargos das organizaes e tambm sobre o desempenho das pessoas. Os principais itens
do subsistema so a avaliao de desempenho, e a descrio e anlise de cargos.
3.1. Cargo
O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e funo, a saber:
Tarefa toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

uma actividade atribuda a cargos simples e respectivos (horistas ou operrios).
Atribuio toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

a actividade atribuda a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionrios).
Funo um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas)

exercido de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo.
Cargo um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou atribuies) com uma posio definida
na estrutura organizacional, isto , no organograma
O cargo composto de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser
englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da
organizao. Para desempenhar suas actividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma
posio definida no organograma. Um cargo a composio de todas aquelas actividades
desempenhadas por uma nica pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que
ocupam um lugar formal no organograma (CHIAVENATO, p.206).
O ocupante a pessoa designada para desempenhar um cargo. No fundo, toda pessoa que
trabalha numa organizao ocupa um cargo. Existem cargos que tem um nico ocupante como
o director presidente enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas
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como o caso de operadores de maquinas, escritorrios, caixas, balconistas, vendedores. As

tarefas ou atribuies constituem as actividades realizadas por um ocupante de cargo.
3.2. Desenho de Cargo
Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante devera desempenhar (contedo do

cargo).
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e
processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidades) isto , relao com
sua chefia.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto relao
com seus subordinados.
De acordo com CHIAVENATO, o desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos

de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No
fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projectam os cargos
individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.
3.3. Modelos de Desenhos de Cargos
A partir da dcada de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas

passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenhos de cargos conduzem a resultados
contrrios aos objectivos organizacionais. E foi dai que comearo a surgir novos modelos do
desenho de cargo.
3.4. Modelo Clssico ou Tradicional de Desenho de Cargos
O modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:
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O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero

recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia
vem antes, as pessoas vm depois. A tecnologia (maquinario, ferramentas, instalaes,
arranjo fsico) constitui a base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras
palavras, o desenho de cargo serve exclusivamente tecnologia e aos processos de
produo
O trabalho dividido e fragmentado em partes fraccionadas para que cada pessoa faa
apenas uma subtarefa simples e repetitiva. No conjunto, o trabalho de todas pessoas deve
ser feito de maneira harmoniza, cadenciada e coordenada.
O desenho clssico de cargo repousa na prejuno de estabilidade e permanncia do
processo produtivo no longo prazo. Isso faz com que o desenho de cargo seja definitivo e
feito para durar sempre.
A nfase reside na eficincia individual das pessoas. O trabalho medido por meio de
estudos de tempos e movimentos para definir os tempos mdios de execuo que so
denominados tempo-padro. O tempo padro representa 100% de eficincia. A fim de
incrementar a eficincia, o desenho de cargos permite prmios de produo para quem
ultrapasse o tempo-padro com base no conceito de homo economicus (o homem
motivado exclusivamente por recompensas salariais).
O modelo clssico visava projectar cargos dentro da seguinte lgica:
1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente

treinveis.
2. Atravs do estudo de tempos e movimentos, eliminar as actividades e movimentos
desnecessrios que produzam fadiga e que no estejam relacionados com a tarefa a
ser executada.
3. Definir o mtodo de trabalho para encontrar a melhor maneira para seus ocupantes se
moverem, localizarem e lidar fisicamente com a tarefa.
4. Seleccionar cientificamente o trabalhador de acordo com as exigncias da tarefa.
5. Eliminar tudo que o que possa provocar fadiga fsica, como: arranjar instrumentos e
equipamentos de maneira que minimize o esforo e a perda de tempo e projectar
instrumentos para facilitar o trabalho humano, como linhas de montagem,
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transportadores, seguidores, e outras mquinas para reduzirem aces e esforos

fsicos desnecessrios.
6. Estabelecer o tempo mdio para executar a tarefa, isto , o tempo-padro. O tempo-
padro, equivale eficincia igual a 100%. Um operrio que trabalha com eficincia
de 80% esta produzindo 20% a menos do que normalmente seria solicitado, por
questes de seleco treinamento ou superviso inadequados. O ideal eficincia
igual ou maior do que 100%.
7. Oferecer planos de incentivo salarial, ou seja, prmios de produo para os operrios
que ultrapassem o tempo-padro para incentivar a mxima eficincia possvel, ou
seja, obter rendimentos superiores a 100% dos operrios.
8. Melhorar o ambiente fsico da fbrica, de maneira que rudo, iluminao, ventilao e
outras facilidades de suporte no produzem fadiga nem reduzam a eficincia. Isso
significa projectar condies fsicas e ambientais que favoream o trabalho e
proporcionem conforto ao funcionrio.
A maneira clssica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:
Admisso de operrios com qualificaes mnimas e salrios menores.

Padronizao de activities.
Facilidade de superviso e controle, permitida maior numero de subordinados para cada
chefe (maior amplitude de controle).
Reduo dos custos de treinamento.
Aplicao do princpio da linha de montagem.
Contudo, a exagerada simplificao dos cargos trouxe problemas e limitaes que constituem
srias desvantagens, como:
Cargos simples e respectivos tornam-se montonos e chatos, provocando apatia, fadiga

psicolgica, desinteresse e perda do significado do trabalho. Em casos mais graves,
trazem efeitos negativos como ressentimento, abaixamento do moral e at resistncia
activa dos operrios. Esses efeitos negativos produzem maior rotatividade do pessoal,
maior absentismo e uma precria dedicao das pessoas. So efeitos que pesam muito na
pretendida reduo de custos, chegando mesmo a ultrapassa-los em alguns casos.
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Com a desmotivao pelo trabalho, as pessoas tendem a se desconcentrar nas

reivindicaes e expectativas por maiores salrios e melhoras condies do trabalho
como meio de compensar a insatisfao e o descontentamento com a tarefa.
Outro aspecto importante do modelo clssico que o trabalho deve ser individualizado e isolado,
o que conduz ao confinamento social de seu ocupante.
4. MODELO HUMANSTICO OU DE RELAES HUMANAS
O modelo humanstico surgiu com a escola das relaes humanas no decorrer da dcada de 1930,
em franca oposio Administrao Cientfica que representava o figurino administrativo da
poca. Foi uma reaco humanstica ao mecanismo ento dominante na administrao das
empresas.
Os factores considerados decisivos para a Administrao Cientifica foram completamente

ignorados e postos de lado pela Escola das Relaes Humanas: a engenharia industrial foi
substituda pelas cincias sociais, a organizao formal foi relegada pela organizao informal, a
chefia pela liderana, o comando pela persuaso, o incentivo salarial pelas recompensas sociais a
fadiga fisiolgica pela fadiga psicolgica, o comportamento do indivduo pelo comportamento de
grupo, o velho organograma pelo sociograma.
O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado exclusivamente

por recompensas salariais) para o do homo social (o homem motivado pelos incentivos sociais).
Foi uma verdadeira revoluo no sentido de sintonizar a administrao com o esprito
democrtico tipicamente americano. Com a teoria das Relaes Humanas surgem os primeiros
estudos sobre liderana, motivao, comunicao e demais assuntos relacionados com pessoas. A
nfase nas tarefas (Administrao Cientfica) e a nfase na estrutura (teria classica) so
substitudas pela nfase das pessoas.
O modelo humanista no conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitui-se o

modelo tradicional. Apenas cuidou de seu envolvimento externo, (ou seja, a cosmtica, digamos
da embalagem e no do produto).
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4.1. Modelo Contigencial
Para (CHIAVENATO, p.213), o modelo contingencial a abordagem mais complexa e

envolvente e que leva em conta dois aspectos: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas
envolvidas. Dai ser contingencial, isto , decorre e depende da adequao do desenho de cargo a
esses dois aspectos. No modelo contingencial convergem trs aspectos: a estrutura da
organizao, a tarefa e a pessoa que ir desempenha-la.
O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de autodireo e autocontrole das

pessoas e, sobretudo, objectivos planeados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para
tornar a posio um forte factor motivacional. O gerente deve criar mecanismos para que as
contribuies das pessoas possam melhorar o desempenho departamental e no simplesmente
consultar os subordinados para satisfazer s suas necessidades de participao.
As oportunidades para obter melhores resultados do pessoal e do seu trabalho aumentam quando
esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que executam o trabalho:
1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;

2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho;
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
Alguns autores identificaram cinco dimenses essenciais de um cargo e verificaram que quanto
mais um cargo tiver a caracterstica representada por cada uma dessas dimenses, tanto maior
ser o seu potencial para criar os estados psicolgicos citados anteriormente. A partir da, surgiu
o modelo contingencial segundo o qual cada cargo deve ser desenhado no sentido de reunir cinco
dimenses essenciais:
1. Variedade o nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama

de operaes do trabalho ou no uso de uma diversidade de equipamentos e
procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos montono.
No h variedade quando a pessoa no pode conversar com os colegas, quando seu trabalho
rigidamente programado por terceiros, quando sua rea de trabalho limitada pela gerncia,
quando os insumos de seu trabalho dependem totalmente do gerente. As variedades introduzida
medida que o prprio ocupante planeia e programa seu trabalho, sempre seus insumos, utiliza
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diferentes equipamentos, ambientes, mtodos de trabalho e diferentes operaes, com

criatividade e diversidade.
2. Autonomia o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para

planear e executar o trabalho. Refere-se maior autonomia e independncia que o
ocupante tem para programar seu trabalho, seleccionar o equipamento que dever utilizar
e decidir que mtodos ou procedimentos dever seguir. A autonomia proporciona
liberdade de mtodos, de programar o trabalho e os intervalos de repouso, mobilidade
fsica ilimitada e quando a prpria pessoa supre os insumos de seu trabalho sem
depender da gerncia ou de outras pessoas.
3. Significado da tarefa o volume do impacto reconhecvel que o cargo provoca em
outras pessoas. Nada mais do que a noo das interdependncias do cargo com os
demais cargos da organizao como um todo. Quanto maior o significado das tarefas,
tanto maior a responsabilidade experimentada pelo ocupante.
Quando o cargo atende a esta dimenso, o ocupante pode distinguir perfeitamente o que mais e
o que menos importante, o que essencial e o que acidental, o que relevante e o que
irrelevante, entre as tarefas que faz. A significncia das tarefas requer uma explicitao completa
do trabalho, de seus objectivos, de sua utilidade e importncia, de sua interdependncia com os
demais cargos da organizao e, principalmente, para qual cliente interno ou externo
direccionado o trabalho.
4. Identidade com a tarefa o grau em que o cargo requer que a pessoa complete uma
unidade integral do trabalho. Refere-se possibilidade de a pessoa efectuar uma pea de
trabalho inteira ou global e poder claramente identificar os resultados de seus esforos.
H falta de identidade com as tarefas quando o ocupante executa actividades
fragmentadas, seccionadas incompletas, que ele ignora para que servem e quando o
ambiente de trabalho totalmente determinado pela gerncia.
5. Retroaco o grau de informao de retorno que o ocupante recebe para poder
avaliar a eficincia de seus esforos na produo de resultados. Refere-se informao
de retorno que a pessoa recebe enquanto est trabalhando e que lhe revela como est
desempenhando a sua tarefa.
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Com essas dimenses, pode-se assegurar que o desenho do cargo permita que:
A pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na execuo das

tarefas.
A pessoa tenha certa autonomia, independncia e autodireo na execuo das tarefas.
A pessoa faa algo significativo e que tenha certo sentido ou razo de ser.
A pessoa se sinta pessoalmente responsvel pelo sucesso ou fracasso das tarefas
decorrente de seus prprios esforos.
A pessoa descubra e avalie seu prprio desempenho enquanto executa o trabalho, sem
interveno de terceiros ou da chefia.
4.2. Enriquecimento de cargos
Para CHIAVENATO, a maneira mais prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional do ocupante o enriquecimento do cargo, tambm denominado por
ampliao do cargo. Ele consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objectivos, as
responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (com adio de novas

responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (com adio de novas responsabilidades de nvel
gradativamente mais elevado).
Se o cargo expandido a fim de que o ocupante faa simplesmente uma maior variedade de
tarefas ou um maior nmero de operaes, o cargo recebe um enriquecimento horizontal ou
lateral. Se, porm, o ocupante envolvido com o planeamento, com a organizao e inspeco,
alm da execuo do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical.
Quando o enriquecimento feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode

provocar intensa concentrao do indivduo no trabalho, reduzindo sua relaes interpessoais por
falta de tempo ou de condies pessoais.
4.3. Descrio de cargos
Para se conhecer o contedo de um cargo, torna se necessrio descreve-lo.
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A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que

compem um cargo e que o tornam distinto de todos os demais cargos existentes na organizao.
A descrio de cargos representa o detalhadamente das atribuies ou tarefas de cargos (o que o
ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz),os mtodos usados ou empregados para
a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz) e os objectivos do cargo (porque faz).
basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
deveres responsabilidade que envolve. (CHIAVENATO, p.230).
Em suma, a descrio de cargos est voltada para seu contedo, ou seja, os aspectos intrnsecos
dos cargos.
4.4. Anlises de cargos
Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Em outros termos, identificados os contedo do

cargo (aspectos intrnsecos), o passo seguinte analisar o cargo em relao aos requisitos que ele
impe ao seu ocupante (aspectos extrnsecos).
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados,

a descrio e a anlise de cargos so distintos entre si. Enquanto a descrio se preocupa com
contedos de cargos (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e porque faz),a anlise estuda e
determina todos os requisitos qualitativos, responsabilidades envolvidas e as condies exigidas
pelo cargo para o seu adequado desempenho. E atravs da anlise que os cargos sero avaliados
e devidamente classificados para efeitos de comparao.
4.5. Estrutura das anlises de cargos
Enquanto a descrio dos cargos um simples arrolamento das tarefas ou atribuies que o
ocupantes desempenha, anlise de cargos uma verificao comparativa de quais exigncias
das quais as exigncias ou os (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante.
Em outros termos, quais so os requisitos intelectuais e fsicos que o ocupante deve ter para
desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impem ao
ocupante e em que condies o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.
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Em geral, anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase sempre aplicados
a qualquer tipo ou nvel de cargos:
Requisitos mentais
Requisitos fsicos
Responsabilidades envolvidas
Condies de trabalho.
Cada um desses requisitos dividido em vrios factores de especificaes. No fundo, os factores

de especificao funcionam como pontos de referncias para se poder analisar uma grande
quantidade de cargos de maneira objectiva. Constituem verdadeiros instrumentos de mensurao,
construdos de acordo com a natureza de cargos existentes na organizao.
4.5.1. Requisitos mentais
Considera as exigncias de cargos no que se refere aos requisitos mentais que o ocupante deve
possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
4.5.2. Requisitos fsicos
Considera a quantidade e continuidade de energia e de esforo fsico e mental requerido e fadiga

provocada. Considera tambm a compleio fsica exigida do ocupante para o adequado
desempenho do cargo.
4.5.3. Responsabilidades envolvidas
Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, alm do desempenho normal de suas

atribuies, tem como relao a superviso directa ou indirecta do trabalho de seus subordinados,
com relao material, ao ferramenta ou ao equipamento que utiliza, com relao ao patrimnio
da empresa, ao dinheiro, aos ttulos ou documentos, aos prejuzos ou lucros da empresa, aos
contactos internos e as informaes confidenciais.
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4.5.4. Condies de trabalho
Considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, tornando-o

desagradvel, adversos ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um severo ajustamento, a fim
de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o grau de adaptao do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu desempenho.
5.MTODOS DE DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Segundo (CHIAVENATO, p.233), a descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha de

funo de staff, ou seja, a responsabilidades pelas informaes prestadas unicamente da linha,
enquanto a prestao de servios de obteno e arranjos das informaes da responsabilidade
da staff, representado pela anlise de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser um
funcionrio especializado do staff, como pode ser o chefe do departamento onde est localizado
o cargo pode ser descrito e analisado, como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo. Isso
depende do grau de qualificao e do grau de qualificao das pessoas envolvidas.
Os mtodos mais utilizados para a descrio e anlise de cargos so seguintes:
Observao directa;
Questionrio;
Entrevista directa;
Mtodo misto.
5.1. Mtodo de observao directa
um dos mtodos mas utilizados, tanto por ser um historicamente mais antigo quanto por sua
eficincia. Sua aplicao muito eficaz quando se consideram estudos de micro movimentos e
de tempos e mtodos. anlise de cargo efectuada atravs da observao directa e dinmica do
ocupante em pleno exerccio de suas funes, enquanto o analista de cargos regista os pontos
chaves da sua observao da folha de anlises de cargo. o mais aplicvel aos trabalhos que
envolvam operaes manuais ou aqueles que tenham carcter simples e repetitivo. A observao
geralmente acompanhada de entrevista e discusses com o ocupante ou com o seu supervisor.
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aconselhvel que este mtodo seja utilizado em combinao com outros, a fim de que a anlise
seja mais completa e fiel.
5.1.1. Caractersticas de observao directa
1. A colheita de dados sobre um cargo e feita atravs de observao visual das actividades
do ocupante pelo analista de cargos;
2. Enquanto a participao do analista de cargo na colheita de dados activa, participao
do ocupante passiva.
5.1.2. Vantagem da observao directa
Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargo) e dos
factos de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho.
No requer a paralisao do ocupante do cargo.
Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.
Adequadas correspondncias entre os dados obtidos e a frmula bsica da anlise de
cargos (o que faz? Como faz? Porque faz?).
5.1.3. Desvantagem da observao directa
Custo elevado, pois o mtodo, para ser completo, requer tempo prolongado do analista do
cargo;
A simples observao, sem o contacto directo e verbal com o executante, no permite a
obteno de dados, realmente importantes para a anlise;
Contra indicado para cargos que no sejam simples e repetitivos.
5.2. Mtodo do questionrio
anlise feita atravs de preenchimento por escrito de um questionrio de anlise de cargo

pelo ocupante do cargo a ser analisado ou pelo seu supervisor.
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Quando se trata de um grande nmero de cargos similares e de natureza rotineira e burocrtica,

mais econmico e rpido estruturar um questionrio que seja distribudo a todos os ocupantes
daqueles cargos. O questionrio deve ser elaborado sob medida para permitir respostas correctas
e obter informao utilizvel. (CHIAVENATO, p.235).
5.2.1. Caracterstica do questionrio
Colheita de dados sobre um cargo feita atravs do preenchimento de um questionrio de

anlise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior;
Enquanto a participao do analista de cargo na colheita de dados (preenchimento
questionrio) passiva, participao do ocupante (quando ele preenche) activa.
5.2.2. Vantagens dos questionrios
O questionrio pode ser preenchido, conjunta ou sequencialmente, pelos ocupantes do

cargo e pelos chefes directos dando, assim, uma visualizao mais ampla do seu contedo
e de suas caractersticas, alm da participao vrios escales;
o mtodo mais econmico de anlise de cargos;
o mtodo mais abrangente, pode ser distribudo a todos os ocupantes de cargos,
preenchidos por eles, e devolvidos com relativa rapidez.
o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afectar o tempo e actividades dos
executivos.
5.2.3. Desvantagens de questionrio
O questionrio contra indicado para aplicao em cargo de baixo nvel nos quais o
ocupante tem dificuldade em interpreta-lo e de responder por escrito;
Exigem planeamento e cuidadosa montagem;
Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das respostas escritas.
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5.3. Mtodos da entrevista
A abordagem mais flexvel e produtiva a entrevista que o analista de cargo conduz com o
ocupante do cargo. Quando bem estruturada, a entrevista pode obter informaes sobre todos os
aspectos do cargo, sobre a natureza e sequncia das vrias tarefas, componentes, e sobre os
porqus e quando. Pode ser feita com relao s habilidades requeridas pelo cargo e tambm
possvel cruzar informaes obtidas com ocupante de outros cargos similares, verificando as
discrepncias nos relatrios e, se necessrio, consultar o supervisor imediato para assegurar-se da
validade dos detalhes obtidos.
Assegura uma interaco face a face entre analista e funcionrio, o que permite eliminao de
dvidas. o mtodo que tem recebido as preferncias dos responsveis pelos planos de anlise
dos cargos. (CHIAVENATO, p.236). O mtodo de entrevista directa consiste em recolher os
elementos relativos ao cargo que se pretende analisar, atravs de um contacto directo e verbal
com seu ocupante ou com seu chefe directo. Pode ser efectuado com apenas um ou com ambos,
juntos ou separadamente.
5.3.1. Caractersticas da entrevista directa
A colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma entrevista entre o analista e o
ocupante do cargo, quando so feitas perguntas e respostas verbais;
A participao tanto do analista e do ocupante na colheita activa.
5.3.2. Vantagens da entrevista directa
Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas que melhor o conhea;
Possibilidade de discutir e aclarar todas dvidas;
o mtodo de melhor qualidade e que proporciona melhor rendimento na anlise, pela
reunio normalizada e racional dos dados;
No tem contra indicao: pode ser aplicada a qualquer tipo ou nvel de cargo.
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5.3.3. Desvantagens da entrevista directa
Uma entrevista mal dirigida pode levar a realizaes negativas do pessoal, resultando em
falta de compreenso e no-aceitao dos seus objectivos;
Possibilidades de induzir a uma confuso entre opinies e factos;
Perda de tempo quando o analista de cargos no se preparou convenientemente para essa
tarefa;
Custo operacional elevado: exigem analistas experientes e a paralisao do trabalho do
ocupante.
5.4. Mtodos mistos
evidente que cada um dos mtodos de analista tem certas caractersticas, vantagens e
desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar maior proveito possvel das vantagens, a
opo utilizar os mtodos mistos. Os mtodos mistos so combinaes eclticas de dois ou
mais mtodos de anlise. Os mtodos mistos mais utilizados so:
1. Questionar e entrevista: ambos com o ocupante do cargo. O ocupante preenche o

questionrio e depois submetido a uma entrevista rpida, tendo por referncia o
questionrio.
2. Questionrio com o ocupante e entrevista com o superior: para aprofundar e aclarar os
dados obtidos.
3. Questionrio e entrevista: ambos com o superior.
4. Observao directa: com ocupante e entrevista com o supervisor.
5. Questionrio e observao directa: ambos com o ocupante.
6. Questionrio com o supervisor e observao directa: com o ocupante.
6.FASES DA ANLISE DE CARGO
De maneira sinttica, um programa de anlise de cargo envolve trs fases: planeamento,

preparao e execuo.
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Planeamento - a fase em que o trabalho de anlise cargos planeado. uma fase de gabinete
e laboratrio. O planeamento exige as seguintes etapas:
1. Determinao dos cargos a serem descritos, analisados e includos no programa de

anlise, suas caractersticas, natureza, tipologia.
2. Elaborao do cronograma de trabalho, especificando; por onde iniciar o programa de
anlise..
3. Elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos no organograma. Ao
se posicionar um cargo no organograma obtm-se a definio dos seguintes aspectos:
nvel hierrquico, autoridade, responsabilidade e rea de actuao.
4. Escolha dos mtodos de anlise a serem aplicados: dependendo da natureza e
caractersticas dos cargos a serem analisados, escolhe-se os mtodos de anlise adequado.
5. Seleco dos factores de especificaes a serem utilizados na Analise, que feita na base
conjunta de dois critrio:
a) Critrio de generalidade: os factores de especificaes devem estar presentes na
totalidade ou em, pelo menos, 75% de cargos a serem analisados, para que possam
comparar as caractersticas ideais dos ocupantes. Abaixo daquela percentagem, o factor
torna-se ausente e deixa de ser um instrumento adequado de comparao.
b) Critrio da variedade ou discriminao: os factores das especificaes devem variar
conforme o cargo. Em outras palavras, no podem ser constantes ou uniformes.
Preparao - a fase em que os esquemas e materiais de trabalho devero ser preparados e os

analistas devidamente treinados, a saber:
Recrutamento, seleco e treinamento dos analistas de cargo, que comporo a equipe de

trabalho;
Preparao do material de trabalho (formulrios, impressos, materiais etc);
Preparao do ambiente (esclarecimento direco, gerncia, superviso e a todo o
pessoal envolvido no programa de analise do cargo);
Colheitas de dados prvios (nome dos ocupantes dos cargos a analisar, a relao dos
equipamentos, ferramentas, materiais e formulrios utilizados pelos ocupantes dos
cargos.
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Execuo - a fase em que se faz a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a
redaco de anlise:
Colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos de anlise escolhidos (com o
ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
Triagem dos dados obtidos;
Redaco provisria da anlise do cargo pelo analista de cargos;
Apresentao da redaco provisria da anlise ao supervisor imediato, para ratificao
ou rectificao;
Redaco definitiva da anlise do cargo;
Apresentao da redaco definitiva da anlise do cargo para aprovao final (ao comit
do cargos e salrios ou ao executivo ou rgo responsvel por sua oficializao dentro da
organizao).
6.1.Objectivo da descrio e anlise de cargos
A utilizao dos resultados da anlise de cargos ampla: ela constitui a base para o recrutamento
e seleco do pessoal, levantamento de necessidades e treinamento, definio de programa de
treinamento, planeamento da fora de trabalho, avaliao de cargos para efeitos de faixas
salariais, projectos de equipamento e mtodos de trabalho. Quase todas as actividades de RH
baseiam-se em informaes proporcionadas pela anlise dos cargos. (CHIAVENATO, p.239).
Realmente so muitos os objectivos da analise e descrio de cargos, pois os cargos constituem a

base fundamental para qualquer programa de RH.
6.2.Os principais objectivos
1. Subsdios a elaborao dos anncios: demarcao do mercado de mo-de-obra onde se

deve recrutar, como base para o recrutamento do pessoal.
2. Determinao do perfil do ocupante do cargo: atravs do qual se aplicar a bateria
adequada de testes, como base para a seleco do pessoal.
3. Material necessrio para ao contedo dos programas do treinamento: como base para o
treinamento do pessoal.
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4. Determinao das faixas salariais atravs da avaliao e classificao de cargos: de

acordo com a posio relativa dos cargos dentro da organizao e do nvel dos salrios no
mercado de trabalho, como base para administrao de salrio.
5. Estimulo a motivao do pessoal: para facilitar a avaliao do desempenho e do mrito
funcional.
6. Guia para o supervisor: no trabalho com os seus subordinados e guia para o empregado
no desempenho de suas funes.
7. Subsdios para a higiene e segurana industrial: no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.
6.3. Exemplo da descrio de cargos
Descrio de cargos
Nome de cargo
Diviso / Departamento Cdigo
Essncia do cargo
Tarefas principais Frequncia Tempo Grupo
Principais tarefas e detalhes

Quais as tarefas que executa diariamente?
Quais as tarefas que executa semanalmente?
Quais as tarefas que executa esporadicamente?
6.4. Anlise dos cargos
No fundo, a anlise de cargos troca em midos aquilo que foi verificado na descrio de cargos,
por meio de factores de anlise de cargos, a saber:
Grupos Factores de analises de cargos
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Requisitos Mentais Instruo escolar necessria ao cargo

Experincia anterior necessria
Requisitos Fsicos Esforo necessrio

Concentrao necessria
Responsabilidades envolvidas Responsabilidade por maquinas e bens

Responsabilidade por dinheiro
Condies de trabalho Ambiente de trabalho
Riscos.
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Concluso
Terminado o trabalho, pois uma profunda pesquisa, o autor constatou que pois o recrutamento e
seleco do pessoal, imperioso que se faa um desenho de cargo que representa o modo pelo
qual os administradores projectam os cargos individuais e os combinam em unidades,
departamentos e organizaes, e atravs das dimenses essenciais possvel criar condies para
que o ocupante do cargo encontre satisfao intrnseca como resultado do cumprimento da tarefa
que realiza.
Constatou-se tambm que o desenho de cargo, atravs das dimenses, pode-se assegurar que a
pessoa utilize as habilidades e competncias pessoais na execuo das tarefas, pois estas
dimenses afectam intrinsecamente a qualidade dos cargos, produzindo satisfao pessoal e seu
envolvimento humano, gerando maior produtividade.
Quanto a descrio e analise de cargo muito importante, visto que com a descrio permite que
o ocupante saiba quais as suas tarefas ou atribuies que compem o seu cargo e que tornam
distinto dos outros cargos existentes na organizao. Pois esta descrio um espelho daquilo
que o ocupante faz, quando pode fazer, como fazer e porque faz, tendo em conta as tarefas, a
periodicidade e os objectivos do cargo dentro da organizao.
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Bibliografia
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
LUDKE, M. MARLI. A. Pesquisa em educao: abordagem qualitativa. So Paulo: EPU. 1986.
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed.

So Paulo: Futura, 2000.
INFORMAO IMPORTANTE
Nome Completo: Srgio Alfredo Macore
Nickname: Helldriver Rapper Rapper
Celular: +258846458829 ou +258826677547
Cidade: Pemba Cabo Delgado Moambique
E-mail: Sergio.macore@gmail.com
Formao:
Licenciatura: Gesto de Empresas e Finanas
Mestrando: Gesto das Organizaes e Corporate
NOTA: Caso tenha alguma dvida, no hesite em contactar-me, estou disposto para mais
esclarecimentos. Paz e Lucidez
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Autor: Srgio Alfredo Macore - Pemba

1.1. Objectivo geral

Analisar o Subsistema de Aplicao de Recursos humanos, atravs do desenho, descrio

1.2. Objectivos especficos

Compreender as divergncias dos modelos de desenho de cargo;

3. APLICAO DE RECURSOS HUMANOS

O subsistema de aplicao de recursos humanos estuda processos que levam ao conhecimento

O conceito de cargo baseia-se nas noes de tarefa, atribuio e funo, a saber:

Tarefa toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

Atribuio toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente

Funo um conjunto de tarefa (cargos horistas) ou de atribuies (cargos mensalistas)

como o caso de operadores de maquinas, escritorrios, caixas, balconistas, vendedores. As

3.2. Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condies fundamentais:

O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante devera desempenhar (contedo do

De acordo com CHIAVENATO, o desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos

3.3. Modelos de Desenhos de Cargos

A partir da dcada de 1960 um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas

3.4. Modelo Clssico ou Tradicional de Desenho de Cargos

O modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:

O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero

O modelo clssico visava projectar cargos dentro da seguinte lgica:

1. Segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente

transportadores, seguidores, e outras mquinas para reduzirem aces e esforos

A maneira clssica ou tradicional de configurar cargos busca as seguintes vantagens:

Admisso de operrios com qualificaes mnimas e salrios menores.

Cargos simples e respectivos tornam-se montonos e chatos, provocando apatia, fadiga

Com a desmotivao pelo trabalho, as pessoas tendem a se desconcentrar nas

4. MODELO HUMANSTICO OU DE RELAES HUMANAS

Os factores considerados decisivos para a Administrao Cientifica foram completamente

O conceito de pessoa humana passou do homo economicus (o homem motivado exclusivamente

O modelo humanista no conseguiu desenvolver um desenho de cargos que substitui-se o

4.1. Modelo Contigencial

Para (CHIAVENATO, p.213), o modelo contingencial a abordagem mais complexa e

O modelo contingencial supe a utilizao das capacidades de autodireo e autocontrole das

1. Quando a pessoa encara seu trabalho como significativo ou de valor;

1. Variedade o nmero e variedade de habilidades exigidas pelo cargo. Reside na gama

diferentes equipamentos, ambientes, mtodos de trabalho e diferentes operaes, com

2. Autonomia o grau de independncia e de critrio pessoal que o ocupante tem para

A pessoa utilize vrias de suas habilidades e competncias pessoais na execuo das

4.2. Enriquecimento de cargos

O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (com adio de novas

Quando o enriquecimento feito de maneira exagerada e com excessiva velocidade, pode

4.3. Descrio de cargos

Para se conhecer o contedo de um cargo, torna se necessrio descreve-lo.

A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que

4.4. Anlises de cargos

Feita a descrio, segue-se a anlise do cargo. Em outros termos, identificados os contedo do

Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados,

4.5. Estrutura das anlises de cargos

Cada um desses requisitos dividido em vrios factores de especificaes. No fundo, os factores

4.5.1. Requisitos mentais

4.5.2. Requisitos fsicos

Considera a quantidade e continuidade de energia e de esforo fsico e mental requerido e fadiga

4.5.3. Responsabilidades envolvidas

Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo, alm do desempenho normal de suas

4.5.4. Condies de trabalho

Considera as condies de ambiente e arredores onde o trabalho executado, tornando-o

5.MTODOS DE DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Segundo (CHIAVENATO, p.233), a descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha de

Os mtodos mais utilizados para a descrio e anlise de cargos so seguintes:

5.1. Mtodo de observao directa

5.1.1. Caractersticas de observao directa