MELHORIA CONTINUA - PMC - KAIZEN

1. Conceituao

Melhoria contnua uma filosofia de trabalho adotada pela Empresa, para eliminao de todo e qualquer desperdcio,
de tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto ou servio.
Kaizen uma pequena melhoria que no envolve grande custo para sua implementao.

2. Definio

So formados por grupos de colaboradores, voluntrios, normalmente de uma mesma rea de trabalho, que se
renem para levantar, discutir e propor solues que ajudam a melhorar resultados.
Apoiando-se na metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP), os grupos investigam causas, propem
solues e analisam os resultados obtidos com a implantao de seus projetos.

3. Funcionamento

Cada grupo constitudo de 3 a 7 pessoas (equipes mpares tm mais possibilidade de funcionar que equipes pares).
Entre a equipe eleito, um lder e um secretrio para registrar as atas.
Este grupo atua continuamente com a participao de cada membro, em reunies que ocupam no mximo 4 horas
por ms, preferencialmente durante o horrio de trabalho.
O grupo se utiliza basicamente das metodologias: levantamento de dados, histograma, tempestade de ideias, causa e
efeito (espinha de peixe), Pareto e PDCA.

4. Objetivos

Propor e implantar melhorias em qualquer rea da empresa, com o objetivo de:

Melhoria da qualidade
Melhoria da produtividade.
Reduo de custos
Melhoria do ambiente/condies de trabalho
Melhoria de processos
Segurana no trabalho

5. Funo do Lder

Providenciar as condies para a reunio do grupo

Fornecer conceitos da metodologia aos membros
Conduzir as reunies da melhor forma estimulando a participao de todos
Mantendo o entusiasmo da equipe
Acion-la sempre que tiver alguma dificuldade no desenvolvimento ou na implantao de um trabalho.

6. Funo do Secretrio
Anotar, registrar, redigir as atas das reunies (as atas devem ter a relao dos participantes presentes e os
assuntos tratados)
Arquivar todos os documentos relativos ao projeto.

7. Funo dos Membros

A funo do membro (inclusive o lder e secretrio) a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos,
contribuindo para anlise das causas dos problemas, sugerindo melhorias.

8. Reunies
As reunies devem ser realizadas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam, a fim de
evitar disperses e perda de tempo com locomoo.
As reunies tm limite mximo de 01 hora (frequncia a critrio de cada equipe).
METODOLOGIA
1. Defina o seu problema

Definio: o resultado (efeito) indesejvel de um processo.

No to fcil identificar um problema. comum se confundir causa com efeito.
Problema um efeito e no causa.
Exemplos de problemas:
Baixa disponibilidade dos equipamentos
Alto ndice de retrabalho / refugo
Alto custo de manuteno
Alto absentesmo
Baixa produtividade

2. Encontre as causas

2.2. Levantamento de dados

A tomada de deciso pelo comit requer dados objetivos que devem ser levantados pela equipe.
uma fase muito importante do trabalho, quanto mais completa for, melhores sero as condies para que se faa
um bom trabalho. Por isso, o grupo deve recolher o maior nmero possvel de informaes. Tudo deve ser
registrado.
Portanto, seja o problema relativo a produo, custo, qualidade, material, mo-de-obra, mtodo de trabalho,
ambiente, etc., devem ser registrados detalhadamente, todas as causas e informaes, com valores numricos para
possibilitar ao grupo uma perfeita anlise.

2.3. Histograma

Os dados levantados, quando representados por grficos, permitem uma melhor visualizao e entendimento das
causas do problema em questo e uma comparao proporcional entre eles.
O Histograma, por exemplo, um dos instrumentos estatsticos usados para organizar os dados obtidos, mostrando
de forma objetiva os dados analisados.

2.4. Tempestade de Ideias (Brainstorming)

uma ferramenta destinada gerao de ideias ou sugestes criativas, possibilitando ultrapassar os limites da
equipe, na soluo de problemas.
Pode ser utilizada em qualquer fase do desenvolvimento do trabalho, seja para detectar problemas como encontrar
as solues. a criao espontnea de ideias em grupo de pessoas.
So trs fases para aplicao dessa tcnica: preparo, gerao de ideias e anlise das ideias.
a) Preparo
Tem a finalidade de definir claramente o assunto a ser debatido e fornecer ou levantar todas as informaes
envolvidas. Muito til usar os termos interrogativos. Por que? Onde? Quando? Quem? Como? O que?
importante que todos os participantes estejam informados sobre o assunto antes de passar para a fase
seguinte.
b) Gerao de Ideias
Nessa fase a equipe deve incentivar o maior nmero possvel de ideias e levantamento de causas do problema
analisado. Importante no criticar. Todas as ideias so vlidas e devem ser registradas num flipchart ou num
papel vista de todos, inclusive as absurdas. Tem que ter a maior quantidade possvel de ideias. Pode-se pegar
carona na ideia do outro. Na fase seguinte as ideias podem ser modificadas e associadas.
Nessa curta fase da tempestade tem que haver muita agilidade e objetividade do time, seguindo as seguintes
regras:
Aceitar todas as ideias, sem criticas
Dar ideias em manchete (at 3 palavras)
Anotar todas as ideias
No terminar antes do tempo estimulado
 c) Anlise das Ideias
a anlise das ideias apresentadas na fase anterior. As ideias devem ser estudadas, eliminando as repeties e
separando-se as melhores a respeito do tema analisado. Devem ser descartadas as brincadeiras e as sugestes
que no fazem sentido.

2.5. Diagrama de Causa e Efeito

Esse diagrama tambm conhecido como Espinha de Peixe, Diagrama de Ishikawa ou tambm de 6M.
Nesse diagrama localizam-se as possveis causas do problema que est sendo analisado no digrama: mo-de-obra,
mquina, mtodo, material, meio ambiente e medida.
Mo-de-Obra:
Falta treinamento, segurana, desmotivao, descomprometimento, erros humanos, absentesmo, rotatividade,
relacionamento interpessoal, etc.
Material:
Estocagem deficiente, material no escolhido de acordo com o processo, material fora de especificao, material
sem qualidade, etc.
Mquinas:
Baixa capacidade para o processo, falta de manuteno preventiva, condies inadequadas de funcionamento, etc.
Mtodos:
Falta de especificao para o processo, especificaes mal elaboradas ou desatualizadas, seqncia incorreta de
operaes, procedimentos, processos, etc.
Meio ambiente:
Excesso de calor, umidade, barulho, fumaa, piso, condies de mercado etc.

2.6. Diagrama de Pareto

Diagrama de barras que ordena as ocorrncias da maior para a menor, para hierarquizar o ataque s causas dos
problemas. Ele demonstra graficamente como os fatos aparentemente pequenos podem causar grandes problemas.
Vantagens do uso:
Demonstra visualmente que, um pequeno nmero de causas de problemas (cerca de 20%) causa grande
percentual de erros, custos, etc. (cerca de 80%).
Mostra a priorizao de ataque s causas dos problemas.
Nem sempre as causas mais frequentes so as de maiores custos.

2.7. Mapeamento do Processo (Fluxograma)

Neste passo, vital que a equipe alcance um consenso sobre como o processo funciona. Uma maneira de faz-lo
construir um diagrama de fluxo do processo (fluxograma). Atravs dele:
Adquirimos um aprendizado e compreenso do processo;
Identificamos a rea de anlise de comum acordo
Uma boa maneira de constru-lo solicitar a cada membro que desenhe sua concepo do processo, solicitando
que o faam no menor nmero de passos possvel.
Uma vez determinado o fluxo do processo necessrio descobrir as possveis causas da baixa eficincia do
processo atual, bem como a consequncia que esta ineficincia provoca nos demais processos da empresa.
3. Preparo do Projeto

Conscientizados dos benefcios redige-se, de forma simples, a proposta a ser sugerida preenchendo alguns
formulrios, se necessrio. Os prprios membros da equipe devem se convencer das vantagens e desvantagens da
soluo indicada, com a elaborao de um relatrio custo / benefcio.
importante que a proposta d uma viso clara de como estava e como vai ficar e suas vantagens para que o comit
possa tomar decises com segurana.
Deve ser apurado valor de tudo o que for possvel, convertendo sempre para perodo de 30 dias para facilitar a
anlise.
Exemplo:
Alm de inmeras vantagens, o projeto elimina perda de R$ 8.800,00/ ms.
Como vantagem, o custo mensal para implantao do projeto (relacionar item de material, mo-de-obra, etc),
valor total de R$ 370,00.
A desvantagem, ou seja: o valor do custo sendo menor, sem dvida toma-se vivel a implantao do projeto.
Todavia, se o projeto no envolver economia mensurvel, deve ser relacionado tudo que for possvel apurar como:
Vantagens: maior segurana, reduo de barulho, menor poluio, melhor ambiente, maior motivao etc.
Desvantagens: levantar os valores conforme j explicado. Pode ocorrer tambm, de ficar sem custo. Exemplo:
Aproveitar alguma coisa desativada no estoque, uma simples mudana de mtodo, etc.
De qualquer forma, devem ser levantados valores quando estes forem possveis, ou relacionar tudo que melhorou,
etc., para facilitar a anlise do trabalho.

4. Apresentao do Projeto

O grupo deve apresentar o projeto a Diretoria/Gerncia, para apreciao e aprovao. Normalmente o grupo faz esta
apresentao, fazendo um comentrio resumido ilustrado por cartazes, transparncias, fotos, etc.
importante que a equipe venda bem seu trabalho, mostrando tudo que for importante para o bom entendimento de
suas sugestes.
Lembre-se: S compramos algo quando temos cer1eza que nos trar um benefcio. Ningum compra s para agradar
algum.

5. Aprovao

Aps a apresentao do trabalho, o Comit faz as perguntas que achar necessrio para esclarecer algumas dvidas.
Convencido do acerto do grupo, o Comit aprova a implantao ou debate com o grupo outras alternativas, ou
justifica ao grupo a dificuldade de sua implementao.
Haver situaes em que precisar de mais informaes, ou ainda, haver necessidade de um tempo para que o
Comit possa analisar melhor.

6. Implantao

A implantao do projeto deve ser feita pela prpria equipe com a rea envolvida, auxiliado por quem for necessrio,
devendo envolver e treinar os colaboradores da rea, para que se engajem e no resistam s mudanas.

7. Acompanhamento

A equipe poder acompanhar o novo projeto com a rea at estar convencida de sua validade, e que o problema no
mais voltar a ocorrer.
Durante a fase do acompanhamento, poder ocorrer tambm alguns ajustes devendo ser resolvidos entre a equipe, a
chefia da rea do projeto e os colaboradores.
Anexo 1

REGRAS BSICAS PARA AS REUNIES

Planejar:
Marcar dia, horrio e local
Convocar todos os que devero participar
Providenciar os recursos necessrios
Arrumar a sala adequadamente
Apresentar convidados (se houver)
A reunio deve durar 1 hora ou menos
Deve comear pontualmente
Deve terminar pontualmente
Estabelecer prioridades, definir e estudar os problemas seguindo a metodologia MASP
Focalizar um problema de cada vez
Conferir as aes e tarefas realizadas
Definir as condies e os planos de ao
Elaborar a ata
Rever as concluses
Confirmar data, horrio, pauta e pendncias para a prxima reunio.
Ler a ata
Encerrar a reunio no tempo previsto

FACILITANDO REUNIES

Encorajar a participao de todos

Buscar entendimento e opinio de todos
Definir responsabilidades:
Por anotaes
Pela preparao da agenda
Por controle do tempo
Ouvir atentamente (dar oportunidade a todos)
Desafie a criatividade