Problemas de comunicacin interna en las empresas

los problemas y desafos de gestionar la comunicacin interna en un mundo globalizado.

Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.

Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atencin.

Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.

Debemos aprender a ser ms publicistas y contrarrestar el efecto paisaje que provocan

nuestras comunicaciones internas.

No logramos que la comunicacin interna sea excitante.

Nuestro CEO no es carismtico y nuestra empresa no es sexy.

Las herramientas de comunicacin que utilizamos se quedaron en el tiempo.

No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologas, por ejemplo no aprovechamos el telfono
mvil de cada empelado como un soporte de comunicacin interna, etc.

principales problemas de comunicacin interna

Problemas por falta de credibilidad

La empresa y los jefes no son confiables.

El personal no cree en lo que le dice la empresa.

Se duda de la honestidad, de la tica y de la forma de hacer negocios de la empresa.

No se cumple lo que se promete.

Problemas por falta de coherencia

Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.

Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con arma.

Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.

No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas.

La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza

La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera.

El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no confa en ellos.

La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho
mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos
se ajusten el cinturn).

La informacin no llega en tiempo y forma.

Problemas por un liderazgo negativo

La empresa y sus lderes no comunican, informan.

El lder cree que hablar es comunicarse.

Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a
su tarea.

El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.

Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.

No tiene voluntad de dialogo.

Problema por un mal manejo del poder

Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando
informacin, callndose la boca.
Los mandos medios filtran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar o vender lo que no es.

Problemas por falta de confianza en la comunicacin

La empresa no cree que la comunicacin interna sea una herramienta de gestin estratgica y la ve
ms como un smbolo de modernidad o una accin de marketing dirigida al pblico interno.

La comunicacin interna es un costo, no crea valor.

El rea de CI est en una zona perifrica de la empresa, sin peso poltico, sin recursos.

Los lderes ven a la comunicacin como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un
medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).

Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.

Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de CI y no

de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional

La estructura es verticalista y autoritaria.

Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y eficaz.

La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.

Tambin impide que los vnculos sean fluidos.

No es permeable a la informacin.

Problemas por subestimar al personal

La empresa considera que el empleado tiene que hacer lo que uno le pide y nada ms.

Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
 Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.

Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

Basta de problemas, pensemos soluciones

Cuando analizo estos problemas profundos de comunicacin, automticamente pienso en la catarata de

sub-problemas que provocan. Pero tambin, en dos acciones para intentar solucionarlos de raz. Veamos:

1) Cultura y Herramientas

En primer lugar, estoy convencido de que para hacer una gestin exitosa de comunicacin interna (una
gestin que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la
cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas, porque como se puede apreciar,
todos los problemas que detallamos prrafos atrs no se solucionan editando una revista (por ms linda,
bien escrita o diseada que est), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales. Al
contrario, si no atacamos los problemas de base (falta de confianza, de coherencia, etc.), todo mensaje
que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga ms rpido (Es igual que con la
comunicacin externa. Si uno vende un producto malsimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va
a lograr en definitiva es que fracase ms rpido).

Por eso insisto en separar herramienta de comunicacin y comunicacin en si misma. Para muchas
empresas, editar una revista interna, tener reuniones semanales o colgar un buzn de sugerencias supone
convertirse en una empresa que hace comunicacin interna. Y si tienen ms de una revista, ms de una
reunin y ms de un buzn, le dirn que hace mucha comunicacin interna.

Ojala fuera tan fcil. Hacer mucha y buena comunicacin interna no es hacer muchas y buenas
herramientas. Y si bien est claro que para gestionar la comunicacin interna necesitamos medios de
comunicacin, su eficacia siempre va a estar supeditada a la plataforma cultural sobre la cual edifiquemos
nuestros mensajes.

Por eso, mi propuesta es concebir y planificar la comunicacin como un modo de organizacin, de trabajo,
una cultura una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo La comunicacin no ayuda a
la organizacin, la comunicacin es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hbitat,
calor

Desde este enfoque, por ejemplo, una mala comunicacin por parte de un jefe, no podra explicarse
nicamente a partir de su estilo personal de liderazgo, sus actitudes o aptitudes, sino por la influencia
que la cultura de la empresa ejerce sobre el comportamiento de las personas que la integran. El hombre
no puede ser aislado del entorno en el que se desenvuelve y por eso el anlisis de la comunicacin no puede
prescindir de un estudio de las variables culturales.

Intervenir en la cultura requiere ms tiempo que editar una revista, es obvio. Pero brinda ms beneficios
a largo plazo porque ayuda a repensar las costumbres comunicacionales de la empresa, es decir, los
caminos culturalmente aceptados o aprobados de conducta en situaciones especficas. Aqu es cuando nos
preguntamos: Qu hace la empresa cuando debe comunicar X tema, qu hacen los lderes cuando el
personal requiere X informacin, etc, etc

Finalmente, recordemos que:

La cultura es el patrn de comportamiento de la organizacin, es un marco referencial y como tal

moldea el resto de las actividades entre ellas la forma en que nos comunicamos.

Nosotros, desde el rea de CI, podemos y debemos planificar una intervencin para modificar la
cultura si queremos mejorar la comunicacin. Ambas cosas van de la mano, ligadas por un principium
causalitatis.
2) Pensar por nosotros mismos

hay que desafiar las ideas for export y que, si queremos realmente mejorar la comunicacin en
nuestras empresas, tenemos que pensar cules son los problemas que sufrimos en nuestra sociedad. Y ser
sinceros, aunque duela.

En verdad, de lo que se trata es de ser crticos, de triturar mentalmente estas obras, destilarlas y tomar
slo aquellas cosas que sirven para nuestra cultura. Cuando Senge recomienda eso de aprender a
aprender, el aprendizaje basado en el reconocimiento de errores, pienso en que en mi pas nos cuesta
mucho aceptar que nos equivocamos (ms si somos hombres, padres o jefes). O cuando Welch pregona eso
de adorar el cambio y el riesgo, respondo que como argentino estoy harto de tanto cambio y de tanto
riesgo. O cuando el mismo Tom Peters alienta a los lderes a premiar los fracasos excelentes y castigar
los xitos mediocres, creo que se lo est proponiendo a marcianos, no a argentinos.

En definitiva, la clave est en probar y filtrar cada suposicin bajo el tamiz de nuestra cultura y, a la par
de ejercer este espritu crtico, debemos confiar en nuestra capacidad, en nuestras experiencias y
producir conocimiento y teora desde Amrica Latina para nosotros y para el mundo. Tenemos que
escribir ms y tenemos que leernos ms entre nosotros.
Comunicacin cliente empresa.

La historia comienza cuando la divisin de la General Motors que fabrica los autos Pontiac recibi una
curiosa reclamacin de un cliente: Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no
responder. Puedo parecerles un loco, pero el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
consiste en comer helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el
sabor del helado, y yo soy el encargado de ir a traerlo. Recientemente compr un nuevo Pontiac y desde
entonces las idas a la heladera se han transformado en todo un problema: siempre que compro helado de
vainilla y me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro de cualquier otro sabor, el carro
funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no importa qu tan tonta pueda parecer mi
reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Pontiac modelo 99. La carta gener tanta gracia
entre el personal de Pontiac que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia. Decidi tomar
en serio la reclamacin y mand a un ingeniero a entrevistarse con el cliente. Para cerciorarse del
problema, fueron juntos a la heladera en el Pontiac. El ingeniero sugiri comprar helado de vainilla, para
verificar la reclamacin, y efectivamente el automvil no funcion. Otro empleado de la General Motors
volvi en los das siguientes, a la misma hora, hizo el mismo trayecto y slo vari el sabor del helado. El
auto funcion normalmente. El problema se convirti en una obsesin para el ingeniero, que comenz a
hacer experimentos todos los das, anotando cada detalle. Despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: cuando el cliente esco- ga helado de vainilla, gastaba menos tiempo en su compra porque
ese helado estaba muy cerca del mostrador. Examinando el vehculo, el ingeniero hizo un nuevo
descubrimiento: como el tiempo de compra era mucho menor en el caso del helado de vainilla, el motor no
alcanzaba a enfriarse. Por eso los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que el arranque del
motor fuese instantneo. A partir de ese episodio, la General Motors cambi el sistema de alimentacin
de combustible del Pontiac e introdujo una modificacin en todos los modelos. El autor de la reclamacin
obtuvo un auto nuevo, y adems el arreglo del que no funcionaba cuando iba a comprar helado de vainilla.
La General Motors distribuy un comunicado interno, exigiendo a sus empleados que tomen en serio todas
las reclamaciones, incluso las ms extraas: puede ser que una gran innovacin est detrs de un helado
de vainilla.

MEMORANDO
De: Director general A: Gerente
El viernes prximo, alrededor de las cinco de la tarde, aparecer el cometa Halley en esta zona. Se trata
de un evento que ocurre cada 78 aos. Por favor, rena a todos los trabajadores en el patio de la fbrica,
con cascos de seguridad, que all les explicar el fenmeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este
raro espectculo a ojo descubierto; en tal caso, todos debern dirigirse al comedor, donde se exhibir un
documental sobre el cometa.
MEMORANDO
De: Gerente A: Director de recursos humanos
Por orden del director general, el viernes a las cinco de la tarde aparecer sobre la fbrica, si llueve, el
cometa Halley. Rena a todo el personal con casco de seguridad y llvelo al comedor, donde tendr lugar
un raro fenmeno que sucede cada 78 aos a ojo desnudo.
MEMORANDO
De: Director de recursos humanos A: Jefe de personal
A solicitud del director general el cientfico Halley, de 78 aos de edad, aparecer desnu- do en el
comedor de la fbrica el prximo viernes a las cinco de la tarde usando un casco de seguridad, pues
estar presentando un documental sobre el problema de la lluvia, y el director har una demostracin en
el patio de la empresa.
MEMORANDO
De: Jefe de personal A: Jefe de turno
El viernes a las cinco de la tarde el director, por primera vez en 78 aos, aparecer en el comedor para
firmar el documental Halley desnudo, junto al famoso cientfico y su equipo. Todos deben presentarse
con casco de seguridad porque el documental tratar de la seguridad en condiciones de lluvia.
MEMORANDO
De: Jefe de turno A: Jefe de brigadas
Todos, sin excepcin, deben presentarse desnudos con los agentes de seguridad de la fbrica en el patio
de la misma, este viernes a las cinco de la tarde. El director vendr acompaado de Halley, un artista muy
famoso, y su grupo, que mostrarn el documental Bailando bajo la lluvia. En caso de que en verdad llueva,
hay que irse al comedor con cascos de seguridad. Esto ocurre cada 78 aos.
AVISO EN LA CARTELERA
A todo el personal: El viernes cumple 78 aos el director general. Por tal motivo se dar libre a todo el
mundo, sin excepcin, para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las cinco de la tarde con el grupo
Halley y sus Cometas. Todos deben ir desnudos y usar condones de seguridad, porque llover y se va a
formar tremenda fiesta en el patio de la fbrica