4.

REFERENCIAL TEORICO

Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho, analisam uma situao

conflitiva no apenas pelo conflito em si, mas pela tentativa de perceber as

conseqncias de tal situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso,

o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos pontos de vista, fazendo

as pessoas pensarem mais, e no se fecharem somente em suas pr-concepes.

No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada em vantagem. Nem

sempre o conflito funcional ROBBINS (2002) entendendo-se por funcional aquele

que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm do desgaste que

gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado se a organizao

oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, em

alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a situao conflitiva, que

passa a ter motivos outros que vo alm daqueles que so intrnsecos a toda

relao grupal e social (LIKERT e LIKERT, 1979).

Como se v, o conceito bastante amplo e pode se referir a qualquer situao de

desacordo, de divergncia de interesses e oposio de objetivos entre as partes. Os

nveis desse desacordo tambm podem variar, indo desde as formas mais sutis at

os atos explcitos e violentos.

Xavier e Dias (2003, p. 3), citando March & Simon (1979, p.160), definem conflito

como um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um

indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de alternativas de ao.

Eles enfatizam em seu conceito de conflito trs aspectos bsicos: a) em que

15
circunstncias ele surge, b) como os indivduos e / ou grupos reagem a ele; e c)

quais os seus resultados. Ou seja, o conflito visto como um processo.

Na viso de Argyris (1979, p. 46), o conflito, geralmente, refere-se ao fato que

ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em determinada situao,

causando uma paralisia no processo e, portanto, uma reduo da efetividade de seu

trabalho, constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse

procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados.

A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais aprofundada da literatura

sobre conflito, observando principalmente as caractersticas de ser um construto que

causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao analisar-se suas

caractersticas processuais, v-se que existe um elevado grau de convergncia. Este

trabalho faz tambm uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em

sua atuao como gestor de conflitos.

4.1. Funes do gerente

O gerente responsvel por fazer com que todos os subsistemas organizacionais

trabalhem integrados, e ele o faz, contribuindo para que os subsistemas individuais

faam sua parte no todo (COHEN, 2003). A estrutura, o pessoal, o estilo

operacional, o sistema de recompensas e a liderana precisam estar trabalhando em

suas respectivas responsabilidades de forma integrada para garantir a eficincia da

organizao.

16
Embora Motta (1991, p.19) afirme que a definio da funo gerencial, apesar de

muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto, e at mesmo

misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo esse tpico

busca estruturar um breve referencial terico sobre a funo gerencial, com o

propsito de introduzir o tema e relacion-lo grande responsabilidade que o

gerente tem no que diz respeito administrao de conflitos interpessoais.

Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes do administrador,

relacionando como atribuies da gesto: prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar. Este autor definiu a atividade de comando como sendo responsvel por

fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir este objetivo, descreve

os oito deveres do gerente, sendo que dois deles demonstram a preocupao com

as questes relacionadas gesto das relaes interpessoais na organizao. So

eles: ter conhecimento profundo de seu pessoal e reunir seus principais

colaboradores em conferncias em que se preparam a unidade de direo e a

convergncia dos esforos.

Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a conciliao de

posturas conflitantes, adaptar as pessoas ao processo de cooperao, tomar

decises e incutir o senso moral.

Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos gestores tendo como

foco a pergunta: O que os administradores fazem? A base de sua pesquisa foi

observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas suas

atividades de trabalho. Para Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e

17
controlar, dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Esse

autor descreve as tarefas do executivo em termos de suas condutas especficas

referentes a determinada posio ou papis, distribuindo-os em: interpessoal,

informacional e decisional. De forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal refere-

se manuteno da imagem do chefe por meio da participao em eventos de

natureza cerimonial, do exerccio da liderana e do contato; o informacional

compreende o monitoramento e a disseminao da informao tanto dentro quanto

fora da empresa; e o decisional diz respeito atuao empreendedora que o

executivo deve adotar para melhorar constantemente sua unidade de trabalho,

manipular os distrbios, responsabilizar-se diretamente pela adaptao a presses,

alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973, p. 29).

Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os estudos de gesto:

tcnica, poltica e crtica. A perspectiva tcnica v a gesto como um instrumento

racional, com o fito de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficcia da

organizao, sendo tarefa do gestor trabalhar por resultados mais eficientes.

Na perspectiva poltica, a gesto vista como um processo direcionado para o

controle do conflito. O gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de

administrar os aspectos que provocam concorrncias internas em funo das

estruturas organizacionais. Para conseguir resultados nessa perspectiva, o gestor

precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas

organizacionais. As redes de poder so os grandes motivos das concorrncias, e

como elas so instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos os

recursos para ser beneficiada por ela. Para ter maior controle, o gestor depende de

18
seu conhecimento a respeito dos processos polticos que regem o controle e a

mobilizao dos recursos.

Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve como sendo um

mecanismo de controle cuja principal funo a de satisfazer as demandas

impostas pelo modo de produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo

de buscar incessantemente a melhor remunerao do capital empregado pelos

proprietrios. Sobre esse aspecto, chama a ateno para o fato de que, muitas

vezes, essa presso descontrolada exercida sobre o gestor pode prejudicar sua

atuao em outras funes. Tambm aqui o gestor colocado como regulador de

conflitos: entre o capital e o trabalho.

Tonelli e Alcadipani (2003), no trabalho, onde buscaram comparar a realidade

de executivos brasileiros luz das pesquisas existentes, publicado nos anais da

ANPAD, concluram que:

Os executivos de nossa amostra usam grande parte do tempo do trabalho para o

atendimento das pessoas, sejam funcionrios sejam clientes externos. possvel
dizer 80% do tempo utilizado em contatos telefnicos e conversaes formais ou
informais com pessoas da prpria equipe.

Diante de todas as atividades que o gerente precisa desempenhar, gerir conflitos

uma das funes que apontada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986) Motta

(1991) e Mello (1991, 1994 e 1997) citado por Rossi (2001) como sendo uma das

principais. Mello (1991) ressalta que uma das principais funes dos gerentes a

gesto dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em alinhamento com os

objetivos da mesma e gerenciando o conflito.

19
Neste tpico, pde-se observar a importncia de o gestor estar preparado para atuar

diante dos conflitos que existiro na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliao

entre os membros de sua equipe, minimizando as conseqncias negativas do

conflito e otimizando suas conseqncias positivas, ser decisivo na consecuo de

seus objetivos. No prximo tpico, d-se incio anlise do conflito, suas definies,

principais caractersticas e tipologia, buscando esclarecer seu significado diante das

relaes entre as pessoas no trabalho e de que forma esse fenmeno se realiza.

4.2. Abordagens do conflito

No se encontra na literatura um conceito muito claro sobre conflito. Na verdade, ao

discorrer sobre as diferentes escolas e suas abordagens, Robbins (2002, p.374)

afirma que tem havido conflitos em relao ao papel do conflito nos grupos e

organizaes. Segundo este autor, h trs vises distintas de conflito a da Escola

Tradicional, a da Escola de Relaes Humanas e a da Escola de Abordagem

Interacionista.

A Escola Tradicional apresenta a abordagem mais antiga de conflito, assumindo que

todo conflito ruim. Por sua definio, todo conflito danoso e deve ser evitado.

visto como contraproducente e usado como sinnimo de palavras tais como

violncia, destruio e irracionalidade. Essa viso tradicional de conflito prevaleceu,

sobretudo, durante as dcadas de 1930 e 1940. Assumia-se que o conflito era uma

disfuno que resultava das falhas de comunicao, da falta de abertura e confiana

entre as pessoas e do fracasso dos administradores em atender s necessidades de

seus funcionrios. Considerava-se que todo conflito era uma indicao de que

20
alguma coisa no estava funcionando bem dentro do grupo e que, portanto, era

necessrio observar o comportamento das pessoas para saber o que estava

gerando o conflito, para poder evit-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do

grupo era necessrio apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau

funcionamento (ROBBINS, 2002).

Do final dos anos de 1940 at metade dos anos de 1970, a Escola de Relaes

Humanas assume que o conflito uma conseqncia natural nos grupos e

organizaes e que, por ser natural, inevitvel e deve ser aceito. De acordo com

esta abordagem, o conflito no necessariamente ruim, sendo que sua existncia

pode ser racionalizada o conflito tem o potencial de ser uma fora positiva para o

desempenho do grupo, havendo ocasies em que ele pode ser benfico (ROBBINS,

2002).

A perspectiva mais recente sobre o conflito o da Escola da Abordagem

Interacionista. Enquanto a abordagem de relaes humanas considera que o conflito

pode ter um aspecto positivo, a abordagem interacionista assume que este

indispensvel para o desempenho eficaz do grupo. Seus seguidores afirmam que

um grupo muito harmonioso e pacfico est na iminncia de se tornar esttico e

aptico, correndo o risco de no corresponder s necessidades de mudana e

inovao. Os lderes do grupo devem, ento, ser encorajados a manter um nvel

mnimo e constante de conflito, permitindo que o grupo se mantenha vivel,

autocrtico e criativo (ROBBINS, 2002). Essa viso confirma o que foi dito

anteriormente: o conflito, em si, no pode ser considerado bom ou ruim; a sua

natureza e a forma de administr-lo que faro com que suas conseqncias sejam

21
positivas ou negativas para o grupo e para a organizao como um todo LIKERT e

LIKERT(1979); UMSTOT (1984); BARON (1986).

Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura revista, constata-se uma

grande diversidade de idias. Os conflitos podem ser classificados como: a)

substantivo aquele que se relaciona substncia da tarefa; e b) afetivo

aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afetivos das relaes

interpessoais (LIKERT E LIKERT, 1979), (UMSTOT, 1984). Os autores

Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) utilizam a nomenclatura emocional ao invs de

afetivo, porm mantm o mesmo significado. Os conflitos tambm podem ser: a)

pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do prprio individuo; b)

interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais indivduos; c) intergrupo

aquele que ocorre entre dois ou mais grupos; d) intragrupo aquele que ocorre

entre os membros de um mesmo grupo; e e) interorganizacional aquele que

ocorre entre organizaes diferentes, sejam elas parceiras ou concorrentes

(SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999), (MORGAN, 1996), (WHITE E

BEDMAR, 1986), (UMSTOT, 1984).

Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus resultados. Eles podem

ser: a) construtivo aquele que acarreta benefcios para as pessoas, para os

grupos e para a organizao; e b) destrutivo aquele que age prejudicando a

pessoa, o grupo e a organizao (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, e

FUSTIER, 1975). Os conflitos construtivos, segundo Robins (2002), podem ser

chamados de funcionais e os destrutivos, de disfuncionais. Esse autor tipifica os

conflitos em : a) de tarefa diz respeito ao contedo e objetivo do trabalho; b) de

22
relacionamento diz respeito s relaes interpessoais e os c) de processo diz

respeito maneira como o trabalho realizado.

Para White e Bedmar (1986), o conflito um processo interativo e dinmico que para

acontecer necessrio que existam pelo menos duas partes. Segundo Morgan

(1996), deve haver tambm um relacionamento entre elas. Ou seja, um processo

relacional que aparece sempre que os interesses colidem.

Em uma anlise estrutural de um conflito, considera-se que cada parte agir no

apenas segundo suas predisposies e suas prprias previses relativas ao

desenvolvimento do conflito, mas tambm de acordo com a situao na qual se

produz o conflito. Isto , segundo as foras em jogo nas negociaes do conflito, as

presses que so exercidas sobre ela e dentro do quadro de referncia onde se

desenvolve o conflito. A Figura 1 representa uma sntese desses fatores

(RONDEAU, 1996).

QUADRO DE REFERNCIA

PARTE A PARTE B
Predisposies Predisposies

P P
r r
e e
Foras
s Comportamento Comportamento s
em
s s
Jogo

e e
s s

Previses Previses

Figura 1 Anlise estrutural do conflito

Adaptado de Alain Rondeau (1996)

23
Explicando o quadro, Rondeau (1996) refere-se s predisposies, como o conjunto

dos traos e habilidades pessoais suscetveis de influenciar o comportamento do

indivduo em dada situao e s previses como o conjunto de expectativas que o

indivduo tem quanto ao desenvolvimento do conflito. Isto , a avaliao cognitiva de

sua posio estratgica e a estimativa do comportamento da outra parte. Refere-se

tambm s presses a que so submetidas as partes, principalmente a presso

social exercida pelo grupo de referncia. Esse fenmeno bem conhecido em

dinmica de grupo (MOSCOVICI, 1977). Ainda na viso dessa autora, ao analisar as

foras em jogo nas negociaes, observou que a negociao cuida, em primeiro

lugar, do objeto que est no centro do debate, que desejvel s duas partes e para

o qual o comportamento de uma parte fonte de frustrao para a outra. Thomas

(1976) fala de uma estrutura de interesse (incentive structure), que religa as

preocupaes mtuas das partes em conflito. As foras podem ser de natureza

explicita ou implcita e podem ter uma dimenso cognitiva e uma dimenso afetiva.

E, por fim, o quadro de referncia de um conflito, que o conjunto de elementos de

carter normativo que exercem uma coero sobre as partes e que predeterminam o

comportamento.

A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto est demonstrada

na Figura 2, e que ser analisada ao longo deste trabalho.

24
 EPISDIO DE CONFLITO
E
P E
I PARTE A P
S A I
C S
D O R
I N Percepo COMPORTAMENTO E D
O T S I
E U O
P C MEDIADOR L
R I T S
E M A E
C E PARTE B D G
E N O U
D T I
E O N
COMPORTAMENTO Percepo T
N
T E
E

Figura 2 Anlise dinmica do conflito

Fonte: Adaptado de Alain Rondeau (1996)

Neste tpico, observou-se a evoluo dos pensamentos sobre o conflito dentro das

organizaes. Partiu-se da viso clssica de que o conflito era visto como um evento

pernicioso, que deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at chegar

viso mais contempornea de consider-lo como uma fonte de inovao necessria

s organizaes modernas. Apesar de ser to complexo definir conflito, alguns

aspectos ficam bem esclarecidos aps a reflexo realizada at aqui: a) primeiro,

pode-se destacar a questo da necessidade de no mnimo duas partes para que

haja o conflito; b) segundo, a existncia do conflito depende da percepo das

partes da situao conflitiva, e c) terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porm,

em sua essncia, esto relacionados ao posicionamento das partes de acordo com

a situao apresentada. Os conflitos so, portanto, um fenmeno relacional (ADLER

& TOWNE, 2002)

25
A partir do prximo tpico, pretende-se analisar cada um dos aspectos propostos na

figura 2 e discorrer sobre o papel do gerente na gesto de conflitos. Antes de

analisar os acontecimentos ou situaes que precedem o conflito em uma

organizao, tratar-se- dos sintomas que so percebidos na organizao quando

do acontecimento de um conflito.

4.3. Sintomas do conflito organizacional

Um ponto essencial na atuao do gestor em relao ao conflito sua capacidade

de perceb-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo. De acordo com

Handy (1978, p. 256-257), a presena de conflito pode ser detectada com a

observao de alguns fatores na organizao. So eles:

Comunicaes deficientes, lateral ou verticalmente falta de

conhecimento proposital de uma parte da organizao do que a outra est

fazendo, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultao das informaes;

Hostilidade e inveja intergrupal ocorre quando uma rea deseja ser

melhor que as outras ou quando uma rea sempre reconhecida como

melhor e as outras reas sabem que a mesma no reconhece seu trabalho

dentro da empresa;

Frico interpessoal a antipatia entre indivduos de grupos diferentes

claramente manifestada em pblico;

Escalada de arbitragem a interveno constante do alto escalo em

conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das reas que tm

o problema;

26
 Proliferao de regras e regulamentos, normas, mitos tal fator provoca

ou uma quebra consciente das regras ou uma paralisia na empresa;

Moral baixa por causa da frustrao oriunda da ineficincia a sensao

existente de impotncia diante do trabalho a ser realizado.

importante salientar que os sintomas traduzem os sinais de que a empresa est

doente, embora no caracterizem a doena em si. Sendo assim, torna-se necessrio

identificar quais so as principais causas de conflitos que esto por trs de cada

sintoma manifesto.

No prximo tpico, sero estudadas as principais causas do conflito dentro da

organizao.

4.4. Causas do conflito organizacional

De acordo com Walton & Dutton (1978, p. 343), o conflito resulta em grande medida

de fatores que se originam fora do relacionamento lateral especfico em

considerao, ou que antecedem o relacionamento. As principais causas

encontradas na reviso bibliogrfica realizada foram listadas em uma tabela que se

encontra na parte de anexos (Anexo 3).

Walton & Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve nove principais tipos

de antecedentes de conflito:

27
a) Dependncia mtua da tarefa a medida na qual duas unidades ou indivduos

dependem uns dos outros para assistncia, informao ou outros atos para o

desempenho de suas tarefas.

b) Assimetrias relacionadas tarefa A interdependncia assimtrica tende a

levar ao conflito, uma vez que uma parte possui mais condies que a outra para

conseguir melhores resultados. Por outro lado, a interdependncia simtrica e os

padres simtricos de relacionamentos promovem uma maior colaborao.

c) Critrios de desempenho e recompensas quando cada um tem

responsabilidade por apenas uma etapa de uma tarefa organizacional o conflito

tende a aparecer. Assim, de acordo com os autores, quanto mais as avaliaes e

recompensas da alta administrao frisarem o desempenho separado em vez de seu

desempenho combinado, maior ser o conflito decorrente (WALTON e DUTTON

1978, p. 346).

d) Diferenciao organizacional O grau timo de diferenciao de uma

organizao depende do ambiente. Tanto a subdiferenciao quanto a

superdiferenciao tm implicaes nos processos de coordenao Portanto, o grau

de diferenciao adotado deve estar de acordo com a tarefa a ser executada. As

formas contraditrias de diferenciao so consideradas como uma fonte de conflito

organizacional.

e) Insatisfao com o papel organizacional Pode vir de diversas fontes, todas

elas, quando chegam a causar a insatisfao, tendem a gerar conflito. Quando o

28
papel das unidades ou o status externo no atendem s necessidades dos

membros, estes podem ressentir-se, e isto desencadeia um conflito.

f) Ambigidades Podem estar presentes em diversos contextos, sempre

contribuindo para o aparecimento de conflito; podem surgir da dificuldade em

distribuir o mrito e a culpa; e podem estar presente nos critrios de avaliao de

desempenho, gerando frustraes, tenses e conflitos. Vale acrescentar aqui uma

observao de Robbins (2002) a este respeito: quanto maior a ambigidade na

definio das responsabilidades pelas aes, maior o potencial de conflito

(WALTON e DUTTON, 1978, p. 377).

g) Dependncia de recursos comuns Sempre que mais de um indivduo

depende dos mesmos recursos, principalmente quando estes recursos so tambm

escassos, h um grande potencial para o conflito, pois haver competio por estes

recursos.

h) Obstculos na comunicao a comunicao essencial para a cooperao, e

as dificuldades semnticas podem interferir e impedir a comunicao, gerando o

potencial para o conflito. Referindo-se mais uma vez a Robbins (2002, p.376), de

acordo com algumas pesquisas parece haver um nvel timo de comunicao, pois

o potencial de conflito aumenta quando h escassez ou quando h excesso de

comunicao.

i) Habilidades e traos pessoais Algumas caractersticas individuais ou certos

atributos da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relao.

29
Robbins (2002) estabelece trs grandes categorias de condies que antecedem ou

causam situaes de conflito as quais abarcam adequadamente as categorias

supracitadas, e por isso considerou-se oportuno descrever alguns de seus aspectos

conjuntamente com aquele modelo, conforme foi feito. As categorias apontadas por

Robbins (2002) so: a comunicao; a estrutura (valendo acrescentar aqui que a

probabilidade de conflito aumenta medida que aumentam o tamanho do grupo e o

grau de especializao das tarefas); e as variveis pessoais, as quais incluem os

valores de cada pessoa e as caractersticas da personalidade.

Quando a organizao promove recompensas que estimulam o esforo individual de

seus membros, gera-se um clima de competio, e a possibilidade de haver conflito

aumentada (KOHN, 1995). Ao contrrio disso, a organizao que d maior nfase

eficincia total estimula a cooperao dos indivduos e ajuda a promover o esforo

total do grupo.

Outro ponto importante que deve ser considerado que, muitas vezes, a prpria

organizao que proporciona situaes de perder ou ganhar, gerando a competio

entre seus empregados. Isso decorre da ausncia da coordenao. Ao invs disso,

a organizao deve agir de forma tal que haja maior nfase na juno de recursos, e

no na diviso dos mesmos. Quando existe uma situao em que se precisa

disputar recursos, quando o ganho de um implica a perda do outro, fatalmente

haver conflito e competio. Numa situao inversa, quando os recursos so

divididos igualmente e ningum sai perdendo, estimula-se cooperao (BARON

1986).

30
Em resumo, observa-se que, por ser um fenmeno relacional, as principais causas

de conflitos esto diretamente ligadas s percepes de desvantagem que um

indivduo tem quanto aos aspectos de seu trabalho que dependero da sua

convivncia com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas, critrios

de recompensas, interdependncia para conseguir seus objetivos, suas

caractersticas pessoais e qualidade da comunicao, aliados s caractersticas

pessoais e s circunstncias em que o indivduo se encontra so as principais

causas de conflitos nas empresas.

O modelo apresentado por Walton & Dutton (1978, p. 343) pode ser considerado

como bastante abrangente, reunindo de forma sinttica e geral as principais

categorias de fatores geradores de conflito encontrados na literatura. Por isso foi

utilizado como principal base terica para pesquisa deste trabalho.

No prximo tpico, o modo como ocorre o conflito na organizao ser analisado na

perspectiva de sua dinmica.

4.5. A dinmica do conflito

O conflito um fenmeno processual cclico, pois construdo a partir de uma serie

de episdios que funcionam como um evento provocador e que pode se repetir se o

mesmo no se resolver definitivamente ou se houver uma grande interdependncia

entre as partes (WALTON, 1972).

31
Segundo Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999, p.270-271), o conflito se

desenvolve em cinco estgios: 1) Condies antecedentes ao conflito so

aquelas denominadas de causas do conflito, pois estabelecem as condies a

partir das quais os conflitos tendem a se desenvolver; 2) Conflito percebido as

partes percebem que as condies antecedentes criaram situaes de diferenas

substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-se o conflito se a percepo for

das duas partes; 3) Conflito sentido experimenta-se uma tenso que motiva a

pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto (assim como na

fase do conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam desejar resolver o

conflito); 4) conflito manifesto acontece quando o conflito j est totalmente

declarado, expresso em comportamento; e 5) Resoluo ou supresso do

conflito existe a administrao da situao do conflito, passando a sua.

Resoluo pela busca de providncias capazes de atender s necessidades

antecedentes ao conflito ou, ento, de suprimir essas condies.

Rondeau (1996), em sua anlise diacrnica do conflito, representou o fenmeno

como ilustrada na Figura 3. Consideram-se as transformaes do comportamento

das partes medida que o conflito progride, traduzidas em seis dinmicas distintas,

que devem ser separadas em duas grandes fases:

32
 Deteriorao da percepo do outro Q Acentuao da coero em direo ao outro
U
E
B Incompatibilidade CATARSE
R
A Equilbrio
das
D Perdas
Perda do Novo
Equilbrio A equilbrio
entre as Objetivo
Principal entre as
partes C partes
O
M
Aprovao U
de N
RUPTURA
Terceiros I
C
Simplificao A
Cognitiva

Vis O
Perceptivo
Escala

Desacelerao
Figura 3 Anlise diacrnica do conflito

Fonte - Adaptado de Alain Rondeau (1996)

Na primeira fase, observa-se a deteriorao da percepo do outro, em que a parte

percebe os fatos diferentemente da outra parte, causando desconfiana em relao

ao outro. Esta fase pode ser dividida em trs etapas: primeira, etapa pelo menos

uma das partes comea a perceber a existncia de uma situao de conflito;

segunda, este vis perceptivo progride para uma condio de reconhecimento entre

as partes da situao de conflito; terceira, os envolvidos passam a buscar a

aprovao de terceiros, buscando reforar sua percepo do conflito. Neste ponto

do processo, o conflito j est instaurado e acontece a quebra da comunicao,

dando-se o que Schermerhorn, Jr , Hunt e Osborn (1999) chamam de conflito

manifesto. Um processo de mediao passa a ser necessrio, uma vez que as

partes j tm convico de que no vale mais a pena manter uma ligao.

33
A segunda fase da escalada do conflito caracterizada pela busca da coero de

uma parte em relao outra. As partes j atuam com conscincia de se

encontrarem em uma situao de conflito e buscam os mecanismos para poderem

preservar suas posies. A primeira etapa desta segunda fase determinada pela

perda do objetivo principal que levou ao conflito e pela busca de vencer a outra parte

sem medir as conseqncias dessa posio. Na segunda etapa, as partes comeam

a perceber que a situao de conflito mais prejudicial para ela do que para a outra,

buscando assim uma reparao antes mesmo de considerar uma reconciliao. Na

terceira etapa, ocorre a incompatibilidade, em que as partes consideram que a

resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta percepo provoca o risco

de ruptura total entre as partes, o que pode levar o conflito a uma situao de no

resoluo. Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio de resoluo

do conflito existe a necessidade de um mecanismo de catarse, que um meio de as

partes diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de espalharem

seus sentimentos em relao situao conflituosa e outra parte.

Certamente, um conflito pode permanecer estvel ou latente (THOMAS, 1976)

durante determinado perodo. indispensvel que esta situao seja apenas

transitria, pois a uma interveno ser necessria para que as partes reencontrem

a situao de equilbrio que existia entre elas anteriormente.

A anlise diacrnica do conflito (Fig. 3) coloca em relevo os modos particulares

como as partes devem agir segundo o nvel de progresso do conflito. O

conhecimento destes mecanismos permite reconhecer certo nmero de

comportamentos comuns a diversas situaes de conflito, e assim evitar que eles

34
deteriorem.

Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado de uma forma

processual, uma vez que se pode dividi-lo em etapas distintas, facilitando, assim, a

compreenso do fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio se

encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com as idias dos autores

Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e Rondeau (1996), que demonstraram,

principalmente, que existe uma fase no processo conflituoso em que as partes ainda

no reconhecem o conflito e que somente aps esse reconhecimento mtuo que o

conflito se instaura. Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um

fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica medida que o tempo de

conflito passa ou de acordo com a forma como tratado. Observou-se que o conflito

pode ter como conseqncia uma ruptura completa entre as partes ou uma

reconciliao e aproveitamento da situao para o crescimento comum, dependo de

como ele conduzido em seu processo.

No prximo tpico, sero vistas as conseqncias que essas situaes conflituosas

podem trazer para a empresa e para seus partcipes.

4.6. Conseqncias do conflito

Orientao competitiva, negociao e restries na informao, padres de

interao inflexveis e sentimentos antagnicos so algumas das caractersticas

manifestas de conflito entre as unidades (WALTON E DUTTON, 1978). Tais

caractersticas podem ter efeitos adversos ou positivos para a organizao,

35
dependendo de suas conseqncias. Portanto, para reconhecer os efeitos de

determinada situao, importante avaliar as conseqncias de tal situao.

De acordo com esses autores, o fato de uma orientao competitiva fortalecer ou

enfraquecer os membros de uma unidade depende em parte das personalidades

dos participantes (WALTON E DUTTON, 1978, p.355). Assim, a competio pode

ser tanto, um fator que desperta energia no grupo, como pode ser uma grande

ameaa a este. Dentre os fatores de ameaa, os autores ressaltam que uma

situao de conflito leva os grupos a atitudes de pouca amizade, pouco respeito e

pouca confiana, o que, conseqentemente, leva a organizao a um declnio no

seu desempenho.

Para Schein (1969), a competio, mesmo que a princpio desperte estas

conseqncias positivas, no mdio ou no longo prazo acabar trazendo efeitos

negativos para a organizao. Segundo este autor, a competio entre grupos ou

membros da organizao deve ser evitada (importante salientar que o autor refere-

se competio interdepartamental, e no ao conflito de idias entre os grupos ou

pessoas).

Segundo Baron (1986), a conseqncia do conflito uma moeda de dois lados,

sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicao, reduo

de coordenao, potencializao dos esteretipos negativos, mudana na direo

de uma liderana autocrtica e reduo da habilidade de buscar outras perspectivas,

e o lado positivo composto de idias como mais considerao e cuidado com as

36
novas idias, ateno redobrada nos problemas chaves, maior probabilidade de

inovao e melhoria do acompanhamento da performance.

Esteves (2002), citando Ivancevich & Matteson (1996, p.306), refere-se Figura 4,

que, mostra claramente os efeitos do nvel de conflito sobre o resultado

organizacional. Na situao A, com o nvel de conflito baixo, ter-se-ia limitada

capacidade de adaptao s mudanas no ambiente, pouco estmulo a novas idias,

apatia e estagnao com baixo resultado organizacional. A situao B representa o

nvel ideal de conflito, em que h um movimento positivo em direo inovao na

busca pela soluo de problemas, usando, portanto, a criatividade na adaptao s

mudanas ambientais. O resultado operacional elevado. Finalmente, na situao

C, com nvel excessivamente alto de conflito, h interferncias nas atividades e na

energia desperdiada, e existe dificuldade de coordenao, provocando um baixo

resultado para a organizao.

Figura 4 Impacto do nvel de conflito no resultado da organizao

Fonte: Ivancevich & Matteson (1996: 301) citado em Esteves(2002: 32)

37
Neste tpico, verificou-se que a conseqncia decorrente de uma situao

conflituosa no negativa nem positiva, se analisada isoladamente. Para determinar

qual a perspectiva da conseqncia, faz-se necessrio analisar as partes

envolvidas no processo do conflito quanto a suas motivaes, reaes aos

resultados e disposio para aceitar a nova situao proposta. O ambiente

empresarial competitivo tende a provocar situaes conflituosas, que precisam ser

bem direcionadas para potencializar as conseqncias positivas, e o sentimento

requerido para que o conflito tenha conseqncias positivas a cooperao. No

prximo tpico ser visto mais detalhadamente o modo de tratar os conflitos para

potencializar seus resultados.

4.7. Como lidar com o conflito

Diante do fato de que o conflito inerente ao relacionamento humano e de que nas

organizaes existem muitos motivos para se instaurar conflitos, analisam-se agora

as possveis reaes das partes diante da situao. Trabalha-se ainda nesse item a

dinmica de soluo dos conflitos pelas prprias partes envolvidas. Vai-se tambm

discorrer sobre a atuao do gerente como facilitador nessas ocasies e tambm

como motivador para que o conflito possa ser administrado.

importante observar que gerir conflitos no significa acabar com eles; gerir

significa tirar proveito do conflito para otimizar o resultado. ESTEVES (2002: p.22),

citando Follett (1982), salienta Como o conflito diferena est aqui no mundo, e

como no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em vez de conden-lo,

devamos p-lo para trabalhar a nosso favor "(traduo do autor).

38
 Hersey e Blanchard (1986, p. 356 e 357) declaram:

Quando as pessoas pensam que o conflito inevitvel, e o acordo, impossvel, seu

comportamento variar desde a passividade at a extrema atividade. Se a
importncia for baixa, tendero a ser passivas e dispostas a deixar que a sorte
decida (como numa aposta de cara ou coroa) o conflito. Se a importncia dada for
moderada, deixaro que o conflito seja decidido por um julgamento de terceiros. E,
finalmente, se a importncia for alta, empenhar-se-o ativamente num confronto de
ganha ou perde, ou de luta pelo poder.
Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas, quando ocorre,
impossvel um acordo, sero passivas e indiferentes, se a importncia dada for
baixa.
Caso seu interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao de conflito.
Se a importncia ou o interesse for alto e os indivduos sentirem-se ativamente
envolvidos acabaro retirando-se.
As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel um acordo, sero
passivas e tentaro aplainar a situao, se seu interesse for baixo. Se o interesse for
moderado, tentaro alguma forma de negociao. Se o interesse for alto, empenhar-
se-o ativamente na soluo do problema.

Reforando o conceito visto acima, Adler e Towne (2002) classificam os

comportamentos das pessoas diante do conflito, o que eles chamam de estilos

pessoais de conflito, como: assertivo, indireto, agressivo passivo, agressivo direto e

no assertivo. Os autores deixam claro que no existe estilo bom ou ruim e sim o

estilo mais apropriado diante das situaes apresentadas. Alguns estilos apresentam

caractersticas mais positivas do que os outros. Determinar qual estilo deve ser

utilizado depender de vrios fatores, como: o relacionamento entre as partes, as

situaes encontradas, quem a outra parte e quais so seus objetivos.

Robbins (2002) chamou de intenes primrias na administrao de conflitos as

decises de agir de uma determinada maneira diante de uma situao conflituosa,

utilizando Thomas (1976) como referncia. Morgan (1996) tambm fez uso da

mesma fonte para apresentar a Figura 5, que sintetiza as idias sobre os estilos

pessoais de negociao. O eixo das ordenadas (eixo do X) representa a disposio

39
de uma das partes em satisfazer o interesse da outra. O eixo das abscissas (eixo do

Y) demonstra o grau em que uma das partes tenta satisfazer o seu prprio interesse.

Assertivo Competio Colaborao

Negociao

Afirmao

Evitao
Acomodao

No assertivo No cooperativo Cooperativo

Cooperao
Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)

Figura 5 Dimenses das intenes para a administrao de conflitos

Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)

Podem-se tambm identificar cinco perfis: de competio; de colaborao; de

evitao; de acomodao; e de negociao. As interaes entre as variveis

representam o comportamento esperado da parte. No quadro 1, os cinco estilos so

caracterizados.

40
Quadro 1 Estilos de administrao de conflitos
Os cinco estilos podem ser caracterizados em termos dos seguintes
tipos de comportamento:
Evitao: Ignora os conflitos esperando que assim desapaream.
Coloca os problemas sob considerao ou em suspenso.
Recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito.
Usa sigilo para evitar confrontao.
Apela para regras burocrticas como uma fonte de resoluo de conflitos.
Negociao: Discute.
Procura entendimentos e compromissos.
Encontra solues satisfatrias ou aceitveis.
Competio: Cria situaes claras de ganhar ou perder.
Utiliza a rivalidade.
Utiliza jogos de poder para chegar aos seus propsitos.
Fora a submisso.
Acomodao: Cede.
Submete-se e obedece.
Colaborao: Quer resolver os problemas.
Confronta as diferenas compartilhando idias e informaes.
Busca solues integradoras.
Encontra solues nas quais todos ganham.
V problemas e conflitos como desafios.
Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)

De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os

conflitos e resolv-los de forma correta. Assim, para lidar com o conflito

importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis.

Somente com o diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo

adequadamente.

Para reduzir as conseqncias negativas do conflito, dada a sua orientao

competitiva, Schein (1969) afirma que necessrio que se descubram objetivos

sobre os quais os grupos estejam de acordo, para que assim restabeleam a

comunicao. Um destes objetivos pode ser encontrado quando os grupos focam

suas energias para um mesmo inimigo que esteja fora da empresa. Localizar um

inimigo comum para os grupos competidores, tal como um concorrente da empresa,

seria uma forma de reduzir as conseqncias negativas da competio. Outro

mtodo citado pelo autor consiste na localizao de um objetivo superior. Os grupos

41
podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a

cooperao entre eles.

Robbins (2002) faz uma diviso das tcnicas de administrao de conflitos,

demonstrada no Quadro 2 abaxo, entre a) tcnicas de reduo de conflitos; e b)

tcnicas de estmulos de conflitos, considerando as duas ticas principais do conflito

dentro de uma equipe de trabalho.

Quadro 2 - Tcnicas de administrao de conflitos

a) reduo de conflito
Resoluo de problemas Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de
identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso
aberta.
Metas superordenadas Criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos Quando o conflito causado pela escassez de um recurso
digamos, dinheiro, oportunidades de promoo, espao fsico
de trabalho , a expanso do recurso pode criar uma
soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes,
enfatizando seus interesses comuns.
Concesso Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio A administrao usa sua autoridade formal para resolver o
conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, tal como
humanas treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alterao de variveis Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres
estruturais de interao entre as partes conflitantes, por meio de
redesenho de atribuies, transferncias, criao de
posies coordenadas etc.

Quadro 2 - Tcnicas de administrao de conflitos

b) estmulo de conflitos
Comunicao Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para
aumentar os nveis de conflito.
lncluso de estranhos Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham
histricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes
daqueles dos seus membros.

42
 Concluso
Concluso
Reestruturao da organizao Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e
regulamentos, aumento da interdependncia e outras
mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo Designar um crtico que discuta, propositalmente, as
posies defendidas pela maioria do grupo.
Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), p. 59-89.

A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (2002) trata o conceito de

negociao como o processo que permeia as interaes na maioria dos grupos e

organizaes. Neste processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um

acordo, observando as vantagens desta troca para elas. Baron (1972) define

barganha (negociao) como sendo o processo pelo qual lados opostos fazem

ofertas, contra-ofertas e concesses por intermdio de representantes.

Schermerhorn, Jr., Hunt e Osborn (2002) j definem como o processo de tomar

decises em conjunto quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes.

White e Bednar (1986) afirmam que barganha o processo pelo qual duas ou mais

partes tentam acertar o que cada uma ir dar, pegar ou fazer um para o outro.

Martinelli (2002) citando Steele et al.,(1989, p.3) diz: Negociao o processo

atravs do qual as partes se movem das suas posies iniciais divergentes at um

ponto no qual o acordo pode ser obtido. Para Andrade, Alyrio E Macedo (2004,

p.12), negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou

interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes

envolvidas terminem conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram

oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e de que o produto final

maior do que a soma das contribuies individuais. FISCHER, URY E PATTON

43
(1994, p.50) definem negociao como: Negociao um processo de

comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.

Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que cada vez mais se

potencializam a necessidade do trabalho em grupo e a gesto compartilhada, em

que os indivduos esto participando de decises que afetam a si mesmos e aos

outros, a negociao especialmente importante (MOTTA, 2002),

(SCHERMERHORN, JR., HUNT e OSBORN, 2002).

Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.11) afirmam:

Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente e

aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a interdependncia, maior o conflito.
Negociar, portanto tornou-se, nos dias de hoje, uma das maiores habilidades
humanas. Por isso, sua relevncia na gesto. Para tanto essencial que se
entendam as formas de proceder.

Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que, em sua maior parte,

aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de negociao, isso

corroborado pela seguinte declarao. O processo de negociao , assim, um

poderoso instrumento na soluo de duas atividades sociais fundamentais pela sua

freqncia e importncia, que so o conflito e as transaes. (COLAIACOVO 1997,

p. 11)

Todos os autores citados na definio de negociao so unnimes em consider-la

um processo. Para entendermos este processo, pode-se observar que Robbins

(2002) aponta duas abordagens gerais para caracterizar a negociao: a barganha

distributiva e a barganha integrativa (utilizando-se aqui os termos barganha e

negociao como sinnimos). A principal caracterstica da barganha distributiva a

44
operao em condies de soma zero; ou seja, se um lado ganha o outro lado

necessariamente perde. Este tipo de barganha geralmente acontece quando os

recursos disponveis para serem divididos so em quantidade fixa, os interesses dos

grupos so opostos e o enfoque do relacionamento entre eles de curto prazo. J a

barganha integrativa tem como caracterstica principal a premissa de que h pelo

menos um acordo possvel em que se gere uma situao de ganha-ganha. Acontece

quando a quantidade de recursos a serem divididos pode variar, os interesses dos

grupos so convergentes ou, pelo menos, congruentes e o enfoque do

relacionamento entre os grupo no longo prazo.

Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes, aquele que pareceu ser

mais apropriado para ser mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na

Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por Fischer, Ury e Patton

(1994). Este mtodo pretende potencializar os resultados buscando sempre a

situao integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de um problema

distributivo. tambm conhecido como Negociao baseada em princpios.

Conforme afirma Handy (1978), o objetivo do gestor no o de criar uma

organizao homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das

diferenas. Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, geram

impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem

o conflito, pois assim torna-se possvel usar as diferenas de habilidades,

conhecimentos e interesses de forma proveitosa para a organizao.

45
Neste tpico, discutiram-se as diversas formas como um conflito pode ser

administrado. Viu-se que, embora os conflitos possam ser resolvidos pelas partes,

ainda assim, muitas vezes, o gerente tem por obrigao intervir. Analisaram-se os

perfis individuais existentes de administrao de conflitos que se afloram quando da

ocasio de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de cuidar para que o

conflito resulte em uma situao melhor do que a existente anteriormente. O

gerente, como administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer todos os

mecanismos sua disposio. Entre os papis mais importantes a ser cumprido pelo

administrador, o de negociador se destaca (MINTZBERG, 91 e 93). Para este

estudo, deu-se nfase ao mtodo de negociao desenvolvido por Fischer, Ury e

Patton (1994) .

No prximo tpico, ser estudado o papel especfico de um terceiro na gesto de

conflitos e analisado como o gerente pode exercer este papel, apesar de ser uma

parte interessada na situao de conflito.

4.8. O papel de um terceiro na gesto de conflitos

Martinelli (2002, p. 25), citando Pinzon & Valero-Silva (1996), pondera que para um

individuo em conflito existem, basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:

a) o confronto direto; b) a possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do outro;

c) negociar com a outra parte; e d) aceitar ou buscar a interveno de uma terceira

parte, que pode ter autonomia para impor uma soluo ou, ento, capacidade para

facilitar o processo.

46
Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no conseguiro administr-

lo por si mesmos, seja por qual for o motivo. Dessa forma, uma terceira parte,

neutra, pode ajudar a resolver os problemas mediante a utilizao de mtodos

especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os papis da terceira parte,

que podem ser: conciliador, mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo

de consultor. O conciliador intervm quando existe paralisao no processo de

resoluo do conflito e age como um terceiro, que possui a confiana das partes,

estabelecendo comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o processo,

estreitando a comunicao e o relacionamento, alm de prover suporte emocional e

encorajamento (WHITE e BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que

facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e da persuaso.

Possuindo um papel mais destacado na administrao dos conflitos, ele um

pacificador (WHITE e BEDNAR 1986). rbitro um terceiro que age como um juiz,

que, depois de coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas, ter

decidir pelo certo.

Umstot (1984, p. 248) diz que a terceira parte pode ser um colega de trabalho, um

especialista em resoluo de conflitos ou o chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004,

p.64) afirmam que nas organizaes os administradores so comumente solicitados

para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem utilizar muitas

estratgias diferentes para intervir nas disputas, inclusive usando o papel de terceira

parte no conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so continuamente

confrontados com conflitos e despendem boa parte de seu tempo cuidando disso.

Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados com as prticas normais

de gerncia. Porm, diante de conflitos mais complexos em que no estejam

47
envolvidos diretamente, podero agir como um terceiro para garantir a boa

administrao do conflito.

Esteves (2002, p.55), citando Ury (2000), apresenta um quadro das diversas facetas

da atuao do terceiro na administrao dos conflitos, com o objetivo seja de evitar o

conflito, de resolv-lo ou de cont-lo. Esses papis mostram as diferentes

motivaes humanas presentes nessas situaes e que precisam ser entendidas,

analisadas e contempladas pela terceira parte envolvida no conflito.

Quadro 3 - Os terceiros e suas implicaes

Objetivo do Porque o conflito O papel do As aes do terceiro Voz do
terceiro se intensifica Terceiro terceiro
Evitar Necessidades Provedor Permitir que as pessoas satisfizessem O que falta
frustradas suas necessidades. aqui?
Poucos Professor Capacitar as pessoas para a Eis um
conhecimentos resoluo de conflitos. outro modo
Relacionamentos Construtor Estabelecimento de relaes Eu gostaria
fracos de pontes entre linhas de conflito. de lhe
apresentar
Resolver Interesses em Mediador Conciliar interesses em Vamos
conflito conflito. resolver
isso
Discusso de Arbitro Deciso de direitos em O justo aqui
direitos discusso. seria...
Desigualdade de Igualador Democratizao do poder. Vamos
forcas nivelar o
jogo.
Relacionamentos Curandeiro Reparar relacionamentos Vamos
feridos feridos. reparar os
danos.
Conter Falta de ateno Testemunha Prestar ateno na Ei! Veja o
Intensificao. que eles
esto
fazendo.
Falta de limites Juiz Estabelecer limites para Nada de
a briga. faca! Nada
de revolver!
Falta de proteo Apaziguador Oferecer proteo. Muito bem!
Parem com
isso!
Fonte: tabela montada a partir do contedo do livro Chegando a Paz, de William Ury adaptado de
Esteves 2002.

48
Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver seu potencial como

uma terceira parte intervindo em um conflito so: a) formas mais democrticas de

participao de todos nas decises; b) melhoria do relacionamento social no

trabalho, (MOTTA, 2002); c) larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto

maior interao interpessoal; d) desenvolvimento da capacidade dos envolvidos

para resolver seus prprios problemas; e e) melhorar o processo de comunicao no

gerenciamento de conflitos (NUGENT, 2002).

Coisas como perda de tempo e de energia, fazer intervenes desnecessariamente

e no permitir aos funcionrios que assumam a responsabilidade por seus conflitos

podem levar o gerente a intervir de forma errada. Para saber se o gerente deve ou

no utilizar essa forma de administrao de conflitos, Nugent (2002, p.142) sugere

quatro questionamentos. Primeiro: A interveno apropriada ou necessria?

Segundo: Se sim, qual o tipo de interveno mais apropriada? Terceiro: O gerente

a pessoa mais apropriada para intervir? Quarto: Se no, deve ser providenciado

um servio de um terceiro? Se sim, como o gerente deve fazer uso desse recurso?

Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que ir agir como uma

terceira parte em um conflito. Nugent (2002) sugere que o gerente precisa garantir

que no ser visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve manter sua

imparcialidade e tomar cuidado para que as partes entendam bem o seu papel no

processo como facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um

mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua atuao em decorrncia de

seu perfil pessoal de gesto, pois ele no pode agir com forte controle ou com forte

49
necessidade de harmonizar as coisas, pois poder intervir mais do que o preciso

para a resoluo do conflito.

Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de que nesse momento

deve agir como facilitador do entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de

ler o ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso de emoo e a

tenso interpessoal que certamente existir, seno sua presena como mediador

no seria necessria. O administrador deve tambm focar o contedo e o processo,

ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer dvida quanto a sua

imparcialidade colocara por terra sua capacidade de atuar como terceiro, e lembrar

que essas situaes so sempre complexas, ambguas e que existem grandes

contradies na mesa (NUGENT, 2002).

Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo para agir como a terceira

parte, Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.64) sugerem que ele observe: seus

objetivos com a interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do conflito; a

presso do tempo e o relativo poder do administrador e dos negociadores em

questo. Quanto aos objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no poder

intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais ele possua interesses diretos,

pois poder prejudicar sua imparcialidade (WALTON, 1972).

Como um processo, a negociao e a interveno da terceira parte precisam ser

aprendidas. Para isso existem tcnicas especficas. Nugent (200, p.147) sugere o

seguinte mtodo, que chama de Caminhos para a interveno com o mtodo

centrado no processo, cujas etapas so:

50
 Esclarea os problemas e os interesses em jogo.
Examine as inter-relaes e os graus de convergncia/divergncia entre
os interesses .
Facilite a escolha do caminho de resoluo de conflitos relevantes
Identifique o processo apropriado de resoluo de conflito
Esclarea as dinmicas de interao e as implicaes para resolver os
conflitos
Identifique as hipteses e recomponha o entendimento do conflito.
Identifique e re-examine os esteretipos mtuos e as percepes.
Facilite as comunicaes.
Modele apropriadamente as comunicaes por meio de reformulao,
reflexo e sntese.
Proponha processos e procedimentos apropriados de comunicao.
Identifique comportamentos inapropriados e proponha mais efetividade.
Aumente a concretizao dos reais custos x benefcios do conflito.
(Traduo do autor)

Neste tpico, analisaram-se as formas de o gerente se colocar no papel de gestor de

conflitos. Observou-se, principalmente, a atuao do gerente como um negociador e

como um terceiro no processo de gerenciamento do conflito, mostrando que, apesar

de ser parte interessada, se tomar o devido cuidado, ter condies de intervir

adequadamente utilizando-se de mtodos apropriados para este papel de terceiro.

No prximo tpico, ser feito um breve resumo sobre os aspectos da teoria, tratados

nesse captulo, que sero mais relevantes para este trabalho.

51
 4.9. Consideraes gerais sobre o conflito e sua administrao

O conflito um processo que decorre da percepo de uma das partes que ser

afetada negativamente pela outra, causando uma reduo da efetividade de seu

trabalho e constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse

procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados. A

interao entre os indivduos que compem a equipe de trabalho provoca situaes

conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar de forma a garantir que

os conflitos sejam utilizados de forma positiva na organizao. Para isso, ele precisa

conhecer seu ambiente de atuao, as estruturas organizacionais, as redes de

poder, os processos polticos e, principalmente, o conflito, suas causas, seus

sintomas, sua dinmica e as tcnicas para atuar positivamente diante dele.

O conflito pode ser considerado como uma situao ruim em quaisquer

circunstncias, como a Escola Tradicional via. Ou como uma condio natural da

convivncia das pessoas, em que havia ocasies boas e outras ruins, como

defendido pela Escola de Relaes Humanas. Ou como um elemento indispensvel

ao desempenho eficaz do grupo, como prope a Escola Interacionista. Entre as

diversas classificaes do conflito, observa-se que ele pode ser dividido em de

tarefa, de relacionamento e de processo. Essa diviso demonstra que os conflitos no

trabalho acontecem ou pelo contedo do trabalho a ser realizado, ou pelo

relacionamento entre as pessoas no ambiente da empresa, ou pela forma como as

pessoas desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo da necessidade de

interao entre os indivduos. Ele visto como um fenmeno interativo, em que as

predisposies individuais, as expectativas diante das situaes do trabalho, as

52
questes em jogo, as presses das partes interessadas e, finalmente, os interesses

das partes se manifestam fortemente em posies adversas para que haja conflito.

Ao gestor cabe como funo bsica administrar os conflitos entre seus

subordinados.

Comunicaes deficientes, hostilidade e inveja intergrupal, frico interpessoal,

proliferao de regras e regulamento, e baixa moral esto entre os principais

sintomas encontrados nas organizaes que precedem situaes conflituosas.

Esses sinais demonstram o princpio de uma possvel doena empresarial,

provocada por causas que precisam ser estudadas para os gestores poderem agir.

Entre as principais causas que provocam conflitos em uma equipe de trabalho

podem-se citar: diferenas de estilos interpessoais, diferenas de atitudes, o

comportamento do lder diante do conflito, metas competitivas e no cooperativas,

tamanho do grupo, critrios de recompensas e avaliao de desempenho,

problemas com a comunicao e sobreposio de tarefas. Na interao diria, os

trabalhadores encontram-se diante de situaes que os levaro a conflitos logo que

perceberem que esto em desvantagem em relao outra parte.

O conflito acontece como um fenmeno processual cclico, em que os episdios

seguem uma seqncia de acontecimentos. Na primeira fase desse fenmeno,

observam-se as individualidades e suas condies antecedentes ao relacionamento.

Depois, uma das partes, ou ambas, percebe na situao uma situao de

desvantagens no seu relacionamento com o outro, o que provoca tenso,

sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a ser conhecida por todos

53
os que interagem com os conflitantes. Nessa condio, os prprios participantes do

conflito procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas vezes, precisam de

auxlio externo para tal. Para que essa condio de conflito possa ser administrada,

faz-se necessrio compreender essa dinmica, uma vez que um gestor atento

poder intervir em uma etapa em que o conflito poder ser mais facilmente

administrado.

A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz conseqncias que podem

ser boas, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas solues

para os problemas existentes ou para a melhoria da performance da equipe, ou

podem ser ruins, quando a performance prejudicada devido ao bloqueio da

comunicao, reduo de motivao e, at, desistncia da continuidade do trabalho.

O conflito no pode ser analisado sem observar a sua quantidade, pois sua total

ausncia pode levar a equipe a uma estagnao, no aproveitando o melhor

potencial das pessoas. Porm, seu exagero tambm prejudicar o desempenho.

Assim, pode-se inferir que existe um nvel ideal de existncia de conflitos em um

ambiente de trabalho que potencializa suas capacidade de conseguir melhores

resultados.

Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece ser o grande desafio

das equipes e, principalmente, de seus lderes. Cada indivduo tem o seu prprio

estilo de lidar com os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra parte

tende a facilitar sua atuao diante de tais situaes. Entre os estilos estudados, o

de negociao sempre aparece como o mais utilizado para lidar com as situaes

conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues que sero benficas

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para as partes envolvidas e, conseqentemente, para o resultado do trabalho a ser

realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua equipe, precisa lidar com o

conflito e suas causas e conseqncias, utilizando de seu conhecimento da situao

e dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no momento.

Algumas situaes de conflitos transcendem a condio de serem tratados na

normalidade das relaes entre o grupo e seu gestor. O gerente, ento, precisa

desempenhar um papel externo situao e atuar como um terceiro facilitador,

auxiliando as partes a resolverem suas diferenas. Esse papel desafiador exige do

gestor um preparo ainda maior, uma vez que ele ter que atuar de forma neutra, no

deixando que seus objetivos interfiram em sua atuao diante desse conflito

especfico. Nessa forma de atuao, o terceiro poder, de acordo com as

circunstncias, desempenhar o papel de mediador, conciliador, consultor ou rbitro.

Para agir como um terceiro no processo, o gerente precisa garantir que ser

imparcial, agir como facilitador, e no julgador, buscando o entendimento entre as

partes. Para tanto, deve focar no processo e no contedo, sendo isento em relao

s pessoas.

Neste captulo, tratou-se dos conceitos de conflitos, dando-se nfase queles

existentes entre os indivduos dentro da organizao, analisando as suas definies,

causas, conseqncias e, principalmente, como podem ser administrados. Buscou-

se tambm conhecer o papel do gerente como um agente atuante na administrao

de conflitos.

No prximo captulo, ser analisado o mtodo usado para a pesquisa e sua forma de

aplicao.

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