Reporte País de Desempeño Social

Reporte Pas de
Desempeo Social
CON EL APOYO DE PER 2017

PER 2017
Reporte Pas de
Desempeo Social
El presente informe da cuenta del estado en la prctica de la Gestin del Desempeo Social -
GDS entre los miembros de la red en reas operativas y estratgicas claves. Se basa en los datos
que las instituciones reportan a The Mix Market y/o recolectados por medio del SPI41
(vericados por COPEME), y discute tanto los xitos como los desafos por igual. Este informe
fue desarrollado con el apoyo del Fondo de Desempeo Social, nanciado por la Fundacin
Ford y administrado por Micronance Centre. Adicionalmente se cont con el apoyo de ADA
Luxemburgo para la elaboracin de este documento.
1 El SPI4 es una herramienta de auditoria social desarrollada por CERISE. Para mayor informacin sobre la
herramienta visite: http://www.cerise-spi4.org/espanol/ 1
PER 2017
RESUMEN EJECUTIVO
El universo de instituciones de micronanzas (IMFs) que interviene

en este informe es de 12, de las cuales 7 son asociadas a COPEME y las
otras 5 son parte del sector micronanzas y estn vinculadas a la red.
En adelante llamaremos a este conjunto de 12 IMFsMiembros.
El 60% de clientes
de las micronancieras que
La prioridad de las 12 IMFs es incrementar el acceso a los servicios reportan a este informe pas
nancieros y atender primordialmente a grupos de mujeres (9 de las
12). Las cifras recogidas muestran que existe un equilibrio en el
SON MUJERES,
esto es resultado de la principal
nmero de agencias en zonas rurales y urbanas. En el tema de bsqueda de clientes objetivo,
gnero, se encontr que los equipos de trabajo estn bien con la nalidad de incluirlas
equilibrados, aunque an se aprecia notoria desigualdad en este al SISTEMA FINANCIERO
aspecto en los niveles directivos.
2
PER 2017
Logros / Resultados
Los otros servicios nancieros tambin son importantes, facilitacin de ahorros y manejo de remesas.
Ha habido un acercamiento a las poblaciones excluidas, no solo fsicamente sino con productos adecuados.
La medicin de los niveles de pobreza ayudan a las IMFs a enfocarse en su misin.
Es importante hacer control de indicadores (medicin anual o bianual).
Desafos / Retos
Incrementar el universo de instituciones que reportan.
Llegar a zonas excludas y/o pobres.
Variar sustancialmente la gama de temas de capacitacin al personal.
Promover los incentivos por alcanzar las metas sociales.
Encontrar nanciamiento para replicar estos reportes.
Mirada hacia el futuro

Lograr mayor representatividad, incorporando ms instituciones reguladas
Lograr difundir los resultados del reporte de manera adecuada, en instancias de Gobierno y comunidad de
micronanzas e instituciones de cooperacin.
Poder mostrar en el futuro los avances, en materia de alcance, profundizacin, proteccin al cliente,
microseguros y educacin nanciera.
3
PER 2017
PANORAMA DEL SECTOR
Las instituciones que vienen trabajando en la industria de las micronanzas estn convencidas de que los
benecios sociales y una buena performance de sus nanzas no estn siempre directamente
relacionados. Cuando se aprecia que la delgada lnea que separa a las micronanzas y las nanzas
tradicionales es cada vez ms tenue, exigir que las IMFs cumplan con su misin social es bastante
complicado. Esto se explica cuando vemos los altos niveles de competencia (clientes, nanciamiento,
ociales de crdito), la presin de la comercializacin y la presin de crecer tan rpidamente como sea
posible sirven para distraer a las IMFs de lo que debe ser su principal inters: mejorar le vida de sus
clientes.
En los ltimos 6 aos se ha avanzado bastante en la consecucin de algunos resultados en la industria de

las micronanzas, primero con la adopcin de una variedad de iniciativas que buscan promover el
concepto de Gestin del Desempeo Social GDS a travs de investigacin y la creacin de herramientas
4
PER 2017
y guas que ayuden a las IMF a integrar la GDS en sus operaciones o a establecer mejores
prcticas de la industria. Luego con lograr establecer los Estndares Universales para la Gestin
del Desempeo Social USSPM a travs de sus dimensiones. Y en lo que estamos hoy en da, la
unicacin en una sola herramienta (SPI4), que integra a las dems prcticas que se han venido
dando, como la campaa Smart y los USSPM (estndares universales).
COPEME se estableci en el ao 1991, y su misin es Incidir en polticas pblicas, apoyar el

fortalecimiento de competencias de las asociadas y ser un espacio de integracin, articulacin
y presentacin de servicios de calidad para el desarrollo competitivo y sostenible de MYPEs
urbanas y rurales. El presente informe pas solo incluye a 7 de los 39 socios que tiene el
consorcio, adems se incluye a otras 5 IMFs, para un total de 12 IMFs que alimentan los datos de
este informe.
5
PER 2017
25% AO EN QUE EMPIEZAN

25% LAS OPERACIONES
DE MICROFINANZAS
8% 33% 83% de nuestros miembros
iniciaron sus operaciones
micronancieras hace ms de 15 aos, lo
8%
0% que demuestra la madurez y experiencia
1995 - 1999 1990 - 1994 Antes de 1989 que han llevado al reconocimiento
2010 - 2015 2005 - 2009 2000 - 2004 internacional de la experiencia peruana.
6
PER 2017
Miembros: Resumen de sus caractersticas

ESTADO REGULATORIO
El informe cubre informacin de 12 IMFs, de DE LOS MIEMBROS
las cuales 5 son ONGs consideradas como No
Reguladas. Por otro lado, se tiene la presencia
de 5 Cooperativas, las cuales reportan a la Regulada
Federacin Nacional de Cooperativas de No regulada
Ahorro y Crdito del Per FENACREP y dos
instituciones que son reguladas por la
Superintendencia de Banca y Seguros SBS.
58%
FORMA JURDICA DE LOS MIEMBROS
Otros
42%
NBFI
NGO Organizaciones no
Government body
Cooperativa / Unin crdita
Banca Comercial
0 1 2 3 4 5 6
7
PER 2017
Miembros: Panorama Operativo

RANGO DE PRODUCTOS OFERTA DE
Las instituciones reportantes se dedican PRODUCTOS Y SERVICIOS
exclusivamente a la oferta de productos
Servicios
nancieros como el crdito. Ofrecen en menor no nancieros 50%
medida servicios no nancieros (el 50 %
Otros servicios
ofrece servicios no nancieros como, por no nancieros 67%
ejemplo, educacin y empoderamiento de las
Seguro 42%
mujeres). Se trata de ONGs y cooperativas que
tienen un enfoque ms social y estn
Depsitos 42%
impulsadas por su razn de ser. Se espera el
incremento tanto en el nmero como en los
Servicios 100%
montos de los crditos hacia el mes de junio nancieros
de este ao, cuando el Gobierno Central baje 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
en 1% el Impuesto General a las Ventas (IGV).
8
PER 2017
COBERTURA GEOGRFICA
Mayoritariamente las ocinas o agencias se DISTRIBUCIN DE LAS AGENCIAS

ubican en zonas urbanas, sin embargo, en el
caso de las ONGs que utilizan la metodologa
d e b a n c a c o m u n a l , s e c o n t r a t a n Agencias
en reas
promotoras/es que se desplazan hasta las excluidas 0
o pobres
zonas donde se otorgan los crditos y se
realizan las reuniones mensuales (muchas
Agencias en
veces reas excludas). Fsicamente, sin zonas rural 65
embargo, la agencia se encuentra en la capital
de la provincia, considerada como zona
Agencias
urbana. En algunos casos tienen convenio con en zonas
urbanas
79
el Banco de la Nacin para realizar retiros por
medio del cajero. 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
9
PER 2017
DESEMPEO FINANCIERO
En cuanto al alcance a clientes, el 4% del total INDICADORES PARA

2016
de clientes de las entidades especializadas en LAS 12 IMFS
micronanzas en el Per, estn representadas Alcance a Clientes (bruto) 182,047
en este informe. Sin embargo, el volumen de la
cartera de prstamos representa solo el 2% Alcance a Clientes (promedio) 15,171
del volumen total de las entidades Cartera de prstamos (bruto S/.) 846,321,212
especializadas en micronanzas. El nmero
de empleados de las IMFs comprometidas en Cartera de prstamos (promedio, S/.) 70,526,768
este grupo es el 3.75% de la cifra del sector Clientes Mujeres (% promedio) 60%
micronanzas.
Clientes Rurales (% promedio) 33%
N de empleados 1,822
10
PER 2017
SOPORTE A LA EMPRESA LOCAL
Segn la informacin reportada a The Mix, SOPORTE DE LA EMPRESA

existen ms de 13,000 empresas nanciadas
por estas IMFs y un total de 4,035 Star ups
nanciadas. No est disponible la cifra de Puestos
puestos creados para realizar retiros por laborales 0
creados (000)
medio del cajero.
Start ups 4,035

nanciadas
Empresas
nanciadas 13,692
0 4,000 8,000 12,000 16,000
11
PER 2017
METAS SOCIALES
Nuestros miembros estn trabajando PRINCIPALES OBJETIVOS
hacia metas sociales claras
SOCIALES DE LOS MIEMBROS
Otros 0
Lograr un mayor acceso a los servicios
Hogar 0
nancieros, es la meta por excelencia de este Acceso al agua y servicios sanitarios 0
grupo. Esto se debe al carcter inclusivo de Igualdad de gnero y el... 1 3
los objetivos sociales de las IMFs. En la Mejora de la salud0
Escuela para nios 0
mayora de las misiones de las IMFs
Oportunidades a los jvenes 0
miembros est presente la igualdad en las Mejora de la educacin de adultos 0
oportunidades para hombres y mujeres. El Crecimiento de las empresas existentes 6
objetivo secundario que apunta al Desarrollo de las empresas Star up 0
Generacin de empleos 0
crecimiento de las empresas es una segunda Reduccin de la pobreza 1 3
meta importante para las organizaciones, Mayor acceso a los servicios nancieros 8 2
que buscan sostenibilidad al mismo tiempo 0 2 4 6 8 10 12
que el desarrollo de la poblacin. Metas primarias Metas secundarias
12
PER 2017
Nuestros miembros se dirigen a PERFIL

determinados grupos de clientes 189,047
DEL
El principal grupo de clientes objetivo es el de CLIENTE 87,28
7
las mujeres, las instituciones con objetivos 109,90

8
sociales han tenido siempre presente este Total 35,90

7
grupo de poblacin. El alcance a clientes en 19,54

9
Mujeres
reas rurales y/o urbanas, est ms orientado
Rural
a no hacer diferencia entre ambos grupos, por
esta razn son ms equilibradas.
En cuanto al perl de los clientes, la mayora
MERCADO OBJETIVO DE LOS MIEMBROS
son prestatarios mujeres y/o urbanos, sin
embargo, cuando se analiza a los ahorradores, Otros 0%
la mayora son hombres y/o urbanos. Clientes rurales 67%

Clientes urbanos 67% Porcentaje
de miembros con
Adolescentes 25% orientacin
al grupo
Mujeres 75%
0% 20% 40% 60% 80%
13
PER 2017
Nuestros miembros se dirigen DEFINICIN PRIMARIA DE

a clientes pobres utilizando
definiciones y medidas claras LOS GRUPOS DE POBREZA
Para este reporte se consult a las instituciones
acerca de los grupos a los cuales atienden. En 33%
prioridad, las instituciones declaran, dirigirse a
clientes de bajos recursos, pobres y muy
58% 8%
Clientes muy pobres
Clientes pobres
pobres. Cuando se les pide tomar una posicin 34% Clientes con
sobre, a que objetivo apuntan y deben tomar bajos recursos
una decisin, se observan los resultados que se 25% Nivel de pobreza

muestran en el siguiente cuadro. no especicado
De las 12 IMFs que reportan a este informe, son
9 las que utilizan la herramienta PPI para
calcular niveles de pobreza y 4 de ellas utilizan
Medicin
el PPI en su sistema de ingreso de datos de
clientes nuevos con la nalidad de establecer el
nivel de pobreza con que ingresan a la
de la
El
75% de las IMFs utilizan el PPI
como herramienta de
medicin de pobreza, y la Lnea Nacional de
institucin.
Pobreza Pobreza LNP como su referencia nacional.
14
PER 2017
PRODUCTOS Y SERVICIOS
Nuestros miembros ofrecen OFERTA DE PRSTAMOS
una gama de servicios financieros
Las IMFs optan por ofrecer productos Otros 0%

populares, como es el caso del microcrdito o Microarrendamiento 0%
el prstamo PYME, adems mantienen en su Consumo 58%
oferta los prstamos para vivienda o para Prstamo vivienda 42%
agricultura y el siempre solicitado crdito de Emergencia 0%
consumo. El crdito agricultura hace parte de Educacin 25%
los crditos microempresa y PYME. Lo que da Transporte 0%
cuenta de oportunidades de inversin en el Agricultura 58%
sector productivo agrcola. PYME 42%
Microempresa 92%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
15
PER 2017
DISTRIBUCIN DE LA CARTERA OFERTA DE DEPSITO

DE CRDITOS BRUTA
Otros Otros 0%
Microarrendamiento
Cuenta especial con
Consumo propsito de ahorro 0%
Prstamo vivienda Cuentas de
depsito a plazo 50%
Emergencia Cuentas de
Educacin depsito a la vista 42%
Ahorros obligatorios
Transporte (garanta en efectivo) 0%
Agricultura Cuentas de
ahorro voluntario 50%
PYME
Microempresa Cuentas revisadas o... 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
16
PER 2017
Los otros servicios nancieros que ms OTROS SERVICIOS FINANCIEROS

brindan las IMFs miembro de este estudio son
los servicios de facilitacin del ahorro, dada la
gran desconanza que existe en los bancos e Otros 0%
instituciones tradicionales. Por otro lado, son Servicios de transferencia
tambin impor tantes los ser vicios de de remesas de dinero 25%
transferencia de remesas de dinero. Servicio de facilitacin
del ahorro 50%
OFERTA DE SEGURO Servicios de
banca mvil
0%
Becas /
becas educativas 0%
33%
Voluntario
Servicios de pago 8%
Dbito /
Obligatorio 42% tarjeta de crdito 8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
17
PER 2017
Nuestros miembros tambin ofrecen

servicios no financieros en lnea con SERVICIOS NO FINANCIEROS
las necesidades de los clientes (MIEMBROS, ALCANCE)
Los servicios no nancieros que mayormente
Otros 0%
ofrecen las IMFs miembros de este estudio
son los relacionados con la educacin de los Empoderamiento de
las mujeres 5
clientes, as como el acceso a herramientas
para su desarrollo empresarial. Como parte de
Salud mdica 4
la estrategia de inclusin social, las charlas y
capacitaciones a los grupos de mujeres
Educacin 9
abonan en el objetivo de empoderar a las
mujeres. Empresa
5
0 2 4 6 8 10
Alcance total (clientes K) Nmero de miembros
18
PER 2017
Nuestros miembros entienden

las necesidades de sus clientes, ESCUCHANDO A LOS CLIENTES
no slo sus "deseos"
Solo 8 de las 12 IMFs que reportaron (es decir

el 66%) realizan mediciones de satisfaccin de
Satisfaccin
clientes y en promedio la satisfaccin del del cliente 86%
cliente est por el orden del 86%, segn
encuesta realizada en 2014. En cuanto a la
resolucin de quejas, 9 de las 12 IMFs atienden
y registran estas solicitudes, ya sea de manera
escrita, por el buzn de sugerencias o por el Quejas
resueltas 85%
libro de reclamaciones. En este sentido se han
resuelto 85% de las quejas. Estas dos
estadsticas han sido tomadas a partir del
84% 85% 85% 85% 85% 85% 86% 86% 86% 86%
record anual de las instituciones.
19
PER 2017
Muchas instituciones no hacen estudios de INVESTIGACIN

mercado anuales, unas cuntas hacen
A NIVEL DEL CLIENTE
estudios bianuales indagando bsicamente
por temas como caractersticas de los clientes, Barreras potenciales
4
2
preferencias por productos y/o barreras de para productos 4
de acceso
0
acceso. Algunas instituciones sin embargo, no
8
Necesidades /
hacen estudios desde 2014 y han sido preferencias por
1
1
consideradas dentro de la categora otro cabales de envo
0
periodo. En la elaboracin del presente Necesidades / 4
preferencias por 2
cuadro slo se cuenta la informacin de 10 de los productos
4
0
las 12 instituciones.
4
Caractersticas
2
de los clientes
4
de destino 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ni uno Otros Bi anual Anual
20
PER 2017
PROTECCIN AL CLIENTE
El Estado Peruano, a travs de la Ley General del Sistema Financiero y

del Sistema de Seguros de Per incluye estatutos que buscan la
proteccin al cliente a travs de provisiones exigiendo la privacidad y MARCO LEGAL
evitando el sobreendeudamiento del cliente de servicios nancieros. 1. El Estado no puede participar
Establece un marco fuerte que busca la transparencia, el en el Sistema Financiero.
comportamiento tico, la privacidad de informacin del cliente y los
mecanismos para el registro de reclamos de los clientes. 2. Libertad para jar tasas
En la medida en que el sistema nanciero peruano se ha integrado 3. La SBS tiene el poder de

ms al mercado global, las autoridades se han concientizado ms de medir el nivel de deuda de
la necesidad de leyes y reglamentos de proteccin al cliente en la c/persona
industria nanciera. Como tal, Per ha construido un marco legal y 4. Cada 6 meses son calicadas
regulatorio para la proteccin al cliente en la industria. Aunque no se
dise especcamente para los clientes de micronanzas, el marco 5. Prohibicin en compartir
protege los derechos de todos los clientes de servicios nancieros y informacin.
ofrece mecanismos para el registro de reclamos.
21
PER 2017
Nuestros miembros trabajan

para prevenir el sobre PREVINIENDO EL SOBRE
endeudamiento del cliente ENDEUDAMIENTO
Auditoria interna
Como se puede apreciar todas las IMFs hacen verica el
un anlisis de la capacidad de pago en cada cumplimiento
de las polticas de
5
ciclo, mantienen la regla de que al momento sobreendeudamiento
de otorgar un crdito pueden ser como Los niveles de

endeudamiento
mximo el 4 crdito otorgado. Esto hace supervisado por 9
el Consejo / gestin
parte del anlisis de la capacidad de pago del
individuo y se superpone ante otros criterios.
Anlisis de la
capacidad de pago
de cada ciclo
12
0 2 4 6 8 10 12 14
22
PER 2017
PROTECCIN Y GESTIN DEL PERSONAL

Nuestros miembros entrenan y apoyan OFERTA DE PRSTAMOS
al personal para ofrecer excelentes
resultados sociales y financieros Alcance a las mujeres
Llegada a las comunidades

remotas / rurales
El tema de la formacin de personal est Calidad de la cartera
mayormente dirigido a la calidad de la cartera
y a brindar herramientas para que los Retencin de clientes 0%
colaboradores tengan una mayor capacidad Calidad de la recopilacin
de los datos sociales
para reclutar a clientes de su grupo objetivo. El
Sostenibilidad hacia el gnero
sistema de incentivos, est ligado al y otros tipos de discriminacin
cumplimiento de estas metas y es as como el Capacidad para reclutar
clientes objetivo
personal es evaluado. Por otro lado se aprecia
Servicio al cliente
que no hay incentivos por llegar a
comunidades remotas o mejorar el servicio al 0 5 10 15
cliente. Incentivos Evaluaciones Formacin del personal
23
PER 2017
Nuestros miembros estn abordando

la brecha de gnero BALANCE DE GNERO
Existe un balance en los niveles intermedios

de mando en las IMFs, no obstante, existe an Consejo 29
una brecha ms grande es en los niveles 65
directivos.
Administracin 499 405
Campo y Ocina 441 477

0 200 400 600 800 1000
Mujeres Hombres
24
PER 2017
Nuestros miembros protegen

y apoyan al personal POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Derechos contractuales para el personal
Cumplir con las normas en materia de
Trmites de salida formales 0
proteccin social es la prioridad en el sector, al Disposiciones de
negociacin colectiva 0
momento de elaborar los contratos. La Procedimientos
disciplinarios y sanciones 0
regulacin vigente es exigente en este Polticas contra el acoso 4
sentido as como con respecto a las polticas a Polticas contra
la corrupcin 0
favor de la no discriminacin. En menor Resolucin de reclamos 1
medida, pero siempre presentes, estn los Libertad de asociacin 0
temas de seguridad en el trabajo (proteccin No discriminacin 10
Seguridad en el trabajo 5
de los colaboradores) y las polticas contra el
Condiciones laborales 0
acoso. Benecios,
12
proteccin social
Salarios, escala
de sueldos 0
0 2 4 6 8 10 12 14
25
PER 2017
MICROFINANZAS VERDES
Nuestros miembros se preocupan MICROFINANZAS VERDES:
por su impacto en el medio ambiente
POLTICAS Y PROCESOS
Sensibilizar el personal y otorgar crditos para Ofrece prestamos para mejorar la capacidad
de recuperacin medioambiental de los clientes 1
tecnologas amigables (cocinas mejoradas, Ofrece prstamos para tecnologas amigables
5
al medio ambiente / actividades
termas solares) son las polticas mayormente Ofrece prstamos para energas
renovables y eciencia energtica 3
empleadas, les sigue en ponderacin el Evala los riesgos ambientales de
las actividades de los clientes 1
manejo medioambiental. Otros aspectos Cursa logros de objetivos cuantitativos
relacionados con la recuperacin del para reducir la huella ecolgica interna 1
Tiene procesos / mecanismos
medioambiente, la prevencin de riesgos y la para reducir la huella ecolgica interna 2
Sensibiliza al personal sobre
reduccin de la huella ecolgica son menos la huella ecolgica interna 5
Tiene polticas
buscadas por las IMFs. medioambientales formales 2
Tiene un manejo medioambiental 4
0 2 4 6
26
PER 2017
RESPONSABILIDAD CON LA COMUNIDAD

Nuestros miembros se preocupan por APOYO A LA POBLACIN EXCLUIDA
su impacto en la comunidad
Personas con discapacidad
En esta categora, 9 de las 12 IMFs
manifestaron hacerse cargo de alguno o Castas, grupos religiosos
varios de los temas sealados. La poblacin de Las poblaciones indgenas

jvenes es la ms atendida por las IMFs, o minoras tnicas
seguida de la poblacin de adultos mayores. Migrantes, desplazados

internos, refugiados
Las leyes de proteccin a las personas con
discapacidad y el proteccionismo a las Desempleados
poblaciones indgenas se ve reejado en los Adultos mayores

resultados de este grupo de IMFs,
probablemente debido al impulso de los Jvenes
temas de inclusin del ltimo gobierno. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
27
PER 2017
Acerca de
COPEME es una red descentralizada de ONGDs que trabaja en el Per desde 1991 y que busca fortalecer a las
micro y pequeas empresas a travs de la provisin de servicios de desarrollo empresarial, de micronanzas
inclusivas, entre otros. Nuestras asociadas estn presentes en todo el territorio nacional constituyndose en
agentes dinamizadores de las economas locales. COPEME incide con propuestas de poltica pblica
aportando las lecciones aprendidas de las mltiples intervenciones de nuestras asociadas.
COPEME cuenta con 38 asociadas distribuidas en las principales ciudades del Per, la sede central se
encuentra en Lima y en ella laboran 18 colaboradores.
Desde el ao 2008 COPEME viene participando de las iniciativas para implementar Sistemas de GDS en las
IMFs, henos participado de las reuniones del SPTF y contribuido con varias de las herramientas desarrolladas
por la industria. Luego, desde el ao 2012 hemos venido implementando acciones para el Fondo de
Desempeo Social de Micronace Centre MFC de Polonia.
28
PER 2017
PARTICIPAN DE ESTE INFORMA PAS:
Para mayor informacin, contactar con: JOS LLAMAS VEGA E-mail: jllamas@copeme.org.pe 29
PER 2017
CASOS DE PRCTICAS EJEMPLARES
Como parte de la elaboracin de este reporte se realiz 4 Auditorias acompaadas de SPI4 a 4 de las IMFs
participantes del informe (ARARIWA, ADRA PER, FONDESURCO y MANUELA RAMOS). Con los resultados
se procedi a destacar algunas dimensiones relevantes en el accionar de cada IMF y se obtuvieron casos
de prcticas y herramientas que muestran una forma ejemplar y destacada de gestionar el desempeo
social en las organizaciones.
Este apartado se compone de 5 casos desarrollados por COPEME, construidos en base a los resultados de
las 4 auditoras acompaadas realizadas por COPEME (entre agosto y diciembre de 2016), ms el caso de
la cooperativa CREDIFLORIDA basado en la auditora SPI4 realizada por ADA Luxemburgo en setiembre
2015 ),
La presentacin de los casos est desarrollada de la siguiente manera, primero se muestra el panel de
control social2 de la IMF (que contiene informacin sobre la organizacin y los resultados por dimensin
de los Estndares Universales de Gestin del Desempeo Social, y los resultados de las Normas de
Proteccin del cliente). A continuacin, se representa grcamente los resultados por dimensin de la
2.- Extrados directamente de la herramienta SPI4

30
PER 2017
IMFs en comparacin con la regin de Latinoamrica. Esta comparacin nos permite identicar las
fortalezas y las reas de mejora de la IMFs. Finalmente, se indica la prctica ejemplar destacada, la forma de
implementacin y algunos ejemplos de los resultados alcanzados.
Los resultados en cada dimensin y de cada IMF con SPI4 se pueden apreciar en comparacin con el
promedio de las 5 IMFs del estudio en el siguiente cuadro:
SPI4 PER - PROMEDIO

120.0
100.0 ADRA
MMR
80.0
ARARIWA
60.0
FONDESURCO
40.0
CREDIFLORIDA
20.0
PROMEDIO
0.0
Dimensin 1 Dimensin 2 Dimensin 3 Dimensin 4 Dimensin 5 Dimensin 6
31
PER 2017
CrediMUJER - MANUELA RAMOS

Panel de Control Social de SPI4 Social Performance
TA S K F O R C E
the
smart
campaign
ESTNDARES UNIVERSALES PER Desde 2001
ONG Sin nes de lucro Fecha de los datos: 31-Dic-15
Tipo de evaluacin: Auto-evaluacin Organizacin del auditor:

acompaada (AEA) COPEME
32
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
DECLARACIN DE LA MISIN
Contribuir con el empoderamiento y autonoma econmica de las mujeres desde una perspectiva
feminista comprometida con la justicia social, los valores democrticos y el respeto a los derechos
Humanos, facilitando con servicios nancieros y fortaleciendo las capacidades de las mujeres
emprendedoras de negocios.
33
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
ESTNDARES UNIVERSALES 83%

1.- Denir y monitorear objetivos sociales
82
2.- Compromiso con los objetivos sociales
84
3.- Disear productos que respondan a las necesidades de...
81
4.- Tratar a los clientes responsables
83
5.- Tratar a los empleados responsables
82
6.- Equilibrar el desempeo social y nanciero
84
34
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Diseo y distribucin
apropiada de productos
VERSIN REDUCIDA 100%

80%
DE LAS NORMAS Mecanismos para la Prevencin del
resolucin de quejas 60% sobreendeudamiento
DE PROTECCIN 40%
AL CLIENTE 20%
ESTE GRFICO REPRESENTA 0%
PUNTUACIONES QUE NO INCLUYEN Privacidad de los Transparencia
LOS CRITERIOS DE CUMPLIMIENTOS datos del cliente
REQUERIDOS PARA UNA CERTIFICACIN
DE PROTECCIN AL CLIENTE
Trato justo y
respetuoso de los clientes Precios responsables
35
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
SATISFACCIN DEL CLIENTE Respuesta
Nmero de quejas recibidas en los ltimos 3 No tenemos quejas

meses?
Tasa de satisfaccin del cliente, segn la

encuesta de satisfaccin ms reciente 90%
36
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
the
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campaign
SERVICIOS FINANCIEROS
PRSTAMOS S
Prstamos de microempresa S Prstamos para educacin No
Prstamos para PYMES No Prstamos para vivenda No
Prstamos para agricultura No Prstamos de emergencia No
Prstamos expresos No Otro microcdito para consumo No
37
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
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SEGURO OBLIGATORIO No
OTRO SERVICIO FINANCIERO S
SEGURO VOLUNTARIO S
Seguro de crdito de vida S Tarjeta de dbito/ crdito No
Seguro de vida/ contra accidentes No Becas/ subvenciones educativas No
Seguro agropecuario No Servicio de banca mvil No
Seguro de salud No Servicios de facilitacin de ahorro No
Servicios de remesas / transferencia de dinero No
38
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
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SERVICIOS NO FINANCIEROS
Formacin empresarial 6629 clientes Servicios de salud 514 clientes
Servicios de
Servicios educativos 12122 clientes empoderamiento 13390 clientes
de la mujer
39
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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CARACTERSTICAS CLAVES DE LOS PRSTAMOS

Metodologa de prstamo Bancomunales
Monto promedio por prestamista 17,0% del RNB per cpita
Mtodo de amortizacin Mtodo de inters de saldo decreciente

TEA promedia 90% por ao
ndice de retencin al prestatario 77% por ao
43
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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COMPOSICIN DE LA JUNTA Y DEL PERSONAL

Nmero de empleados 93 Miembros de la junta
27,2% Personal directivo

Tasa de rotacin del personal
Personal en operaciones
Productividad de los empleados de crdito y en ventanilla
(nmero de prstamos pendientes 351
por agentes de terreno Empleados
Criterios de desempeo social en la

evaluacin del personal S HOMBRE
MUJER
42
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Datos nancieros en la fecha de:

CONTEXTO E INFORMACIN FINANCIERA 31 Dic 2016
Activos totales, volumnen, PEN 23 730 250 Autosuciencia operativa 147%
Rendimiento sobre activos 10% Rendimiento de cartera 40,94
Ratio sobre patrimonio 14% CER > 30 + reprogramado 0,07%
Ratio de gastos nancieros (como %

2% Prdidas durante el perodo 0,06%
de la cartera media bruta de prstamos)
Ratio de gastos operativos (como % Ratio de gastos de prstamos
de la cartera media bruta de prstamos) 28% 0,06%
incobrables
41
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Monto de cartera bruta de

Nmero total de clientes 20 618 71 116 720
prestamos en PEN
Nmero de ahorradores
Nmero de agencias 11 20 618
voluntarios
Nmero de mujeres
Nmero de agencias en reas rurales 5 20 618
ahorradoras voluntarias
Importe del depsito de
Nmero de prestatarios activos 20 618 7 042 077
ahorros voluntarios en PEN
Nmero de prstamos pendientes 23 546 Valor total de los ahorros en PEN 7 042 077
40
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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SEGEMENTACIN DE LA CARTERA DE CRDITO

P R S TA M O S A C T I V O S CARTERA DE PRSTAMOS
POR TIPO DE METODOLOGA
0% 0% 0%
1%
18% 10%
100% 92% 89%
MUJERES HOMBRES INDIVIDUAL GRUPOS SOLIDARIOS

RURAL URBANO
BANCOS COMUNALES/
ENTIDADES LEGALES OTROS
GRUPOS DE AUTOAYUDA
44
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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INICIATIVAS DE FINANZAS RESPONSABLES

the
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Endosante? S
the
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Certicado? ---------------
Reporta los datos sociales? Anual reporting
MS RECIENTE CLASIFICACIN SOCIAL

Agencia Fecha Resultado
--------------- 1 de Febrero 2012 ---------------
45
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
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campaign
Se puede establecer una comparacin de los BENCHMARKS Movimiento

Manuela Ramos
resultados de CrediMUJER versus los MANUELA RAMOS vs. LAC Promedio IMFs
LAC (N=69)
promedios alcanzados en la regin DIM 1 - Denir y monitorear los objetivos sociales

100%
80%
Latinoamricana, se debe mencionar que se
DIM 6 60% DIM 2
Equilibrar el desempeo Compromiso con
trata de benchmarks preparados por CERISE social y nanciero 40% los objetivos sociales
20%
en base a la informacin de 69 IMFs de la
0%
regin:
DIM 3
DIM 5
Disear productos que
Tratar a los empleados
respondan a las
responsablemente
necesidades de los clientes
DIM 4 - Tratar a los clientes responsablemente
46
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
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Cmo se puede destacar el Movimiento Manuela

Ramos tiene altos valores, en comparacin con el
puntaje medio de la regin de Latinoamrica, en lo
concerniente a la dimensin 2 (asegurar el
compromiso de la institucin con los objetivos
sociales) y 3: (disear productos, servicios y
canales de distribucin que respondan a las
necesidades y preferencias de los clientes). Como
practica ejemplar se destaca el modelo de
seleccin de talento humano, enmarcada en la
Dimensin 2, estndar 2C y Prctica Esencial 2C1.
47
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Funcionamiento del Modelo

El Concepto
Seleccionar al personal por competencias, es un
proceso activo que busca conocer las competencias de
los candidatos, basndose en sus comportamientos
pasados y colocndolo en situaciones similares a las que
vivir o tendr que resolver en su trabajo diario.
51
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

TA S K F O R C E
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El crecimiento de los ltimos ocho aos y el inters por profesionalizar sus procesos con miras a cumplir sus
objetivos sociales, dio lugar al perfeccionamiento del enfoque de gestin de recursos humanos, basado en
competencias, cuya nalidad es integrar los subprocesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e
incorporacin, capacitacin, formacin y desarrollo, evaluacin de desempeo y compensacin.
Si bien cada uno de los sub procesos son importantes en la gestin del talento humano, en particular, el sub
proceso de reclutamiento y seleccin, es altamente estratgico y tiene como propsito contar con las
personas idneas en cada posicin. En razn de ello, se aspira a contar con colaboradores que posean las
competencias identicadas como claves segn sus posiciones; qu mejor que el personal que se incorpore,
cuente con stas. Cabe resaltar, que esta institucin, viene a ser una escuela de formacin para profesionales
de micronanzas con enfoque de gnero.
50
PER 2017
CrediMUJER
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Evolucin y cambios en la gestin del talento humano de CrediMujer

Inicialmente, el talento humano fue gestionado por la Gerencia de CrediMujer, en coordinacin directa con
la Jefatura de reas y las Jefaturas regionales, segn sea el caso, con el acompaamiento administrativo
contable de MMR institucional, especcamente para atender contratos, subsidios y pago de planillas,
sujetndose a las polticas institucionales de RRHH.
Durante los aos 2007 y 2008, CrediMujer se esforz por adoptar un modelo de gestin del talento humano
acorde a las necesidades y particularidades de la misma, teniendo en cuenta un entorno altamente
competitivo. En esta etapa, se estudiaron y conceptualizaron las competencias, desarrollndose diccionarios
de competencias para los diversos puestos de la organizacin, con la nalidad de alinearlas con los objetivos
sociales.
49
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Modelo de Seleccin e Incorporacin

del Talento Humano de CrediMujer
Como resultado de su participacin en el estudio de SPI4 v.2 de CERISE realizado por COPEME en el 2016, se
identic que el Programa CrediMujer aplica el Modelo de Seleccin e Incorporacin del Talento Humano,
como una prctica ejemplar en concordancia con los Estndares Universales para la Gestin del Desempeo
Social promovidos por el Social Performance Task Force SPTF, enmarcada en la Dimensin 2 (asegurar el
compromiso de la institucin con los objetivos sociales), del Estndar 2C (Los empleados son contratados,
evaluados, y reconocidos en base a criterios de desempeo social y nanciero) y Prctica Esencial C2.1.
CrediMujer del Movimiento Manuela Ramos tiene un Modelo de seleccin del talento humano, compuesto
por rigurosas etapas que le permiten contar con el personal idneo, cuya labor trascienda en el cumplimento
de su misin.
48
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Mejora de Procesos
El contar con un proceso denido para las
posiciones de la organizacin, no soslaya la
bsqueda permanente por la mejora
continua.
El proceso de seleccin del talento humano se
desarroll principalmente para los puestos
medulares, teniendo como centro, a la
Promotora de Crditos; punto de partida, para
las otras posiciones.
55
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Nivel de Satisfaccin de socias

Una forma de conocer la idoneidad del personal seleccionado para atender a los bancos comunales es a
travs del servicio que les brinda; en ese sentido, se realiza regularmente estudios de satisfaccin a las socias,
y el ltimo realizado data del ao 2014, respecto del apoyo recibido por parte de las Promotoras en las
reuniones del Banco Comunal, obteniendo el 86.3% de satisfaccin, resultado positivo en medio de un
entorno competitivo en el campo de las micronanzas, acentuado, sobre todo en algunas regiones, como en
Puno, que alcanz el 97.5% de satisfaccin.
Tras el cumplimiento de la misin

El modelo de seleccin aplicado, permite contar con colaboradores rearmados en la misin, visin e
identicacin institucional.
54
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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Logros del Modelo de Seleccin e Incorporacin del Talento Humano

El Clima Laboral
De acuerdo a la ltima medicin de clima laboral - aplicada en el 2014 sobre el nivel de satisfaccin del
personal, se obtuvieron los siguientes resultados: El 89% del personal se encuentra satisfecho de pertenecer
a la institucin; y, el 91% del personal est satisfecho con el trabajo que realiza en la institucin; dicho
resultado permite corroborar que CrediMujer cuenta con personal motivado para continuar colaborando
con la institucin, adems concuerda con su misin.
Rotacin de personal
El nivel de rotacin de personal de los ltimos aos, presenta un descenso prometedor, de 30% en el 2014 a
22% en el 2016; circunstancia que supone una serie de esfuerzos por alcanzarlo, como contar con un modelo
de seleccin e incorporacin del talento humano riguroso en el marco de la gestin de recursos humanos
por competencias, que permita tener xito en la seleccin y retencin del personal.
53
PER 2017
CrediMUJER
MANUELA RAMOS

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El Modelo
Si bien el reclutamiento y seleccin de personal terminan propiamente con la identicacin de candidatos
idneos para el puesto; CrediMujer tiene una estrategia ms amplia y rigurosa que sin sta, el sub proceso de
seleccin no estara completo. Se trata de un modelo que est compuesto por etapas como: reclutamiento,
seleccin de personal y post seleccin de candidatos para la respectiva Induccin y Capacitacin, cuyo
propsito es acompaar al evaluado, apoyarlo y armar la decisin de su seleccin, que garanticen el
asentamiento del colaborador con la misin de la organizacin, dentro de los cuatro meses de la relacin
contractual.
Adicionalmente, se utiliza el modelo de gestin de recursos humanos por competencias, enfocado en el sub
proceso de seleccin del talento humano, el cual le permite evaluar a los candidatos desde un enfoque por
competencias utilizando instrumentos alineados con la metodologa, como el diccionario de competencias
y todo cuanto exija el perl del puesto, para asegurar el compromiso de los colaboradores con el desempeo
social.
52
PER 2017
ADRA PER
TA S K F O R C E
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56
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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Contribuir el desarrollo de emprendedores vulnerables de las zonas urbano marginales y rurales del
Per, brindando soluciones nancieras con un enfoque integral de calidad, inculcando valores con
acciones responsables.
57
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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98
56
80
78
90
75
58
PER 2017
ADRA PER

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campaign
Diseo y distribucin

80%
DE PROTECCIN 40%
AL CLIENTE 20%
Trato justo y
59
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign


Nmero total de clientes 18, 027 21,055, 922
prestamos en PEN
Nmero de agencias 7 18,066
voluntarios
Nmero de mujeres
Nmero de agencias en reas rurales 6 17, 808
18, 027 Importe del depsito de

Nmero de prestatarios activos 13,972,810
Nmero de prstamos pendientes 19,063 Valor total de los ahorros en PEN 13,972,810
60
PER 2017
ADRA PER

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campaign

Activos totales, volumnen, PEN 26,096,146 Autosuciencia operativa 113%
Rendimiento sobre activos 5% Rendimiento de cartera S
Ratio sobre patrimonio 9% CER > 30 + reprogramado 0%

3% Prdidas durante el perodo 0%
de la cartera media bruta de prstamos) 32% 0%
incobrables
61
PER 2017
ADRA PER

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campaign

Nmero de empleados 99 Miembros de la junta 0 7
Tasa de rotacin del personal 7% Personal directivo 0

Productividad de los empleados de crdito y en ventanilla 0
(nmero de prstamos pendientes n/a
por agentes de terreno Empleados 88 11
MUJER
62
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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Monto promedio por prestamista 6% del RNB per cpita

63
PER 2017
ADRA PER

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CARACTERSTICAS DE LOS CLIENTES

CARTERA DE PRSTAMOS
P R S TA M O S A C T I V O S
0% 0%
18% 18%
100% 92% 99%

RURAL URBANO
BANCOS COMUNALES/
GRUPOS DE AUTOAYUDA
64
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign

the
smart
campaign
Endosante? ---------------
the
smart
campaign
Certicado? ---------------
Reporta los datos sociales? ---------------

--------------- --------------- ---------------
65
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign
Nmero de quejas recibidas en los ltimos 3

meses? 0
66
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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smart
campaign
PRSTAMOS S
Prstamos para PYMES No Prstamos para vivenda S
Prstamos para agricultura No Prstamos de emergencia No
Prstamos expresos No Otro microcdito para consumo ---
SEGURO OBLIGATORIO S
OTRO SERVICIO FINANCIERO No
SEGURO VOLUNTARIO No
67
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign
Formacin empresarial 191 clientes Servicios de salud 2210 clientes
Servicios de
Servicios educativos S clientes empoderamiento 2067 clientes
de la mujer
68
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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Se puede establecer una comparacin de los BENCHMARKS ADRA Per
resultados de ADRA PER versus los ADRA vs. LAC Promedio IMFs
LAC (N=69)

100%
80%
DIM 6 60% DIM 2
20%
en base a la informacin a de 69 IMFs de la
0%
regin:
DIM 3
DIM 5
respondan a las
responsablemente
69
PER 2017
ADRA PER

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Cmo se puede destacar en el graco anterior,

ADRA PER, obtiene un excelente puntaje en lo
concerniente a la dimensin 1: Denir y
monitorear los objetivos sociales. Para entender el
buen desempeo de ADRA en esta dimensin,
vamos a presentar la herramienta desarrollada
internamente llamada Categorizacin de
Emprendedores, enmarcada en la Dimensin 1,
estndar 1, Prctica Esencial 1A2.
70
PER 2017
ADRA PER

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La Categorizacin: Herramienta clave

para conocer al emprendedor
El PMF de ADRA Per cuenta con una herramienta desarrollada internamente llamada Categorizacin de
Emprendedores, estructurada de forma tal, que permite segmentar a sus clientes denominados
emprendedores, tanto a nivel social como econmico, y de ese modo, conocerlos mejor.
Dicha herramienta se aplica como prctica ejemplar en concordancia con los Estndares Universales para la
Gestin del Desempeo Social promovidos por el Social Performance Task Force SPTF, enmarcada en la
Dimensin 1, del Estndar 1A (El proveedor tiene una estrategia para alcanzar sus objetivos sociales) Prctica
Esencial 1A.2 (La estrategia del proveedor dene las caractersticas especcas de sus clientes objetivo), tal
como se seala a continuacin:
71
PER 2017
ADRA PER

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Orgenes de la Categorizacin
La metodologa de banca comunal es la principal herramienta de crdito utilizada por el Portafolio
Micronanzas que, con el transcurrir del tiempo, se enriqueci de diversos aprendizajes y, actualmente est
compuesta por caractersticas propias desarrolladas organizacionalmente, obteniendo de ello, una
metodologa de banca comunal ad hoc, cuyo proceso crediticio se centra en los siguientes subprocesos: (1)
Promocional y Motivacional, (2) Solicitud de crdito, (3) Evaluacin y Admisin, (4) Otorgamiento del crdito
y (5) Recuperacin, todos estos buscando el desarrollo de capacidades en los emprendedores.
Durante los aos 1999 y 2000, el subproceso de evaluacin y admisin que utilizaba el PMF, consista en la
evaluacin grupal de los integrantes del banco comunal (en adelante asociacin comunal), que en una
reunin grupal deliberaban sobre la pertinencia de la integracin de un nuevo socio a sta, y esto se
complementaba con la evaluacin global que hacia el PMF desde el Comit de Crditos y el sucinto informe
72
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign
obtenido por el Asesor de Servicios quien tambin formaba parte de ste. Este proceso gozaba de cierta
exibilidad en el cumplimiento del procedimiento.
Otro aspecto relevante de la metodologa de banca comunal, en ese entonces, era la condicin de crdito
referida al tamao del prstamo que se otorgaba al emprendedor, y el mecanismo de otorgamiento de ste,
que era escalonado y uniforme para cada emprendedor durante el ciclo de vida de la Asociacin Comunal.
Consecuentemente, con un modelo de evaluacin supercial al emprendedor y otorgamiento de crditos

de forma escalonada y uniforme, la cartera del PMF alcanz un deterioro progresivo, conictos internos en
las Asociaciones Comunales y desmotivacin de sus miembros, provocando una sobre-exposicin de
riesgos, altos niveles de desercin y morosidad, adems del impacto en la consecucin de sus objetivos y su
misin. Esta experiencia puso en evidencia el impacto negativo de no conocer a los clientes lo suciente
como para darles un crdito segn su capacidad y voluntad de pago y a medida de sus necesidades y
preferencias.
73
PER 2017
ADRA PER

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Reaprendiendo
El equipo del PMF capitaliz las lecciones aprendidas de este proceso y asumi
que tena que contar con un mecanismo estructurado y funcional que le
permita conocer mejor al cliente y responder a sus necesidades en pos del
cumplimiento de su misin; por lo tanto, se considera que mientras ms tiempo
permanezca un cliente en la organizacin, mayor es la oportunidad para aportar
en sus vidas. Este mecanismo llamado Categorizacin de Emprendedores no
slo naci como respuesta a una situacin de impacto y alto riesgo sobre el PMF
y los socios o emprendedores de las Asociaciones Comunales, sino que su uso
tambin permiti conocer mejor la situacin socio econmica del
emprendedor, dndole crditos a medida de lo que demandaba.
74
PER 2017
ADRA PER

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La Herramienta
La Categorizacin de Emprendedores es una herramienta utilizada como parte del subproceso de Admisin
y Evaluacin, cuyo propsito central es el de segmentar al socio y conocerlo a nivel socio econmico, para
acompaarlo en su crecimiento, a la vez de, proveerle productos y servicios que satisfagan sus expectativas,
acordes a su capacidad de pago y que aporten en sus vidas. Siendo necesario segmentar al emprendedor en
seis (6) categoras: A, B, C, D, E y G, siendo la Categora A la de mayor capacidad de pago y la G, la de menor
capacidad de pago.
Esta herramienta fue incorporada en los procesos ya existentes lo que ayud en su uidez y adaptacin,
especcamente, en el subproceso de Admisin y Evaluacin; presentando un giro importante en la
mecnica de trabajo a n de contar con una evaluacin ms profunda que garantice conocer mejor al
emprendedor y provea de una respuesta favorable en su futuro comportamiento de pago.
75
PER 2017
ADRA PER

TA S K F O R C E
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campaign
Otro aspecto importante, es la metodologa de otorgamiento de

prstamos de forma escalonada, debido a que le permite conocer el
comportamiento de pago del emprendedor de manera progresiva, lo
que tambin produce un efecto positivo en ste, generando una cultura
responsable del crdito y auto-conocimiento de su estado socio
econmico que lo prepara para un manejo ms adecuado del dinero.
El elemento diferenciador de la Categorizacin, versus la prctica

original, tiene que ver con el otorgamiento de prstamos de tamao
uniforme. Actualmente el PMF otorga prstamos de diverso tamao y
caractersticas desde el primer crdito, lo que signica que al interior de
la Asociacin Comunal, la atencin a los emprendedores es
personalizada y podramos encontrar emprendedores nuevos que
reciben un importe diferente de prstamos uno del otro, sujeto a su
capacidad y voluntad de pago.
76
PER 2017
ADRA PER

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Categora G
A n de involucrarlos y obtener el mximo compromiso del personal y de los emprendedores con la misin
del PMF de ADRA Per, en el ao 2005, el PMF agreg una segmento adicional a la Categorizacin de
Emprendedores, denominada Categora G, dirigida a personas sin negocio o actividad econmica con
habilidades de emprendedurismo y con visibles signos de pobreza, que requieran de un capital semilla para
iniciar una actividad econmica, recibiendo por ejemplo de entre 30 USD a 90 USD, dependiendo de su
proyecto de inversin el cual es vericado por el Asesor de Servicios responsable.
Efectos de la herramienta
La cartera del PMF est compuesta por socios emprendedores distribuidos en categoras. La mayor
concentracin de emprendedores se encuentra en la Categora E representado por un 47.02% de 17,603
emprendedores, y la menor proporcin de stos est en la Categora G, representado por 0.45%. Tambin
77
PER 2017
ADRA PER

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campaign
podemos concluir que casi la mitad de los emprendedores del PMF cuentan con una lnea de crdito de
4,000 PEN. Otro resultado interesante es que el 32.55% de los emprendedores de las categoras A, B y C,
tienen una lnea de crdito por arriba de 8,000 PEN. Y el desafo que tiene el PMF es lograr que ms socios
de categora G se adhieran a las Asociaciones Comunales.
El PMF cuenta con un sistema de seguimiento y monitoreo que garantiza que los Asesores de Servicios
cumplan los procedimientos denidos para asignar una Categora al emprendedor.
Durante los aos 2008 2013 logr ser la organizacin con mejor calidad de cartera, ocupando el 1er lugar
del ranking de Calidad de Cartera a nivel de Amrica Latina y El Caribe publicada en la Revista
Micronanzas de FOMIN BID.
Durante los aos 2014 al 2016 el PMF alcanz el primer lugar en mejor calidad de cartera del sistema
micronanciero peruano.
78
PER 2017
ADRA PER

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Como resultado de la proximidad entre el Asesor de Servicios y el emprendedor, el PMF implement

servicios nancieros y no nancieros con la nalidad de contribuir en el desarrollo integral del
emprendedor tales como: crditos, ahorros, salud, educacin, sicolgico, emprendedurismo, educacin,
nanciera, entre otros.
En el 2011 el PMF realiz estudios de mercado para conocer el nivel de conocimiento y acceso de los socios
a servicios de salud, con apoyo de Oikocredit y Freedom from Hunger; teniendo como ejemplo el
producto Mi Salud Primero en la Agencia Juliaca, entre otros.
El nivel de retencin de los emprendedores de los ltimos aos se ha conservado en un promedio de 85%.
Los Asesores de Servicios son capacitados en el uso y dominio de la Categorizacin de emprendedores en

un programa dictado por la escuela corporativa del Portafolio Micronanzas.
79
PER 2017
FONDESURCO
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80
PER 2017
FONDESURCO

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Facilitar el acceso a servicios nancieros a las personas del mbito rural para contribuir a mejorar su
calidad de vida.
81
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
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campaign

76
79
83
90
92
73
82
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
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Diseo y distribucin

80%
DE PROTECCIN 40%
AL CLIENTE 20%
Trato justo y
83
PER 2017
FONDESURCO

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Nmero total de clientes 12,984 61,763, 718
prestamos en PEN
voluntarios
Nmero de mujeres
Nmero de agencias en reas rurales 18 1,228
Nmero de prestatarios activos 10,632 7,502,177
84
PER 2017
FONDESURCO

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Ratio sobre patrimonio 1% CER > 30 + reprogramado 5,36%

incobrables
85
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

Tasa de rotacin del personal 12% Personal directivo 1 3

Productividad de los empleados de crdito y en ventanilla 48 43
evaluacin del personal Parcialmente HOMBRE
MUJER
86
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

Monto promedio por prestamista 30% del RNB per cpita

87
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
SEGEMENTACIN DE LA CARTERA DE CRDITO

P R S TA M O S A C T I V O S CARTERA DE PRSTAMOS
0%
92% 100%

RURAL URBANO
BANCOS COMUNALES/
GRUPOS DE AUTOAYUDA
88
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

the
smart
campaign
Endosante? No
the
smart
campaign
Certicado? ---------------
Reporta los datos sociales? ---------------

Planet Rating 1 de Mayo 2010 4
89
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

meses? 2
90
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
PRSTAMOS S
Prstamos de microempresa S Prstamos para educacin S
Prstamos para PYMES S Prstamos para vivenda S
Prstamos para agricultura S Prstamos de emergencia S
Prstamos expresos No Otro microcdito para consumo S
91
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
DEPSITOS S
Cuentas corrientes No Cuentas de depsito a la vista No
Cuentas de ahorro voluntario S Depsito a plazo jo S
Cuentas de ahorro obligatorio No Cuentas de ahorro de propsito especial No
92
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
SEGURO OBLIGATORIO No
OTRO SERVICIO FINANCIERO S
SEGURO VOLUNTARIO No
Seguro de crdito de vida No Tarjeta de dbito/ crdito No
Seguro de vida/ contra accidentes No Becas/ subvenciones educativas No
Seguro agropecuario No Servicio de banca mvil No
Seguro de salud No Servicios de facilitacin de ahorro No
Servicios de remesas / transferencia de dinero No
93
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Formacin empresarial S Servicios de salud No
Servicios de
Servicios educativos No clientes empoderamiento No
de la mujer
94
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Se puede establecer una comparacin de los BENCHMARKS FONDESURCO
resultados de la cooperativa FONDESURCO FONDESURCO vs. LAC Promedio IMFs

LAC (N=69)
versus los promedios alcanzados en la regin DIM 1 - Denir y monitorear los objetivos sociales
100%
80%
DIM 6 60% DIM 2
20%
0%
regin:
DIM 3
DIM 5
respondan a las
responsablemente
95
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Cmo se puede destacar en la cooperativa FONDESURCO,

obtiene un excelente puntaje en las dimensiones 5, 4 y 3. En
cuanto a la comparacin respec to a la regin de
Latinoamrica, se observa FONDESURCO se destaca en las
dimensiones 3 y 5. Hemos elegido centrarnos en la dimensin
3: Disear productos que respondan a las necesidades de los
clientes, ya que la CAC FONDESURCO cuenta con una serie de
estrategias de recojo, anlisis y procesamiento de informacin
para generar mejoras a todo nivel, en este esquema se ha
trabajado la herramienta: La Escucha Activa de la CAC
FONDESURCO, enmarcada en la Dimensin 3, Estndar 3A,
Prcticas Esenciales 3A1 y 3A2.
96
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
La Escucha Activa de la CAC FONDESURCO

La CAC FONDESURCO, en su xodo de transformacin de ONG a Cooperativa de Ahorro y Crdito en los aos
2015 y 2016, despleg esfuerzos para cumplir su misin y fortalecerla, apostando por una estrategia de
mayor proximidad con sus socios, escuchndolos y respondiendo a ellos, con una enriquecida propuesta de
valor.
Para ello, se plante un ambicioso desafo que consisti en que de cuanto estudio o levantamiento de
informacin se hiciera, ste tuviera que pasar por un proceso obligatorio de anlisis y uso de sta. Un primer
paso importante es contemplarlo en el Plan Estratgico 2016 2020, en el que se hace explicita la orientacin
al socio, cuyo objetivo principal es consolidar la posicin de liderazgo micronanciero en el mbito rural del
Sur del Per, a travs de una mayor penetracin en aquellos nichos que no cuentan con la presencia de la
banca tradicional, tambin busca ampliar su presencia en las zonas urbano-marginales, apoyando las
iniciativas emprendedoras de aquellos microempresarios que se trasladan del campo a ncleos urbanos,
llevando capacitacin a sus socios y comunidades que aporten a su desarrollo personal y comunitario.
97
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
El Modelo
Con la estrategia planteada, se decidi no slo escuchar al socio, sino tambin mejorar la capacidad de
respuesta a sus expectativas. Para ello, implement un Modelo de escucha activa, que consisti en recabar la
informacin vertida por los socios con la nalidad de desarrollarla en la mejora de sus productos, servicios y
procesos.
Este modelo inicia con la obtencin de informacin a travs de los diversos Canales de Retroalimentacin, lo
cual es aprovechado por el equipo de la CAC FONDESURCO quienes identican reas de oportunidad,
siendo compartidas en el Taller de Innovacin. Esta dinmica conuye de forma estructurada hacia el
Comit de Diseo de Productos y Servicios, instancia que analiza y evala las diversas propuestas en
respuesta a la misin de la institucin y a las necesidades y preferencias de los socios, generando los
encargos a los entes involucrados para la obtencin del producto deseado, tales como: mejoras en los
procesos, un catlogo actualizado de productos y servicios, entre otros.
98
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Canales de Retroalimentacin
Se incorporaron mecanismos para escuchar al socio, desde el diseo interno de herramientas hasta la
adopcin de nuevos instrumentos y metodologas, las mismas que fueron aprendidas de proyectos y
estudios en los que particip.
Talleres de Innovacin
Aguardar el viernes de innovaciones, se ha tornado en una oportunidad para los colaboradores de la CAC
FONDESURCO; pues un viernes de cada mes se realiza el Taller de Innovacin liderado por el Gerente General
con el equipo en pleno, en ste se exponen algunas deciencias y problemas que se presentan en los
procesos, productos y/o servicios. Es la ocasin para que todas las reas de la organizacin aporten con
propuestas de mejora y soluciones innovadoras. Los insumos producidos en este espacio pasan a ser
abordados por el Comit de Diseo de Productos y Servicios, as como otros temas que dan lugar a la accin
de manera inmediata.
99
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Es un espacio que propicia la toma de decisiones participativa, el involucramiento con la CAC, la efectividad
en la comunicacin interna y genera una cultura de mejora continua en la organizacin. En una proyeccin
de largo plazo, estas oportunidades de interaccin ofrecidas al colaborador aanzan el sentido de
pertenencia con la CAC FONDESURCO.
Equipo Multidisciplinario
Cada gerencia o rea puede conformar un equipo multidisciplinario para retroalimentar o mejorar una
propuesta que a su consideracin benecie a la institucin. Cuyo rol es hacer propuestas de mejora,
estrategias o iniciativas de manera proactiva, a partir del uso y anlisis de informacin obtenida por los
diferentes canales, con miras a asegurar un ptimo nivel de desempeo social, nanciero y ambiental.
100
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Comit de Diseo de productos y servicios

Se torna necesario contar con una instancia con la suciente jerarqua para efectivizar las decisiones
tomadas y mejorar los productos y servicios orientados en atender las necesidades y expectativas de los
socios. As, el Comit de Diseo de Productos y servicios viene a ser una instancia de apoyo de la Gerencia
General, compuesto por un equipo multidisciplinario, liderado por un Presidente y un Secretario Tcnico,
que reportan al Consejo de Administracin, sostienen reuniones de trabajo mensuales con un qurum
mnimo de cinco integrantes y el rol principal es analizar, evaluar y aprobar las propuestas de mejora de
nuevos productos y servicios, en cumplimiento y alcance de la misin y los objetivos de la organizacin.
Catlogo de Productos y Servicios

Es una herramienta utilizada para promocionar los productos y servicios al mercado, cuya elaboracin de los
contenidos se encuentra a cargo del Ocial de Atencin al Usuario (OAU) y el diseo a cargo de la Unidad de
Marketing.
101
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Resultados del Modelo de Escucha Activa

FONDEESCOLAR
El Comit de Productos y Servicios deni el lanzamiento de la campaa por poca escolar denominada
FONDEESCOLAR, se encuentra en fase de implementacin y sus avances son alentadores.
Proyecto de Segmentacin Psicogrca de socios

Tiene como propsito identicar el perl de los socios no slo desde un enfoque tradicional basado en lo
demogrco y socioeconmico, sino tambin de un enfoque de conductas. El resultado del estudio permiti
la denicin de una nueva segmentacin de socios, generando modicaciones y mejoras a los productos y
servicios existentes.
102
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Proyecto de Diseo y Movilizacin de productos de Ahorros

La nueva personera jurdica, como entidad autorizada para captar ahorros, produjo cambios importantes en
los procesos y por tanto, una etapa de adaptacin progresiva con una meta ambiciosa. Bajo este contexto, se
estim considerar productos de ahorros diferenciados para cada uno de sus segmentos atendidos. En aras
de responder a los objetivos estratgicos, expectativas y necesidades de los socios, consider necesaria la
realizacin de un proyecto de consultora para formular una estrategia exitosa de movilizacin de ahorros.
Producto de este estudio, se cuenta con 4 prototipos de ahorro, entre los que destaca el ahorro programado
y elahorro verde,que sern implementados en el 2017.
Programa de capacitacin de socios

Se cuenta con un Programa de Capacitacin para socios como herramienta del Comit de Educacin para la
planeacin, ejecucin, control y evaluacin de todas las acciones referentes al componente no nanciero de
la Cooperativa. En el afn de cubrir las expectativas y necesidades de los socios, este programa dispone de
componentes, los cuales son: Escuela de formacin para socios, Consultorios empresariales y productivos,
Asistencia tcnica y capacitacin en medidas de adaptacin frente al cambio climtico y el Programa de
empoderamiento dirigido a la mujer en alianza con Dream Builder.
103
PER 2017
FONDESURCO

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Iniciativas verdes
Uno de los ejes estratgicos est relacionado con los crditos
verdes. Para ello cuenta con una poltica medioambiental y
apoya el nanciamiento de veintisis (26) opciones amigables
con el medio ambiente, las mismas que se encuentran
detalladas en el Formulario de crditos verdes, herramienta
elaborada con colaboracin del equipo del Proyecto MEbA
(Micronanzas para Adaptacin Basada en Ecosistemas), que
permite reconocer cules de los socios tienen un
comportamiento amigable con el medio ambiente en sus
prcticas de mitigacin / adaptacin al cambio climtico. Los
Crditos Verdes son transversales a los 4 sectores econmicos
con quienes trabajan (agricultura, ganadera, turismo y
comercio).
104
PER 2017
ARARIWA
TA S K F O R C E
the
smart
campaign
ONG Sin nes de lucro Fecha de los datos: 30-Jun-16

105
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Contribuir a la mejora de vida principalmente de mujeres emprendedoras de menores recursos y sus

familias, facilitando su acceso permanente a servicios nancieros con educacin.
106
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

1.- Denir y monitorear objetivos sociales 71
57
60
79
82
93
107
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Diseo y distribucin

80%
DE PROTECCIN 40%
AL CLIENTE 20%
Trato justo y
108
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

CONTEXTO E INFORMACIN FINANCIERA 30 - Jun - 2016
11,657 Monto de cartera bruta de

Nmero total de clientes 16,143, 541
prestamos en PEN
voluntarios
Nmero de mujeres
Nmero de agencias en reas rurales 0 7,290
Nmero de prestatarios activos 11,657 807,177
109
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

Ratio sobre patrimonio 10% CER > 30 + reprogramado 1%

incobrables
1110
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

Tasa de rotacin del personal 4.3% Personal directivo 0 5

Productividad de los empleados de crdito y en ventanilla 7
MUJER
111
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

Metodologa de prstamo Bancomunales
Monto promedio por prestamista 6,0% del RNB per cpita

112
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

CARTERA DE PRSTAMOS
P R S TA M O S A C T I V O S
0% 0%
8% 0%
25%
56% 44%
75% 92%

RURAL URBANO
BANCOS COMUNALES/
GRUPOS DE AUTOAYUDA
113
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

the
smart
campaign
Endosante? ---------------
the
smart
campaign
Certicado? ---------------
Reporta los datos sociales? Informes irregulares

--------------- --------------- ---------------
114
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign

meses? 0
115
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
PRSTAMOS S
Prstamos para PYMES S Prstamos para vivenda No
Prstamos para agricultura S Prstamos de emergencia No
Prstamos expresos No Otro microcdito para consumo ---
SEGURO OBLIGATORIO No OTRO SERVICIO FINANCIERO No

Seguro de salud ----- Servicios de remesas/ transferencia de dinero ---
116
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Formacin empresarial No Servicios de salud No
Servicios de
Servicios educativos No empoderamiento No
de la mujer
117
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Se puede establecer una comparacin de los BENCHMARKS ARARIWA
resultados de la ARARIWA MICROFINANZAS ARARIWA vs. LAC Promedio IMFs

LAC (N=69)
versus los promedios alcanzados en la regin DIM 1 - Denir y monitorear los objetivos sociales
100%
80%
DIM 6 60% DIM 2
20%
0%
regin:
DIM 3
DIM 5
respondan a las
responsablemente
118
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Cmo se puede observar en el graco anterior, ARARIWA

MICROFINANZAS, obtiene un excelente puntaje en las
dimensiones 5 y 6, donde se destaca respecto al puntaje medio
de la regin de Latinoamrica. No obstante hemos elegido
presentar el ejemplo de buena prctica de la institucin que se
inscribe en la dimensin 3: Disear productos que respondan a
las necesidades de los clientes, ya que justamente el equilibrio
entre lo social y nanciero es resultado de la implementacin de
la Banca Comunal como herramienta de inclusin, en este
esquema se ha trabajado la herramienta: La Banca Comunal:
Herramienta de Inclusin Financiera por excelencia, enmarcada
en la Dimensin 3, Estndar 3B, Prctica Esencial 3B2.
119
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
La Banca Comunal como herramienta de Inclusin Financiera

Utiliza la Banca Comunal con nfasis en la orientacin hacia el cliente, de forma individual en un esquema
grupal, con el genuino inters de posibilitar el derecho de acceso a servicios nancieros a poblaciones
rurales del sur andino peruano. Para este n, sus principales acciones fueron: la revisin de aquellos aspectos
o condiciones que no daban respuesta a las necesidades y preferencias de los clientes, el diseo nuevos
productos y servicios, y el rediseo de su producto principal de Banca Comunal, logrando exibilizar su
funcionamiento tradicional. La metodologa grupal de Banca Comunal combina sus cuatro componentes:
crdito, ahorro, capacitacin y asesora organizacional, a travs de sus diferentes servicios.
120
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Caractersticas de la Banca Comunal en Micronanzas Arariwa

Orgenes
Metodologa concebida en la dcada de los 80 como alternativa para los sistemas de crdito rural. Naci para
ofrecer prstamos agrcolas de un ao, principalmente a campesinos hombres; posteriormente se adapt a
las necesidades de las mujeres reducindose el tamao de los montos y los plazos. Es un modelo con
principios participativos y con capacidad para generar resultados. Se promueve el empoderamiento de los
sectores ms pobres y el mejoramiento de la condicin econmica de las mujeres, entre otras razones que
han hecho que diversas organizaciones adopten el modelo. Los bancos comunales ponen un nfasis mucho
mayor en la movilizacin de los ahorros.
121
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
El modelo de MF Arariwa
Un banco comunal es una organizacin econmica y social compuesta por 10 a 35 integrantes,
principalmente mujeres emprendedoras de menores recursos con pequeos negocios y/o actividades
econmicas. Debe existir el conocimiento mutuo entre sus miembros y un nivel de conanza suciente
como para emprender una apuesta organizativa y nanciera de largo plazo, con objetivos comunes relativos
al crecimiento de sus negocios, mejora econmica, desarrollo personal y familiar. La promocin y prctica de
valores es uno de los aspectos inherentes del banco comunal. En ese marco, la aliacin poltica, social y de
credo no son impedimentos para participar en un banco comunal.
Funcionamiento de la Banca Comunal

Perl del cliente o socio: Varones y mujeres con pequeos negocios mayores de 18 hasta 70 aos, Solvencia
Moral, Buen record crediticio en el sistema nanciero. El banco comunal debe estar compuesto por el 75% de
socias, la diferencia podra incluir a varones, incluso pueden participar los cnyuges de las socias de los
bancos comunales bajo ciertas condiciones de mitigacin de riesgos.
122
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Formacin
El banco comunal est conformado principalmente por mujeres emprendedoras con pequeos negocios. Es
imprescindible que las futuras socias se conozcan entre s, pues es la forma de minimizar riesgos y garantizar
la sostenibilidad del banco comunal en el largo plazo. Se tiene la oportunidad de decidir el plazo o ciclo del
crdito (3,4,5 6 meses), a la vez, puede denir el tipo de Etapa que tendr, ya sea de 1, 2, 3 aos. Una vez
culminada la etapa denida, llamada Graduacin, podr hacer la distribucin de los ahorros acumulados
entre las socias, incluyendo los intereses generados.
Gestin
El banco comunal es liderado por la Junta Directiva, elegida por los integrantes de ste en el marco de
principios democrticos, tiene como funcin principal, velar por la administracin nanciera y social del
banco comunal. Se cautela el fortalecimiento organizacional del Banco Comunal con miras a que ste sea
autogestionario y sea un espacio propicio para el empoderamiento de la mujer con el impacto que esto
conlleva.
123
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
Reuniones
Se renen mensualmente acorde con las condiciones establecidas por la institucin y el grupo, tanto para
realizar operaciones de desembolsos y recuperaciones de prstamos, ahorros, capacitaciones y otro tipo de
actividades de inters social del banco comunal. Existen tres tipos de reuniones: Apertura, de
Recuperaciones, eventualmente Pre Cierre (adelantar pagos, evaluacin, por Campaas) y Cierre de Ciclo.
Ingreso de socias nuevos

Se daba al trmino del ciclo o plazo del prstamo. Sin embargo, se adoptaron nuevos mecanismos y ajustes
en los procesos para propiciar una participacin ms temprana de socias nuevos; por lo que el ingreso de las
socias nuevos al banco comunal puede iniciarse en cualquier momento. Mecanismo que da mayor
oportunidad a que las socias antiguos inviten a socias nuevos de forma ms rpida y dinmica, impactando
en los resultados de alcance y crecimiento.
124
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
Rol del Asesor de Bancos Comunales

Se viene trabajando en una estrategia de fortalecimiento de las habilidades profesionales de marketing y
venta del Asesor de Banca Comunal siendo que el proceso crediticio desde la perspectiva del cliente no
acaba en una capacitacin o en el otorgamiento de un segundo o tercer crdito de banca comunal, sino que
permanentemente el cliente o socio de banca comunal visto de forma individual y colectiva, tiene
necesidades y preferencias de servicios nancieros y no nancieros, y en esa lnea, el rol del Asesor de Banca
Comunal es identicar de forma oportuna y acertada las demandas a ser satisfechas y concretadas a travs
de una venta, por supuesto, sin perder de vista la misin, visin y objetivos que la motivan.
Servicios
PROMOCIN DEL AHORRO
La promocin del Ahorro es el servicio ms importante, con el que inicia la venta de sus servicios. Para MF
Arariwa, el Ahorro es un sacricio que una familia de menores recursos hace esperando un mayor benecio
en el futuro.
125
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
CRDITOS
La oferta de crditos est diseada en funcin de las necesidades, la capacidad de pago y la voluntad de
pago de las socias de los bancos comunales.Tienen el propsito de acompaar el crecimiento del cliente, son
de fcil acceso y la garanta es solidaria. Utiliza la metodologa de otorgamiento de crdito escalonado,
referida al clculo y otorgamiento gradual del tamao del prstamo, sujeto a criterios de evaluacin como
capacidad y voluntad de pago con participacin de la Asamblea de socias. Se han creado aspectos esenciales
de la metodologa de banca comunal, nuevas opciones de crdito sintetizadas en lneas de crdito, a n de
satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes. Entre sus productos tenemos: Credi Chanchita, Credi
Yapa, Credi Conanza, Credi Campaa, Credi Ahorro.
126
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
CAPACITACIN Y ASESORA ORGANIZACIONAL
Un banco comunal es concebido como una organizacin sostenible, establecida con una proyeccin de
largo plazo, y al margen de su tamao y/o nmero de socias, debe cumplir elementalmente con una
estructura bsica, normativas para su funcionamiento y liderazgo; y su consolidacin, compromete un
proceso de asesora y capacitacin, ambos considerados como servicios anes. Por otro lado, se encuentra
prxima a implementar un conjunto de innovaciones en los servicios de capacitacin. Para ello, contempla
dar paso al uso de herramientas de tecnologa de la informacin y comunicacin (TICs).
MICROSEGUROS
Viene trabajando en la construccin de una cultura de seguro en sus socias, a la vez que, est realizando
negociaciones para tercerizar el servicio. Actualmente su oferta est centrada en un modelo de autoseguro
para casos de fallecimiento, cubre el saldo de crdito que la socia tiene con la institucin.
127
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
Asesor de Banca Comunal

ENFOQUE CENTRADO EN LA PERSONA
Es una institucin comprometida con el ser humano, por ende, da especial atencin a sus colaboradores
como a sus clientes. Se realizan esfuerzos en cuanto a las condiciones laborales de sus colaboradores y
promueve un modelo de gestin de recursos humanos centrado en el equilibrio de sus vidas que alternan
entre el trabajo, su vida personal y familiar. Para ello, se implement algunas iniciativas y formas que
fortalecen su modelo.
PERFIL
Hizo cambios en el perl del Asesor de Banca Comunal, relevando la perspectiva del cliente y aspectos que
agregan valor a su servicio. Segn versa el Manual de Bancos Comunales, contempla adems competencias y
tareas clave en un Asesor de Bancos Comunales.
Existe una estrategia de aanzamiento de la relacin entre el Asesor de Banca Comunal y el cliente, que
128
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
descansa en el dominio y conocimiento de la comunidad a la que atiende y que tiene estrecho vnculo por
ser residente del lugar, en varios casos por sus lazos familiares y parentesco espiritual con la comunidad. En
suma, por ser parte del capital social de la comunidad a la que atiende, le permite no slo conocer el historial
del cliente sino tambin, el de la familia, y en funcin de ello, medir la capacidad y la voluntad de pago ms
adecuadamente. Un desafo al que se enfrenta y procura superar, es la dicultad con algunos jvenes
profesionales en cuyos perles destacan el individualismo y su falta de compromiso con familias de menores
recursos. Ante ello, despliega un esfuerzo mayor para sensibilizarlos y comprometerlos con la misin
institucional.
Desde la mstica institucional, ha segmentado a los Asesores de Banca Comunal, uno de los grupos ms
signicativos est conformado por los llamados Arariwas que compromete al 70 % del total de
colaboradores de MF Arariwa, considerado como la columna vertebral, porque se identican con la misin y
visin institucional, y tienen una genuina vocacin de servicio a las personas de menores recursos.
129
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
CANAL DE DISTRIBUCIN
Opera en las trece provincias del Cusco y cuenta con ocinas de atencin, por lo que el principal canal de
distribucin con que cuenta, es el Asesor de Banca Comunal, tanto para el otorgamiento de prstamos como
para la recuperacin de los mismos y la promocin de los ahorros.
El rol de la Junta Directiva del Banco Comunal es clave, dado que interacta con las socias y apoya al Asesor
de Banca Comunal en el desempeo de sus funciones. Esta condicin implica que el Asesor de Banca
Comunal cuente con un perl en rigor con los objetivos sociales y exigencias que persigue la organizacin.
El Asesor de Banca Comunal traslada los fondos de prstamo hasta el lugar de la reunin del banco comunal,
para ello se adoptan mecanismos que ayuden a minimizar los riesgos de traslado a la comunidad campesina,
los mismos que posibilitan la reduccin de costos de transaccin para el cliente. Adems la tasa de inters es
tan igual a la que asumira el cliente si se trasladara desde su comunidad hasta la ocina sede
130
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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Principales Resultados
Compromiso con el desarrollo rural
ALCANCE
Se alcanza y benecia a miles de familias, en zonas urbano-marginales y principalmente en zonas rurales. Se

logr beneciar a ms de 60 mil familias y actualmente tienen 12.5 mil clientes. El saldo de crdito promedio
por cliente es de 1,417 PEN o aproximadamente 500 USD. Presta crditos desde 100 PEN hasta 10,000 PEN,
ste ltimo dirigido a aquellos clientes antiguos cuyo negocio se consolid y se les acompa en su
crecimiento.
PIONEROS ABRIENDO OFICINAS EN ZONAS RURALES
Pionera abriendo ocinas en lugares donde no exista iniciativa alguna del sector nanciero regulado, es as
atiende a pueblos y comunidades campesinas cuyas familias no tenan y no tienen acceso an, y quizs
muchas de stas imaginaron alguna vez que los servicios nancieros podran estar cerca de ellos.
131
PER 2017
ARARIWA

TA S K F O R C E
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smart
campaign
POBREZA
Para medir el nivel de pobreza de sus clientes, utiliza la herramienta Progress out Poverty Index - PPI,
actualmente incorporada en sus procesos internos a n de conocer y monitorear el nivel de pobreza de las
socias nuevas de los bancos comunales. Se observa que el perl de socias nuevas que vienen ingresando a
MF Arariwa est en el orden de 21% (pobres) y 26% (muy vulnerables), que en suma son el 47%, asimismo, el
21% de las socias nuevas se encuentran por debajo de la Lnea de Pobreza. Esto valida su inters por llegar a
poblaciones de escasos recursos, ms an en zonas rurales.
El uso y gestin de indicadores de pobreza permite monitorear si la organizacin est cerrando brechas o no,
qu le impide hacerlo llevndola a la accin.
RETENCIN DE CLIENTES
La Banca Comunal como herramienta de inclusin nanciera es vlida para una relacin de largo plazo con
las socias, adems, es el espacio en el que a medida que ms tiempo permanezca una socia, mayor ser la
oportunidad para que ella se empodere, aance valores, y est facultada para tomar mejores decisiones.
132
PER 2017
ARARIWA

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campaign
CALIDAD DE CARTERA
Se han alcanzado niveles de recuperacin que se reejan en el Par >30 das cuyo resultado es menos al 2%. Lo
que nos permite concluir la pertinencia de la Banca Comunal, pues sus resultados a nivel de calidad de
cartera son buenos.
INTERS POR EL EMPODERAMIENTO DE LA MUJER
El 75 % de los clientes son mujeres y tienen oportunidad de capacitarse en temas de educacin nanciera,
autoestima, liderazgo, gestin empresarial, entre otros, lo que redunda en su empoderamiento y las capacita
para tomar decisiones por s mismas, buscando lograr mayor autonoma.
133
PER 2017
ARARIWA

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RECURSO HUMANO COMPROMETIDO
El personal juega un importante rol en llevar a cabo los objetivos de la organizacin, siendo el corazn de la
institucin porque continan entusiasmados por servir a las poblaciones de escasos recursos. Este resultado
se corrobora en el 5.5% de rotacin anual de persona. El personal de banca comunal demanda un perl que
combine competencias de servicio, de compromiso y de alta sensibilidad por la inclusin social, sobre todo
por el mundo rural.
SOSTENIBILIDAD
Es una organizacin con claros objetivos sociales y nancieros, y en esa lnea, cubre sus costos operativos,
administrativos y nancieros con la suciente solvencia, sin necesidad de recurrir a subsidios.
134
PER 2017
CREDIFLORIDA
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ESTNDARES UNIVERSALES PER
ONG Sin nes de lucro Fecha de los datos: 18-Set-15

acompaada (AEA) ADA
135
PER 2017
CREDIFLORIDA

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Brindar servicios nancieros diversicados a sus asociados para apoyar su desarrollo econmico
social, que permite elevar la calidad de vida del socio y su familia, vinculados al desarrollo de su
comodidad.
136
PER 2017
CREDIFLORIDA

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OBJETIVOS SOCIALES
Mayor acceso a productos y servicios nancieros.
Crecimiento de empresas o negocios existentes.

Mejora de la educacin de adultos.
Oportunidades para jvenes.
Mejora de la salud.
137
PER 2017
CREDIFLORIDA

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ESTNDARES UNIVERSALES
46
43
68
67
5
71
138
PER 2017
CREDIFLORIDA

TA S K F O R C E
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Diseo y distribucin

80%
DE PROTECCIN 40%
AL CLIENTE 20%
Trato justo y
139
PER 2017
CREDIFLORIDA

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Nmero total de clientes 3 26,325, 044
prestamos en PEN
Nmero de agencias 2,889 0
voluntarios
Segmentacin principal de la cartera #N/A Valor total de los ahorros en PEN 9,626,290
Nmero de prestatarios activos 2,889 Activos totales, volumen, PEN 35,072,067
140
PER 2017
CREDIFLORIDA

TA S K F O R C E
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Rendimiento sobre activos 2% Autosuciencia operativa 118%
Ratio sobre patrimonio 6% Rendimiento de cartera 20%

de la cartera media bruta de prstamos) 9% CER > 30 + reprogramado 32%
Ratio de gastos operativos (como %

141
PER 2017
CREDIFLORIDA

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Tasa de rotacin del personal 15% Personal directivo 0 2

de crdito y en ventanilla 10 7
Productividad del personal N/A

Empleados 10 19
evaluacin del personal No
MUJER HOMBRE
142
PER 2017
CREDIFLORIDA

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DATOS SOBRE PRODUCTO| DE C RDITO MEDIO
Monto promedio por prestamista 6% PNB per cpita
Mtodo de amortizacin Tasa sobre saldo

143
PER 2017
CREDIFLORIDA

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1%18%
26%
74% 92%
99%
MUJERES HOMBRES
RURAL URBANO
ENTIDADES LEGALES
144
PER 2017
CREDIFLORIDA

TA S K F O R C E
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PRSTAMOS S
Prstamos de microempresa ----- Prstamos para educacin -----
Prstamos para PYMES ----- Prstamos para vivenda -----
Prstamos para agricultura S Prstamos de emergencia -----
Prstamos expresos ----- Otro microcdito para consumo -----
145
PER 2017
CREDIFLORIDA

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DEPSITOS S
Cuentas corrientes ----- Cuentas de depsito a la vista S
Cuentas de ahorro voluntario S Depsito a plazo jo S
Cuentas de ahorro obligatorio ----- Cuentas de ahorro de propsito especial -----
146
PER 2017
CREDIFLORIDA

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SEGURO OBLIGATORIO S
OTRO SERVICIO FINANCIERO No
SEGURO VOLUNTARIO S
Seguro de crdito de vida S Tarjeta de dbito/ crdito -----
Seguro de vida/ contra accidentes S Becas/ subvenciones educativas -----
Seguro agropecuario ----- Servicio de banca mvil -----
Seguro de salud ----- Servicios de facilitacin de ahorro -----
Servicios de remesas / transferencia de dinero -----
147
PER 2017
CREDIFLORIDA

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Formacin empresarial No Servicios de salud No
Servicios de
Servicios educativos No empoderamiento No
de la mujer
148
PER 2017
CREDIFLORIDA

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RESULTADOS
ENFOQUE SOBRE LA POBREZA
Lnea de pobreza elegida #N/A
% de los nuevos clientesd debajo del umbral de pobreza #N/A
Tasa nacional/ regional por este umbral #N/A
149
PER 2017
CREDIFLORIDA

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RESULTADOS
DESARROLLO DEL EMPLEO
150
PER 2017
CREDIFLORIDA

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RESULTADOS
SATISFACCIN DEL CLIENTE
151
PER 2017
FONDESURCO

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RESULTADOS
EMPRESAS FINANCIADAS
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PER 2017
CREDIFLORIDA

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Se puede establecer una comparacin de los BENCHMARKS CREDIFLORIDA
resultados de CREDIFLORIDA versus los CREDIFLORIDA vs. LAC Promedio IMFs

LAC (N=69)

100%
80%
DIM 6 60% DIM 2
20%
0%
regin:
DIM 3
DIM 5
respondan a las
responsablemente
153
PER 2017
CREDIFLORIDA

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Cmo se puede destacar en CREDIFLORIDA, posee

un excelente puntaje en lo concerniente a la
dimensin 3: Disear productos que respondan a
las necesidades de los clientes, en este esquema se
ha trabajado la herramienta: Modelo de
acompaamiento al socio, en un contexto de crisis,
enmarcada en la Dimensin 3, Estndar 3A y
Prcticas Esenciales 3A1 y 3A2.
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CREDIFLORIDA

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Modelo de acompaamiento al socio, en un contexto de crisis

CREDIFLORIDA cuenta con una estrategia denominada Modelo de acompaamiento al socio, en un
contexto de crisis, que busca la proximidad con el socio y tiene por nalidad, la diversicacin, el desarrollo
de nuevos productos, implementacin de mejoras y cambios con miras a cumplir su misin.
Como resultado de su participacin en el estudio de SPI4 v.2 de CERISE realizado por COPEME en el 2016, se
identic que CREDIFLORIDA aplica esta estrategia como una prctica ejemplar en concordancia con los
Estndares Universales para la Gestin del Desempeo Social promovidos por el Social Performance Task
Force SPTF , enmarcada en la Dimensin 3, del Estndar 3A y Prcticas Esenciales 3A.1 y 3.A2.
Contexto de crisis
An quedan secuelas del severo dao que entre los aos 2012 y 2013, la plaga de la Roya del Cafeto o la Roya
amarrilla del Caf (en adelante la roya) causara a la cacultura peruana, y ms an, quedan las lecciones
aprendidas y los retos por superar. La selva central de Junn, para ese entonces, era una de las zonas con el
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CREDIFLORIDA

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mayor parque cafetalero de Per, y es all donde precisamente tiene operaciones CREDIFLORIDA.
Los efectos de la crisis de la roya, pusieron en evidencia la alta concentracin de CREDIFLORIDA en crditos
orientados a nanciar un monocultivo que era el cultivo de caf y las cadenas productivas del mismo;
situacin que la llev a tomar sendas decisiones buscando diversicar los riesgos identicados.
En ese marco, CREDIFLORIDA realiz un diagnstico para evaluar el nivel de afectacin a causa de la roya, y
entre los hallazgos encontr un panorama adverso dado que: La mayor parte de los socios haban perdido
entre el sesenta (60%) hasta el cien por ciento (100%); la alta concentracin de crditos orientados a nanciar
cultivos de caf eran aproximadamente del 93.2%; la cartera en riesgo era del 30%; el clima de incertidumbre
de los actores involucrados sobre lo que pasara en el futuro inmediato; la localidad de Pichanaki tuvo mayor
afectacin de la plaga de la roya alcanzando el 58% de la cartera; alta concentracin tanto en cultivos como
en montos; entre otros.
En esta situacin CREDIFLORIDA mantuvo rmeza en sus motivaciones y se orient al socio agricultor, lo
escuch y acompa para que juntos superaran el episodio de la plaga de la roya.
156
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CREDIFLORIDA

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El rgano de direccin y la alta gerencia estudiaron directa y personalmente las alternativas de solucin, y
varias de stas fueron abordadas sobre la marcha de la crisis, y otras fueron planteadas en el Plan Estratgico
2014 2016. Tuvo el reto de diversicar la cartera y a la vez, recuperar lo que vena perdiendo, lo que la llev a
analizar el tipo de productos que deba nanciar, entre otras estrategias. La problemtica de los agricultores
con dicultades por la roya ameritaba la renovacin de sus cultivos, pero esta vez, enfocados en la
diversicacin. Lo que se avizoraba como futura cartera morosa, se resolvi con la reprogramacin de
deudas. En esa lnea, se identicaron tres tipos de socios: socios afectados por la roya, socios que no fueron
afectados por la roya y socios nuevos; concentrndose, prioritariamente en los socios afectados por la roya,
sin dejar de atender a aquellos cuya situacin era ms sencilla de abordar. Para ello, acudi a su Modelo de
acompaamiento al socio, compuesto por elementos de soporte.
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Descripcin del Modelo

El Modelo de Acompaamiento al Socio sufri una evolucin progresiva en los ltimos aos, consolidndose
en la poca de crisis por la plaga de la roya. Para CREDIFLORIDA es importante tener la perspectiva de
Acompaamiento como eje central de su atencin al socio; es decir, que el Analista de Crditos no slo
coloca y recupera crditos, sino que acompaa al socio. Este enfoque propicia un ambiente de orientacin
y servicio hacia el socio de parte de las diferentes instancias.
El primer contacto inicia con los Servicios de Financiamiento y Ahorro que vienen a ser la puerta de ingreso,
este enlace permite que el socio reciba Asistencia Tcnica, Capacitaciones y Soporte Social Cooperativo, a su
vez, tiene un componente de Seguimiento constante y la oportunidad de ser escuchado con la nalidad de
dar a conocer sus necesidades, preferencias y propuestas.
Por otro lado, es importante precisar que tuvo el importante apoyo de organizaciones con objetivos sociales
similares y comprometidos con el sector rural, sobretodo en momentos de crisis por la afectacin de la plaga
de la roya, como Fundacin Rabobank y Root Capital, entre otros.
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Servicios de Prstamos y Ahorros

Se cuenta con un mecanismo de otorgamiento del crdito que evala la capacidad y la voluntad de pago del
socio. Para tal efecto, el Analista de Crdito realiza una inmersin in situ en los cultivos del socio con el
propsito de contar con la suciente informacin para juzgar si tiene la suciente capacidad y voluntad de
pago. Se apoya en una herramienta de segmentacin socioeconmica de socios compuesta por seis
categoras, desde la A+ hasta la C, y cuyo anlisis arroja una Clasicacin posibilitando la aprobacin de una
lnea de crdito para el socio que no es desembolsada completamente.
Seguimiento
El Analista de Crditos tiene la funcin de monitorear y dar seguimiento a la cartera de socios asignada. Ello
implica la aplicacin de rigurosos mecanismos de vericacin para asegurar que el socio invierta
adecuadamente el nanciamiento otorgado, y de otro lado, ejecute el plan de trabajo segn el costo de
produccin del cultivo propuesto por l mismo, sobre su cultivo o negocio.
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Asistencia Tcnica
CREDIFLORIDA acompaa al socio a travs de asistencia tcnica orientada a la produccin de sus cultivos;
para ello, se tuvo que dar un cambio sustancial en el perl de los Analistas de Crditos, pues tienen formacin
tcnica y universitaria en agronoma y carreras anes, lo que les permite comprender con amplitud y
solvencia la problemtica que afronta el socio agricultor.
Soporte Social Cooperativo

Se procura el cumplimiento de su misin, en ese marco, centra sus operaciones en los socios, por lo que
promueve de manera permanente capacitaciones y eventos que fortalezcan su rol social; todo cuanto se
disea y emprende en CREDIFLORIDA es dirigido a ste como prioridad. Este aspecto es impulsado por el
Consejo de Administracin y por el Comit de Educacin. Los temas tratados obedecen a una agenda y son
abordados en Giras Informativas.
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Capacitaciones
Se capacita regularmente a los socios con una proyeccin de relacin de largo plazo. Para ello, aprovecha
jornadas de reuniones organizadas por el personal y adems, a travs de las Giras Informativas y de
Capacitacin a las diferentes zonas de su radio de accin, que son reuniones anuales que tienen una
duracin de quince das en las que se visita a la totalidad de socios, stas son lideradas y promovidas por el
Consejo de Administracin, los Comits y la Alta Gerencia para informar sobre el estado situacional de
CREDIFLORIDA, tanto en lo nanciero, administrativo y social a los socios. Asimismo, se cuenta con alianzas
con otras organizaciones para procesos de capacitacin y formacin de sus socios.
Retroalimentacin
La retroalimentacin entre CREDIFLORIDA y los socios se da a travs de los siguientes mecanismos: Giras
Informativas, Reuniones grupales, Estudios de satisfaccin de socios realizado regularmente utilizando
encuestas y entrevistas.
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Principales efectos del Modelo de acompaamiento al socio,

en un contexto de crisis
1. Composicin de la cartera de crditos
Durante los aos 2013 al 2016, se trabaj en el proyecto de diversicacin de productos y servicios logrando
que la nueva composicin de cartera sea el setenta por ciento (70%) dirigido a nanciamiento de cultivos de
caf, y el treinta por ciento (30%) dirigido a otro tipo de cultivos y a crditos para capital propio de zonas
urbanas.
2. Reestructuracin de cartera
La cartera de crditos afectada ascendente a casi 9M PEN aproximadamente, que representa el 30% de la
cartera total tuvo que ser reestructurada, la misma que ha diciembre del 2016 representa el 20%, este
indicador reeja que el modelo propuesto viene surtiendo efecto.
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3. Financiamiento para socios afectados

El nanciamiento de largo plazo de organizaciones como Fundacin Rabobank y RootCapital fue oportuno
para implementar programas de apoyo a los socios agricultores afectados por la plaga de la roya.
As tambin, CREDIFLORIDA increment los fondos para crditos de largo plazo para recuperacin de
cafetales y utiliz sus recursos propios para implementar un producto denominado Fondo Rescate, dirigido
a aquellos socios afectados por la roya que necesitaban renovar sus cultivos de caf, tenan menores recursos
y cuya inversin era la mano de obra.
163
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CREDIFLORIDA

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4. Creacin de un Fondo Rotatorio

Se cre un producto denominado Fondo Rotatorio con recursos propios de los socios de la cooperativa
provenientes de los aportes que estn dentro del Capital Social, con la nalidad de otorgar crditos de 1-5
Aos, para resguardo, proteccin y seguridad para las familias que perdieron su cosecha por problemas
climatolgicos, plagas y enfermedades fungosas siendo el principal problema el ataque de la roya amarilla
(hemileia vastatrix) en forma agresiva u otras, cuyo fondo es alrededor de 3.0 M PEN, el mismo que tuvo como
nalidad mejorar las condiciones de los socios, entre esas, reducir la TEA de 22% a 15% y darles mayor plazo
para realizar nuevas inversiones en sus fundos con cultivos diversicados de corto plazo.
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5. Sensibilizacin para la Diversicacin

La proximidad con los socios afectados por la roya fue clave para la implementacin del Proyecto de
Renovacin de Cultivos con nfasis en la diversicacin. Se tuvo que trabajar contra el paradigma y aspectos
culturales y de idiosincrasia del socio, dado que ste era especialista en el cultivo del caf, y proponerle que
no vuelva a trabajar con caf, signicaba una medida muy radical, por lo que se sigui un proceso de
capacitacin, sensibilizacin y trabajo personalizado para que los socios puedan asimilar este cambio de
forma progresiva.
La plaga de la roya no afect a todas las variedades de caf, sino a aquellas que eran ms vulnerables tales
como Caturra, Pache; Bourbon y Tipyca. Y a n de que los socios continuaran con el cultivo de caf, contaron
con el apoyo de varias organizaciones que certicaron parcelas semilleros, entre stas el INIA, la misma que
promovi y provey el uso de semillas como Catimor, Colombia, Catuai, Castillo; Liman y otras que
permitieron que los agricultores tuvieran ms conanza en esas variedades.
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6. Estudio de cultivos de las zonas de operacin

Con la nalidad de apoyar a los socios en la diversicacin de sus cultivos, se hizo un estudio detallado de
cultivos de la zona, se visit cada localidad obteniendo informacin del estado situacional del producto, su
potencial y viabilidad.
7. Capacitaciones para la Diversicacin

Se estimul al socio a travs de capacitaciones para que diversicara sus cultivos, pues la produccin de caf
se da a partir del tercer ao, existiendo un periodo de tiempo sin ingresos por este cultivo. En esa etapa
generalmente el socio se abastece de pequeos cultivos que produce en menor proporcin y de trabajos de
jornalero que realiza en otros fundos de la localidad.
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8. Diversicacin de productos y servicios

CREDIFLORIDA capitaliz su aprendizaje y plante algunos productos y servicios principales que hasta la
fecha presentan resultados favorables. Partiendo de la alta concentracin en dos aspectos: (1) el
monocultivo del caf, y (2) el sector agrcola, se disearon los siguientes productos y servicios:
Grupos Solidarios orientados a mujeres y a una poblacin nueva con negocios pequeos y pequeos
agricultores o productores.
Crditos diarios con enfoque de cadena de valor (microcadenas), orientados a los compradores de la
produccin del agricultor en centro de abastos y mercados locales.
Cadenas de Valor, para ello cuentan con el apoyo de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Fortalecer y el BID
para la implementacin de cadenas de valor, especcamente en cultivos de cacao, pltanos y caf.
Prstamos para otros cultivos: Se viene nanciando individualmente cultivos agrcolas tales como
pltano, granadilla, frejol, cocona, yuca, kin, cacao, rocoto, aj, caigua, maz, achiote, zapallo, papaya, pia,
entre otros.
Prstamos para zonas remotas: Se viene incursionando en nuevas zonas generando inclusin nanciera,
lugares donde no existen organizaciones de micronanzas. CREDIFLORIDA atiende dentro de estas zonas
a comunidades nativas.
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9. Identicacin de malas prcticas

La situacin de crisis de la Roya permiti que se identicaran malas prcticas, lo cual permiti realizar ajustes
que se sumaran a los cambios en los procesos.
10. Mejora de procesos

Se actualizaron las polticas y procedimientos de crditos y se generaron ltros que coadyuvaran a reducir
riesgos operativos. Se hicieron ajustes en los niveles de aprobacin de crditos y la composicin del
Comit de Crditos
Vienen implementando un proyecto de un nuevo sistema de informacin (software) que permita tener
informacin ms integrada.
Tienen previsto apoyarse en la tecnologa para mejorar la calidad de atencin, reducir costos y mejorar
procesos.
En cuanto a conectividad, cuentan con bra ptica, lo que ayuda signicativamente.
Se disearon herramientas para conocer de manera detallada los costos de produccin segn el tipo de
cultivo y el ujo de caja del socio., aspecto que permanentemente se revisa.
Se revisaron los parmetros de evaluacin del socio. 168
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11. Transparencia de la informacin

El perl institucional siempre promovi la transparencia y el sinceramiento de su situacin y resultados en
plena crisis.
12. Negociacin con nanciadores

Fue importante el que varias organizaciones se sumaran a la problemtica y en varios casos exibilizaran las
condiciones de los acuerdos pactados. A lo que CREDIFLORIDA respondi de manera consecuente y
responsable.
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13. Expansin a nuevas zonas

En el marco de su Plan Estratgico, CREDIFLORIDA se expandi a nuevas localidades dentro de los
departamentos de Junn y Pasco; lo que ha propiciado la evaluacin del potencial de estas localidades,
teniendo previsto abrir dos nuevas ocinas, la primera en Puerto Bermdez o Ciudad constitucin, y la
segunda en Cerro de Pasco, ciudades pertenecientes al departamento de Pasco; pues se ha identicado que
estas zonas son el canal de trnsito de los agricultores cuyos cultivos se concentran en la produccin de
papaya, maz, cacao, entre otros, que podran servir de soporte para situaciones inesperadas; de modo que se
espera dinamizar el producto de Ahorros, necesario para su nanciamiento y promocin de la autonoma
econmica en la poblacin a la que se dirige.
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14. Cumplimiento de la misin

Los efectos de la plaga de la roya permitieron reexionar sobre su rol y su misin. En ese sentido, rearm su
genuino inters por el poblador rural, sus necesidades y la vulnerabilidad a la que est expuesto.
Se provey de recursos a los socios a pesar de mantener una deuda pendiente afectada por la plaga de la
roya, y capacit al socio y su familia en la bsqueda de planes de contingencia a travs de la diversicacin de
cultivos, esperando que ello tenga trascendencia en las familias y la comunidad a la que representan.
15. Compromiso del socio

Se socializa de manera permanente el enfoque de apoyo y acompaamiento al socio, a la vez, espera el
mismo nivel de compromiso del socio reejado en su cumplimiento. Con el propsito de establecer un
compromiso formal, estructur un formato de compromiso expresado en una Declaracin Jurada en la que
se plasman las condiciones del fundo o hectrea de su propiedad, se hacen estimados y proyecciones, y en
funcin de ello, se compromete a seguir un plan de actividades, las mismas que son nanciadas por
CREDIFLORIDA segn el cumplimiento progresivo de stas.
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CREDIFLORIDA

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16. Implementacin de la Unidad de seguimiento y control metodolgico

Esta rea tiene como propsito asegurar la calidad y cumplimiento de los procedimientos, as como la
atencin de quejas y reclamos de los socios; teniendo la responsabilidad de abordar estudios a travs de
encuestas de satisfaccin de socios.
17. Implementacin de la unidad de Gestin Integral de Riesgos

La afectacin de la plaga de roya marc un antes y un despus; permitiendo conocer los riesgos a los que
estaba expuesta, para estar ms preparada para futuros eventos y fortalecer aquellos aspectos que venan
funcionando bien. Se logr implementar una unidad de Gestin Integral de Riesgos sucientemente dotada
para su tamao y alcance, como parte de la normatividad institucional.
Gracias a esta implementacin hoy en da CREDIFLORIDA puede medir y administrar adecuadamente los
riesgos de CREDITO, LIQUIDEZ, ESTRATEGICO, OPERATIVOS, MERCADO y de desempeo institucional que
incluyen algunos de tipo social, lo que genera que se realicen planes de contingencia para mitigar los
distintos tipos de riesgos.
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CREDIFLORIDA

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18. Implementacin de un sistema de prevencin de riesgos

de Lavado de activos y nanciamiento del terrorismo
CREDIFLORIDA, implement un sistema para la prevencin y gestin del riesgo de Lavado de activos y
nanciamiento del terrorismo, con arreglo estricto a las disposiciones legales en materia de prevencin y
gestin de los riesgos de ste a efectos de reducir la exposicin al riesgo de ser utilizados en actividades del
mismo. Esto permite que CREDIFLORIDA como sujeto obligado, est administrado adecuadamente en
prevencin de lavado de activos y que sus socios y la entidad no sean utilizados para estos nes.
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PER 2017
CREDIFLORIDA

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19. Hallazgos del estudio de Impacto realizado por Root Capital

En julio del 2015, Root Capital realiz un Estudio de Impacto a n de conocer el nivel de impacto y utilidad de
los esfuerzos desplegados durante los aos 2013 y 2014, de modo que se puedan identicar oportunidades
de mejora. La metodologa de investigacin se centr en entrevistas estructuradas, semiestructuradas y
grupos focales, resultando en hallazgos alentadores a la luz de lo suscitado. stos demostraron que, no
obstante que, el caf es el principal cultivo de los socios, stos siembran en variedades de caf resistentes a la
roya, concentrndose ms en catimor, catua, Costa Rica y Gran Colombia, lo que ha generado incrementos
en su produccin, especcamente por el uso de abonos y fertilizantes, la asistencia tcnica y el crdito de
CREDIFLORIDA. As tambin, la aplicacin de buenas prcticas agrcolas es alta y ha mejorado, la mayora de
socios encuestados son productores orgnicos en un orden del 61%, con un 33% de convencionales y un 6%
en proceso de transicin. Este estudio permiti conocer que Agrobanco tiene mayor presencia, despus de
CREDIFLORIDA, ambos nancian la mayora de las renovaciones, en un orden de 48% y 22%, haciendo ambos
70%, la diferencia es asumida con fondos propios de los agricultores.
174
PER 2017
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Conclusiones acerca de las Prcticas Ejemplares:

En todo proceso de seleccin e incorporacin de colaboradores, el talento humano no se limita
nicamente a la evaluacin, sino que, se reere tambin con el Reclutamiento, Seleccin, Induccin y
Capacitacin. En ese sentido promover y mantener un buen ambiente laboral, es fundamental para
retener a los colaboradores.
La categorizacin de los clientes es una herramienta clave en el proceso crediticio, permite conocer mejor
al emprendedor, segmentarlo, atenderlo de manera ms personalizada, conocer sus necesidades y
preferencias, y previene la morosidad y el sobreendeudamiento. Tiene un rol clave en el proceso de
evaluacin, del que depende una exitosa recuperacin. El prstamo es acorde a su capacidad de pago, es
un elemento generalmente estimulante para el socio emprendedor, pues puede ascender a la siguiente
categora.
175
PER 2017
CREDIFLORIDA

TA S K F O R C E
the
smart
campaign
El rol propulsor del nivel directivo, gerencial y/u operativo para escuchar al socio y atender sus
necesidades, propicia la institucionalizacin de buenas prcticas en la organizacin. La experiencia en
proyectos previos, las metodologas y las lecciones aprendidas de la escucha al socio, son relevantes para
la implementacin de cambios y mejoras. El socio es la mejor fuente de informacin para el diseo y
mejora de productos y servicios, siendo necesario e importante mantener permanente contacto con ellos.
La banca comunal es una herramienta cuya evolucin y mejoras han fortalecido sus cualidades para
promover desarrollo e inclusin, posee la capacidad de ser un generador de cambios, crecimiento y
empoderamiento, lo cual la mantiene en plena vigencia.
El rol propulsor del nivel directivo, gerencial y/u operativo para acompaar al socio en momentos difciles,
tarde o temprano va a redundar favorablemente en la organizacin.
176

Reporte País de Desempeño Social

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Reporte Pas de

CON EL APOYO DE PER 2017

El universo de instituciones de micronanzas (IMFs) que interviene

Mirada hacia el futuro

PANORAMA DEL SECTOR

En los ltimos 6 aos se ha avanzado bastante en la consecucin de algunos resultados en la industria de

COPEME se estableci en el ao 1991, y su misin es Incidir en polticas pblicas, apoyar el

25% AO EN QUE EMPIEZAN

Miembros: Resumen de sus caractersticas

Miembros: Panorama Operativo

Mayoritariamente las ocinas o agencias se DISTRIBUCIN DE LAS AGENCIAS

En cuanto al alcance a clientes, el 4% del total INDICADORES PARA

SOPORTE A LA EMPRESA LOCAL

Segn la informacin reportada a The Mix, SOPORTE DE LA EMPRESA

Start ups 4,035

Nuestros miembros se dirigen a PERFIL

las mujeres, las instituciones con objetivos 109,90

sociales han tenido siempre presente este Total 35,90

grupo de poblacin. El alcance a clientes en 19,54

la mayora son hombres y/o urbanos. Clientes rurales 67%

Nuestros miembros se dirigen DEFINICIN PRIMARIA DE

una decisin, se observan los resultados que se 25% Nivel de pobreza

Las IMFs optan por ofrecer productos Otros 0%

DISTRIBUCIN DE LA CARTERA OFERTA DE DEPSITO

Los otros servicios nancieros que ms OTROS SERVICIOS FINANCIEROS

Nuestros miembros tambin ofrecen

Alcance total (clientes K) Nmero de miembros

Nuestros miembros entienden

Solo 8 de las 12 IMFs que reportaron (es decir

Muchas instituciones no hacen estudios de INVESTIGACIN

Ni uno Otros Bi anual Anual

El Estado Peruano, a travs de la Ley General del Sistema Financiero y

En la medida en que el sistema nanciero peruano se ha integrado 3. La SBS tiene el poder de

Nuestros miembros trabajan

de otorgar un crdito pueden ser como Los niveles de

PROTECCIN Y GESTIN DEL PERSONAL

Llegada a las comunidades

Nuestros miembros estn abordando

Existe un balance en los niveles intermedios

Administracin 499 405

Campo y Ocina 441 477

Nuestros miembros protegen

RESPONSABILIDAD CON LA COMUNIDAD

varios de los temas sealados. La poblacin de Las poblaciones indgenas

seguida de la poblacin de adultos mayores. Migrantes, desplazados

poblaciones indgenas se ve reejado en los Adultos mayores

temas de inclusin del ltimo gobierno. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

PARTICIPAN DE ESTE INFORMA PAS:

CASOS DE PRCTICAS EJEMPLARES

2.- Extrados directamente de la herramienta SPI4

SPI4 PER - PROMEDIO

CrediMUJER - MANUELA RAMOS

ESTNDARES UNIVERSALES PER Desde 2001

ONG Sin nes de lucro Fecha de los datos: 31-Dic-15

Tipo de evaluacin: Auto-evaluacin Organizacin del auditor:

Panel de Control Social de SPI4 Social Performance

Panel de Control Social de SPI4 Social Performance

ESTNDARES UNIVERSALES 83%

Panel de Control Social de SPI4 Social Performance

VERSIN REDUCIDA 100%

Panel de Control Social de SPI4 Social Performance

SATISFACCIN DEL CLIENTE Respuesta

Nmero de quejas recibidas en los ltimos 3 No tenemos quejas

Tasa de satisfaccin del cliente, segn la