Nocoes-De-Administracao-E-Gestao-De-Pessoas-P-Trf5-Tjaa - Aula 00 PDF

Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA
Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 00
AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos.

Elementos. Clima organizacional. Motivao.
SUMRIO PGINA
Apresentao do curso 2
1. Cultura Organizacional. Conceitos. Elementos 7
1.1. Clima organizacional 13
2. Motivao 19
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow 20
2.1.2. Teoria ERC de Aldefer 22
2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor 23
2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 24
2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland 26
2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos 28
2.1.7. Teoria do Reforo 29
2.1.8. Teoria da Equidade 30
2.1.9. Teoria da Expectativa 33
3. Questes comentadas 35
4. Lista de questes 69
5. Gabarito 87
6. Bibliografia 87
Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 87

Teoria e Exerccios
Apresentao do curso
Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para

o concurso do TRF 5 Regio!! Mais um timo concurso que saiu esse ano! A
safra est muito boa, no ?!
E ainda tem uma vantagem: a vista para o mar! que esse o TRF
da regio nordeste do pas!
Para tcnico, o Edital fala em remunerao inicial de cerca de 4 mil

reais!! E a, quem quer? Gostou? Na verdade ela pode ser ainda maior! H
grandes possibilidades de essa remunerao sofrer um forte reajuste, j que
ela est muito defasada e os servidores vm lutando a um bom tempo por
isto!
- Enquanto voc vai pensando no salrio, deixe eu me apresentar:
Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

administrao, e minha relao com os concursos pblicos j tem alguns
anos. Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gesto do
Governo Federal (do IPEA), carreira responsvel pela formulao,
avaliao e disseminao de polticas pblicas. Na rea de administrao
j fui aprovado em diversos outros concursos como Administrador-Infraero
(3 lugar), Professor de Administrao da Universidade Federal de
Pernambuco (2 lugar), Professor de Administrao do SENAI (2
lugar) e Administrador CEASA-DF 2012 (1 Lugar). Tenho experincia de
ensino tanto em cursinhos preparatrios quanto em cursos de graduao e
ps-graduao nas diversas reas da Administrao.
uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste

momento o curso Noes de Administrao e Gesto de Pessoas para
Analista do TRF-5, especialmente feito para o seu concurso!
Eu serei responsvel pelas aulas de Gesto de Pessoas, enquanto o

Teoria e Exerccios
professor Rodrigo Renn assumir a parte de noes de administrao.
Veja s: duas matrias e dois professores em um s curso totalmente

direcionado para o cargo de Tcnico Judicirio - rea Administrativa do TRF 5
Regio!
Lembro que o nosso foco ser estudar a teoria com base no Edital do
TRF-5 Regio - 2012 e buscar, sempre que possvel, entender alguma
abordagem especfica que a FCC d sobre as questes.
No final de cada aula, trarei algumas questes de provas anteriores

para que vocs possam praticar. Alm disso, as questes tambm estaro
comentadas, para que voc possa tirar todas as dvidas que tiver j no
momento da aula! Buscarei o mximo possvel de questes da FCC (banca do
concurso de vocs), mas trarei questes de outras bancas para que voc possa
praticar ainda mais!
Lembro que este curso apropriado para pessoas das mais diversas
formaes. Serve tanto para o concurseiro que j estudou esta matria antes
quanto para a pessoa que est vendo pela primeira vez. Isto porque o
contedo ser abordado de forma a dar destaque para o que mais
importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem j sabe o
assunto revisa tudo, e quem ainda no sabe vai aprender!
Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,

sobretudo, ser voltado para o concurso do TRF 5 Regio, seu Edital e
sua Banca!
Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

Teoria e Exerccios
AULA ASSUNTO DATA

Cultura e Clima Organizacional: Conceitos.
AULA 00 Motivao. 07/07/2012
Prof. Carlos Xavier
Teorias Administrativas: Principais escolas -
AULA 01 caractersticas bsicas e contribuies. 13/07/2012
Prof. Rodrigo Renn
Liderana e Chefia. Conceitos de Gesto de
AULA 02 Pessoas. 23/07/2012
Prof. Carlos Xavier
Seleo. Treinamento e desenvolvimento.
AULA 03 09/08/2012
Prof. Carlos Xavier
Comunicao como ferramenta de gesto.
Administrao Pblica: Princpios Bsicos da
AULA 04 Administrao Pblica; Poderes e Deveres do 15/08/2012
Administrador Pblico.
Prof. Rodrigo Renn
Gesto de desempenho: conceitos, objetivos,
AULA 05 mtodos. 20/08/2012
Prof. Carlos Xavier
Gesto de Conflitos, mudana e aprendizagem
AULA 06 organizacional. Educao distncia. 06/09/2012
Prof. Carlos Xavier
Atendimento ao pblico. Trabalho em Equipe e
AULA 07 relacionamento interpessoal. 17/09/2012
Prof. Carlos Xavier
Essa uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o

mximo que puder, a depender de minha disponibilidade, dado que essas aulas

Teoria e Exerccios
esto sendo preparadas especialmente para esse concurso!
Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poder ser alterado

com o objetivo de facilitar a aprendizagem e a preparao para o concurso.
Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

da aula, comprar livros de administrao para estudar para este
concurso?!
Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso

estudo ser o seu concurso especfico e voc gastar muito menos
dinheiro e otimizar o seu tempo se estudar por aqui.
Estudar por livros poderia at ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadmico. No seu caso, o objetivo passar no concurso,
e no gastar mais de mil reais de livros e muito tempo procurando.
OK... mas esta a minha opinio. Cada um fica livre para fazer como
quiser! De qualquer modo, meu desejo profundo de que voc possa passar e
assumir o cargo o mais rpido possvel!
Gostaria de deixar um ltimo recado antes de iniciarmos a aula:
Estudem com dedicao e disciplina, e estudem todas as

matrias do concurso.
Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas

matrias que gosta! Faa diferente! Faa um cronograma e estude todas as
matrias do concurso, religiosamente nos horrios marcados!
Estou com outros cursos abertos no Estratgia, inclusive para

Analista e Tcnico Administrativo da ANATEL e para Analista do TRF 5
Regio, que muitos de vocs tambm faro.
Se for do seu interesse, veja no site:

Teoria e Exerccios
http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/3242/cursos
Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?
Vamos l!
Boa aula!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier

Teoria e Exerccios
1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.
- O que cultura organizacional?
-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

por meio de valores, normas, atitudes e expectativas compartilhadas
na organizao.
Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

de pensar e agir da organizao, sendo perceptvel na forma que seus
funcionrios se comportam, na forma de realizar negcios, na lealdade dos
funcionrios, etc.. Trata-se das normas informais e no escritas que orientam
o comportamento dos membros da organizao, direcionando suas aes para
os objetivos organizacionais.
Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

essenciais que ajudam a capturar a essncia da cultura de uma organizao.
Para consider-las, preciso entender que, para cada uma delas, as
organizaes podem dar muita ou pouca nfase, existindo inmeros pontos
intermedirios entre esses dois extremos. As sete caractersticas esto
dispostas a seguir:
1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos

funcionrios para que sejam inovadores e assumam o risco da
inovao;
2. Ateno aos detalhes: trata-se da preciso, anlise e cuidado
com os detalhes que se espera dos funcionrios;
3. Orientao para resultados: trata-se do grau no qual o foco
da direo est direcionado aos resultados e no aos processos
e tcnicas utilizados para alcan-los;
4. Foco na pessoa: trata-se do grau em que a direo da
organizao considera o impacto de suas decises sobre o seu
pessoal durante o processo de tomada de decises;

Teoria e Exerccios
5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do

trabalho est mais voltada para as equipes e no para os
indivduos;
6. Agressividade: trata-se do grau de agressividade e
competitividade das pessoas na organizao, em oposio
tranquilidade que poderia existir;
7. Estabilidade: trata-se do grau de estabilidade enfatizada pela
organizao, que busca a manuteno do status quo ao invs
do crescimento organizacional.
Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a

organizao, havendo uma cultura dominante - que representa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organizao - e
subculturas - que so valores compartilhados por grupos especficos da
organizao.
Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

estvel e com orientao para resultados a AMBEV. Tratam-se de traos
marcantes de sua cultura dominante. Apesar disso, a subcultura de um centro
de pesquisas da empresa substancialmente diferente daquela de uma base
de distribuio de bebidas, uma vez que, na primeira, o foco pode recair mais
sobre a valorizao da inovao, enquanto na segunda, a necessidade de
inovao ser menor e, potencialmente, esse valor estar menos enraizado.
A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que

compartilhada por todos os membros da organizao, havendo pouca
divergncia de opinies sobre seus pontos principais. A cultura fraca aquela
que no est amplamente enraizada em todos os membros, por isso eles
possuem vrias divergncias sobre suas questes culturais centrais. Ela pode
ser ainda adaptativa ou conservadora. Culturas adaptativas possuem
caractersticas que fazem com que elas se adaptem mais facilmente a
mudanas de padres, paradigmas, normas, comportamentos, etc. As culturas

Teoria e Exerccios
conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das

coisas do jeito que esto. Nela, as ideias certas so as que j existem, os
paradigmas devem ser mantidos, etc.
Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

perceptveis do que outros. Voltemos ao caso da AMBEV. A estratgia de
remunerar os executivos por meios de grandes bnus associados aos
resultados facilmente perceptvel e associvel sua orientao para os
resultados. Apesar disso, certos comportamentos do grupo de funcionrios,
que podem deixar de fora as pessoas que no apresentam desempenho
satisfatrio, podem existir em culturas desse tipo, mas so de difcil deteco.
Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

diferentes dimenses. Kanaane (1999) considera que a cultura organizacional
como sendo composta de trs dimenses:
Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

organizao.
Psicossocial: dimenso relativa ao sistema de comunicao e
forma de interao dos membros da organizao.
Ideolgica: a dimenso relativa ao sistema de valores da
organizao.
Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

cultura organizacional. Os aspectos visveis e invisveis da cultura
organizacional formam o iceberg da cultura organizacional que possui, no topo,
os aspectos visveis da cultura organizacional, enquanto vrios outros aspectos
esto submersos abaixo da linha dgua. O iceberg apresentado na figura a
seguir:

Teoria e Exerccios
Aspectos formais e visveis
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas da organizao
Polticas e diretrizes explicitas da empresa
Mtodos e procedimentos utilizados
Outras questes visveis
Aspectos informais e invisveis
Valores
Expectativas
Padres de influncia e poder
Percepes e atitudes das pessoas
Pessoal, vocs devem ter em mente ainda que o iceberg pode ser
estruturado em funo dos nveis dos componentes da cultura organizacional,
que so 3:
1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Quando eu penso em artefatos penso em
antiguidades de colecionadores, como vasos
antigos, por exemplo, que nada mais so do que
artefatos da cultura que os produziu. Assim
certeza de acertar na prova: eles so visveis!
Representam o primeiro nvel da cultura
organizacional. Smbolos, heris, lemas, eventos
da organizao so exemplos de artefatos. No caso
da AMBEV, poderamos pensar nos treinamentos

Teoria e Exerccios
dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

nos prmios em dinheiro e em benefcios para
funcionrios de alta performance.
2. Valores compartilhados: Eles no so visveis,
pois esto enraizados nas pessoas. Constituem o
segundo nvel da cultura organizacional e
funcionam como justificativas para o seu
comportamento. Como j vimos, o valor de
agressividade e foco nos resultados dominante
na AMBEV. No custa nada dizer: NO se trata
de dinheiro, pessoal. A imagem s para ajudar
a memorizar!
3. Pressuposies bsicas: o terceiro nvel da
cultura organizacional, sendo o mais intimo,
profundo e oculto da cultura. aqui que se
encontram as crenas inconcientes, percepes,
tabus, sentimentos e pressuposies bsicas que
regem o pensamento das pessoas. Muitas vezes a
maneira de se fazer as coisas na organizao
regida pelas pressuposies bsicas
Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

ela se d atravs de diferentes formas. As mais importantes para a
aprendizagem da cultura so as histrias, rituais, smbolos e linguagem.
Vamos ver cada uma delas:
Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

sobre o fundador da organizao, memrias sobre momentos
crticos para a organizao, regras de conduta, etc. Na cultura
organizacional, os acertos e erros da organizao no passado

Teoria e Exerccios
so a base para a legitimao das prticas atuais.

Rituais: So sequencias de atividades repetitivas na
organizao que reforam a forma de pensar e agir vigente e os
valores organizacionais. Alguns rituais comuns so as
celebraes de aniversrios e de cumprimento das metas
organizacionais, servindo tambm para motivar, integrar os
funcionrios e reduzir os conflitos.
Smbolos materiais: A organizao fsica do local de trabalho,
a arquitetura, o tamanho dos mveis e o layout do escritrio,
etc., tudo isso ajuda a definir o grau de diferenciao entre as
pessoas e os comportamentos tipicamente aceitos. Constituem
a comunicao no verbal da organizao.
Linguagem: a linguagem um meio de identificao efetivo
das pessoas dentro de uma cultura ou subcultura da
organizao. Formas de falar, grias prprias, tons de fala,
maior ou menor formalizao da linguagem, etc. fazem parte
da cultura organizacional e, para pertencer ao grupo, os
indivduos devem estar adequados tambm linguagem
adotada.
Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

como um todo. Destaco ainda que a cultura organizacional tambm exerce
forte impacto sobre o seu desempenho econmico. Em ambientes
bastante competitivos, onde as mudanas e incertezas so predominantes,
notvel que a cultura pode exercer um impacto mais forte sobre o
desempenho e os resultados organizacionais do que o aspecto fsico da
estrutura, seus sistemas e estratgias utilizados. Se a cultura for compatvel
com esse ambiente, favorecer o bom desempenho. Se no for, poder levar a
organizao a um desempenho ruim.

Teoria e Exerccios
Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser

mobilizada em seus aspectos mais apropriados com o objetivo de ajudar a
organizao a enfrentar a realidade de curto prazo que se apresenta.
Se a cultura se mostrar inadequada para a realidade organizacional de

longo prazo, ela poder ser modificada, apesar de se tratar de uma
mudana difcil e demorada.
As culturas s mudam no mdio e no longo prazo, pois demoram

muito para sofrer modificaes por conta de seu carter profundamente
arraigado nas pessoas. Alm disso, mesmo mudando, h uma tendncia de
que a cultura mantenha a sua personalidade, que so os seus traos e
valores mais profundos.
Agora que voc j est craque em cultura organizacional, vamos

estudar o clima organizacional, para que voc no confunda os dois.
1.1. Clima organizacional.
O clima organizacional pode ser definido como o grau da satisfao

dos agentes da organizao com os vrios aspectos da cultura organizacional.
um conceito que se refere ao ambiente interno da organizao. Trata-se da
manifestao de um conjunto de valores, atitudes e padres de
comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.
Enquanto a cultura trata da essncia da organizao e

relativamente estvel, o clima organizacional a sntese das percepes
dos funcionrios sobre a organizao e o ambiente de trabalho, sendo
algo mais temporrio. Assim, as mudanas de cultura tendem a ser mais
difceis e demoradas do que a mudana do clima organizacional, que podem
ser implementadas em um prazo mais curto.

Teoria e Exerccios
O clima organizacional uma decorrncia da cultura organizacional,

tanto de seus aspectos positivos e motivadores quanto de seus aspectos
negativos e geradores de conflitos, sendo mais facilmente perceptvel e
manejvel pela organizao do que a sua cultura.
Chiavenato (2007) nos informa que o clima organizacional est

intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O
clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional,
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o
seu comportamento.
Percebe-se, deste modo, que o clima organizacional est muito

relacionado motivao e comportamentos dos funcionrios. Um clima
positivo influencia positivamente o trabalho das pessoas, enquanto um clima
negativo pode pesar e fazer com que os funcionrios passem a se sentir
menos motivados. Alm disso, funcionrios desmotivados tendem a gerar um
clima organizacional negativo, gerando um ciclo negativo na organizao.
Nesse sentido, o clima organizacional pode ser classificado como

favorvel (ou bom) ou no favorvel (ou ruim) ao bom desempenho do
trabalho. De forma diversa, as pessoas dentro da organizao podem
classificar o clima de vrias formas qualitativas, como: bom, ruim, neutro, frio,
caloroso, desafiador, pegando fogo, depressivo, ameaador, etc., sendo todos
eles classificaes igualmente vlidas!
preciso ter em conta tambm que o clima depender da cultura

como um todo, mas depender, na prtica, de vrias caractersticas do dia-a-
dia organizacional, como: o estilo de liderana, as caractersticas do lder e dos
liderados, a estrutura organizacional, as polticas e valores postos em prtica,
o ramo de atividade da organizao, o momento vivido pela organizao, etc.
que podero ser avaliadas em pesquisas de clima organizacional para serem
geridos com eficcia.

Teoria e Exerccios
O clima pode ser medido e avaliado para que possa ser melhorado,
gerando um aumento da produtividade da organizao. As principais tcnicas
de pesquisa que podem ser utilizadas para medio do clima organizacional
so:
1. Questionrios peridicos;
2. Pesquisas de opinio (para medir atitudes por amostragem);
3. Entrevistas por especialistas (que podem ser internos ou
externos);
4. Entrevistas em grupo (que podem ser realizadas por
especialistas internos ou externos).
As pesquisas de clima organizacional buscam avaliar como diversas

variveis psicolgicas se integram aos aspectos organizacionais sob a tica do
funcionrio da organizao. Sob essa perspectiva, ela avalia o que o
funcionrio percebe que est recebendo pelos esforos realizados, levando em
conta diversas dimenses do clima.
A realizao de pesquisas de clima importante para que essas

dimenses possam ser geridas no sentido de melhorar o clima e o desempenho
organizacional. Entre elas, possvel destacar, apenas para que voc
compreenda o esprito da coisa, as seguintes:
Comunicao: avaliao da satisfao quanto aos canais e as

prticas de comunicao na organizao.
Integrao: trata-se da verificao de quo integradas esto
as vrias reas funcionais e as pessoas da organizao.
Modelo de gesto utilizado: trata-se de uma avaliao sobre
se o modelo de gesto favorece que a organizao atinja seus
objetivos com o trabalho dos seus funcionrios ou se atrapalha.
tica. Os funcionrios percebem as atitudes da organizao
como ticas?
Estilo da liderana. A forma de agir dos lideres adequada

Teoria e Exerccios
para manter um bom clima organizacional?

Grau de disciplina. Avalia se a organizao possui disciplina
rgida e que influencie o clima.
O trabalho em si. Trata-se de entender se as tarefas
realizadas pelos funcionrios so estimulantes ou
desestimulantes.
O ambiente de trabalho. Aqui possvel entender se
caractersticas do ambiente de trabalho geram atitudes positivas
ou negativas dos funcionrios perante o trabalho.
Salrios e benefcios. Trata-se de avaliar se os funcionrios se
sentem satisfeitos com os salrios e benefcios recebidos da
organizao em que trabalham.
Horrio de trabalho. Os funcionrios desenvolvem um horrio
de trabalho adequado, ou o tempo trabalhado gera
insatisfaes?
Reconhecimento. Trata-se de entender qual o reconhecimento
que os funcionrios sentem que a organizao d ao seu
trabalho bem realizado.
Motivao. uma avaliao mais geral sobre se os
funcionrios acham o trabalho motivante.
Treinamento e desenvolvimento. uma avaliao sobre se
os membros da organizao sentem que tm oportunidade de
aprender e se desenvolver na organizao ou de receber
treinamentos para tal.
Estabilidade. Trata-se de avaliar se as sensaes de grande
instabilidade ou estabilidade no emprego esto gerando
consequncias positivas/negativas para o clima organizacional.
Carreira e sua perspectiva. A sensao dos funcionrios
quanto sua carreira atual ou futura positiva ou negativa?
Qualidade e satisfao do cliente. A organizao tem
compromisso com a qualidade de seus produtos e a satisfao

Teoria e Exerccios
de seus clientes?
Relacionamentos interpessoais. As pessoas mantm
relacionamentos saudveis na organizao?
Processo decisrio. A organizao possui um processo
decisrio integrado, justo, gil, participativo ou o contrrio?
Identificao com a organizao. Os colaboradores se
identificam com os valores, misso, viso e estrutura
organizacionais postos em prtica?
Imagem da empresa. A pesquisa de clima pode buscar
compreender se a imagem da empresa boa ou ruim na viso
dos colaboradores, influenciando o clima.
Estrutura organizacional. Trata-se da percepo sobre se a
organizao oferece ou no estrutura adequada realizao do
trabalho.
Estgio de vida da organizao. A organizao est num
estgio de crescimento e desenvolvimento que proporciona boas
possibilidades para as pessoas ou est em momentos de
declnio onde as pessoas temem por seus empregos?
Clareza de objetivos. Os objetivos a serem alcanados so
claros e palpveis ou so obscuros e impossveis?
Foco nos resultado. Trata-se de entender se os funcionrios
percebem o foco nos resultados utilizado como algo razovel ou
algo ruim.
Comprometimento individual e organizacional. Trata-se de
avaliar o quanto a organizao est comprometida com os
funcionrios e o quanto estes esto comprometidos com a
organizao.
Inovaes. O clima reage bem ou mal s inovaes de todo
tipo impostas pelo ambiente ou propostas pela prpria
organizao?
- Mas Carlos, qual o clima organizacional ideal?

Teoria e Exerccios
O clima ideal depende de diversos fatores, como a cultura, o

ambiente, o momento organizacional, as pessoas, etc.
De qualquer modo, importante que a definio do padro de clima

organizacional ideal leve em considerao o que pensam os colaboradores da
organizao, assim como as necessidades da prpria organizao:
As necessidades da organizao devem ser levadas em conta

porque o clima pode ajudar a direcionar o comportamento das
pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais.
A perspectiva dos funcionrios deve ser levada em conta pois
so eles que vivem o clima organizacional. A organizao no
consegue impor um padro de clima a ser respeitado na
organizao.
- Com isso, acabamos nossos estudos sobre cultura e clima

organizacionais. Vamos agora estudar sobre motivao!
2. Motivao
Motivao o processo que move algum em direo a algo,

mediante uma ao. Este processo possui trs caractersticas intrnsecas:

Teoria e Exerccios
Intensidade: qual o esforo despendido;

Direo: quais os objetivos a serem alcanados;
Persistncia: por quanto tempo a pessoa consegue manter
seu esforo.
Assim, podemos dizer que, no processo motivacional, as pessoas

motivadas despendem esforos na direo de seus objetivos at que eles
sejam atingidos!
Para efeito de concurso, existem alguns aspectos gerais da motivao

que so importantes. Algumas provas, por exemplo, podem buscar a
classificao das teorias em teorias de contedo e teorias de processo:
As teorias de contedo seriam aquelas que se referem ao

contedo da motivao, ou seja, o que leva o indivduo a se
motivar.
As teorias de processos seriam aquelas que se referem ao
processo motivacional e seu funcionamento.
Pessoalmente, eu no gosto dessa classificao, pois a maioria dos

autores de administrao sequer separa as teorias dessa forma, enquanto
outros classificam de formas diferentes. Alm disso, nem todas as teorias
esto propriamente classificadas na literatura.
Para a sua prova, leve que as principais teorias podem ser

classificadas da seguinte forma:
Teorias de Contedo Teorias de Processo

Teoria da Hierarquia das Teoria da Equidade;
necessidades de Maslow; Teoria da Definio de
Teoria ERC (ERG), de Aldefer; Objetivos;

Teoria e Exerccios
Teoria dos dois fatores; Teoria da Expectncia.

Teoria das necessidades de
McClelland.
Vamos agora estudar essas e outras teorias.
2.1.1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a

motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo
essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais
bsicas para as mais altas:
1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.

Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo.
2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos
de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.
5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o crescimento, alcance do prprio potencial e

Teoria e Exerccios
autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o

desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas.
Essas necessidades compem a clssica Pirmide das

Necessidades de Maslow, que apresenta as necessidades mais bsicas na
base da pirmide, enquanto as necessidades superiores encontram-se no topo
da pirmide:
possvel agregar as necessidades fisiolgicas e de segurana como

necessidades de nvel inferior, enquanto as necessidades sociais, de estima
e de autorrealizao podem ser entendidas como necessidades de nvel
superior. Segundo Maslow, as necessidades inferiores seriam satisfeitas por
estmulos externos ao indivduo, enquanto as de nvel superior seriam
satisfeitas internamente.
preciso entender que, sob a teoria das necessidades de Maslow, as

pessoas esto motivadas para suprir suas necessidades mais inferiores que
estiverem insatisfeitas. Assim que conseguem supri-las, buscam suprir as
necessidades do nvel imediatamente superior, at que se atinjam as

Teoria e Exerccios
necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais

sua prpria satisfao.
Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:
Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando

uma pirmide;
Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas
para que necessidades mais avanadas apaream;
Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para
atend-la;
As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto necessidades satisfeitas no motivam o
comportamento;
As necessidades requerem um processo motivacional mais
rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as
mais bsicas.
2.1.2. Teoria ERC de Aldefer
Partindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Aldefer

desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm
chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como
a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o
que a torna pouco utilizada.
O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da

teoria de Maslow:
Para Aldefer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,

como Maslow acreditava;

Teoria e Exerccios
Diferentemente da hierarquia rgida das necessidades de

Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o
outro estar satisfeito, a teoria de Aldefer acredita que as
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.
Para Aldefer, se uma necessidade de nvel mais alto for
reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel
mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de
frustrao-regresso.
Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma
necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa
focar numa necessidade mais elevada.
- E que necessidades so essas da Teoria ERC?
Necessidades de existncia: incluem as necessidades de

bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia.
Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as
fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades de relacionamento: so as necessidades de
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e
relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades
sociais e os componentes externos da necessidade de estima de
Maslow.
Necessidades de crescimento: so as necessidades que o
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer. Se
relacionam com as necessidades de realizao de Maslow e com
os componentes intrnsecos das necessidades de Estima.
2.1.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor
As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.

Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua

Teoria e Exerccios
observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.
Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem

ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao
natural para o trabalho.
Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural

quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos
funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que
eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.
Na prtica, no h provas de que as referidas Teorias estejam certas

ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos
funcionrios.
2.1.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias

motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da
Higiene-Motivao.
Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois

fatores:
Fatores Higinicos: referentes ao ambiente de trabalho,

tambm chamados de fatores extrnsecos ou profilticos. Eles
evitam a insatisfao caso estejam presentes. Incluem
aspectos como qualidade da superviso, remunerao, polticas
da empresa, condies fsicas de trabalho, relacionamento com
colegas e segurana no emprego;

Teoria e Exerccios
Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo

tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis
pela existncia de satisfao dos funcionrios. Incluem aspectos
como chances de promoo, oportunidades de crescimento
pessoal, reconhecimento, responsabilidades e realizao.
Voc deve entender que, para a Teoria dos 2 Fatores, a satisfao

no o oposto da insatisfao.
Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,

enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de no-
insatisfao.
Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto

a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfao.
Ou seja:
Satisfao o oposto de no-satisfao
Insatisfao o oposto de no-insatisfao
Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele

possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e
fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a
motivao!).
Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na

literatura, havendo vrias crticas, como:

Teoria e Exerccios
1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria

possuiu limitaes metodolgicas;
2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s
interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolv-la;
3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao e
produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de
base para a elaborao terica.
Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante

divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma
queridinha em muitos concursos pblicos!
2.1.5. Teoria das Necessidades de McClelland
De acordo com a teoria de McClelland existem trs necessidades que

servem de base para o comportamento:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,

da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso. Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Tambm
conhecida em ingls por need for affiliation, ou simplesmente

Teoria e Exerccios
nAff.
As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:
1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem

bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante
feedback;
2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,
necessariamente, um bom gestor. Isso acontece porque
pessoas preocupadas demais em realizar no costumam se
importar tanto em fazer com que os membros de uma equipe
melhorem seu desempenho. Os bons gerentes gerais no
costumam ter uma alta necessidade de realizao.
3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo
poder requisito para a eficcia administrativa.
Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que

possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas
so subconscientes.
2.1.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos
O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada

dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior
fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.

Teoria e Exerccios
Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,

direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.
Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento

de Objetivos:
1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no

por ideias genricas como d o mximo de si;
2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionrio.
3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o
funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio
desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,
pois ele prprio poderia gerenci-lo;
4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso
pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os
objetivos so autoestabelecidos em vez de ditados por
terceiros.
5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as
seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e
no novas) e independentes (e no interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal

Teoria e Exerccios
estabelecer objetivos para o grupo.

6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a
motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados
Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende
a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos
moderadamente difceis podem ser mais apropriados.
- Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o

estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem
no ambiente.
Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e

desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao
necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.
2.1.7. Teoria do Reforo
Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de

estmulos do ambiente (os reforos).
A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,

decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para
ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em
decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse
comportamento de forma mais frequente.
Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,

uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem

Teoria e Exerccios
ser controlados pela organizao.
2.1.8. Teoria da Equidade
A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem

bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefcios
(resultados) que obtm atravs de determinado nvel de esforo
(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras
pessoas. Ao comparar, as pessoas podem se perceber em uma das seguintes
situaes:
Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais
recompensas.
Equidade ou justia: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio igual observada em
terceiros.
Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais
recompensas do que merece.
Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo

de injustia, possvel esperar que eles escolham uma dentre as seguintes
alternativas como forma de restaurar o senso de equidade percebida:
1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,

realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo
com o esforo realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que

Teoria e Exerccios
ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,

independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por no lhe servirem);
3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio
achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a
fim de justificar a mesma remunerao);
5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio
acha que a pessoa com quem ele est se comparando no
comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivduo);
6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para ser
transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).
Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.
Eles so os seguintes:
Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o

prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da
mesma organizao;
Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de
outra organizao;

Teoria e Exerccios
Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro

funcionrio que ocupa uma funo dentro da mesma
organizao;
Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.
Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na
percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que
compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:
1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo

de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o
sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum
controle sobre os processos e de que explicaes so dadas
para as recompensas oferecidas pela organizao.
3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que
tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas
interaes entre funcionrios e gestores.
4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da
justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo
funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um
todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justia organizacional.

Teoria e Exerccios
2.1.9. Teoria da Expectativa
A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia ou Teoria

Contingencial da Motivao), de Victor Vroom, uma das teorias da motivao
mais amplamente aceitas para o contexto organizacional atual.
Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho
esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba
recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas
pessoais.
Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs
pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio
na organizao so as seguintes:
1. Relao esforo-desempenho (Expectncia/Expectativa):

trata-se da crena do funcionrio de que seu esforo gerar o
desempenho esperado e que esse resultado ser percebido pela
organizao em sua avaliao de desempenho;
2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para
si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como
remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias
metas pessoais.
- Vou dar um exemplo para voc, amigo(a) concurseiro(a):
Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso

Teoria e Exerccios
atendidas as seguintes condies:
1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas

provas (esforo-desempenho);
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar
nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho
como renda e frias (desempenho-recompensa);
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensas
organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).
Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?
- Por hoje ficamos por aqui com a teoria! Espero que voc
tenha gostado da aula, e que paticipe do curso!
Vejo voc na prxima aula!
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier

Teoria e Exerccios
3. Questes comentadas
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus so componentes
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.
Comentrio:
A cultura organizacional composta por diversas coisas. So
pressuposies bsicas, valores compartilhados, artefatos e padres de
comportamento aprendidos e socialmente aceitos. As histrias, rituais,
smbolos materiais e linguagem utilizada pela organizao tambm so parte
da cultura organizacional, servindo inclusive para que ela seja transmitida aos
funcionrios.
Assim, valores, ritos, mitos e tabus so componentes da cultura
organizacional!
GABARITO: E
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto do

clima organizacional.
I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organizao como um todo.

Teoria e Exerccios
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado

pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

Comentrio:
ITEM I. Errado. Na verdade, o clima organizacional reflexo da
cultura como um todo, e no apenas de aspectos conflitantes.
ITEM II. Est certo. o que acabei de dizer no item anterior!
ITEM III. Certo. O clima organizacional tanto influencia quanto
influenciado pelo comportamento das pessoas e sua motivao, de maneira
cclica.
ITEM IV. Certo. O clima organizacional permite que o ambiente
interno seja mapeado, uma vez que mais facilmente perceptvel pela
organizao.
ITEM V. Certo. Mudanas na cultura organizacional acontecem entre
um prazo de mdio a longo, apesar de a cultura tender a manter a sua
personalidade. J a mudana do clima organizacional pode acontecer em
prazos mais curtos, atravs de intervenes especficas da organizao.
GABARITO: E.

Teoria e Exerccios
3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as afirmaes

sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas
avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas
contribuies que esto prestando ao exercer diferentes
funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os

valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos
humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira),
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificao com a organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes

de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao

fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao
das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.

Teoria e Exerccios
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e V.
b) III.
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
Comentrio:
ITEM I. Certo. A pesquisa de clima de fato permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais, considerando as transaes do tipo
recompensa x esforos.
ITEM II. Errado. A alternativa muito restritiva ao falar apenas nas

relaes com as lideranas, quando existem diversos outros aspectos que
podem ser avaliados nas pesquisas de clima organizacional.
ITEM III. Certo. So varias as dimenses das pesquisas de clima

organizacional. Todas as variveis relacionadas no item, de fato, podem ser
medidas por meio de uma pesquisa de clima.
ITEM IV. Errado. As pesquisas de clima organizacional so realizadas

em mbito interno da organizao, no devendo incluir parceiros e clientes,
por exemplo. A questo tentou confundir voc com um tipo de avaliao de
desempenho!
ITEM V. Errado. Realmente, no tem nada a ver! Ele mistura o

assunto clima organizacional com a Matriz SWOT.
GABARITO: C.

Teoria e Exerccios
4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes
altamente competitivos, em que predominam a
mudana e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados

na organizao que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento

estratgico da organizao.
c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico

da organizao apenas no curto prazo.
d) exerce maior influncia sobre o desempenho e os

resultados da empresa do que os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo

prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
consideraes econmicas.
Comentrio:
Nos ambientes altamente competitivos, caracterizados por mudanas
e incertezas, a cultura organizacional pode ser um grande ativo ou um grande
passivo, por conseguir influenciar fortemente o desempenho e os resultados. A
sua influencia ser maior do que a dos aspectos fsicos, estruturais e as
estratgias organizacionais adotadas.
A Banca retirou essa informao de um estudo de um estudo de
Collins e Porras, cujas concluses foram mencionadas em Chiavenato (2007,
p.288).
GABARITO: D

Teoria e Exerccios
5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gesto

de clima organizacional no ambiente corporativo,
INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padres de comportamento, formais e informais,
existentes em uma organizao.
b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os
diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e
identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.
d) A gesto de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio
de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo
empresa.
e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,
motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do
Comentrio:
Ateno, pois a questo busca a alternativa incorreta!
Vamos procur-la:
ALTERNATIVA A: CERTA! O clima tudo isso mesmo!
ALTERNATIVA B: CERTA! O conceito de clima organizacional, quando
aplicado organizao, buscar a melhoria do clima e da produtividade, como

Teoria e Exerccios
diz a alternativa!
ALTERNATIVA C: CERTA! Esta alternativa traz diversas variveis que
influenciam o clima organizacional. Ao modificar essas variveis, se est
aplicando o conceito de clima! a perspectiva da FCC!
ALTERNATIVA D: ERRADA! A RESPOSTA! Est bastante confusa ao
longo da alternativa, deixando margem para interpretaes duplas, mas fica
completamente errada ao chegar ao final e falar em mapeamento do ambiente
EXTERNO. A realizao de pesquisas de clima feita no ambiente interno!
ALTERNATIVA E: CERTA! Trata-se de algumas das variveis que
influenciam o clima e que podem ser avaliadas em uma pesquisa de clima.
GABARITO: D.
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao

clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do
clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a
direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao

Teoria e Exerccios
dos interesses dos colaboradores da organizao.

Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. natural que as pessoas percebam as coisas de
maneiras diferentes, apesar de ser a mesma situao.
ITEM II. Errado. A direo da empresa no pode simplesmente
determinar o padro ideal de clima organizacional sem que ele agrade aos
funcionrios, uma vez que so esses ltimos que vivem e tambm
influenciam e so influenciados pelo clima.
ITEM III. Certo. A direo deve estar de comum acordo com os
funcionrios para determinar o clima. Alm disso, so os prprios funcionrios
que tem que indicar seus representantes para esse fim. isso que deve ser
entendido por quadro funcional.
ITEM IV. Errado. A equipe representativa dos colaboradores no
precisa, necessariamente, estar alinhada aos interesses da direo. O que
necessrio que esta equipe e a direo entrem em acordo!
ITEM V. Errado. Nem 8, nem 80, diria minha av! O importante
que a organizao alinhe os seus prprios objetivos (atravs da sua direo),
com os interesses dos colaboradores. Se o foco for apenas satisfazer os
interesses dos colaboradores a organizao no estar buscando os prprios
interesses!
GABARITO: B.
7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima
organizacional mostra-se positivo quando

Teoria e Exerccios
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de

ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de
eficincia estabelecidos.
Comentrio:
O clima organizacional positivo quando ele gera motivao, e
negativo quando gera desmotivao nos funcionrios. Assim, a nica
alternativa correta a alternativa D.
GABARITO: D.
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura

organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica,
declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na
funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado
para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.

Teoria e Exerccios
correto o que consta APENAS em

a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Certo. A cultura um conjunto de valores, expectativas,
comportamentos aprendidos, etc., aprendidos e compartilhados por meio de
lendas, rituais, cerimnias, histrias, smbolos materiais, linguagem, etc.
ITEM II. Certo. A cultura inclui vrios elementos em diferentes nveis,
todos includos no item em apreo.
ITEM III. Errado. Cultura organizacional, na verdade, corresponde s
prioridades que se d no desempenho da funo, incluindo todos os aspectos
mencionados.
ITEM IV. Errado. A cultura organizacional pode ser utilizada para
alcanar os objetivos da organizao.
GABARITO: A.
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional composto de trs dimenses: material,
psicossocial e
a) tcnica.
b) ideolgica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papis.
Comentrio:
As trs dimenses da cultura organizacional, segundo Kanaane

Teoria e Exerccios
(1999), so: a material, psicossocial e a ideolgica.

GABARITO: B
10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas no se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) s competncias da cultura.
b) empatia da cultura.
c) s crenas da cultura.
d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
Comentrio:
Os traos e valores essenciais da cultura, que sero mantidos
independentemente de eventuais mudanas culturais representam a
personalidade da cultura.
GABARITO: D.
11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da

cultura organizacional de uma empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas
em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao
nunca se interessam pela mudana.

Teoria e Exerccios
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso

de todos os setores.
Comentrio:
Certamente no poderamos dizer que a mudana da cultura
impossvel, ento as alternativas B e D esto, desde j, eliminadas.
A alternativa E fala que a mudana cultural exige consenso. Isto est
errado.
A alternativa C diz que os pressupostos no podem ser alterados.
Isso tambm est errado.
A alternativa A diz que a mudana difcil e d uma boa razo:
difcil mudar coisas implcitas no pensamento das pessoas. Est certa!
GABARITO: A.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para
tornar a organizao mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais
importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e
normas da organizao que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais
voltados avaliao de competncias.
Comentrio:

Teoria e Exerccios
A cultura organizacional possui grande estabilidade, s podendo ser

modificada no mdio-longo prazo. Assim, ambientes de turbulncia e
instabilidade no curto prazo no devem motivar grandes mudanas culturais,
mas sim a mobilizao da cultura, em seus aspectos mais adequados ao caso,
de modo a enfrentar os desafios que o ambiente proporciona.
GABARITO: D
13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definio de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as
polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Comentrio:
A cultura organizacional pode ser considerada sob o lado da cultura
dominante, que representa os valores mais profundamente compartilhados por
toda a organizao, e sob a perspectiva das subculturas, que so culturas que
esto dentro da cultura organizacional geral e distinguem grupos de pessoas,
departamentos, etc.
Assim, como previsto pela alternativa E, possvel dizer que pode
haver culturas diferentes em uma organizao, distinguindo cada grupo dentro
de uma cultura mais ampla.

Teoria e Exerccios
GABARITO: E.
14. (FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquia

das necessidades parte do princpio de que as pessoas
so motivadas continuamente pela satisfao de suas
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que tm relao com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas
so conhecidas por:
a) auto-realizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
Comentrio:
A teoria da hierarquia das necessidades analisada pela questo a
Teoria da Pirmide de Necessidades de Maslow.
Nessa teoria, as necessidades que se relacionam com o
desenvolvimento de capacidades e talentos das pessoas so as necessidades
de autorrealizao.
GABARITO: A.
15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da

motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os
funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso,
acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis,
no precisam ser coagidas ou controladas para ter um

Teoria e Exerccios
bom desempenho, a teoria

a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
Comentrio:
A teoria da motivao que sugere que os gerentes devem coagir e
controlar os funcionrios para motiv-los a Teoria X, uma vez que, para ela,
os funcionrios so preguiosos e no gostam de trabalhar.
J para a Teoria Y, os funcionrios gostam de trabalhar e de assumir
responsabilidades, assim, uma superviso branda faz com que eles se sintam
melhor e apresentem melhor desempenho.
Como vimos, o comando da questo faz referncia s Teorias X e Y
de McGregor.
GABARITO: C
16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os

fatores que determinam a motivao so a realizao, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o
avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os
fatores que determinam a desmotivao, quando no so
atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento,
afirmar que:
I. o contedo de uma tarefa mais importante para a
motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se
desenvolve.
II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos,
como segurana, salrio e status, importante para evitar que

Teoria e Exerccios
os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal

concesso, motivao.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante
ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, alm da definio adequada da
tarefa em si.
correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens, tendo em conta a Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg:
ITEM I. Certo. O contedo da tarefa um fator intrnseco e
motivador, enquanto o ambiente de trabalho um fator extrnseco e que
apenas evita a desmotivao, no chegando a motivar.
ITEM II. Errado. De fato, a concesso de fatores higinicos como os
citados importante para evitar desmotivao. Apesar disso, eles no chegam
a gerar motivao!
ITEM III. Certo. Para que os trabalhadores se sintam motivados
importante que possuam fatores intrnsecos e extrnsecos satisfeitos. isso
que est dito na questo. Est certo!
GABARITO: C.
17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gesto

contempornea, uma poltica de motivao dos
funcionrios deve

Teoria e Exerccios
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,

reduzindo assim as emoes fortes.
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de
todos na sociedade e na organizao.
c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de
programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais
e culturais dentro da organizao.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a
transgresso de normas e expectativas da organizao.
Comentrio:
Trata-se de uma questo bastante rara em provas da FCC, pois pede
aspectos bem genricos sobre o tema. Aqui preciso voc pensar sobre
como as organizaes devem buscar motivar os funcionrios hoje em dia
(viso contempornea). Vamos ver cada uma das alternativas:
ALTERNATIVA A. Errada. As organizaes devem, na verdade,
proporcionar um nvel de desafios adequado a cada um para que os
funcionrios se sintam motivados.
ALTERNATIVA B. Errada. Priorizar o bem estar no deve ser o foco. A
organizao no um clube de campo. Ela deve priorizar os resultados.
ALTERNATIVA C. Errada. A estabilidade no deve ser garantida no
modelo ocidental de gesto (apesar disso, os japoneses consideram que a
estabilidade muito importante!). Apesar da dvida, a estabilidade no
poderia ser garantida por meio de programas de benefcios, como proposto
pela questo.
ALTERNATIVA D. Certa! As organizaes devem considerar que cada
pessoa diferente, por isso deve ser tratada de forma diferente inclusive na
fixao de seus objetivos pessoais, pois eles devem ser adequados s
capacidades de cada um!
ALTERNATIVA E. A transgresso de normas e expectativas deve ser
tolerada quando seu grau de impacto negativo for pequeno. Pequenas

Teoria e Exerccios
transgresses s normas podem, inclusive, gerar grandes inovaes

organizacionais!
GABARITO: D.
18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivduos cuja

necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar
pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as
coisas melhores e situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os
problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas
cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
Comentrio:
A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland divide as
necessidades em:
Necessidade de realizao: trata-se da busca da

excelncia, da realizao em relao a
determinados padres e do mpeto pelo sucesso.
Tambm conhecida pelo nome em ingls need for
achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade
de possuir poder para fazer com que os outros se
comportem de um modo que no o fariam
naturalmente. Tambm conhecida pelo nome em
ingls need for power ou simplesmente nPow.

Teoria e Exerccios
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de

possuir relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis. Tambm conhecida em ingls por
need for affiliation, ou simplesmente nAff.
Assim, fica claro que o que a questo busca a descrio da
necessidade de realizao.
GABARITO: C.
19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivao

no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene. correto
afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so
fatores de higiene.
b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores
de higiene tm relao com o trabalho em si.
c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.
e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e
fatores de higiene tm relao com o ambiente.
Comentrio:
Vocs ainda se lembram?! A Teoria de Herzberg aquela que divide

os fatores do trabalho em dois: os fatores higinicos, que so aqueles
relacionados ao ambiente de trabalho e impedem a insatisfao, e os fatores
motivacionais, que so os ligados diretamente ao trabalho e que geram a
satisfao.
Assim, no h muitas dvidas a serem sanadas, pois a alternativa E

retrata sem rodeios a diviso desses fatores.

Teoria e Exerccios
GABARITO: E.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao

de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter

usado como principal estratgia a ameaa de demisso
daqueles que no se engajassem nas novas metas.
Comentrio:
A ameaa de demisso gera uma piora nos fatores extrnsecos ao

trabalho, gerando insatisfao. Neste caso, no seria possvel esperar melhoria
no desempenho, por isso a alternativa est errada.
GABARITO: ERRADO.

Teoria e Exerccios
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido

definidas metas individuais a partir de estudo realizado
acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se
uma expectativa de resultado um pouco maior que a at
ento apresentada pelo empregado.
Comentrio:
Metas de melhoria de desempenho, quando tidas como factveis pelos

funcionrios, podem gerar motivao para o trabalho e melhoria no
desempenho.
No caso em questo, as metas foram estipuladas a partir de estudo

realizado sobre o desempenho prvio de cada candidato, o que garante uma
aderncia das metas realidade.
GABARITO: CERTO.
22. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) As metas individuais

podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.
Comentrio:
As metas individuais devem ser ampliadas em funo da capacidade

de execuo de cada um, para que possam parecer factveis aos colaboradores
e, ao mesmo tempo, possam representar desafios individuais.
Alm disso, estratgias de recompensas positivas tendem a funcionar

melhor como mtodo de reforo de comportamento do que estratgias de

Teoria e Exerccios
punio.
GABARITO: ERRADO.
23. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada

pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto s conseqncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
Comentrio:
A plena compreenso das capacidades dos funcionrios, seu

desempenho anterior e a atribuio de recompensas positivas tendem a fazer
com que o desempenho alcanado seja superior.
Assim, nesse item especfico, a realizao de pesquisa para identificar

as expectativas dos empregados quanto s consequncias de um desempenho
superior pode ser utilizada como base para que se definam quais as
recompensas que sero oferecidas aos colaboradores que atingirem suas
metas, estimulando uma melhoria no desempenho.
GABARITO: CERTO.
24. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o

sistema de avaliao de desempenho, que inclui a
avaliao de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
Comentrio:
A avaliao de desempenho permite organizao, entre outras

Teoria e Exerccios
coisas, acompanhar o desempenho do funcionrio e recompens-lo

adequadamente, o que est totalmente de acordo com o item avaliado.
GABARITO: CERTO.
25. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores

devem ter adotado mecanismos de comunicao que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.
Comentrio:
Mecanismos de comunicao efetivos permitem que a organizao

comunique as metas aos funcionrios. Alm disso, permitem tambm que os
funcionrios conheam as recompensas que recebero caso as metas sejam
alcanadas.
Assim, com metas e incentivos bem comunicados, o funcionrio pode

se motivar para um melhor desempenho.
De outra forma, como poderia o funcionrio atingir metas que ele

nem conhece? Ou se sentir motivado por benefcios que ele no sabe que pode
conseguir?
Da o papel fundamental da comunicao interna!
GABARITO: CERTO.
26. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as

Teoria e Exerccios
necessidades da base da pirmide de hierarquias as

nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
Comentrio:
Segundo a Teoria das Necessidades de Maslow, todas as necessidades

provocam motivao para sua satisfao at o momento em que sejam
completamente satisfeitas. Neste momento, as necessidades do nvel
hierrquico superior que passam a gerar motivao.
Tambm no se pode afirmar que as recompensas devem ter sido de

natureza monetria.
GABARITO: ERRADO.
27. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido

que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.
Comentrio:
Para provocar motivao, as recompensas devem ser distribudas de

maneira meritocrtica a partir do desempenho de cada um em relao s suas
prprias metas.
No se pode fala na utilizao do critrio de antiguidade para

favorecer uns e prejudicar outros, independentemente do cumprimento das
metas fixadas, como forma de motivao para o trabalho.

Teoria e Exerccios
GABARITO: ERRADO.

devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participao dos empregados, para evitar distores ou
tendncia proteo de determinados grupos.
Comentrio:
As metas individuais devem ser fixadas de acordo com a capacidade e

o trabalho de cada um. Alm disso, importante a participao do funcionrio
e sua concordncia com a meta, para que esse sinta sua participao e passe a
ter compromisso com o resultado a ser alcanado.
GABARITO: ERRADO.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas

que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel
de motivao dos membros da organizao.

Teoria e Exerccios
Comentrio:
Se o clima organizacional no est favorvel, a organizao deve

buscar melhor-lo.
Uma vez que a motivao est diretamente relacionada ao clima,

quanto maior a motivao, melhor o clima, e vice-versa.
Assim, buscar motivar os funcionrios uma boa estratgia para

melhorar o clima organizacional.
GABARITO: CERTO.
30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
Comentrio:
Uma coisa que muito til para acertar questes de concurso

desmembr-las, quando elas dizem vrias coisas ao mesmo tempo. Assim:
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados

encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de melhoria do clima
organizacional."
=
"realizar diagnstico sobre o clima organizacional" CERTO.
+
" e, com base nos resultados encontrados, elaborar um plano de ao"
CERTO.
+

Teoria e Exerccios
"exequvel" CERTO.
+
"de melhoria do clima organizacional" CERTO.
Percebe-se, assim, que o item est todo correto.
GABARITO: CERTO.
31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
Comentrio:
Para que medidas de melhoramento do clima organizacional possam

ser realizadas com sucesso necessrio que todos os colaboradores estejam
cientes e comprometidos com as mudanas.
Manter em sigilo os resultados do diagnstico de clima organizacional

no geraria o conhecimento da realidade por parte dos participantes, muito
menos o compromisso necessrio para melhor-la.
GABARITO: ERRADO.
32. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que

visem melhoria do clima organizacional, as quais
devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de
pessoas da organizao.
Comentrio:

Teoria e Exerccios
Essa uma pegadinha tpica do CESPE, mas comum em muitas outras

Bancas tambm. Repito abaixo o item, mas destaco um detalhe:
Tomar medidas que visem melhoria do clima organizacional, as

quais devero ser fundamentadas exclusivamente na experincia da equipe
tcnica da rea de gesto de pessoas da organizao.
A palavra "exclusivamente" faz com que o item se torne errado, pois

significa que a experincia e conhecimento de qualquer outra fonte no
poderia ser utilizada para melhoria do clima organizacional, o que est errado.
GABARITO: ERRADO.
33. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica

da administrao, a motivao para o trabalho uma
rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas
sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio,

so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas

ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a
organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por

meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade.

Teoria e Exerccios
d) Para que um indivduo adquira um comportamento

motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser

utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
Alternativa A: est certa. Os fatores higinicos apenas impedem a

insatisfao, mas no causam satisfao.
Alternativa B: errada. Para a Teoria X as pessoas no gostam de

trabalhar!
Alternativa C: errada. A viso atual (contempornea) est muito mais

ligada a competncias genricas, com maior amplitude e flexibilidade das
tarefas como forma de motivar os indivduos.
Alternativa D: errada. A viso mais atual estabelece que o indivduo

deve valorizar o impacto que as recompensas tero sobre suas metas
pessoais.
Alternativa E: errada. A autonomia de pensar e agir considerada

como parte integrante do trabalho e pode ser considerada como fonte de
motivao para a Teoria dos 2 Fatores.
GABARITO: A.
34. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria

Teoria e Exerccios
Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar

com algo to natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo,

segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica

forma de se conseguir esforo das pessoas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
Lembra-se da Teoria Y?! Em essncia, aquela teoria para a qual os

funcionrios se interessam pelo trabalho, consideram ele algo natural e se
sentem naturalmente motivados para trabalhos interessantes. Deste modo,
no se faz necessria uma rgida superviso dos funcionrios.
O item I dessa questo diz exatamente isso: que o esforo para o

trabalho algo natural para o ser humano, por isso est certo, de acordo com
a Teoria Y.
O item II diz que o homem busca a segurana. Est errado. A Teoria

Y no diz isso.
O item III diz que o controle externo no a nica forma de se

Teoria e Exerccios
conseguir esforo das pessoas. Est certo. As pessoas se esforam tambm

como consequncia de um processo interno de motivao para trabalhos
interessantes.
Assim, os itens I e III esto corretos.
GABARITO: C.
35. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos

dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os
fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de
forma duradoura, a satisfao e a consequente motivao
para um bom desempenho do funcionrio em seu
trabalho.
Comentrio:
Na teoria dos dois fatores de Herzberg, os fatores higinicos so

aqueles ligados ao ambiente de trabalho e evitam a insatisfao, enquanto os
fatores motivacionais so aqueles ligados diretamente s tarefas executadas e
possibilitam a satisfao dos empregados.
Assim, quando o item fala em fatores do ambiente de trabalho

(higinicos) garantindo satisfao, ele est errado!
GABARITO: ERRADO.
36. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da

equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia

Teoria e Exerccios
sentida em relao s recompensas pode motivar essas

pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
Comentrio:
isso mesmo que acontece. Quando uma injustia percebida, o

funcionrio tende a adotar uma das vrias posturas possveis de forma a
restaurar o senso de equidade percebida.
GABARITO: CERTO.
37. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional

mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiolgicas.
d) psicolgicas.
e) morais.
Comentrio:
Questo bem fcil, certo!? Basta aplicar a Teoria de Maslow.
As necessidades humanas, segundo Maslow, so as seguintes:
Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.

Teoria e Exerccios
Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do

corpo.
De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
internos so respeito prprio, realizao e autonomia. Exemplos
de fatores externos so status, reconhecimento e ateno.
Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento.
Assim, a nica alternativa correta a alternativa C.
GABARITO: C.
38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista

motivacional, referir-se a condicionamento equivalente
a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
Comentrio:
Vejam como a banca escolheu palavras difceis para colocar um

conhecimento mais fcil.
Na verdade, o item est correto. Com o uso do condicionamento

operante de Skinner, a organizao poderia utilizar estmulos externos para
condicionar o comportamento do individuo e control-lo de modo que as
atitudes desejadas pela organizao fossem reforadas.

Teoria e Exerccios
GABARITO: CERTO.
39. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de

desempenho, os padres de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
Comentrio:
Os padres de desempenho podero ser utilizados para medir

resultados com fins de identificar o desempenho do funcionrio e oferecer
recompensas adequadas. Por meio dessas recompensas, os funcionrios
tendero a se sentir mais motivados para o trabalho. Esta perspectiva
corroborada por diferentes teorias da motivao.
GABARITO: ERRADO.
4. Lista de questes
1. (FCC/MPE-SE/ANALISTA/2009) Valores, ritos, mitos e

tabus so componentes
a) das variveis estratgicas no controlveis.
b) dos objetivos e metas.
c) do planejamento estratgico organizacional.
d) da gesto por competncias.
e) da cultura organizacional.

Teoria e Exerccios
2. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em relao gesto do

I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes

da cultura das organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma

cultura na organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado

pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno,

que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais

tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser
administradas tanto a curto quanto a mdio prazo.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
3. (FCC/MPE-RS/ASSESSOR/2008) Considere as
afirmaes sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis

psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso

Teoria e Exerccios
transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas

avaliam recompensas e todas as diferentes formas de
reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas
contribuies que esto prestando ao exercer diferentes
funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os

valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da
organizao em suas relaes com as lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes

dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas
funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos
humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira),
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do
trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de
identificao com a organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes

de todos os membros da organizao, alm de parceiros e
clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando
em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao

fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores
internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao
das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e V.
b) III.

Teoria e Exerccios
c) I e III.
d) I e IV.
e) I, III e V.
4. (FCC/TCE-GO/ANALISTA/2009) Em ambientes
altamente competitivos, em que predominam a
mudana e a incerteza, a cultura organizacional
a) representa aspectos irracionais profundamente enraizados

na organizao que devem ser removidos.
b) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento

estratgico da organizao.
c) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico

da organizao apenas no curto prazo.
d) exerce maior influncia sobre o desempenho e os

resultados da empresa do que os aspectos fsicos,
estruturais e estratgias organizacionais.
e) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo

prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem
consideraes econmicas.
5. (FCC/INFRAERO/ANALISTA/2011) Em relao gesto

de clima organizacional no ambiente corporativo,
INCORRETO afirmar:
a) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores,
atitudes e padres de comportamento, formais e informais,

Teoria e Exerccios
existentes em uma organizao.

b) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar
aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da
organizao e orientam os planos de ao para melhoria do
clima e da produtividade da empresa.
c) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a
cultura com as aes efetivas da organizao, integrar os
diversos processos e reas funcionais, otimizar a comunicao e
identificar as satisfaes e insatisfaes do pblico interno.
d) A gesto de clima organizacional refere-se ao
comprometimento dos funcionrios determinarem, com o auxlio
de especialistas na rea de comportamento, de relacionamento
social e de RH, um resultado padro ideal da satisfao de seus
colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo
empresa.
e) O padro ideal de satisfao refere-se a aspiraes pessoais,
motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao,
horrio de trabalho, relacionamento hierrquico e profissional,
dentre outros fatores que podem ser acrescidos pesquisa do
6. (FCC/AL-SP/AGENTE TCNICO/2010) Com relao ao

clima organizacional de uma empresa, considere as
afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento,
percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de
colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado
pela direo da empresa, mesmo que nem sempre agrade e
atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.

Teoria e Exerccios
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do

clima organizacional de comum acordo com os colaboradores,
que so representados, no processo, por equipes formadas por
colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a
direo deve buscar de forma racional e madura a satisfao
dos interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
7. (FCC/2010/DPE/ADMINISTRADOR) O clima
organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de
ganhos de longo prazo.
b) atende s expectativas imediatas de ganho salarial dos
funcionrios.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivao para o trabalho nos
funcionrios.
e) produz expectativas de acomodao aos padres de
eficincia estabelecidos.

Teoria e Exerccios
8. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Sobre a cultura

organizacional, analise:
I. vista como os valores e expectativas comuns, da mesma
forma que as histrias, lendas, rituais e cerimnias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de cdigos de tica,
declaraes de princpios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das polticas e normas da organizao.
III. No correspondem s prioridades dadas ao desempenho na
funo, capacidade de inovao, lealdade; hierarquia e s
maneiras de resolver os conflitos e problemas.
IV. um recurso da administrao, mas no pode ser usado
para alcanar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos
de produo, os equipamentos, os recursos financeiros e os
recursos humanos.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
9. (FCC/TCE-PR/ANALISTA/2011) O conceito de cultura

organizacional composto de trs dimenses: material,
psicossocial e
a) tcnica.
b) ideolgica.
c) conceitual.
d) sinergia.
e) de papis.

Teoria e Exerccios
10. (FCC/ANALISTA/BACEN/2006) As culturas no se

transformam totalmente em outras culturas. Uma vez
existentes, sempre mantero traos desenvolvidos,
valores essenciais, o que corresponde
a) s competncias da cultura.
b) empatia da cultura.
c) s crenas da cultura.
d) personalidade da cultura.
e) s habilidades da cultura.
11. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) A gesto da mudana da

cultura organizacional de uma empresa
a) difcil, pois implica modificar coisas que so implcitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossvel, pois a cultura no se refere aos produtos, s
estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser
modificados.
c) muito difcil, pois a cultura da organizao se forma apenas
em pressupostos cognitivos que no podem ser alterados.
d) impossvel, pois aqueles que detm o poder na organizao
nunca se interessam pela mudana.
e) difcil, pois a necessidade da mudana depende do consenso
de todos os setores.
12. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Em tempos de

turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de
uma empresa deve ser
a) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para

Teoria e Exerccios
tornar a organizao mais eficiente.

b) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais
importante do que a adaptao da organizao s mudanas
externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda
organizao confrontada com os desafios da globalizao.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenas e
normas da organizao que podem ser mobilizados para
enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada atravs da introduo de
tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais
voltados avaliao de competncias.
13. (FCC/DPE-SP/AGENTE/2010) Pode-se concluir da

definio de cultura organizacional como produto do
aprendizado pela experincia comum de um grupo que
a) o importante identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organizao que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organizao deriva da filosofia que guia as
polticas da organizao.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho so
determinantes da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organizao,
distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
14. (FCC/MP-PE/TCNICO/2012) A teoria da hierarquia

Teoria e Exerccios
das necessidades parte do princpio de que as pessoas

so motivadas continuamente pela satisfao de suas
necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As
necessidades que tm relao com as possibilidades de
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas
so conhecidas por:
a) auto-realizao.
b) estima e prestgio.
c) sociais.
d) segurana.
e) fisiolgicas e de sobrevivncia.
15. (FCC/TRF2/ANALISTA/2012) Dentre as teorias da

motivao, aquela que, numa primeira viso, sugere que
os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os
funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso,
acredita que as pessoas so capazes de ser responsveis,
no precisam ser coagidas ou controladas para ter um
bom desempenho, a teoria
a) da motivao e higiene.
b) da hierarquia das necessidades.
c) X e Y.
d) dos motivos humanos.
e) do reforo positivo e de averso.
16. (FCC/BACEN/ANALISTA/2006) Para Herzberg, os

fatores que determinam a motivao so a realizao, o
reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o

Teoria e Exerccios
avano e o crescimento. Em outra dimenso esto os

fatores que determinam a desmotivao, quando no so
atendidos de acordo com as expectativas dos
empregados, ou fatores de higiene. pertinente, ento,
afirmar que:
I. o contedo de uma tarefa mais importante para a
motivao dos trabalhadores do que a ambincia em que ela se
desenvolve.
II. a concesso, em nveis adequados, de fatores higinicos,
como segurana, salrio e status, importante para evitar que
os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal
concesso, motivao.
III. para que os trabalhadores se sintam motivados a
desempenhar as suas tarefas preciso que se d constante
ateno a fatores como reconhecimento, responsabilidade e
desenvolvimento individual, alm da definio adequada da
tarefa em si.
correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) II e III, apenas.
17. (FCC/AL-SP/AGENTE/2010) Na gesto

contempornea, uma poltica de motivao dos
funcionrios deve
a) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho,
reduzindo assim as emoes fortes.
b) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem estar de

Teoria e Exerccios
todos na sociedade e na organizao.

c) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de
programas de benefcios pessoais e principalmente corporativos.
d) levar em considerao a existncia das diferenas individuais
e culturais dentro da organizao.
e) controlar e punir os comportamentos individualistas e a
transgresso de normas e expectativas da organizao.
18. (FCC/TRT8/ANALISTA/2010) Indivduos cuja

necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar
pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as
coisas melhores e situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues para os
problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas
cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
a) poder.
b) afiliao.
c) realizao.
d) autoestima.
e) segurana.
19. (FCC/SEFAZ-SP/AGENTE/2006) A teoria de motivao

no trabalho de Herzberg dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene. correto
afirmar:
a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvolvimento so
fatores de higiene.
b) Fatores motivadores tm relao com o ambiente e fatores

Teoria e Exerccios
de higiene tm relao com o trabalho em si.

c) Reconhecimento do desempenho um fator de higiene.
d) Dinheiro, status e segurana so fatores motivadores.
e) Fatores motivadores tm relao com o trabalho em si e
fatores de higiene tm relao com o ambiente.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa de prestao

de servios de limpeza, h 10 anos no mercado, teve suas
metas de contratos elevadas em um tero por um novo
grupo de dirigentes, sem acrscimo no seu quadro de
pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram
indignao diante da perspectiva de terem de trabalhar
mais sob as mesmas condies de trabalho. Contudo,
foram tomadas algumas medidas que provocaram alta
motivao na maioria dos funcionrios e permitiram que
as metas definidas fossem alcanadas.
Com base nessa situao hipottica e luz das teorias

motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a
medidas que permitem o alcance desses resultados
positivos.
20. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os dirigentes devem ter

usado como principal estratgia a ameaa de demisso
daqueles que no se engajassem nas novas metas.
21. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Podem ter sido

definidas metas individuais a partir de estudo realizado
acerca do desempenho de cada empregado, incluindo-se

Teoria e Exerccios
uma expectativa de resultado um pouco maior que a at

ento apresentada pelo empregado.

podem ter sido ampliadas indistintamente e o foco da
administrao ter sido a definio de estratgias de
punio para aqueles que no alcanassem os resultados
esperados.
23. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido realizada

pesquisa para identificar as expectativas dos empregados
quanto s conseqncias de um melhor desempenho,
visando definir um novo plano de recompensas.
24. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Pode ter sido adotado o

sistema de avaliao de desempenho, que inclui a
avaliao de resultados como forma de reconhecer o
trabalho realizado pelos empregados.
25. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Os administradores

devem ter adotado mecanismos de comunicao que
permitiram a todos os empregados obter amplo acesso s
novas metas, bem como aos eventuais incentivos a elas
agregados.

Teoria e Exerccios
26. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Conforme a teoria da

hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as
necessidades da base da pirmide de hierarquias as
nicas que realmente produzem motivao para o
trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados
devem ter sido de natureza monetria.
27. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Deve ter sido definido

que os empregados mais antigos da empresa receberiam
as melhores recompensas.
devem ter sido definidas aleatoriamente, sem a
participao dos empregados, para evitar distores ou
tendncia proteo de determinados grupos.
(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma empresa tem

apresentado, nos ltimos meses, perda de qualidade dos
resultados, conflitos entre os membros das equipes e
aumento no nmero de atestados mdicos. Aps
levantamento, verificou-se que o clima organizacional
no estava favorvel e que algumas medidas deveriam
ser tomadas para melhorar o quadro descrito.
Na situao hipottica em apreo, a empresa deve
29. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) buscar aes efetivas

que aumentem a motivao dos empregados, pois o clima
organizacional fator intimamente relacionado ao nvel

Teoria e Exerccios
de motivao dos membros da organizao.
30. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) realizar diagnstico

sobre o clima organizacional e, com base nos resultados
encontrados, elaborar um plano de ao exequvel de
melhoria do clima organizacional.
31. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) manter em sigilo os

resultados do diagnstico de clima organizacional, ou
seja, no divulg-los aos participantes da pesquisa.
32. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) tomar medidas que
visem melhoria do clima organizacional, as quais
devero ser fundamentadas exclusivamente na
experincia da equipe tcnica da rea de gesto de
pessoas da organizao.
33. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Na teoria e prtica

da administrao, a motivao para o trabalho uma
rea de grande preocupao, uma vez que pode afetar
entusiasmo, dedicao, cooperao e produtividade.
Considerando as teorias clssicas e contemporneas
sobre motivao, assinale a alternativa correta.
a) Nveis mnimos de fatores higinicos, como status e salrio,

so importantes, mas, quando presentes, no causam
satisfao, apenas impedem insatisfao.
b) Segundo a teoria X, existem pessoas que so predispostas

Teoria e Exerccios
ao trabalho e pessoas que so indolentes, devendo a

organizao buscar as pessoas interessadas pelo trabalho.
c) Na viso contempornea, as tarefas devem ser definidas por

meio da especializao rgida, com pouca amplitude e
flexibilidade.
d) Para que um indivduo adquira um comportamento

motivado, o objetivo tem de ser por ele valorado, em
detrimento da recompensa.
e) A autonomia de pensar e agir do indivduo no pode ser

utilizada como fonte de motivao, pois as tarefas precisam ter
seus procedimentos padronizados.
34. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2007) Com relao Teoria

Y, analise as afirmativas a seguir.
I. A Teoria Y caracteriza o esforo fsico e mental para trabalhar

com algo to natural como a diverso e repouso.
II. A Teoria Y preconiza que o homem procura, sobretudo,

segurana.
III. A Teoria Y determina que o controle externo no a nica

forma de se conseguir esforo das pessoas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Teoria e Exerccios
35. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Segundo a teoria dos dois

fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores
ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma
duradoura, a satisfao e a consequente motivao para
um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
36. (CESPE/DPF/AGENTE/2009) Ao considerar a teoria da

equidade como forma de maximizar o desempenho dos
colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor
pblico deve levar em conta que qualquer injustia
sentida em relao s recompensas pode motivar essas
pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de
equidade percebida.
37. (FGV/SENADO/ANALISTA/2008) A teoria motivacional

mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se
baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:
a) patrimoniais.
b) financeiras.
c) fisiolgicas.
d) psicolgicas.
e) morais.

Teoria e Exerccios
38. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) Do ponto de vista

motivacional, referir-se a condicionamento equivalente
a referir-se ao controle do indivduo na organizao.
39. (CESPE/DPF/AGENTE/2004) No mbito do controle de

desempenho, os padres de desempenho podem ser
utilizados para medir resultados, mas no com fins
motivacionais.
5. Gabarito
1-C 11-A 21-C 31-E

2-E 12-D 22-E 32-E
3-C 13-E 23-C 33-A
4-D 14-A 24-C 34-C
5-D 15-C 25-C 35-E
6-B 16-C 26-E 36-C
7-D 17-D 27-E 37-C
8-A 18-C 28-E 38-C
9-B 19-E 29-C 39-E
10-D 20-E 30-C
6. BIBLIOGRAFIA

Teoria e Exerccios
Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Idalberto Chiavenato. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
Comportamento Humano nas Organizaes: o homem rumo ao sculo XXI.
Roberto Kanaane. So Paulo: Atlas, 1999.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro.
Stephen P. Robbins, Timothy A Judge, Filipe Sobral. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
Gesto de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Introduo Teoria Gerald a Administrao. Idalberto Chiavenato. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.

Nocoes-De-Administracao-E-Gestao-De-Pessoas-P-Trf5-Tjaa - Aula 00 PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Nocoes-De-Administracao-E-Gestao-De-Pessoas-P-Trf5-Tjaa - Aula 00 PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Administrao e Gesto de Pessoas p/ TRF5 - TJAA

AULA 00: Cultura organizacional: Conceitos.

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 87

Ol amigos concurseiros, tudo bem?! Vamos comear a estudar para

Para tcnico, o Edital fala em remunerao inicial de cerca de 4 mil

- Enquanto voc vai pensando no salrio, deixe eu me apresentar:

Meu nome Carlos Xavier, possuo graduao e mestrado em

uma satisfao poder estar disponibilizando para vocs neste

Eu serei responsvel pelas aulas de Gesto de Pessoas, enquanto o

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 2 de 87

professor Rodrigo Renn assumir a parte de noes de administrao.

Veja s: duas matrias e dois professores em um s curso totalmente

No final de cada aula, trarei algumas questes de provas anteriores

Este curso ser feito em uma linguagem fcil de ser compreendida e,

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 3 de 87

AULA ASSUNTO DATA

Essa uma proposta inicial. Me comprometo a adiantar as aulas o

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 4 de 87

esto sendo preparadas especialmente para esse concurso!

Ainda neste sentido, lembro que o cronograma poder ser alterado

Alguns devem estar se perguntando: - ser que vale a pena, alm

Minha resposta: Estudem por minhas aulas! O foco do nosso

Gostaria de deixar um ltimo recado antes de iniciarmos a aula:

Estudem com dedicao e disciplina, e estudem todas as

Um dos maiores defeitos do concurseiro se concentrar s nas

Estou com outros cursos abertos no Estratgia, inclusive para

Se for do seu interesse, veja no site:

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 5 de 87

Ento, esto prontos para iniciarmos o contedo?

Prof. Carlos Xavier

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 6 de 87

1. Cultura organizacional: conceitos. Elementos.

- O que cultura organizacional?

-Resposta: Ela o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos

Assim, a cultura organizacional representa o modo institucionalizado

Robbins et al. (2010) argumentam que existem sete caractersticas

1. Grau de inovao: trata-se do grau de estimulo dado aos

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 7 de 87

5. Foco na equipe: trata-se do grau em que a organizao do

Devemos entender ainda que a cultura no uniforme por toda a

Uma empresa famosa por possuir uma cultura agressiva, pouco

A cultura pode ser forte ou fraca. A cultura forte aquela que

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 8 de 87

conservadoras so justamente o contrrio: favorecem a manuteno das

Alguns aspectos da cultura organizacional so mais facilmente

Voc deve ter em mente tambm que a cultura organizacional possui

Material: uma dimenso relativa ao sistema produtivo da

Um outro ponto bastante cobrado em concursos o iceberg da

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 9 de 87

Aspectos formais e visveis

Aspectos informais e invisveis

1. Artefatos: So visveis, superficiais e perceptveis.

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 10 de 87

dados ao funcionrio para vender cada vez mais e

Quanto aprendizagem da cultura organizacional pelos funcionrios,

Vamos ver cada uma delas:

Histrias e mitos: So constitudas pelos contos e histrias

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 11 de 87

so a base para a legitimao das prticas atuais.

Como foi visto, a cultura exerce forte influencia sobre a organizao

Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 12 de 87

Na verdade, em ambientes turbulentos, a cultura deve ser