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VICERRECTORADO DE
INFRAESTRUCTURA
Y PROCESOS INDUSTRIALES
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES
Autoras:
ngela Ocanto C.I.N 23.602.652
Leidys Surez C.I.N 25.122.502
i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
VICERRECTORADO DE
INFRAESTRUCTURA
Y PROCESOS INDUSTRIALES
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES
Autoras:
ngela Ocanto C.I.N 23.602.652
Leidys Surez C.I.N 25.122.502
Tutora:
Lcda. Celina Lucena
ii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA
PROGRAMA CIENCIAS SOCIALES
CARRERA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
Hago constar que he ledo el proyecto de Trabajo de Aplicacin, presentado por las
estudiantes Angela Ocanto titular de la C. I. 23.602.652 y Leidys Surez, portadora
de la C. I. 25.122.502 para optar al ttulo de: Licenciadas en Administracin, cuyo
ttulo tentativo es: ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA MEJORAR EL
CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS DEL HOSPITAL GENERAL JOAQUINA DE ROTONDARO
TINAQUILLO ESTADO COJEDES, y acepto asesorar a las estudiantes, en
calidad de tutor, durante la etapa de desarrollo del trabajo hasta la presentacin y
evaluacin.
En la ciudad de Tinaquillo a los __________ das del mes de _________ del 2016
___________________________
Nombre y Apellido:_____________________________________________
C.I.: _________________________________________________________
Correo Electrnico:______________________________________________
N de Celular: __________________________________________________
iii
ACTA DE APROBACIN DEL TUTOR
___________________________
Nombre y Apellido:_____________________________________________
C.I.: _________________________________________________________
Correo Electrnico:______________________________________________
N de Celular: __________________________________________________
iv
DEDICATORIA
v
DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTO
vii
AGRADECIMIENTO
viii
NDICE GENERAL
pg.
Dedicatoria.
Agradecimiento...
Resumen.
INTRODUCCIN...
CAPTULOS
I EL PROBLEMA
II MARCO TERICO
ix
LISTA DE CUADROS
Cuadro pg.
x
LISTA DE GRFICOS
Grfico pg.
xi
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
EZEQUIEL ZAMORA
UNELLEZ - NCLEO TINAQUILLO
ESTADO COJEDES
RESUMEN
xii
INTRODUCCIN
xiii
CAPTULO I
EL PROBLEMA
De all, que en las empresa formadas por personas de distinto carcter, a veces se
producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus miembros, a
menudo son pequeas incomprensiones o malos entendidos, que son fciles de
superar, en la medida que los objetivos del grupo estn por encima de ellos; sin
embargo, cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden
provocar que la participacin en las decisiones, la puesta en prctica de los acuerdos y
las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del grupo, fracasen.
En tal sentido, las relaciones laborales, en la organizacin, pueden determinar
los niveles de productividad y competencia de la empresa en el mercado, pues si estas
no son ptimas, se limitan los trabajos en equipo y se generan problemas de
desempeo de los empleados reduciendo su nivel de trabajo, por esto mantener un
Clima Organizacional sano es una variable prioritaria al momento de buscar nuevas
estrategias de produccin o promover cambios organizacionales. (Davis, 1997, p.
175).
Agrega Marchant (2010), que el clima es una variable que media entre la
estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus
actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro. Se construye a partir
de factores extra-organizacin (macroeconmicos, sociales, del sector industrial,
otros) e intra-organizacin (estructurales, comerciales, individuales y psicosociales).
Su poderoso influjo sobre la motivacin, el compromiso, la creatividad y el
desempeo de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta
estratgica fundamental para la gestin del recurso humano y el desarrollo
organizacional en la empresa contempornea.
En ese orden de ideas, Schein (citado por Gibson y Donnelly, 2007), defini el
clima como un patrn de suposiciones bsicas que han funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseando
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin
con esos problemas. (p. 31).
Cabe mencionar, que el personal del rea de recursos humanos del Hospital
mencionado, trabajan de forma individual y no en equipo, tienen sobre carga de
trabajo, no reciben un trato adecuado por parte de su jefe, generando este un
problema en el clima organizacional afectando en el rendimiento eficiente del
personal que labora en la institucin; de igual manera, en el desempeo de sus
funciones existe dificultad en cuanto al puesto que ocupan, ya que las personas que
all colocan no tienen suficiente preparacin acadmica, no hay delegacin de
funciones; eso hace que el empleado no sea productivo en su trabajo porque le
dificulta adaptarse a determinado puesto que no est acorde con su nivel educativo.
Cabe destacar, que en los hospitales debe existir un clima organizacional que
estimule la espontaneidad, la expresin, la aceptacin de las posibilidades,
limitaciones propias y ajenas, el reconocimiento y la tolerancia de las diferencias, un
clima que intente romper con las formalidades que tradicionalmente existe para
sostener el ejercicio de la autoridad en las enfermeras, alejado de un verdadero
encuentro entre seres humanos.
Es por ello, que el ser humano necesita vivir en sociedad, de all el aporte social
de esta investigacin, pues es indispensable disfrutar de relaciones interpersonales
armnicas, ya que las mismas son satisfactorias y placenteras. Por otra parte, se tiene
que el aporte cultural de esta investigacin, se centra en el logro de sus objetivos a
travs de la combinacin de las capacidades y los recursos individuales de las
personas que integran la institucin; por lo tanto es necesario promover y conservar
excelentes relaciones humanas que permitan incrementar la productividad y crear un
clima laboral favorable para el funcionamiento efectivo de la institucin.
Adems, har un aporte metodolgico, por cuanto, los directivos y personal
asistencial conjuntamente con el personal administrativo y obrero, a partir de sus
actitudes y comportamientos: se sentirn parte individual y colectiva de la institucin,
si encuentra a su misin, si siente que ese es as como su lugar de pertenencia, con
confianza en las normas, con espritu de equipo de trabajo, generando un clima
organizacional positivo y adecuado para abrir espacios de participacin que se
integren todos los miembros de la misma.
Alcance de la Investigacin
MARCO TERICO
Asimismo, para obtener los datos se aplic una gua de observacin as como un
cuestionario estructurado. Como conclusin se determin que no se percibe una
mejora del clima organizacional por parte de los docentes, adems, es necesario
estimular el trabajo en equipo, centrar la cultura organizacional en la ponderacin del
capital humano, es necesario incorporar una visin estratgica a las escuelas de la
Tercera Etapa y centra el norte gerencial en la produccin de conocimientos. Se
recomend fortalecer estos factores para promover una interaccin positiva en la
escuela para el mejoramiento de la calidad de la educacin.
Por lo tanto, este trabajo tiene relacin con esta investigacin porque aborda al
clima organizacional como una variable importante que incide en la gestin de la
gerencia del hospital, como criterio administrativo los cuales explican las relaciones
de los factores asociados para ofrecer la calidad de la gestin en salud, haciendo
nfasis en la dinmica organizacional.
Las bases tericas, son las que van a permitir presentar una serie de conceptos,
que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de
definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre s los
fenmenos particulares estudiados.
Puesto que, todos estos cambios permitirn definir los criterios de calidad de
servicio y la construccin de estructuras modernas que den ms relevancia al sector
salud. Chiavenato (2001), plantea que los primeros estudios realizados sobre clima
organizacional se nutrieron de la teora de las relaciones humanas, a travs de
Hawthorne llevados a cabo en Mayo de 1920 y su equipo de colaboradores quienes
llegaron a la conclusin de que, el pago o retribucin salarial no es el nico factor
decisivo en la satisfaccin del trabajo, y que el hombre puede ser motivado por
recompensas sociales.
En otro orden de ideas, basadas en estudios realizados por Lennin (Citado en
Villegas, 2000), se tiene que El comportamiento humano no depende solamente del
pasado, o del futuro sino del campo dinmico actual y presente (p. 30), en tal
sentido, indica que el comportamiento es la funcin de la interpretacin perso-
ambiente y representa el comportamiento humano. De acuerdo con esto, se puede
inferir que el clima organizacional distingue a una organizacin de otra, que ste es
de permanencia relativa en el tiempo e influye en la conducta de las personas en la
organizacin.
Por otra parte, Campbell (2002), considera al clima como conjunto de atributos
relativamente duraderos y especficos del ambiente interno de la organizacin que
puede ser deducido de modo que esta se relacione con sus miembros y su ambiente.
Posteriormente, Brunet (2003), define el clima como Un conjunto de valores y
actitudes que influyen en el modo de relacionarse las personas unas con otras,
accesibilidad, tres pautas de autoridad, las relaciones sociales, entre otros. (p. 91).
Siempre debemos tener presente que las condiciones positivas del ambiente
laboral influyen notoriamente en la salud fsica y mental de los trabajadores, es decir,
sobre las condiciones positivas: fsicas, psicolgicas y sociolgicas, lo cual nos lleva
a todo lo que se refiere a la higiene en el trabajo, salud ocupacional, seguridad en el
trabajo y Calidad de Vida en el Trabajo, pues la actividad de trabajo puede ocasionar
tambin efectos no deseados sobre la salud de los trabajadores, ya sea por la prdida o
ausencia de trabajo o por las condiciones en que el trabajo se realiza.
2.2.3. Ambiente fsico
Tambin se debe tener en cuenta que el ambiente fsico del lugar en donde la
gente trabaja, ya sea un mbito profesional, comercial o industrial, afecta el
rendimiento laboral. Los investigadores han descubierto que el rendimiento laboral de
los individuos se ve afectado por varios factores ambientales, incluidos el nivel de
iluminacin, la calidad de los aislantes de ruido y la disposicin de los espacios
diseados, dado que los efectos del ambiente fsico sobre el rendimiento son
substanciales, ya que determinan la productividad, la eficiencia, la precisin, la fatiga
o el tedio.
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras
personas dentro de una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada
que busca lograr una meta o varias metas en comn. En las actividades de un gerente
se distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el Control. La gerencia
cumple roles muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de
desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia
adquirida, habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y
habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas.
Por lo tanto, para Quintero (2003) Eel estudio del comportamiento que tienen las
personas dentro de una empresa, es un reto nunca antes pensado por los gerentes y
que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. En
otras palabras, el Comportamiento Organizacional es una disciplina que logra reunir
aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Desempeo laboral
2.2.13.4. Control
a) Aceptacin mutua: en esta fase, los miembros del grupo suelen mostrarse
reacios a comunicarse entre s, ya que deben definir las conductas admisibles que le
que le permitan su funcionamiento.
Es por ello, que si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas
entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta. Si se le
ofrecen a un humano soluciones para dos (2) necesidades, como la necesidad de amor
y el hambre, es ms probable que el escoja primero la segunda necesidad, (la de
hambre), como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano
secundario, una vez satisfechas, cesan de operar como principal motivador del
comportamiento.
Necesidad de
Ego
Necesidades
Sociales
Necesidades de
Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Bsicas
Figura N 3. Jerarqua de las necesidades de Maslow
Fuente: Gordn, J. (2001). Comportamiento Organizacional p. 116
Por lo general, las organizaciones establecen las normas escritas y verbales, las
primeras son formales mientras que las segundas son informales. Las normas
formalizadas se plasman en manuales administrativos, los cuales pueden ser de
diferentes tipos: manuales de organizacin, de polticas, de normas y procedimientos,
entre otros.
Para las autoras, se puede decir que, los manuales de procedimientos son los
documentos que contienen la descripcin de las actividades que deben seguirse en la
realizacin de las funciones en una unidad administrativa, este incluye informacin y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos que son necesarios utilizados
en las diversas actividades dentro de la empresa.
Ahora bien, dado que los ambientes fsicos estn ntimamente relacionados con la
comunicacin entonces a la evolucin de diversos climas, que pueden ser agradables
o desagradables. Con el fin de evitar el hacinamiento fsico de los trabajadores y
proporcionarles comodidad para la realizacin de su trabajo, las instituciones deben
ser cuidadosas al momento de utilizar el espacio fsico. Gmez (1997) propone una
serie de normas de tipo general que sirven de orientacin al momento de la
distribucin del espacio:
a) Orientar los escritorios y equipos, dando el frente hacia un mismo lado, hacia
el superior, puesto que los jefes inspiran respeto y los trabajadores al estar frente a
ellos, procuran concentrarse en su trabajo lo que permite obtener mayor rendimiento
en sus labores.
b) Cuando el espacio sea muy reducido, se deben colocar los escritorios vis a
vis, en grupos que tengan las ms estrechas relaciones dentro del departamento de
que se trate, en tabiques ambientales, tal distribucin permite la incorporacin de
nuevos empleados y adems permite mantener un ambiente de privacidad necesaria
para el trabajador, sin restringirle la iluminacin, ni la verticalizacin o visin.
c) Los equipos deben colocarse en reas laterales.
d) Dejar pasillos no menos de 80 cms, para el desplazamiento del personal y de
los materiales.
e) Los trabajadores que tengan que atender pblico, han de ser dotados de
cubculos cercanos a la entrada, con el propsito de evitar la interrupcin de las
labores por mucho tiempo.
f) Cada trabajador debe ubicarse lo ms cerca posible del equipo que ha de
utilizar.
g) Las lmparas debe situarse en cantidad y sitios apropiados, para que
suministren iluminacin suficiente y uniforme.
Para concluir, el entorno fsico interno en la institucin tiene mucho que ver con
el comportamiento de los grupos de trabajo, pues es de destacar que los arquitectos,
ingenieros industriales o diseadores de oficinas toman decisiones respecto al tamao
y la distribucin fsica del espacio de trabajo de un empleado, de la disposicin del
equipo, de los niveles de iluminacin y las necesidades de acstica para reducir las
distracciones y molestias causadas por los ruidos.
Es por ello, que las autoras, consideran que el espacio fsico interno es como una
herramienta de trabajo, donde se plantea una serie de circunstancias claves sobre los
recursos, la imagen pblica y privada, la relacin entre los empleados, y la relacin
entre los pacientes y el personal mdico asistencial, es as y a travs de este, que el
entorno de trabajo se considera como un valor indiscutible que tiene influencia sobre
la mejora de la productividad de cualquier centro hospitalario o de salud.
Hay veces que el hecho de pensar que se tiene que ir a trabajar con el mal
ambiente que hay, se le quita las ganas de todo. Que si hay envidias, malas miradas,
impedimentos que te ponen tus propios compaeros., pues toca ahora tratar este
tema y ver como en ocasiones una pequea cosa que se poda solventar en un
momento, llega a tomar tales dimensiones que es imposible pararla.
Segn los autores Carr, Schmidt, Ford & De Shon (citados por Valenzuela, 2005),
han encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre el
desempeo de las personas en relacin a los resultados, a lo largo de una amplia gama
de entornos de trabajo.
Bajo estas circunstancias se estima que es difcil que el personal del Hospital
General Joaquina de Rotondaro construyan y mantengan relaciones interpersonales
de confianza y se experimente altos niveles de satisfaccin laboral, pues el desafo del
liderazgo competitivo es la forma colectiva para que el equipo humano con quien
trabaja, logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn de las
cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se
quiere seguir, donde no hay ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad,
todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, sin olvidar un
buen equilibrio emocional que garantice altos niveles de rendimiento.
Estrategias
Las estrategias son todas las acciones que realiza una persona para lograr un
propsito aprovechando los recursos que tiene a su alcance y explorando los
beneficios o riesgos que se corren al aplicar dichas estrategias y previniendo los
obstculos que se puedan presentar. De tal manera que se deben aplicar
organizadamente para lograr al mximo la efectividad en el uso de todos los recursos
para alcanzar la misin planteada.
De tal manera que, las estrategias son todas aquellas herramientas, habilidades,
tcticas y destrezas que el gerente va a buscar y a ejecutar para lograr cumplir con su
gestin. As, que el gestor planificar acciones y tcnicas que lo conducirn a la
consecucin de objetivos preestablecidos durante el proceso gerencial.
Estrategias Gerenciales
Segn Valenzuela (2012), para que una organizacin sea exitosa, sus gerentes y
lderes deben dirigir a su gente orientadas a que: 1) hagan las cosas que se deben
hacer y 2) hagan las cosas correctamente, esta ltima, entra en el campo de la
efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, es la estrategia empresarial
(o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
Cabe destacar que, el anlisis del entorno externo e interno descrito, va a permitir
obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y tambin unas fortalezas y unas
debilidades, a fin de confeccionar lo que se conoce como un anlisis DAFO
(Debilidades Amenazas, Fortalezas Oportunidades), herramienta de la
planificacin que permite resumir en un formato simple los resultados del anlisis del
entorno e interno.
De igual forma, el autor mencionado, agrega que, de nada sirve contar con una
fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie
de pasos:
a) Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo,
tecnologa, entre otros.
b) Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de comando,
equipos multifuncionales, entre otros.
c) Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de
una persona o un equipo.
d) Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
Articulo 87
Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que todos
tiene derecho al trabajo pero tambin a obtener beneficios apreciativos dentro de l,
debido a que el bienestar propio es uno de los factores ms importante dentro de la
empresa y que el existir all no debe ser menospreciado sino apoyado, para as poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa, en este caso
dentro de la institucin hospitalaria.
Del mismo modo, en el artculo 144 de esta misma Ley, expresa:
Artculo 1.-
El objeto de la presente Ley es garantizar a los trabajadores, permanentes
y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio
ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades fsicas y mentales. (p. 1)
Artculo 2.-
El cumplimiento de los objetivos sealados en el artculo 1 ser
responsabilidad de los empleadores, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artculo 3.-
El Estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia
del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta
Ley.
Artculo 4.-
Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecucin de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores
en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la
ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los
trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que
tienen influencias sobre l.
Artculo 5.-
Se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos de esta Ley:
1. Los lugares, locales o sitios, cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relacin de trabajo presten servicios a empresas,
oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarios y
especiales de cualquier naturaleza que sean, pblicos o privados, con las
excepciones que establece esta Ley.
2. Las circunstancias de orden socio-cultural y de infraestructura fsica
que de forma inmediata rodean la relacin hombre-trabajo, condicionando
la calidad de vida de los trabajadores y sus familias.
3. Los terrenos situados alrededor de la empresa, explotacin,
establecimientos industriales o agropecuarios y que formen parte de los
mismos.
Artculo 6.-
A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las empresas,
explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o agropecuarios,
pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse en condiciones
adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y en
consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida de
los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
Pargrafo Dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corren con
las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo anterior o tratare
de minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad,
o que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda
incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante del fin de lucro
Todo lo anterior, explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen
acondicionamiento fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organizacin, de manera que, el personal de enfermera debe
ser notificado de todos y cada uno de los riesgos que corre en cada servicio donde se
encuentre, debido a las mltiples enfermedades a las que est expuesto, y que por su
seguridad, la de su empleo y de su propia familia, debe tomar en cuenta todas las
normas de bioseguridad que los rige.
Segn Sabino (2002: 89) es un proceso que sufre un concepto, de modo tal que a
l se le encuentran los correlatos empricos que permiten evaluar su comportamiento
efectivo. De modo que representa la concrecin de la correspondencia entre los
conceptos como cualidad latente y las respuestas observables que manifiestan su
existencia (Cea DAncona, 1998). La operacionalizacin de variables es equivalente a
su definicin operacional, para manejar el concepto a nivel emprico, encontrando
elementos concretos, indicadores o las operaciones que permitan medir el concepto
en cuestin (Grajales Guerra, 1996). Es establecer un puente entre los conceptos y las
observaciones y actitudes reales.
Cuadro N 1. Operacionalizacion de las Variables
Objetivo General: Estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del departamento de recursos humanos del Hospital
General Joaquina de Rotondaro Tinaquillo Estado Cojedes
Objetivos Especficos Variable Conceptualizacin Dimensin Indicadores tem
Diagnosticar la situacin actual 1,2,
Se conoce como fuerza dinmica que Entorno fsico
del clima organizacional del 3
representa la potencialidad interna de la Motivacin
departamento de recursos Clima Ambiente
organizacin, que desarrolla un 4
humanos del Hospital General Organizacional laboral Comportamiento
ambiente propicio para las relaciones 5
Joaquina de Rotondaro
laborales. (Villegas, 2000).
Tinaquillo Estado Cojedes.
las relaciones interpersonales se
Describir las relaciones plantean en trminos de las distintas 6,7
interpersonales del departamento posturas que adoptan las personas con Actitudes
Desempeo 8,9
de recursos humanos del Hospital Relaciones respecto a otras prximas, y stas se Habilidades
laboral 10
General Joaquina de Rotondaro Interpersonales refieren, a las actitudes y a la red de Aceptacin del rol
Tinaquillo Estado Cojedes. interacciones que mantienen los agentes 11
personales. Requena (2002)
Disear estrategias gerenciales
para mejorar el clima La bsqueda deliberada por un plan de
Estrategias 12
organizacional del departamento Estrategias accin que desarrolle la ventaja Plan de
de recursos humanos del Hospital Gerenciales
Objetivos 13
competitiva de un negocio y la Accin
Joaquina de Rotondaro Control 14
multiplique. (Henderson, 2009)
Tinaquillo Estado Cojedes.
MARCO METODOLGICO
Tipo de investigacin
Poblacin
La Muestra
En cuanto a la validez, Ruiz (2000) Manifiesta que hasta donde los resultados
de un instrumento de medicin son estables a travs del tiempo, en el sentido que
mida realmente el rango que pretende medir, esta propiedad de un instrumento recibe
el nombre de validez. (p. 57). Esta se realizar a travs del juicio de dos (2)
expertos, quienes suministraran su opinin y recomendaciones sobre el contenido y
estructura del mismo, los cuales sern considerados para realizar el diseo del
instrumento que se utilizar en esta investigacin, adems se les presentar a los
profesionales expertos un resumen del planteamiento del problema, los objetivos de
la investigacin y el sistema de variables, para que verifiquen en qu medida los
tems que conforman el instrumento se corresponden con el contexto terico, y
posteriormente proceder a determinar la confiabilidad.
ru = n x _St2 -_St2__
n-1 St2
Donde:
ru= Coeficiente de correlacin Alfa de Cronbach.
n = Nmero de tems.
St2= varianza del instrumento.
St2 = varianza de los tems.
Tabla N 2
Criterios de Decisin
ESCALA CATEGORA
1.0 0.81 Muy Alta
0.80 0.61 Alta
0.60 0.41 Moderada
0.40 0.21 Baja
0.20 0 Muy Baja
Anlisis
Se puede observar en el grfico, que el 11% de los encuestados aseguran que siempre
los espacios fsicos de trabajo se adecuan segn sea la ocupacin, mientras que el
61% opina que en algunos casos, mientras que el 28% considera que nunca son
adecuados los espacios de trabajo. En tal sentido, el desarrollo de ambientes de
trabajo confortables es la relacin entre el espacio interior y el medio ambiente
externo, lo que permite defender una mayor apertura al ambiente natural, por su
contribucin a la generacin de "lugares de trabajo sostenibles y saludables"
(Loftness, 2008).
tems N 2. Su puesto de trabajo le resulta agradable?
tems N 2 F %
SIEMPRE 4 14,29
ALGUNAS VECES 13 46,43
NUNCA 11 39,29
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
Anlisis
tems N 4. Su jefe inmediato tiene una actitud abierta respecto a su punto de vista y
escucha sus opiniones respecto a cmo llevar a cabo sus funciones?
tems N 4 F %
SIEMPRE 3 10,71
ALGUNAS VECES 7 25,00
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
tems N 5 F %
SIEMPRE 6 21,43
ALGUNAS VECES 14 50,00
NUNCA 8 28,57
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
En lo que respecta al Items 5, el 21% de los encuentados, afirma que el jefe asume
una actitud hostil cundo usted comete un error, el 50%, considera que algunas veces,
y el 29% dice que nunca asume una actitud inadecuada.
tems N 6 F %
SIEMPRE 3 10,71
ALGUNAS VECES 13 46,43
NUNCA 12 42,86
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
tems N 7 F %
SIEMPRE 4 14,29
ALGUNAS VECES 6 21,43
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
En lo que respecta al Items 7, el 14% de los encuentados, afirma que siempre valoran
los altos niveles de desempeo, el 22% considera que a veces ocurre esto, y el 64%
piensa que no se toma en cuenta el desempeo de los trabajadores.
Anlisis
En lo que respecta al Items 8, el 25% de los encuentados, afirma que algunas veces
Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones respecto a las tareas
que estan bajo su resonsabilidad y el 75% dice que nunca pueden tomar
decisiones, que solo lo hacen los jefes, los niveles inferiores, no tienen ese privilegio.
tems N 9 F %
SIEMPRE 1 3,57
ALGUNAS VECES 9 32,14
NUNCA 18 64,29
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Anlisis
tems N 10 F %
SIEMPRE 11 39,29
ALGUNAS VECES 12 42,86
NUNCA 5 17,86
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Analisis
tems N 11 F %
SIEMPRE 20 71,43
ALGUNAS VECES 8 28,57
NUNCA 0 0,00
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Analisis
Items N 12 Tiene claro el proceso que debe ejecutar para cumplir con las
estrategias planteadas?
tems N12 F %
SIEMPRE 8 28,57
ALGUNAS VECES 17 60,71
NUNCA 3 10,71
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Analisis
En lo que respecta al Items 12, el 28% de los encuentados, afirma que tiene
claro el proceso que debe ejecutar para cumplir con las estrategias
planteadas, el 61% dice que solo algunas veces y el 11% dice que nunca.
tems N13 F %
SIEMPRE 10 35,71
ALGUNAS VECES 15 53,57
NUNCA 3 10,71
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Analisis
En lo que respecta al Items 13, el 36% de los encuentados, afirma que Los
objetivos de trabajo estn claramente definidos, el 53% dice que solo algunas
veces y el 11% dice que nunca estn seguros que es lo que tiene prioridad o
no.
tems N14 F %
SIEMPRE 15 53,57
ALGUNAS VECES 9 32,14
NUNCA 4 14,29
TOTAL 28 100,00
Fuente: Ocanto y Suarez (2017)
Analisis
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
LA PROPUESTA
Resea Histrica
Misin
Visin
La salud es un derecho social que debe ser construido colectivamente, es por ello
que el compromiso del Hospital Joaquina de Rotondaro, ante la poblacin de
Tinaquillo, es convertirse en un centro mdico-asistencial por excelencia, donde la
poblacin pueda acudir con la confianza de ser atendidos por especialistas en diversas
ramas de la medicina cientfica la conviccin de satisfaccin total de las necesidades
de salud requeridas.
Valores
Polticas de la Organizacin
1. Prestar a la comunidad un servicio general sin fines de lucro.
2. Crear y mantener una atmsfera de estabilidad laboral.
3. Emplear y Mantener la comunicacin entre los trabajadores.
4. Facilitar un mejor servicio a personas sin distincin de raza, edad,
religin, entre otros.
Estructura Organizativa
El Hospital General Joaquina de Rotondaro, se encuentra regido bajo un
sistema de centralizacin autocrtica proveniente directamente de la Direccin
Regional de Salud, por ser un organismo emanado del Ministerio del Poder Popular
para la Salud; adems, es el encargado de realizar las distribuciones de los recursos
financieros, humanos y materiales en este hospital y en todos los centros sanitarios
del Estado Cojedes.
Cabe destacar que este hospital posee una estructura organizativa con niveles
jerrquicos que realizan funciones rutinarias bsicas y lgicas, es decir, se encuentra
dividido en unidades o departamentos de manera que cada una de ellos realiza
actividades especficas.
Cada departamento posee un jefe; el cual es el responsable directo de los
procedimientos y procesamiento de la informacin, as como tambin de la
coordinacin y control de los recursos manejados.
Por otra parte, estos niveles jerrquicos se encuentran ordenados metdicamente
por una autoridad de lnea representada por una cadena de mando que comienza
desde la mxima autoridad, en este caso el Ministerio del Poder Popular para la
Salud, pasando por el Director Regional de Salud, Director del Hospital, Jefes de
Departamentos, hasta llegar a los niveles inferiores donde se llevan a cabo las
actividades de operatividad bsicas del Hospital General Joaquina de Rotondaro.
(Ver figura N 1).
En relacin a lo anterior, desde el punto de vista organizativo, el Hospital
General Joaquina de Rotondaro posee una estructura organizacional en donde se
puede observar diferentes reas que reportan directamente a la Direccin Regional de
Salud, al Ministerio del Poder Popular para la Salud; todos tienen un fin comn que
es mantener y cumplir con las expectativas de labor social; bajo su responsabilidad se
encuentra el compromiso de avanzar hacia la prestacin de un servicio de ptima
calidad.
Anlisis organizacional. Definicin de Departamentos
Direccin Regional de Salud: es el rgano encargado a nivel regional de la
salud pblica en el estado; donde la informacin obtenida de los nueve municipios
sanitarios es manejada por los jefes de distritos que a su vez lo detallan en informes
mensuales. Cabe destacar, que esta informacin es compaginada y llevada a Caracas
al Ministerio del Poder Popular para la Salud, de all tambin dependen los
suministros de material mdico-quirrgico, medicinas y pagos al personal empleado y
obrero de los diferentes ambulatorios y hospitales pertenecientes al Estado.
Direccin del Hospital: es el encargado de planificar, organizar y controlar
los recursos con el fin de lograr los objetivos del hospital. Su funcin radica en
utilizar los dotes de liderazgo y mando de manera que se combinen los recursos
humanos y materiales para producir los objetivos planteados.
Departamento de Administracin: es el encargado de hacer cumplir los
objetivos de la institucin en forma racional y con una utilizacin ptima de los
recursos; es decir, se ocupa de la planificacin, organizacin, direccin, integracin y
control de los ingresos recibidos a travs del Ministerio del Poder Popular para la
Salud.
Departamento de Personal: se encarga de todo lo referente al recurso
humano que labora en el hospital, formulando estndares de organizacin y
procedimiento para lograr un buen desarrollo de las tareas encomendadas a cada
trabajador; as mismo tiene a su cargo la elaboracin de nminas, proveer de personal
calificado a la institucin, clculo de asignaciones y deducciones salariales,
planificacin y motivacin al recurso humano.
Departamento de Contabilidad: este departamento se encarga de clasificar y
resumir en trminos monetarios las transacciones mercantiles de la institucin, al
mismo tiempo que interpretar los resultados obtenidos para determinar si los
movimientos econmicos son satisfactorios o no. Su principal actividad es la
tenedura de libros, distribucin de ingresos y egresos, rendimientos de informes
financieros ante la Administracin y Direccin de la institucin.
Departamento de Informtica: este departamento se considera tcnicamente
como el centro de cmputo del hospital, es aqu donde se transcribe y almacena en la
base de datos todas las nminas que son procesadas en los Departamentos de Personal
y Contabilidad, al igual que los distintos reportes de salida impresa, entre ellos se
encuentra oficios, recibos, memorandos, entre otros.
Cabe destacar que este departamento cuenta con el rea de Archivos Fsico, que
le sirven de respaldo a la informacin ante cualquier contingencia que se pueda
presentar; se encuentra a la disposicin de los dems departamentos para la
transcripcin de cualquier documento y el procesamiento de grandes cantidades de
datos y evitar errores en sus manejos.
Los encargados de este centro clasifican sus labores en reas de trabajo de
obreros y reas de trabajo de empleados, para evitar confusiones, debido a la cantidad
de informacin que all manejan y a lo extenso de las nminas.
Departamento de Kardex: su funcin principal radica en llevar un control
tanto cualitativo como cuantitativo de inventarios de los recursos materiales
utilizados por la institucin. Se encarga de la distribucin de equipos y suministros a
los distintos departamentos. Este departamento trabaja constantemente con los
subdepartamentos de Farmacia y Depsito que lo mantienen con la cantidad de
materiales requeridos y actualizados.
Departamento de Farmacia: sirve de depsito a los insumos mdico-
farmacolgicos que sern suministrados a los pacientes del hospital. Su funcin es el
resguardo, custodia, control y abastecimiento de medicinas que son requeridas por los
distintos servicios mdicos. Trabaja en funcin del Departamento de Kardex.
Departamento de Caja: este departamento mantiene contacto con los
trabajadores. Su funcin radica en servir de taquilla para hacer entrega de los
diferentes pagos, a la vez es un mediador entre los trabajadores y el Departamento de
Contabilidad, que es el encargado de realizar los clculos y el Departamento de Caja
de hacer las entregas.
Presentacin de la Propuesta
El presente captulo tiene como principal finalidad elaborar una propuesta cuyo
objetivo es Disear estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del
departamento de recursos humanos del Hospital General Joaquina de Rotondaro
Tinaquillo Estado Cojedes, para mejorar el ambiente dentro de la organizacin.
En ese sentido, su aplicacin metdica en el mbito del trabajo adquiere fuerza
recin desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando se comenzaron a utilizar
conceptos y metodologas especficas de las ciencias del comportamiento aplicadas a
la relacin entre el hombre y su trabajo. Los aportes tericos y prcticos obtenidos de
estos estudios han tenido consecuencias para distintos procesos en la organizacin,
como lo son el diseo del trabajo, el estilo de administracin, los sistemas de
promocin y el tipo de compensacin, entre otros.
Encontrar, desarrollar y mantener una motivacin laboral adecuada tiene una
relevancia prctica esencial. El hecho de manejar informacin sobre cmo guiar a los
trabajadores hacia desempeos sobresalientes, puede orientar las iniciativas e
intervenciones empresariales respecto a cmo, a travs de la motivacin se pueden
lograr los objetivos de la organizacin.
As mismo, ser posible esclarecer el tipo de compensacin que mejor motivar a
los trabajadores a mostrar un desempeo superior, considerando siempre la cultura
imperante en la organizacin. En otras palabras, se contar con valiosos instrumentos
para el fomento de programas especficamente orientados al logro de ptimos
resultados laborales, alineados con las metas organizacionales y con la satisfaccin
personal de los trabajadores. Finalmente los resultados de este proyecto son
importantes para la organizacin, le va a permitir saber si la motivacin laboral que se
imparte en cada uno de los niveles de la organizacin es la adecuada para el logro de
los objetivos de la misma.
Ojetivos de la Propuesta
Objetivo General
Objetivos Especficos
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad Tcnica
Factibilidad Operacional
Factibilidad financiera
Sustentacin de la Propuesta
Cuadro de Costos
INSTRUCCIONES
Facilitador
Febrero, 2017
CUESTIONARIO
AMBIENTE LABORAL
Los espacios fsicos de trabajo se adecuan
1.
segn sea la ocupacin del cargo?
2. Su puesto de trabajo le resulta agradable?
Existe buena comunicacin, en su empresa,
3. entre jefes y subordinados?
Instrucciones
Estimado Evaluador
En este material encontrara los tems que contiene el instrumento que
se aplicar en la empresa Hospital Joaquina de Rotondaro Tinaquillo
Estado Cojedes, por lo que requerimos de usted a fin de que evale la
coherencia, la claridad y la imparcialidad de los enunciados. Los
investigadores quieren dejar constancia de agradecimiento, por su ayuda y
solidaridad expresada en la evaluacin de este instrumento.