BEYOND BUDGETING

Grupo: Igor
Filippe
Vincius
 OBJETIVO 1

Conhecer a abordagem do BEYOND BUDGETING, bem

como as crticas dessa abordagem ao modelo oramentrio
tradicional.
Beyond Budgeting.
Definio: alm do oramento.

Significa alm do comando e controle, prope um

modelo de gesto mais capacitado e adaptvel.

Traduzido de: http://bbrt.org/what-is-beyond-budgeting/

Beyond Budgeting Round Table surgiu em 1998.

Contexto:
-Grupo de empresas descontentes com a utilizao
do oramento como modelo de gesto.
 ABORDAGEM DO BEYOND
BUDGETING
DESEMPENHO
Metas relativas, recompensa para as equipes , demanda de recursos na medida
necessria, aes internas coordenadas de forma dinmica

COMPORTAMENTO
Estabelecimento de objetivos claros e compartilhamento desses objetivos com os
gestores.
Constante motivao das equipes de trabalho
Descentralizao e maior autonomia para tomada de deciso
Responsabilidades com resultados
 CRTICAS AO ORAMENTO TRADICIONAL.

-A manipulao dos nmeros para atingir resultados planejados.

-Alto custo para elaborao e implantao do oramento.
-Falta de conexo do oramento com o ambiente altamente competitivo.
 EMPRESAS QUE UTILIZAM O BEYOND
BUDGETING

Alguns exemplos de organizaes que foram alm do

oramento representam indstrias variadas e tamanhos
diferentes, tais como: AES, Dell, Google, Ikea, Semco, Southwest
Airlines, Svenska Handelsbanken e Toyota.
Pesquisar cenas do filme os estagirios.
 OBJETIVO 2

Identificaros principais elementos

das duas abordagens oramentrias
e entender as diferenas entre elas
de forma competitiva.
 PRINCPIOS DO BEYOND BUDGENTING

Conforme Fraser e Pflaeging (2007) o Beyond

Budgeting est baseado em doze princpios sendo
seis focados na descentralizao do poder nas
empresas (Liderana) e os outros seis na flexibilizao
de processos.
PRINCPIOS DE DESCENTRALIZAO DO PODER

1 Governana

2 - Desempenho

3 Liberdade de ao

4 Responsabilidade

5 Foco no cliente

6 - Transparncia
PRINCPIOS DE FLEXIBILIZAO DE PROCESSOS

1 Metas

2 Sistema de recompensas

3 Planejamento

4 Alocao de Recursos

5 Coordenao

6 - Controle
 OS BENEFCIOS DA ABORDAGEM
BEYOND BUDGENTING

Hopee Fraser (2003) apresentam trs argumentos que

defendem a abordagem beyond budgeting.
OS BENEFCIOS DA ABORDAGEM
BEYOND BUDGENTING
Simplicidade, baixo custo e relevncia para os usurios
Gesto adaptativa e descentralizada
No desenvolvimento do oramento anual
As lideranas so beneficiadas

Tratamento dos fatores de xito da economia da informao

preciso manter os melhores profissionais
Propiciar a inovao contnua
Demanda por reduo de custos deve ser contnua
Atendimento das necessidades dos clientes

Encorajamento da boa governana e comportamento tico

Ausncia da presso das metas fixas
Abertura e transparncia
 COMPARATIVO DE ELEMENTOS NA
GESTO DA EMPRESA

Hope e Fraser (2003) indicam, de maneira

comparativa, alguns elementos da gesto que
permitem entender o que muda de acordo com a
proposta.
COMPARATIVO DE ELEMENTOS NA
GESTO DA EMPRESA
DESCRIO ORAMENTO TRADICIONAL
Metas As metas so fixadas anualmente.
Premiaes e Os executivos recebem desde que se
bonificaes enquadrem nos objetivos das metas.
Planos A figura das metas fixas (contratos fixos) est
relacionada aos planos.
Recursos Os recursos cuja aceitao de disponibilidade
para apoiar os oramentos operacionais e de
capital so colocados disposio
Coordenao As atividades sero coordenadas com outros
gestores de planos de acordo com plano
aceito
ou redirecionado por nvel superior.
Controles O desempenho deve ser monitorado
mensalmente e qualquer variao significativa
deve ser revisada. Forecast demandado
trimestralmente.
BEYOND BUDGETING
As metas no so fixas, mas continuamente monitoradas contra
um dado benchmarking, preferencialmente externo, negociado
com o grupo de gestores.
Existe a confiana do recebimento da premiao a partir da
avaliao do grupo de gestores que analisa o desempenho na
abordagemdaquilo que deveria ser feito.
Existe a confiana de que qualquer ao possa ser exigida para
atingir metas de mdio prazo aceitas pelo grupo de gesto, dentro
dos princpios de governana e parmetros estratgicos da
entidade.
Existe a confiana de prover os recursos quando forem necessrios.
Existe a delegao de confiana para que o gestor coordene as
atividades a partir de acordos peridicos e exigncias de clientes.
Existe confiana de que o forecast seja baseado na alternativa
mais provvel, de maneira que s existir interferncia se a
tendncia dos indicadores ficar fora de certos parmetros.
COMPARATIVO DE PROCESSOS NA GESTO
Contrato de Contrato de
desempenho fixo desempenho relativo

Metas fixas geram apenas melhoras Metas relativas estimulam

progressivas funcionrios a se superar

Recompensas vinculadas ao
Incentivos fixos geram o medo do
desempenho relativo do s pessoas
fracasso
confiana para assumir riscos

Planos rgidos fazem pessoas se aterem O planejamento contnuo fazem as

conformidade pessoas se aterem gerao de valor

A alocao predeterminada de
A alocao de recursos conforme a
recursos estimula o gasto total da
necessidade minimiza os custos
verba

Decises tomadas por unidades locais

O processo decisrio centralizado
em contato com as demais tiram total
ignora o feedback do mercado
proveito do feedback do mercado
 APLICAO DO BEYOND BUDGENTING NA
SOUTHWEST AIRLINES
A Southwest um cone na Amrica Corporativa, tem demonstrado
rentabilidade contnua nos ltimos 30 anos, a linha area mais
eficiente e tem o retorno mais alto para os acionistas entre os seus
concorrentes.
Seus objetivos so estabelecidos para cada unidade de negcios. Isso
permite o pensamento inovador e cria propriedade e compromisso no
nvel local.
Os benchmarks e outros elementos chave de inteligncia de negcios
so altamente compartilhados.
O planejamento feito na linha de frente. um processo contnuo
baseado em Rolling Forecasts de doze meses e planos trimestrais dentro
de uma estrutura estratgica clara; as previses so baseadas em
apenas oito orientadores-chave.
Os gerentes tm informaes rpidas e relevantes dentro de um nico
relatrio e um sistema de informaes aberto.
Os recursos so disponibilizados mensal e trimestralmente com base nos
Rolling Forecasts. Os planos de ao podem ser aprovados a qualquer
momento do ano e implementados imediatamente.
O foco est na melhoria contnua do desempenho e no atendimento
das necessidades dos clientes.
 OBJETIVO 3

Compreender que as crticas do

beyond budgeting devem ser
consideradas para a melhoria do
processo oramentrio.
 CRTICAS

Beyond budgeting x Oramento

As crticas favorecem o planejamento da Organizao
As crticas podem ser divididas em trs grupos:
- O papel do instrumento
- Utilizao inadequada do instrumento
- Limitao do instrumento
 CRTICAS O PAPEL DO INSTRUMENTO

A funo do oramento no aspecto de planejamento estratgico, controle

gerencial e controle operacional tem sido diferente.

Principais crticas
- nfase nos indicativos no monetrio
- Barreiras entre o planejamento e a execuo do processo
CRTICAS UTILIZAO INADEQUADA DO
INSTRUMENTO

Essa anlise refere-se forma como os gestores querem utilizar o

instrumento.

Principais crticas
- Superestimao e subestimao do instrumento
- Pseudoparticipao dos agentes
- Ausncia de iniciativa em revisar metas
- Centralizao do oramento
- Uso de metas pra desenvolver recompensas
CRTICAS LIMITAO DO INSTRUMENTO

- O oramento por si s um instrumento gerencial custoso facilmente identificado,

porm seu beneficio algo menos explcito podendo assim ser analisado de acordo com
uma anlise de quanto custaria a ausncia do oramento. O processo oramentrio no
encoraja as pessoas ao desempenho e sim a executar o oramento desde que seja flexvel
e revisado, ou seja, sendo bem elaborado, encoraja o gestor ao desempenho, e algo
til, pois elimina a ambiguidade, tornando claro o que se pretende.
- Pelo fato do processo de reviso de oramento ser demorado, porem o tempo e o
recurso pretendido pra desenvolver o oramento em si podem ser otimizados se o
planejamento estratgico for estabelecido com antecedncia. Portanto um erro passivo
de critica ao oramento se d quando importncia maior ao tempo gasto para
desenvolver determinado processo, deixando de analisar a importncia do seu
desenvolvimento aliado a sua economia.
PALESTRA "BEYOND BUDGETING: LIDERANDO
COM METAS FLEXVEIS
"O segredo do sucesso no prever o
futuro, criar uma organizao que
prosperar em um futuro que no pode ser
previsto." (Hammer, 2006)
 Referncias:
bbrt.org
ATARANTO, Fernando Cesar. Anlise comparativa do Planejamento Oramentrio
Tradicional com o modelo Beyond Budgeting: Um estudo exploratrio 2006.
SARDINHA.MAMEDE. SANTOS.QUINTAIROS. OLIVEIRA. Implantao do beyond
budgeting na gesto empresarial uma metodologia para planejar e alcanar os
objetivos corporativos. XIII Encontro Latino Americano de Iniciao Cientfica e IX
Encontro Latino Americano de Ps-Graduao Universidade do Vale do Paraba
FREZATTI, Fbio. Beyond Budgeting: Inovao ou Resgate de Antigos Conceitos do
Oramento Empresarial. Revista de Administrao de Empresas, Abr/Jun 2015.
SOUZA, Rony Petson Santana de Souza; LAVARDA, Carlos Eduardo Facin. Avaliao do
Beyond Budgeting como Ferramenta de Planejamento e Controle na Viso dos
Gestores do IES. Revista Contempornea de Economia e Gesto. Vol. 9. Jul/Dez 2011.