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10
ENSINA-
MENTOS
PARA SER
UM LDER
DE ALTA
PERFOR-
MANCE
10
ENSINA-
MENTOS
PARA SER
UM LDER
DE ALTA
PERFOR-
MANCE
FICHA
TCNICA
Leandro Vieira - CEO

Flvio Augusto - Board member
LIVRO
Edio: Simo Mairins e

Fbio Bandeira de Mello
Reviso: Mayara Chaves
Capa e diagramao: Ricardo Melo
Brasil - 2015
3
5 INTRODUO
6 5 FRASES TPICAS DE UM
CHEFE FRACO E INSEGURO
9 QUE TIPO DE LDER VOC

GOSTARIA DE SER?
15 PREPARE-SE PARA
A GLRIA
SU 20 COMO AUMENTAR O NVEL DE

CONFIANA DA SUA EQUIPE?
M 23 O QUE FEEDBACK?
31 10 DICAS SOBRE COMO NEGOCIAR COM
RIO 38
QUEM S QUER LEVAR VANTAGEM
COMO LDERES PODEM UTILIZAR

A INTUIO AO SEU FAVOR
42 O QUE UMA MULHER PRECISA

SABER PARA CHEGAR AO TOPO
50 12 DICAS INFALVEIS PARA SE

TORNAR UMA PESSOA RESILIENTE
59 ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICIN-

CIA E EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS
62 AUTORES
INTRO-
DUO
Caro leitor,
Voc no est lendo apenas mais um e-book.

Essa a compilao da vivncia de grandes pro-
fissionais, gestores e lderes que - atravs de
seus textos - compartilharam suas experincias
e percepes de como podemos nos tornar lde-
res mais eficientes e capazes. Essas lies sobre
liderana so apresentadas em dez artigos de
grande repercusso no Administradores.com e
selecionadas pela nossa equipe de curadoria. O
e-book mostra diferentes faces da liderana des-
de aspectos que devem ser evitados, com insi-
ghts relevantes, caractersticas importantes aos
bons lderes e como possvel melhorar a per-
formance e inspirar as equipes. Aproveite mais
esse e-book com o selo do Administradores.com
para desenvolver a sua carreira.
Uma tima leitura!
Equipe Administradores.com
5
5 FRASES
TPICAS
DE UM
CHEFE FRA-
CO E INSE-
GURO
FLVIO AUGUSTO
10 ENSINAMENTOS PARA SER
UM LDER DE ALTA PERFORMANCE
5 FRASES TPICAS DE UM
1 AQUI, QUEM MANDA SOU EU
Essa clssica e muito presente na vida de uma equipe aos cuidados de um

chefe fraco e inseguro. uma das mais rudimentares formas de autoafirma-
o, bradadas por chefes sem moral em busca de intimidar suas equipes a
fim de conquistar uma migalha de ateno. Se voc tem um chefe desses, s
lamento. Tomara que voc tambm no seja to fraco como ele e escolha vi-
ver se sujeitando a levar essa na cara todos os dias. Sugesto: chefes fracos,
quando percebem que voc no se intimida (mas, ao contrrio, respeitosa-
mente, olha em seus olhos durante uma conversa franca), logo desiste de
esbravejar e lhe escuta. Em alguns casos, ficar muito clara a fraqueza dele,
pois diante do confronto respeitoso no sabe o que dizer, sua olheira escure-
ce, gagueja, treme e quase baba na gravata.
2 FAA O QUE EU FALO, MAS

NO FAA O QUE EU FAO
Essa uma das principais diferenas entre um chefe e um lder. O lder lidera
pelo exemplo, enquanto o chefe acha que s ser respeitado e honrado pelo
poder hierrquico. Geralmente, chefes assim esto acomodados e odeiam
seu trabalho, no so nem um pouco comprometidos com a empresa e logo
devero ser substitudos. Caso contrrio, representam uma excelente oportu-
nidade para voc mostrar seu trabalho e sua competncia. Destacar-se com
chefes acomodados bem simples, pois seus resultados logo sero percebi-
dos e esse chefe acomodado sair de seu caminho.
3 NO EST SATISFEITO, A PORTA

DE SADA FICA BEM ALI
De novo, um perfil que aposta que na intimidao conseguir chicotear a

sua equipe para atingir suas metas. No fundo, morre de medo de sua equipe
ir embora, pois, se isso acontecer, ficar em maus lenis com seus superio-
res. No fundo, fraco, preguioso e usa essa estratgia medocre por con-
siderar ser o caminho mais fcil para que ele alcance seus objetivos. Minha
sugesto , mais uma vez, de forma sempre respeitosa, olhar no olho, sem
se intimidar, e ter uma conversa franca. impressionante como chefes fracos
podem ser facilmente liderados por seus subordinados.
7
5 FRASES TPICAS DE UM
4 VOC NO PAGO PARA PENSAR. VOC

PAGO PARA FAZER O QUE EU MANDO
Esse perfil geralmente centralizador. No gosta de novas ideias porque

inseguro, tem medo de perder seu espao e preguia para sair de sua zona
de conforto, onde domina todos os processos. Talvez esse seja um dos perfis
mais danosos para um jovem promissor, pois corta na raiz sua chance de ser
mais criativo e o coloca dentro de uma caixa hermeticamente fechada. Mi-
nha sugesto que voc procure outra empresa para trabalhar ou ento as-
suma o risco de desenvolver processos diferentes que alcancem maiores re-
sultados e assim ganhe a confiana dele. Mas, de novo, um risco, pois isso
no significa que isso vai agrad-lo e voc ainda fica exposto a uma demis-
so por insubordinao.
5
ESTOU AQUI H MAIS DE 10 ANOS
FAZENDO ISSO E VOC VEM COM NOVAS
IDEIAS PRA REINVENTAR A RODA?
Esse o chefe limitado. Ele sequer tem vergonha de dizer que est h 10
anos fazendo a mesma coisa. Essa frase, no entanto, no expressa intimida-
o. Por isso, ele pode ser mais flexvel a ser convencido a implantar seu pro-
jeto. Chefes limitados geralmente so muito gente boa. Investir num contato
mais prximo a fim de conquistar a sua confiana pode ser a melhor estrat-
gia para introduzir novas prticas sugeridas por voc. E ele far questo de
divulgar que a ideia foi sua.
Feliz aquele que encontra em seu caminho um lder. Algum

que estimula sua criatividade, que antes de tudo d exemplo e
atravs dele extrai o melhor de sua equipe. O lder entende que
sua misso prover sua equipe de inspirao, viso macro da
organizao e sabe que no adianta usar de subterfgios men-
tirosos para motivar os integrantes de seu time. O lder aplaude
a equipe pelas vitrias e assume a responsabilidade pela derro-
ta. Ele tem prazer na vitria de seus alunos e, com isso, alcana
maiores resultados para a companhia.
Nunca encontrou um lder em seu caminho? Ento seja voc

esse lder!
8
QUE TIPO DE
LDER VOC
GOSTARIA
DE SER?
JERNIMO MENDES
9
QUE TIPO DE LDER
VOC GOSTARIA DE SER?
Os lderes conseguem o comportamento que de-

monstram e toleram, afirma Ram Charam em seu li-
vro Execuo, o qual eu recomendo com frequncia
durante as minhas aulas, palestras e treinamentos.
Pode-se dizer que um bom livro, embora existam

outros mais abrangentes como Liderana de Alto Nvel, de Ken
Blanchard, Liderana tica, de Emiliano Gomez e Metamanage-
ment, de Fredy Kofman.
Na prtica, quando um lder tolera a deslealdade, a sacanagem, a

conspirao no corredor, a discrdia e o corpo mole, no pode exigir
muito da equipe, isso fato, e no adianta transferir a culpa para as
pessoas. Nesse aspecto, Charam foi mais incisivo: os lderes conse-
guem o comportamento que demonstram e toleram.
Voc j leu e ouviu de tudo sobre liderana, at mesmo os conselhos

utpicos de James Hunter, em O Monge e o Executivo, difceis de se-
rem praticados ao p-da-letra no mundo competitivo e intolerante
em que vivemos.
Liderana exige uma qualidade fundamental que poucos se dis-

pem a conquistar e aperfeioar: a arte de lidar com pessoas, algo
to complexo que no se aprende da noite para o dia. Contudo, todo
mundo tem um conselho para dar a respeito.
Basta olhar para dentro de si mesmo e avaliar o quanto torna as coi-

sas difceis, por mais simples que paream, o quanto intransigente
e, por vezes, individualista ao extremo, afinal, somos humanos, carre-
gados de imperfeies.
Qual a frmula, ento, ou o segredo da boa liderana? Quando al-

gum descobrir isso, pode estar certo de que nunca lhe faltar traba-
lho at o fim da vida, mas a realidade outra, portanto, trata-se de
uma eterna busca pelo melhor que voc pode fazer quando se trata
de lidar com pessoas.
10
QUE TIPO DE LDER
Liderana um conceito misterioso e ilusrio, dizia Stephen Co-

vey, autor de Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. uma
competncia especfica, formada por uma srie de outras com-
petncias menores, no menos importantes, difceis de serem
dominadas ao mesmo tempo por uma nica pessoa.
Que tipo de lder voc gostaria de ser? Que tipo de lder voc gos-
taria de ter? Quais as razes para o desnimo ou a desconfiana em
relao aos lderes de hoje? Como o lder deve tratar seus liderados?
Quais so suas crenas sobre liderana? Por que algum deveria ser
liderado por voc?
No existem frmulas prontas nem respostas para todas as dvidas,

porm existem insights, exemplos e experincias compartilhadas
com base na experincia de quem j conviveu com centenas de lde-
res e j exerceu o cargo em diferentes nveis hierrquicos.
Deixo aqui alguns pontos que considero fundamentais para a cons-

truo do seu estilo de liderana. Ser lder requer aprendizado cons-
tante, dedicao ao extremo e uma vontade inabalvel de ser uma
pessoa melhor para se transformar num lder melhor. Chegar ao topo
fcil, difcil conquistar o respeito do grupo. Vejamos:
DEFINA O SEU PRPRIO

ESTILO DE LIDERANA
Esclarea as expectativas, imponha o seu prprio ritmo,
delegue, monitore os resultados, confie, avalie e reposi-
cione as pessoas sempre que necessrio; voc o ma-
estro, quem dita o ritmo voc.
11
QUE TIPO DE LDER
PENSE ESTRATEGICAMENTE
Saber pensar estrategicamente faz toda diferena em
termos de produtividade. O que isso? Arranjar tempo
para planejar, pensar na estrutura organizacional, esta-
belecer uma boa matriz de responsabilidades, definir
processos corretamente, prestar feedback realista e po-
sitivo, monitorar resultados, treinar funcionrios e ter
um mnimo de planejamento. Quanto mais operacional,
menos estratgico e vice-versa.
EXPONHA E
COMPARTILHE DESAFIOS
Pare de bancar o super-heri e de querer o mrito ape-
nas para si mesmo; aprenda a ouvir, a delegar, a confiar
mais nas pessoas e, acima de tudo, a dividir o mrito.
Entretanto, seja claro em relao s metas e objetivos.
So os desafios que movem o ser humano e isso no
diferente no ambiente corporativo.
ADMINISTRE CONFLITOS
Pare de empurrar a sujeira para debaixo do tapete; se
no quer lidar com conflitos, nunca assuma um cargo
de liderana; as organizaes so fontes inevitveis de
conflitos e o ser humano , por natureza, competitivo.
12
QUE TIPO DE LDER
IMPRIMA SENTIDO
AO TRABALHO
As pessoas no se sentem frustradas por terem sido de-
mitidas; a frustrao maior est na ausncia de feedback,
na falta de reconhecimento, na desvalorizao do conheci-
mento, na falta de oportunidade para desenvolverem suas
habilidades; autmatos produzem, mas no engajam.
PRATIQUE O SENSO
DE JUSTIA
Haja o que houver, pratique o senso de justia e para
isso necessrio conhecer profundamente as habili-
dades, as deficincias, os objetivos e os resultados de
cada membro da sua equipe; quando as crises surgi-
rem, fica mais fcil saber o que fazer em vez de privile-
giar puxa-sacos e dissimulados.
SEJA VOC MESMO

No tente ser tudo para todos; lembre-se de que voc
ganha para atingir resultados, no para agradar as pes-
soas, embora isso no lhe d o direito de ser cruel.
Quem quer ser tudo para todos acaba no sendo nada
para ningum, portanto, concentre-se no resultado sem
esquecer que as pessoas so fundamentais para o
alcance deles.
13
QUE TIPO DE LDER
Por fim, esquea essa bobagem de ficar comparando o chefe e

o lder. No importa se voc chefe ou lder. Durante a reunio
voc o lder; no banheiro, na mesa do bar e no refeitrio voc
ser sempre o chefe e ningum vai se referir a voc como o lder.
Faz parte do jogo e no sofra com isso.
O que importa de fato que, na condio de chefe ou de lder, esse

papel oferece nus e bnus, portanto, no desperdice energia ten-
tando provar aos outros que voc lder e no apenas um chefe. So
as aes, os exemplos, os resultados e, acima de tudo, o carter que
faro de voc um lder mais efetivo e digno de admirao.
Pense nisso e faa sempre o seu melhor!
14
PREPARE-SE
PARA A
GLRIA
LEANDRO VIEIRA
15
PREPARE-SE PARA A GLRIA
E
sparta, Grcia, em algum dia por volta do
ano 480 a.C.. O lendrio Rei Lenidas est
entretido ensinando tcnicas de batalha
para o seu filho Plistarco. Ao terminar a
sesso de treinamento, Lenidas recomen-
da ao garoto: A verdadeira fora de um
espartano o guerreiro ao seu lado. Respeite-o e honre-
-o, e ser retribudo.
O filme 300, que se baseia na clssica graphic novel

de Frank Miller que, por sua vez, baseia-se na histria da
Batalha das Termpilas, um dos muitos confrontos das
Guerras Mdicas, como ficou conhecido o longo perodo
de confrontos blicos entre os gregos e os persas. Nessa
emblemtica batalha, Lenidas liderou um pequeno gru-
po de soldados espartanos (os 300 do ttulo) contra o
exrcito de Xerxes, o deus-rei persa, estimado em mais
de 300 mil homens.
Tanto a histria original quanto a romanceada nos qua-

drinhos e no filme nos remetem a importantes lies de
estratgia, liderana e bravura. Visto com olhos de ad-
ministrador, 300 revela-se uma obra-prima de gesto,
conduzindo o espectador atravs de um verdadeiro
case de storytelling que revela preciosos links entre te-
oria e prtica.
Os valores de respeito, honra e coragem so talhados

no esprito dos espartanos desde a mais tenra idade.
Ao chegar fase adulta, toda essa carga de princpios
passa a nortear a conduta dos espartanos ao longo da
vida. No existe brandura em Esparta, diz o narrador
do filme. No h tolerncia para a fraqueza. Apenas os
implacveis e fortes podem denominar-se espartanos.
Apenas os implacveis e fortes.
16
ESPARTANOS
NUNCA RECUAM.
ESPARTANOS
NUNCA SE
RENDEM.
Ao receber um mensageiro persa que vem solicitar a

submisso de Esparta ao rei Xerxes, Lenidas repousa
seu olhar pensativo sobre os cidados sua volta. Ho-
mens, mulheres, crianas, idosos. Eles lhe devolvem o
olhar, mas com aflio, esperando a deciso de seu l-
der. So apenas alguns segundos de reflexo para vir
tona os ideais espartanos de liberdade, justia e es-
perana. Espartanos nunca recuam. Espartanos nunca
se rendem. This is Spartaaa!, brada Lenidas, empur-
rando o mensageiro para a morte em um imenso fosso.
Um ato de guerra. A batalha iminente.
Impedido pelas leis espartanas de reunir um exrci-

to para combater as foras de Xerxes, Lenidas re-
ne 300 de seus melhores guerreiros e marcha para as
Termpilas (do grego portas quentes), um estreito
desfiladeiro pelo qual o exrcito persa teria que, obri-
gatoriamente, passar para chegar a Esparta. A ideia era
fazer uso da prpria geografia da regio para conter o
avano dos persas. Ao utilizar a topografia do ambiente
como recurso estratgico, os gregos conseguiram dimi-
nuir sua fraqueza numrica, impelindo fortes perdas ao
exrcito inimigo durante longos dias de batalha.
17
No mundo contemporneo, existe um foco exacerbado

em ns mesmos: eu preciso me preparar, eu preciso con-
quistar meus objetivos, eu preciso vencer os concorren-
tes. Eu, eu, eu... 300 ensina que, sim, fundamental esse
preparo individual - algo que, na Grcia Antiga, comea-
va, inclusive, nos primeiros anos de vida. Entretanto, o
trabalho em grupo e o foco no conjunto que revelam a
grande fora dos espartanos. Um todo muito maior que
a soma das partes.
Logicamente, a coeso do grupo seria impossvel sem a

figura de seu lder. Apesar de ser o rei - posio que, na-
turalmente, j confere poder e comando sobre os demais,
Lenidas a personificao dos valores e ideais espar-
tanos (ou da organizao, seguindo o nosso paralelo).
Sua conduta o espelho onde todos buscam se enxergar.
Ao mesmo tempo em que grande, Lenidas humil-
de. Importa-se sinceramente com todos de seu grupo e
reconhece a importncia, o talento e a bravura de cada
um. Lenidas desperta respeito, admirao e inspira seus
guerreiros a darem o melhor de si. Um dos espartanos,
momentos antes de sua morte no campo de batalha, olha
para Lenidas e diz: uma honra morrer ao seu lado. E
ele lhe responde: foi uma honra ter vivido ao seu.
Xerxes, por sua vez, uma espcie de CEO inatingvel

de uma imensa multinacional. Para descer do seu trono,
utiliza a cabea de seus escravos como degraus. Um a
um eles se curvam para que o seu sagrado rei possa ter
onde pisar com segurana at chegar ao cho. Autode-
nomina-se deus-rei. Autoritrio e tirano, ordena dece-
par as cabeas de seus generais se estiver desconten-
te com os resultados. Inspira medo e temor, nada alm
disso. Voc tem muitos escravos, Xerxes, mas poucos
guerreiros, disse-lhe Lenidas. No demorar muito
para que temam mais minhas lanas que seus chicotes,
completou o espartano.
18
Aps vrios dias de batalhas, os 300 de Esparta final-

mente sucumbiram. O que parece ter sido uma massa-
crante derrota foi, na verdade, uma grande vitria dos
gregos. Os espartanos infligiram grandes perdas aos per-
sas e atrasaram a sua marcha de conquista da Grcia, o
que permitiu a reorganizao do exrcito grego e a sua
posterior vitria. O mundo saber que homens livres en-
frentaram um tirano. Que uns poucos enfrentaram muitos
e, antes dessa batalha terminar, que at um deus-rei pode
sangrar, profetizou Lenidas. E assim foi.
Lenidas e seus 300 guerreiros ensinaram ao mundo que

com inteligncia estratgica e um pequeno grupo de pes-
soas extremamente preparadas e que compartilham um
ideal comum, somos capazes de enfrentar inimigos (ou
concorrentes) muito maiores. Lute primeiro com a cabe-
a; depois, com o corao, recomendaria o rei espartano.
Esteja preparado para a glria.
LUTE PRIMEIRO
COM A CABEA;
DEPOIS, COM O
CORAO
19
COMO
AUMENTAR
O NVEL DE
CONFIANA
DA SUA
EQUIPE?
CHRISTIAN BARBOSA
20
COMO AUMENTAR O NVEL
DE CONFIANA DA SUA EQUIPE?
U
ma questo essencial para criar uma equi-
pe mais produtiva a confiana. Se as pes-
soas da equipe no confiam no lder ou nos
demais membros do grupo, certamente o
trabalho vai desandar. Eles deixaro de de-
legar corretamente e escondero o jogo, as
urgncias vo aparecer e, dificilmente, a comunicao
ser feita de forma eficiente.
Ou seja, aumentar a confiana da equipe uma for-

ma de garantir a produtividade dos profissionais. No
entanto, isso no algo trivial, exige esforo, pois a
confiana depende de uma trade de fatores: tempo,
oportunidades e exemplos.
Tempo porque a quebra ou a falta de confiana no se re-

solve em dias ou semanas. s vezes demoramos meses,
anos ou at dcadas para voltar a ter crdito. Dependen-
do do estrago que foi feito, talvez no tenhamos nunca
mais e precisaremos ter coragem e saber o momento cer-
to de parar de tentar. Porm, na maioria dos casos, exis-
tem chances de se restabelecer essa confiana, basta ter
pacincia e investir parte do seu tempo nisso.
O segundo fator a existncia de oportunidades ou,

simplesmente, no haver como desenvolver um novo
comportamento. Um exemplo o do profissional que
perdeu a confiana do chefe por no entregar uma ati-
vidade no prazo estipulado. A oportunidade para re-
verter esse problema pode ser a realizao de um novo
relatrio com prazo definido e com o cumprimento do
combinado. Quando surgir uma oportunidade dessas,
no pense duas vezes antes de agarr-la, pois esse o
caminho mais rpido para restabelecer a confiana.
Por fim, d o exemplo quando a oportunidade aparecer.

Gosto de pensar que quando surge uma oportunidade,
ela pode ser a ltima. Ento faa certo desta vez. Inten-
es no so nada, o resultado o que vale no fim das
contas. O exemplo positivo tambm se alastra e refora
a confiana.
Com esses trs fatores presentes, possvel retomar a

confiana. No entanto, para que isso se mantenha, voc
precisa desenvolver as seguintes habilidades:
21
COMO AUMENTAR O NVEL
DE CONFIANA DA SUA EQUIPE?
1 CUMPRIR PRAZO
A m fama de uma pessoa que no entrega suas ta-

refas no tempo combinado difcil de ser combatida.
Quando assumir um compromisso, tenha a certeza de
que poder cumpri-lo ou esteja preparado para argu-
mentar por que no o fez.
2 COMUNICAR-SE DE
MANEIRA EFICIENTE
Aprenda a se comunicar com a sua equipe ou com o seu

chefe. Caso acontea algo de errado, explique de forma
clara e objetiva. Aponte os problemas e as suas solues,
no os culpados. Seja honesto, sem ferir as pessoas; direto,
sem ser grosseiro e rpido, sem ser afobado.
3 CUMPRIR AS SUAS PROMESSAS
Grande parte dos chefes que perdem a confiana da

equipe so aqueles que prometem algo que no tero
condies de cumprir. J vi diretor prometer promo-
es que nunca aconteceram, aumentos impraticveis
ou projetos que dependiam de terceiros. Antes de pro-
meter algo, verifique todas as suas possibilidades, do-
cumente, estabelea prazos, diga o que pode dar erra-
do etc. As coisas mudam, no possvel prever tudo,
mas, se voc for transparente e mantiver a equipe
dentro de tudo o que est acontecendo, o problema
pode ser minimizado.
Confiana no algo fcil de se recuperar, portanto o me-

lhor a ser feito honrar o crdito que lhe foi dado. Ningum
perfeito, as pessoas erram e isso natural do ser humano.
A sua atitude com relao aos erros que faz a confiana
ser mantida ou quebrada.
22
O QUE
FEEDBACK?
CARLOS HILSDORF
23
O QUE FEEDBACK?
O
termo feedback originrio de cincias
como Fsica, Qumica, Biologia e Engenha-
ria, entre outras. Trata-se, tambm, de um
conceito fundamental em Administrao,
pois refere-se a uma importante ferramenta
gerencial e de liderana.
Observe como o conceito genericamente aplicado nas

demais cincias, para compreender sua exportao para
o universo da Administrao:
ENTENDE-SE POR
FEEDBACK O PROCESSO
(PARTE DE UMA CADEIA
DE CAUSA E EFEITO),
ONDE UMA INFORMAO
SOBRE O PASSADO IN-
FLUENCIA UM MESMO
FENMENO NO PRE-
SENTE E/OU NO FUTURO,
PERMITINDO AJUSTES
QUE MANTENHAM UM
SISTEMA FUNCIONANDO
CORRETAMENTE
Embora frequentemente traduzido como retroalimenta-

o ou simplesmente retorno, considero que a melhor
maneira de traduzir feedback, para maximizar seu efeito
gerencial, como alimentao.
24
O QUE FEEDBACK?
Feedback um processo de alimentao que ocorre

atravs do fornecimento de informaes crticas para o
ajuste de desempenho e performance de uma pessoa.
Devemos entender por informao crtica aquela que

crucial para o aperfeioamento da performance e, por-
tanto, oriunda de uma anlise baseada no senso crtico e
no no senso comum.
Desta maneira, feedback no uma opinio que expres-

se um sentimento ou emoo, mas sim um retorno que
alimenta (validando ou invalidando) um dado compor-
tamento ou realizao com base em parmetros claros,
objetivos e verificveis.
Feedbacks versam sobre: desempenho, conduta e resul-

tados obtidos atravs de aes realizadas.
O objetivo fundamental do feedback ajudar as pessoas

a melhorarem seu desempenho e performance (desem-
penho ao longo do tempo) atravs do fornecimento de

informaes, dados, crticas e orientaes que permitam
reposicionar suas aes em um maior nvel de eficincia,
eficcia, efetividade e excelncia!
Devemos observar que o feedback deve ser sempre

educativo, jamais punitivo, condio em que perde sua
funcionalidade e descaracteriza-se como conceito.
Feedbacks podem e devem ser utilizados como aes de

validao e parabenizao frente a condutas e resulta-
dos positivos; e , claro, tambm podem e devem salientar
equvocos e discrepncias de desempenho, quando ocor-
rerem. Porm, a prtica do feedback deve ser utilizada
sempre de maneira construtiva, afinal, seria um absurdo
imaginar que pessoas que se sintam humilhadas, punidas
ou com autoestima rebaixada pudessem se sentir natural-
mente motivadas a melhorar sua performance.
Isso no significa que um gerente e/ou lder no tenha

que aplicar algum tipo de punio ou restrio durante o
exerccio das suas competncias gerenciais e de lideran-
a, mas evidencia que punio e feedback so conceitu-
almente e pragmaticamente diferentes!
25
O QUE FEEDBACK?
Normalmente, quando o feedback bem utilizado, as si-

tuaes que demandam por qualquer tipo de punio
diminuem consideravelmente, at porque a correta uti-
lizao do feedback preventiva e elimina um conside-
rvel nmero de situaes que evoluiriam para um nvel
crtico, na ausncia de orientao e correo.
Da a importncia da aplicao constante de feedbacks

ao longo do tempo, lembrando que sua eficcia tanto
maior quanto mais prximo esteja da ocorrncia que lhe
deu origem. Esperar demais para fornecer feedback agra-
va as situaes que precisam ser corrigidas e enfraquece
o melhor momento para comemorar vitrias obtidas!
Para que um feedback tenha xito, duas condies es-

senciais e interdependentes precisam estar presentes:
- Uma relao de confiana entre as partes

- Uma relao de respeito entre as partes
CONFIRA 10 DICAS
PARA FORNECER
FEEDBACK DE MA-
NEIRA ADEQUADA:
1 JAMAIS VIOLE O PRINCPIO

DA CONFIANA
2 JAMAIS VIOLE O PRINCPIO

DO RESPEITO
3 JAMAIS CONTRADIGA OU DESRES-

PEITE O PRINCPIO DA TICA
26
O QUE FEEDBACK?
4
VERIFIQUE QUAL O TIPO DE
FEEDBACK ESPECFICO ADEQUADO
(VALIDAO OU CORREO)
5
NO CONFUNDA DESABAFO DE
EMOES E SENTIMENTOS
COM FEEDBACK
6 TENHA MUITO CLARAS AS CAUSAS

E O OBJETIVO DO FEEDBACK
7 VERIFIQUE QUAL O MOMENTO MAIS

APROPRIADO PARA O FEEDBACK
8
VERIFIQUE QUAL A FORMA MAIS
ADEQUADA PARA O FEEDBACK
(SEMPRE QUE POSSVEL, QUE SEJA
DADO PESSOALMENTE)
VERIFIQUE COM ATENO SE ME-
9
LHOR FALAR A SS OU COM A PAR-
TICIPAO DE OUTROS ENVOLVI-
DOS (JAMAIS EXPONHA ALGUM A
CONSTRANGIMENTOS)
10
CERTIFIQUE-SE DE QUE SUA
MENSAGEM FOI CLARA E
BEM COMPREENDIDA
Lembre-se: o lder gera no liderado o desejo por

feedback, o no-lder gera averso a feedbacks.
27
O QUE FEEDBACK?
CONFIRA, AGORA,
10 DICAS PARA RE-
CEBER FEEDBACK
DE MANEIRA
ADEQUADA:
1
DEMONSTRE E COMUNIQUE SUA
CONFIANA E INTERESSE EM
RECEBER FEEDBACKS
2 OUA-OS COM ATENO E RESPEI-

TO, MESMO QUE DISCORDE A PRIORI
3 MANTENHA A TICA COM RELAO

A OUTROS ENVOLVIDOS
4
SE RECEBER UM FEEDBACK POSITI-
VO, LEMBRE-SE DE AGRADECER E
DAR CRDITOS AOS QUE O TENHAM
AJUDADO A OBTER ESTE RESULTADO
28
O QUE FEEDBACK?
5
SE RECEBER UM FEEDBACK NEGATI-
VO, NO SE ESQUIVE DAS RESPON-
SABILIDADES, ACEITE-AS
SE RECEBER UM FEEDBACK INJUS-
6
TO, VERIFIQUE SE O MOMENTO E O
ESTADO EMOCIONAL DO INTERLO-
CUTOR SO FAVORVEIS PARA A
SUA CONTRA-ARGUMENTAO
7
NO CONFUNDA EMOES E SENTI-
MENTOS PESSOAIS COM PROFISSIO-
NALISMO, CONCENTRE-SE NOS FATOS
8
ENTENDA TODA E QUALQUER CRTI-
CA COMO POSSIBILIDADE DE CRES-
CIMENTO E EVOLUO, MESMO QUE
SEJA NOS QUESITOS DE TOLERN-
CIA E PACINCIA
29
O QUE FEEDBACK?
VERIFIQUE SE COMPREENDEU COM
9
CLAREZA O QUE LHE FOI COLOCA-
DO, AGRADEA E COMPROMETA-SE
A REFLETIR E REVER O QUE
FOR NECESSRIO
10 MANTENHA DISCRIO E SIGILO

SOBRE O FEEDBACK RECEBIDO
O profissional em busca de excelncia no espera para

receber feedbacks, solicita-os sem receio ou vaidade.
Seu objetivo de crescimento e evoluo alimenta-se des-
tes inputs de como est sendo percebido.
Como vimos, neste breve artigo, feedback uma ferra-

menta de alto impacto e, quando corretamente utilizada,
possui a potencialidade de maximizar resultados positi-
vos e reverter resultados negativos.
Saber fornecer e receber feedbacks uma arte que dife-

rencia em larga escala aqueles que a aprimoram.
Jamais nos esquecemos de algum que nos fornea um

feedback que nos ajude a crescer!
30
10 DICAS
SOBRE
COMO NE-
GOCIAR
COM QUEM
S QUER
LEVAR VAN-
TAGEM
JOS AUGUSTO WANDERLEY
31
10 DICAS SOBRE COMO NEGOCIAR COM
U
ma pessoa s pode se considerar um ne-
gociador de alto nvel se for capaz de
identificar e se sair bem diante das tticas
e artimanhas empregadas por quem s
quer levar vantagem. Assim, bsico co-
nhecer todos os artifcios utilizados e ter
conscincia de que quem s quer levar vantagem ado-
ta dois princpios bsicos. O primeiro uma frase de
Ashleigh Brilliant, Eu sempre ganho, voc sempre per-
de. No h nada mais justo do que isto. O segundo
a 1. Lei de Roger que : jamais pecar contra o dcimo
primeiro mandamento, que no ser pego. Isto signi-
fica que quando algum que s quer levar vantagem
diz que uma negociao foi ganha/ganha porque ga-
nhou em dobro. Portanto, em termos prticos, preci-
so ter cuidado com o que denominado como falso
ganha/ganha, em que uma pessoa perdeu, mas saiu
acreditando que o acordo foi um verdadeiro ganha/ga-
nha. por isto que, nos meus cursos de negociao, eu
s falo de ganha/ganha depois de ter apresentado as
duas categorias bsicas de tticas utilizadas por quem
s quer levar vantagem, que so as falcatruas e as tti-
cas de fragilizao do estado mental e emocional.
Vamos apresentar dez destas tticas, alertando que o

repertrio que pode ser utilizado bastante extenso.
O FALSO ACORDO
Em 1938, Neville de Chamberlain, ento primeiro minis-
tro do Reino Unido, chegou a Londres, voltando de Mu-
nique, exibindo um acordo que havia feito com Hitler,
sobre a questo dos Sudetos da Tchecoslovquia. Este
acordo concedia Alemanha a regio dos Sudetos, que
Hitler alegava ser um territrio que havia sido tomado
da Alemanha. Em troca, Hitler garantia que no tinha ne-
nhuma outra pretenso territorial e que, portanto, a paz
na Europa, que Chamberlain tanto almejava, estava ga-
rantida. Mas o que aconteceu que, menos de um ano
depois, a Alemanha invadiu a Polnia. Portanto, o acor-
do que Hitler assinou, e que Chamberlain mostrou como
sendo um xito da sua negociao, no valia nada.
32
O que inacreditvel, nesta negociao, foi o nmero

de erros cometidos por Chamberlain em todas as eta-
pas do processo de negociao, a comear pela ps-
sima preparao. Mas, o pior de todos, foi no ter le-
vando em conta que a negociao no acaba quando
o acordo firmado, mas sim quando cumprido, e que
se o transgressor no puder ser punido, o acordo no
vale nada. De qualquer forma, sempre bom lembrar
que assim que se compra gato por lebre.
SURPRESA FINAL
Uma equipe de vendedores brasileiros estava nego-
ciando com compradores estrangeiros que falavam um
idioma bastante difcil. Depois de vrios dias de ne-
gociao, os compradores informaram que aceitavam
as condies a que se havia chegado e que, portanto,
os termos do acordo estavam definidos. Assim sendo,
marcaram uma reunio to somente para formalizar o
que havia sido acordado. Quando os vendedores che-
garam para a reunio, veio a surpresa. Os compradores
alegaram que haviam estudado melhor a questo e que
s fechariam a compra caso os vendedores concedes-
sem um desconto de mais trinta por cento.
A FALSA NEGOCIAO
Um executivo foi procurado por um headhunter, com
uma proposta irrecusvel, para ocupar um alto cargo
em outra empresa. Na reunio de negociao, para de-
finir as condies de admisso, notou que eram feitas
muitas perguntas que no tinham nada a ver com as
suas competncias e os termos do contrato, mas com
estratgias e procedimentos da empresa em que traba-
lhava. O que aconteceu depois que no foi chamado
para ocupar o cargo e o pretenso headhunter sumiu.
Esta foi to somente uma ttica usada por um concor-
rente para obter informaes sobre estratgias e pro-
cedimentos da atual empresa do executivo.
33
AMEAA E INTIMIDAO
Um vendedor ia participar de uma licitao, para infor-
matizao hospitalar, com uma proposta extremamente
competitiva. Antes da reunio para apresentao das
propostas, recebeu uma ligao telefnica em que a
pessoa mostrava conhecer inmeras informaes sobre
sua vida pessoal, como a escola de seus filhos e o lo-
cal de trabalho da esposa. A intimidao foi: ou voc se
retira do processo de licitao ou voc no sabe o que
vai acontecer com seus familiares.
MOCINHO E BANDIDO
uma ttica bastante conhecida, mas ainda emprega-
da e, por incrvel que possa parecer, com sucesso. Na
realidade, so dois bandidos, mas s que um se apre-
senta sob a capa de bom moo. Uma variante de mo-
cinho/bandido a do scio invisvel. Quem negocia
uma tima pessoa, mas ela tem um scio que intran-
sigente. E este scio intransigente inacessvel. s ve-
zes, este scio intransigente uma norma ou um pro-
cedimento que no pode ser mudado.
O MENOSPREZO
O objetivo do menosprezo atingir o ego e a autoima-
gem da outra pessoa e coloc-la num estado mental e
emocional fraco de recursos. Um brasileiro foi negociar
na Inglaterra e a primeira coisa que o negociador ingls
disse foi: Como , ainda esto matando muito ndio no
Brasil?. A mensagem que estava embutida na pergun-
ta era: voc de um pas inferior, logo voc inferior.
Existem muitas formas de menosprezo. Uma delas jo-
gar iscas com palavras difceis que a pessoa provavel-
mente no saiba o significado. E quando se pergunta
pelo significado daquela palavra, vem o menosprezo:
Como voc no sabe o que xyz significa? Qualquer
idiota sabe o que xyz quer dizer.
34
COITADINHO
uma ttica para gerar sentimento de culpa no outro.
Ela aparece sob a forma de expresses como: voc
est querendo arruinar a mim e minha empresa. Pense
no nmero de pessoas que vo ficar desempregadas
e nas famlias que no vo ter dinheiro para comprar
alimento. Havia at uma empresa que tinha um espe-
cialista em chorar. Sempre que preciso o que diziam
era: chama o choro que ele resolve. por isto que h
quem diga que quem tem pena do coitado fica no lu-
gar dele.
CRIAO DE DEPENDNCIA
lanada uma isca, como por exemplo, um preo mui-
to baixo para se adquirir alguma coisa. Mas depois fi-
ca-se dependente da manuteno e de outras coisas
como peas de reposio e sobressalentes e a que
vm a explorao. A isca para a dependncia sempre
alguma coisa extremamente atraente e baseada na
tomada de deciso com uma viso de curto prazo, sem
que se vejam as consequncias negativas da deciso a
mdio e longo prazo.
SITUAO ESTRESSANTE
Consiste em criar uma situao para deixar o outro em
estado mental e emocional fraco de recursos. Existem
inmeras formas de ser feita, entre elas, deixar o outro
esperando por horas e horas, fazer reunies desgastan-
tes que no acabam nunca, colocar a temperatura da
sala num nvel extremamente desagradvel - ou muito
quente ou extremamente fria. O fato que no exis-
tem limites para o nmero destas tticas, a no ser o da
imaginao de quem quer utiliz-las.
35
A FALSA CONFIANA
Uma pessoa, ou uma empresa, cria condies para que
se acredite que seja extremamente confivel. E, uma
vez feito isto, vem o golpe. A questo da confiana
bastante delicada pois, quem no confia de forma algu-
ma, acaba no negociando. Existem muitas tticas que
so adotadas, sendo uma delas um golpe chamado de
pato da arara. Um cliente novo, que no era conhe-
cido, negocia um pedido bastante bom, em condies
que parecem bastante favorveis. Verifica-se o CGC e
as empresas com quem opera. Checam-se as refern-
cias e constata-se que no h ttulos protestados. S h
pontos positivos. Melhor impossvel. Entretanto, na hora
de receber o pagamento, quando do vencimento da fa-
tura, nada acontece. A empresa sumiu. Para dar este
golpe uma quadrilha compra uma empresa inativa, com
folha limpa na praa, e aluga um escritrio e um galpo
para servirem de fachada. A partir da, faz muitas enco-
mendas. As araras costumam bater asas entre 30 e 45
dias. Em geral, este golpe pega quem no faz uma an-
lise aprofundada das informaes e no toma os cuida-
dos necessrios para o caso de novos clientes, sobre-
tudo aqueles que fazem pedidos muito generosos. Ou
seja, quando a esmola muita, o santo desconfia.
O QUE FAZER DIANTE DE

QUEM S QUER LEVAR
VANTAGEM?
Assim sendo, fundamental que voc conhea muito
bem o repertrio de tticas e as variantes que so usa-
das por quem s quer levar vantagem. preciso saber
analisar com profundidade toda a situao para saber
se estamos diante de uma ameaa ou se, apesar de
tudo, estamos diante de uma grande oportunidade. E,
acima de tudo, no perder a cabea, pois isto pode fa-
zer parte do jogo da outra pessoa, como fez o italiano
Materazzi com o francs Zidane, na Copa do Mundo de
Futebol de 2006.
36
Tenha um procedimento baseado em trs perguntas es-

senciais: 1) Nesta situao existe uma oportunidade de
atendimento dos meus interesses, necessidades e ex-
pectativas? Se a resposta for no, retire-se da negocia-
o. Se a resposta for sim, prossiga; 2) Posso aprovei-
tar? Se a resposta for no, retire-se. Se a resposta for
sim, prossiga; 3) Como posso aproveitar? Se voc en-
contrar um procedimento adequado e seguro, prossiga.
Caso contrrio, retire-se.
De qualquer forma, tenha presente que os bons nego-

ciadores esto preparados para o que der e vier e tm
como um princpio importante o que j dizia Benjamin
Franklin por volta de 1750: Quem no leva a srio a pre-
parao de algo, est se preparando para o fracasso.
Portanto, preciso saber que a preparao fundamen-
tal, mas s isto no basta, pois, acima de tudo, preci-
so saber muito bem como se preparar para se chegar
excelncia numa negociao. Foi para isto que criei v-
rias tecnologias como a Matriz de Preparao, um instru-
mento conceitual simples e poderoso, que mostra como
se faz uma anlise de risco numa negociao e o MIN -
Modelo Integrado de Negociao, que d uma viso glo-
bal de todos os fatores que contribuem para o sucesso
de uma negociao. Tenha presente que uma das piores
coisas que pode acontecer quando estamos negocian-
do com uma pessoa extremamente competente e de-
sonesta. Assim sendo, esteja preparado para o que der
e vier e considere que mar tranquilo no faz bom mari-
nheiro. Mais ainda: quem s sabe navegar em mar de al-
mirante, est fora do jogo.
37
COMO L-
DERES PO-
DEM UTI-
LIZAR A
INTUIO
AO SEU
FAVOR
FBIO BANDEIRA DE MELLO
38
S
exto sentido, insight, voz interior, feeling, to-
que divino, faro profissional, intuio. Os no-
mes utilizados para a capacidade mental de
avaliar situaes sem uma anlise completa
dos fatos so muitos. Mas voc sabe o que
e de onde vem a intuio?
Fiz esse questionamento para uma dezena de pessoas e,

pode acreditar, as respostas foram as mais variadas. Al-
guns falaram que ela funciona como se algum soprasse
em nossos ouvidos o melhor caminho a seguir. Outros,
no entanto, acreditam que a intuio criada de nosso
prprio conhecimento, mas que est no subconsciente.
Tiveram ainda os que consideraram ser um simples de-
sejo pessoal de fazermos algo nossa maneira.
Independente da variedade de respostas, em um con-

texto geral, houve um consenso sobre o seu significa-
do. A maioria das pessoas apontou que a intuio um
pressentimento que no sai de nossa cabea to facil-
mente e impulsiona a frase: alguma coisa me diz para
fazermos dessa forma.
Esse pressentimento, inclusive, apesar de no ser encon-

trado facilmente nos livros de Administrao (e muitas
vezes ser ignorado), na prtica, faz parte da vida de mi-
lhares de profissionais e empreendedores.
Akio Morita da Sony, Mark Zuckerberg do Facebook e

Ray Kroc do McDonalds so alguns empresrios conhe-
cidos por construrem seus pilares comerciais funda-
mentados em suas intuies e instintos. Em 1991, aps a
exploso do walkman, Akio Morita chegou a dizer que
a criatividade depende do pensamento humano, da
intuio espontnea e de um bocado de coragem. Ig-
norando as recomendaes de conselheiros, Ray Kroc
comprou a marca McDonalds dos irmos McDonald: eu
no era um jogador e no tinha esse tipo de dinheiro,
mas meu instinto me impulsionou.
E no preciso ser vidente ou um mega empreen-

dedor de sucesso para utilizar a intuio. De alguma
forma, todos ns j experimentamos os efeitos dela e
convivemos com as consequncias dessas escolhas.
39
Se voc j teve que tomar uma deciso antes de reu-

nir todas as informaes importantes por viver uma si-
tuao de tenso, ou teve a certeza de que uma ideia
daria certo embora no tivesse todos os dados para
assegurar seu potencial, ou at j pensou parece tudo
adequado, mas estou com um mau pressentimento,
parabns! A intuio tambm tem exercido um papel
influente em suas escolhas.
INTRIGA-ME MUITO
Esse tema sempre intrigou pensadores e estudiosos.
Plato, filsofo grego que viveu entre 428 e 347 a.C., j
dava indcios de tentar compreender essa temtica em
sua chamada Teoria do Conhecimento. O fundador da
psicologia analtica, Carl Jung, relatava a capacidade in-
consciente do ser humano de perceber possibilidades.
A cultura popular chinesa considera h sculos a exis-
tncia das foras mentais Ying e Yang que, entre um de
seus significados, simbolizam a vanguarda intelectual da
mente (Yang) e a retaguarda intuitiva da mente (Ying).
Nos ltimos anos, a cincia tem dado passos significa-

tivos para entender o que , como funciona e, melhor,
como utilizar a intuio a nosso favor. Uma das principais
descobertas foi a comprovao de que a espcie huma-
na desenvolveu dois sistemas de pensamento que fun-
cionam como se possussemos duas mentes: a analtica
(fundamento dos processos racionais) e a intuitiva (res-
ponsvel pelos sentimentos e comportamentos).
Uma boa definio para entender as duas mentes do

professor Eugene Sadler-Smith, um dos principais pes-
quisadores sobre psicologia da intuio na atualidade e
autor do livro Mente intuitiva. A mente analtica nos per-
mite avaliar e resolver problemas.
40
So os processos de educao e capacitao que tra-

balham basicamente com dados objetivos. J a mente
intuitiva funciona como um avanado programa de si-
mulao que orienta na hora de decidirmos o que deve
ou no ser feito, em quem devemos ou no confiar, e
como tomar decises importantes, afirma.
Os gestores que apostam tudo na mente intuitiva cos-

tumam ser muito bons em ter ideias, mas sem a ajuda
de algum para implement-las, suas mentes perdem o
uso prtico. J os gestores que utilizam apenas a men-
te analtica costumam ser muito bons na realizao de
tarefas, porm, sem as ideias, suas mentes no pos-
suem tanta utilidade. Por isso, nessa hora, ter a sabe-
doria em aliar as duas pode ser um bom caminho. Para
Eugene Sadler-Smith, preciso unir e desenvolver um
modo complementar de pensar, estimulando a consci-
ncia e a confiana nas nossas ilimitadas reservas de
intuio ou capacidade de anlise.
41
O QUE UMA
MULHER
PRECISA
SABER PARA
CHEGAR
AO TOPO
GISELE METER
42
O QUE UMA MULHER PRECISA SABER
PARA CHEGAR AO TOPO
Q
uando comecei a pensar em sucesso, imagi-
nava, assim como muitas pessoas, que che-
gar ao pice era conseguir tudo o que eu
queria profissionalmente e assim parti rumo
ao que acreditava ser o topo, agarrando to-
das as oportunidades que apareciam e tra-
balhando enlouquecidamente para chegar a esse lugar
que acreditava ser restrito somente a poucas merecedo-
ras. Mas, para minha surpresa, eu estava enganada.
Muitas mulheres tm a ambio de chegar ao topo, mas

ser que realmente sabem o que o topo? Ou melhor
dizendo: voc j fez uma anlise realista sobre o que se-
ria esse tal topo de que todo mundo fala?
Tenho um grande amigo que certa vez me disse: Cuida-

do com o que voc deseja, pois pode virar realidade. E
ele estava certo!
Quando se busca algo que nem voc sabe direito o

que , pode acabar desejando e conseguindo coisas
que depois se transformam em grandes problemas ou
obrigaes, transformando-se em fardos e te deixan-
do infeliz.
Os conselhos a seguir no foram tirados de livros, mas

da experincia de reunies, negociaes e contato com
pessoas. provvel que voc j tenha passado por al-
guma situao semelhante em sua vida. Por isso pre-
ciso estar atenta. Muitas vezes procuramos algo fora,
quando na verdade podemos encontrar dentro de ns
tudo aquilo de que precisamos, inclusive sua verdadei-
ra realizao profissional.
Sua medida voc quem faz. Jamais permita que al-

gum delimite o tamanho do seu sucesso.
43
PARA CHEGAR AO TOPO
DEFINA O QUE SUCESSO

(TOPO) PARA VOC
Nem sempre o que dizem por a verdade. Construa a sua
prpria definio de sucesso e no deixe que outras verda-
des te influenciem. Cada um sabe de si, cada pessoa tem
o seu caminho a seguir, portanto no seria justo consigo
mesma querer trilhar uma estrada que no sua.
SAIBA DIZER NO, MAS,

ACIMA DE TUDO, APRENDA A
IDENTIFICAR O TIPO DE NO
QUE A SITUAO NECESSITA
Voc provavelmente j deve ter ouvido um milho de
vezes que preciso saber dizer no, mas ser que
voc j ouviu falar em tipos de no?. Existem basica-
mente trs tipos de no: o no que o mundo te d,
seja ele em forma de oportunidade ou pessoas, o no
que voc d ao mundo, seja para pessoas ou oportuni-
dades, e, por fim e talvez o mais enigmtico, o no que
voc d a si mesma.
Com o no que o mundo nos d estamos acostumadas

e sabemos exatamente a sensao de receb-lo e, como
voc sabe, a sensao normalmente no boa, mas,
neste caso, cabe aceitar o no e isso no significa se re-
signar, mas seguir em frente com uma nova estratgia,
mudando a rota e ajustando o GPS se for preciso.
44
PARA CHEGAR AO TOPO
O no que damos ao mundo, pode ser um pouco mais

complicado pois tendemos a agradar e mostrar nosso
valor, temos este esprito de competitividade por isso
em muitas situaes dizemos sim, quando na verdade
queremos dizer no.
J o no dado a si mesma implica em uma questo

mais complexa. Dizemos no a ns mesmas em muitos
casos: aquele doce que deixamos de comer, aquele
prazer do qual insistimos em nos privar e tantas outras
situaes nas quais no nos permitimos desfrutar mais
do que nos faz bem.
No entanto, existe um outro lado desse no que

est relacionado ao ego e justamente esse outro
lado que faz com que o no nem sempre seja aceito.
Essa busca desenfreada em produzir, fazer e at, s
vezes, comprar compulsivamente regida pelo ego.
E quando no sabemos dizer no para este ego, no
permitimos que a essncia se fortalea. por ego que
produzimos sem nos importarmos com a sade, por
ego que competimos e fazemos coisas que vo con-
tra a essncia daquilo que somos. Lembre-se: ego
vitrine para os outros, essncia aquilo que voc re-
almente , por isso, estar em paz consigo mesma fa-
zer valer a essncia e no o ego.
APRENDA A DIFERENCIAR
FRANQUEZA DE
SINCERIDADE
Voc pode ser uma pessoa sincera sem ser franca. Fran-
queza significa abrir-se demais, baixar a guarda e contar
coisas suas que possam te comprometer futuramente, ao
passo que sinceridade contar a verdade, por isso im-
portante ter cuidado ao ser franco com qualquer pessoa
pois aquele a quem voc confidencia os seus segredos tor-
na-se senhor do seu destino. Seja verdadeira, mas no saia
contando sua vida para qualquer pessoa. Guarde seu te-
souro para quem realmente merece.
45
PARA CHEGAR AO TOPO
TENHA UMA
ESTRATGIA BEM DEFINIDA
Estratgia uma maneira de pensar e decidir o futuro,
com base em processos estruturados conquistando os
resultados que voc deseja, mas para que isso acontea
preciso que voc entenda que no existe frmula para
o sucesso e sim estrutura. Mas, qual seria a diferena?
Quando falamos em frmula, pensamos em algo pron-

to, tal como uma receita de bolo, algo como um passo a
passo para chegar em um resultado. J a estrutura algo
construdo com conhecimento e criatividade, com base
nos objetivos que voc quer atingir. A qualidade dos seus
resultados proporcional ao seus esforos e se voc se-
guir sempre uma frmula, ter sempre o mesmo resultado.
preciso saber que toda estratgia comea com um

plano e logo em seguida uma estrutura. A estratgia mi-
litar, por exemplo, tem a sua estrutura que de conquistar
o terreno e mant-lo, aps conquistado, do mesmo jeito.
Quando pensamos em estratgia, devemos tomar a es-
tratgia militar como referncia, onde ao traarmos uma
meta, ou desenvolvermos um plano para atingir determi-
nado resultado, no se deve s pensar em como chegar
l mas, sim, em como manter este resultado para, ento,
avanar em busca de resultados ainda maiores.
ACREDITE EM VOC
Para conseguir os resultados que deseja, o primeiro pas-
so acreditar em si mesma. Ningum vai acreditar se voc
mesma no acreditar. Ningum vai te escolher se voc
mesma no se escolher e ningum vai acreditar em seus
argumentos se voc no acreditar. preciso que, antes
de qualquer pessoa, voc acredite naquilo que fala e ame
aquilo que defende.
Falar o que no acredita e fazer o que no ama uma for-

ma de se enfraquecer, ao passo que encontrar nas palavras
tambm os seus valores uma maneira de fortalecimento.
J dizia Frida Khalo: Onde no puder amar, no te demo-
46
PARA CHEGAR AO TOPO
res. Acredite nas pessoas - Madeleine Albright disse um

dia: Existe um lugar especial no inferno para mulheres que
no ajudam outras mulheres.
Acreditar em algum no algo feito somente em forma

de palavras, mas tambm em atitudes, ensinando, mos-
trando o caminho, dando autonomia, ajudando. Saiba que
a vida um eco e que tudo o que faz pelos outros vol-
ta para voc: quando voc ajuda pessoas, outras pessoas
tambm te ajudam.
TRABALHE COM PROCESSOS

BEM DEFINIDOS
importante que voc trabalhe tambm com proces-
sos bem definidos, pois isto te d a segurana para ousar.
Quanto mais definidos so os seus processos, mais credi-
bilidade ter o seu trabalho e isto tambm interfere direta-
mente em sua equipe, permitindo o crescimento e expan-
so profissional das pessoas envolvidas.
Estes processos, porm, devem ser simples e de fcil en-

tendimento no somente para voc, mas tambm para
outras pessoas. Neste caso, vale lembrar que menos
mais. Definir bem seus procedimentos tambm uma
forma de afastar o medo pois, como seres humanos,
tambm temos nossos medos profissionais. Medo de er-
rar, medo de no ser boa o suficiente, medo de fracassar
e ns, mulheres, temos ainda outros medos, como: o de
ser valorizada pela aparncia e no pela competncia,
de ser taxada como megera ou bruxa, ou ainda boazi-
nha demais e, por fim, a tal sndrome da impostora, que
aquela sensao de que voc no tudo aquilo que di-
zem e uma hora vai ser descoberta.
47
PARA CHEGAR AO TOPO
COMPORTE-SE COMO
UMA VENCEDORA
O que voc diz a si mesma e a maneira como se comporta
so duas coisas fundamentais para o seu sucesso. Se voc
andar arqueada, com o tempo assumir essa postura. Do
mesmo jeito o seu comportamento: se voc se comporta
como uma vencedora, tambm assumir essa postura com
o passar do tempo. Se comportar como uma vencedora
no quer dizer que tudo sempre esteja s mil maravilhas,
mas olhar o mundo com otimismo realista de que voc
pode fazer algo a respeito com o que te acontece. Se com-
portar como uma vencedora tambm saber que voc
tem escolha sobre como vai se sentir diante de uma situa-
o e isto s depende de voc e mais ningum.
ESTEJA PREPARADA
Existe uma sutil diferena comportamental entre estar pre-
parada e estar pronta. Apesar de as duas palavras grama-
ticalmente terem o mesmo significado, quando se fala em
comportamento diferencio ambas da seguinte maneira:
estar preparada aquela vontade de fazer acontecer, de
encarar os desafios, de buscar conhecimento para que as
coisas fluam. Ao passo que estar pronta uma cilada, pois
te leva falsa iluso de que voc sempre precisa de algo a
mais para poder dar conta do desafio e ento acaba per-
dendo oportunidades por acreditar no ter a competncia
necessria. Estar preparada tem a ver com coragem em
aceitar desafios e estar pronta, neste caso, tem a ver com
perfeccionismo e medo do futuro.
48
PARA CHEGAR AO TOPO
NO SAIA ANTES
DE SAIR
Um conselho muito vlido de Sheryl Sandberg em seu li-
vro Faa Acontecer : No saia antes de sair!, algo que
acontece muito com as mulheres e tem muito a ver com
ansiedade e medo do que os outros vo pensar. Se voc
no atinge determinado objetivo, sai antes de sair; se algo
comea a no dar certo, sai antes de sair; se preciso mu-
dar a rota, voc sai antes de sair. No se pode antecipar o
futuro ainda no temos este poder a ponto de prever o
que vai acontecer. Sair antes de sair te impede de seguir
em frente e compromete sua estratgia, afetando conside-
ravelmente sua liderana. Por isso, fique atenta.
NO EXISTE IDADE CERTA

PARA SER UMA INSPIRAO
Na certa, voc tem algum em quem se inspira. O que nes-
sa pessoa te encanta? possvel que aquilo que voc v
nela tambm esteja em voc, isto o que chamamos de
projeo. Ento, por que no usar isso para tambm inspi-
rar outras pessoas? Nunca pense que cedo ou tarde de-
mais para ser uma inspirao. Voc faz a sua hora e tam-
bm a sua histria.
Talvez voc tambm possa ter outros conselhos a dar.

Neste momento importante ter compaixo para com
outras mulheres, por isso passe esta lio adiante, afinal,
o mundo precisa de mulheres inspiradoras e por que no
ser tambm uma delas?
49
12 DICAS
INFALVEIS
PARA SE
TORNAR UMA
PESSOA
RESILIENTE
PABLO DE PAULA BRAVIN
50
12 DICAS INFALVEIS PARA SE
N
ossa emoo deve ser sempre sobrepuja-
da pela nossa razo para que possamos
ser criaturas maduras e ponderadas, re-
alizando nossas atividades sem que per-
camos nosso autocontrole. A olhos desa-
tentos, essa parece ser uma misso muito
fcil de ser executada, contudo, rarssimas so as pes-
soas que conseguem suportar as presses dirias sem
sofrer algum tipo de ecloso. Sim, isso um fato: a
sociedade morre de ansiedade e insegurana o tem-
po todo e a sensao que temos a de que o planeta
inteiro poder sofrer um infarto mundial em cadeia,
que causar um efeito mortfero mais poderoso que a
famigerada bomba atmica e far as pessoas rolarem
para dentro de seus tmulos imediatamente.
Inacreditavelmente, fatdico que o homem moder-

no aceita ser descontrolado se isso lhe trouxer algum
tipo de benefcio (imediato ou no), de sorte que ele
barganha sua sade com alguns embrulhos bem en-
feitados, em um fetiche masoquista de negociaes
endiabradas que o envenena de forma doce e sorra-
teiramente perversa. Pode parecer loucura, mas, infe-
lizmente, essa a viso que muitos possuem at en-
contrarem o final de suas foras mentais, ou melhor,
o esgotamento total de suas serenidades interiores.
E ento, como uma criatura que nasce de novo, esse
nenezinho passa a ter uma meta diferente, que
a de ter uma personalidade temperada, moderada e
equacionada, objetivando com isso criar aes versa-
das e atitudes sabiamente medidas para que sua vida
seja pacfica e harmnica diante de seus semelhantes.
Gerado ento o desejo, hora de buscar a prtica: pri-

meiramente, o indivduo precisa compreender que a in-
teligncia emocional no um atributo gerado da noite
para o dia, isto , no uma questo fcil de ser enten-
dida e consequentemente obtida. No acredita? Faa
um teste na sua comunidade e veja quantas pessoas
revidam a um ataque do mesmo modo que o recebe-
ram, ou perceba quantas no aceitam ser contrariadas
em suas ideias, ou ainda, note quantas amizades so
desfeitas simplesmente porque uma parte resolveu ser
sincera e emitir uma opinio mais vigorosa.
51
Alm de tudo isso, precisamos registrar tambm que as

pessoas orgulhosas, egocntricas e vaidosas jamais al-
canaro a resilincia, pois elas so a anttese exata da
virtude em foco. Ora, uma concluso bvia: se voc se
importa em demasia com a ignorncia alheia simples-
mente impossvel criar escudos emocionais a sua volta e
fazer com que sua barra de energia permanea esttica
perante esses ataques anmicos, porquanto o segredo de
qualquer criatura que ostenta o domnio prprio resis-
tir e aceitar ser questionado, desrespeitado e humilhado
sempre, em inmeras situaes e circunstncias que au-
tomaticamente faro com que esta gere uma casca pode-
rosamente impenetrvel diante dessas flechas inflamadas
atiradas pelos sugadores de almas terrestres.
Em outras palavras o que quero dizer que esse reves-

timento emocional exclusivamente alcanado atravs
de dias ininterruptos de treinamentos duros e puxados,
como um tatame social, onde tal lutador testado
at o limite de sua fora, sem poder reclamar, chorar,
protestar e, principalmente, desanimar. Portanto, o livro
desses seres humanos ser borrado de eventos ruins e
desconfortos inimaginveis e somente aqueles que no
forem nocauteados na arena que podero ser verda-
deiros gladiadores da vida, contemplando o coliseu in-
teiro ovacionando-os e reverenciando-os pelo peso in-
comparvel de suas espadas transversais.
Concluindo, h um grande paradoxo: as pessoas que-

rem ostentar essa qualidade, porm no querem ter
que pagar um valor especfico para obt-la, ou seja,
so semelhantes a crianas mimadas e birrentas que
querem que seus pais comprem-lhes pirulitos e balas
sem terem a obrigao clssica de entregar-lhes a li-
o de casa primeiro. Certamente, todas as conquistas
e xitos humanos exigem suor, labor, sangue e muita
tolerncia de nossa parte. Logicamente, quem no infe-
rir isto, passar toda a existncia vagando por mundos
imaginrios e por universos fantasiosos, sendo enga-
nado pela sociedade e sofrendo nas mos de srdidos
manipuladores. Logo, existem duas estradas e voc
precisa trilhar seu caminho: uma ser a da pacincia,
a outra ser a da intolerncia. A primeira o far sofrer
muito a curto prazo e somente trar frutos a longo pra-
zo, j a segunda no trar infortnio algum, porm no
trar nenhuma recompensa vindoura, pois ningum
pode colher tesouros sem ter plantado suas sementes.
52
Seguindo a concatenao dos pargrafos acima e bus-

cando ajudar meus companheiros na criao de hbitos
emocionalmente inteligentes, elaborei 12 maneiras de ser-
mos criaturas mais equilibradas. Veja:
1 APRENDA A TER OS
OLHOS DA ESPERANA
Se voc tiver entusiasmo e alegria em suas aes, com

toda a certeza seu dia ser mais longo, produtivo e feliz.
Lamentavelmente, muitas pessoas so negativas e vivem
rodeadas de pensamentos pessimistas e hbitos obscuros,
que fazem com que elas colham espinhos e pedras cons-
tantemente. Assim, seja como as borboletas: prontas para
voar alegremente mesmo com ventos contrrios e sopros
enfurecidos pelo caminho.
2
APRENDA A NO SE PRE-
OCUPAR COM OBJETOS
MINSCULOS
Um homem emocionalmente forte no perde espao com
eventos pequenos: como uma palavra hostil proferida pelo
oponente, ou uma crtica veemente vinda de algum pr-
ximo, ou uma injustia perpetrada pelos entes da prpria
famlia, ou uma ao prejudicial executada por um adver-
srio implacvel, ou uma sucessiva e persistente espetada
do inimigo, enfim, nada concernente a essas esferas infan-
tis. Alm disso, o nvel de resistncia de tal ser ilimitado,
tendo em vista que ele se preocupa apenas com sua meta
principal e faz todo o resto ser meros gros de palha e um
ajuntamento indizvel de ideias tolas. Pode parecer algo in-
vasivo e pouco convencional, mas medite nessa inquestio-
nvel verdade: apenas nscios, hipcritas e imbecis perdem
seu tempo somatizando e valorizando pensamentos que
brotam de mentes pouco instrudas, porque convenhamos:
dar poder a um universo estpido como fazer parte do
coral dos lerdaos, ou seja, trocar um oceano inteiro por
uma piscininha no fundo do quintal (dessas que se rasgam
facilmente com o sopro das formigas).
53
3 APRENDA A USAR AS
CRTICAS A SEU FAVOR
Muitos julgamentos que chegam at voc so meras ilu-

ses e no raramente foram ditos de maneira insincera por
quem os propagou. Alm disso, a maior parte dessas es-
petadas so incoerentes e quase sempre so usadas sem
nenhum tipo de critrio que justifique tais negatividades.
Portanto, devemos olvidar tais ideias e compreendermos
ainda que algumas delas podem at ser usadas por ns se
tiverem a fora de nos mostrar algumas falhas que so im-
perceptveis aos nossos olhos, como uma espcie de sexto
sentido alheio, que nos avisar quando cometemos uma
gafe ou exercemos determinados equvocos. Com essa
postura, alm de no filtrar essas coisas ruins, ainda tere-
mos a astcia de fazer com que os nossos inimigos nos en-
treguem um terceiro olho, que vigiar nossos erros e nos
propiciar corrigi-los antecipadamente.
4
APRENDA A ADMINIS-
TRAR SITUAES DESCON-
FORTVEIS
Saiba preservar a integridade de sua galxia (conjunto de
suas emoes) perante os ataques recebidos: uma situao
constrangedora, ou uma retaliao sofrida em uma reunio,
ou presses sofridas por um gerente castrador, ou ofensas
dirigidas por algum bem prximo, ou agresses verbais
dirigidas por um dinossauro antissocial, ou ataques psico-
lgicos sucessivos praticados ininterruptamente (bullying),
em suma, tenha ampla resistncia frente a esses cenrios
caticos. Vale mencionar anexadamente que somente
aqueles que no so preocupados com os pensamentos
dos outros so genuinamente livres, pois entenderam que
cada pessoa um santurio perfeito de tesouros intraduz-
veis e completamente inigualveis.
54
5 APRENDA A SE ESQUIVAR
DE ALGUMAS SITUAES
importante ser prudente em determinadas circunstn-

cias, buscando uma autodefesa at que nossa mente este-
ja preparada para enfrentar os problemas mais refratrios.
Por exemplo: se voc tem dificuldades de falar em pblico,
voc no ir palestrar para um auditrio lotado. Obviamen-
te, voc ter que iniciar suas apresentaes para um pbli-
co menor, at que sua ncora esteja forte o suficiente para
que gradualmente voc possa encarar um nmero maior
de pessoas, sem que haja experincias traumticas e catas-
trficas. Alm do mais, no fique realizando atividades que
lhe trazem desconfortos, pelo contrrio, as exclua de sua
agenda, pois atmosferas entediantes e enfadonhas so um
combustvel constante para ficarmos mal humorados e em-
burrecidos com a vida.
6 APRENDA A NO NEGOCIAR
SUAS CONVICES
Muitas pessoas deixam as outras viverem por elas, ou seja,

elas venderam suas almas por temerem a rejeio e a repul-
sa alheia, de modo que quanto mais interagem com o pr-
ximo, mais desalmadas e alienadas elas se tornam. Assim,
elas viram criaturas tristes, melanclicas, depressivas e to-
talmente infelizes, pois ser escravo das prprias escolhas
uma toxina mpar para qualquer corao. Ponha uma ideia
em sua mente: voc o escultor de sua vida e sua moldura
deve ter apenas traos seus para que no final de todas as
coisas voc seja um genuno artista e no uma cpia fajuta
dos espantalhos fracassados. Isto posto, ouse tudo: permita
se machucar de vez em quando, crie cicatrizes, tenha mar-
cas para se lembrar, tenha arranhes pelo corpo e no te-
nha medo da morte e nem da vida, pois tudo pode aquele
que vendera tudo em prol de seus objetivos e em troca de
sua inoxidvel coragem.
55
7 APRENDA A BLOQUEAR OS
GATILHOS NEGATIVOS
Existem pontos especficos que aumentam seu sofrimen-

to no dia a dia. Saiba identificar esses pontos para que
posteriormente voc possa criar meios de reduzi-los e/ou
elimin-los. Essa uma resposta que somente voc pode
encontrar: trace um mapa entre seus momentos ruins e
perceba o cerne desencadeador desses desconfortos.
Aps isso, desmembre-o em partes iguais para que o pro-
blema possa ser resolvido mais rapidamente e eficazmente.
Por fim, elabore antteses para eles e execute-as de manei-
ra agradvel e inteligente. Realize essas aes com extrema
garra e em um curto espao de tempo voc perceber que
sua mente ficar mais leve e totalmente desprendida des-
sas eventualidades venenosas.
8 APRENDA A AUMENTAR SUA

BARRA DE ENERGIA
necessrio que voc confronte seus medos, de modo

a crescer paulatinamente medida em que eles vo
sendo descobertos, desmembrados e posteriormente
destronados. Felizmente, somente atravs do con-
fronto mximo com os nossos implacveis pesadelos
que conseguimos dimensionar o tamanho de nossas
foras, de sorte que entramos em nossa galxia oculta
e enxergamos claramente os tesouros escondidos e as
prolas enterradas. Nessa viagem fabulosa, percebe-
remos que nossos maiores algozes nunca passaram de
falsas percepes e que o maior atributo humano a
intrepidez, pois ela a nica qualidade capaz de pro-
duzir homens verdadeiramente virtuosos e sbios.
56
9 APRENDA A AMAR
O PRXIMO
Se interesse pelas pessoas, se aproxime delas, d ateno a

elas, seja sincero e no tenha receio de ouvi-las. Em sntese,
mostre para elas a sua histria, abra seu dirio, conte suas
esperanas e frustraes, valorize os gestos e laos criados
entre vocs, enfim, estabelea uma conexo forte, mesmo
se no houver tanta reciprocidade. Somente defendo essas
atitudes porque sei que os maiores sugadores de energia
existentes em nosso meio so o dio, a antipatia, a insensi-
bilidade, a averso e a repulsa pela raa humana. Quando
agimos dominados por esses sentimentos demonacos nos
tornamos criaturas frias e opacas, o que transforma as nos-
sas vidas em um mausolu de angstias e infinitas tristezas,
destruindo nossos coraes e dilacerando nossas almas.
10 APRENDA A NO CRIAR
IMPRIOS PS-EQUVOCOS
Muitas pessoas supervalorizam seus erros e suas esco-

lhas equivocadas, de forma que passam a aumentar de-
senfreadamente o tamanho de suas culpas. Essa postura
esmaga demasiadamente a psique do homem e o torna
refm de sua pessoal natureza. Pense comigo: se os pe-
cados e desacertos so obras peculiares da condio
inerente humana, logo, se preocupar neuroticamente
com eles andar eternamente na contramo das coisas
naturais, o que acaba por gerar uma multido de seres
apaixonados em dar murro em pontas de facas, e alu-
cinados por torturarem a prpria aura. Portanto, se errou
corrija. Aprenda com este erro e foque apenas na solu-
o para o mesmo, sem inventar tabuleiros inteis.
57
11 APRENDA A USAR SUA

CRIATIVIDADE
Busque sempre ser uma figura estratgica, procurando se

adequar s situaes encontradas e buscando estabelecer
um elo positivo com os fatos vislumbrados. Sob uma tica
diferente, o que voc precisa fazer identificar os eventos
que lhe incomodam e prover aes criativas para trans-
form-los em cenrios harmoniosos. Por exemplo: se voc
odeia assistir filmes com um companheiro falastro, sim-
plesmente assista seus filmes solitariamente, ou se voc
no suporta pessoas que falam alto no telefone, desencos-
te seu ouvido do aparelho ou reduza o volume do udio,
ou se voc no aguenta ler textos longos e complexos, leia
obras menores e mais simples at que sua mente esteja
preparada para absorver escrituras mais pesadas, ou seja,
voc no precisa praticar aes que desagradem seu co-
rao, pelo contrrio, deve adaptar os acontecimentos de
acordo com suas preferncias e gostos pessoais.
12 APRENDA A REALIZAR SUA

FELICIDADE EM ABUNDNCIA
Eu no troco os meus animes japoneses, minhas poesias

preferidas e tampouco as panquecas que minha me faz
por nada neste mundo, pois so trs perfeies que, co-
nectadas ou no, me fazem bem. Certamente, o ser hu-
mano precisa compreender que fundamental criar h-
bitos regozijantes, entusiasmantes e confortantes para
que ele possa usufruir da vida e dos valores aqui presen-
tes. Portanto, busque se cuidar mais, se amar mais e sor-
rir mais, porque assim procedendo, voc vai descobrir
uma maneira simples e rpida de se encontrar.
A pacincia uma virtude terrivelmente difcil de ser

construda. No entanto, aqueles que conseguem ge-
r-la passam a ostentar uma posio muito acima dos
demais, tendo em conta que possuem a essncia da sa-
bedoria enraizada em seus coraes. Obviamente, os
problemas continuaro a existir, todavia seus impactos
sero como barbantes desgastados, isto , podero ser
facilmente destrudos com uma simples brisa matinal.
58
ENTENDA A
DIFERENA
ENTRE EFI-
CINCIA E
EFICCIA
DE UMA VEZ
POR TODAS
DIEGO ANDREASI
59
ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICINCIA
E EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS
Q
ue atire a primeira pedra quem nunca se
confundiu com a definio e aplicao
dessas duas simples palavras: Eficincia
e Eficcia. Sem medo de afirmar, essa
uma das dvidas mais frequentes da
rea de Negcios. Mas afinal, qual a di-
ferena entre eficincia e eficcia? possvel ser efi-
ciente, mas no eficaz?
Peter Drucker, o pai da Administrao moderna, define

os termos da seguinte forma:
A eficincia consiste em fazer certo as coisas: geral-

mente est ligada ao nvel operacional, como realizar as
operaes com menos recursos menos tempo, menor
oramento, menos pessoas, menos matria-prima etc
J a eficcia consiste em fazer as coisas certas: geral-

mente est relacionada ao nvel gerencial.
Entendeu o porqu da confuso? As definies so

muito parecidas! As palavras praticamente se repe-
tem, apenas a ordem muda. Sendo assim, vamos aos
exemplos para tentar desenrolar o caso:
Imagine um arteso antigo que faz sapatos, um sa-

pateiro. Ele trabalha sob encomenda e sozinho. Sabe
o que fazer. Tem que comprar couro, cola e cordes
e depois fazer o sapato.
Qual a sua preocupao?
Ele tem que ser eficiente, ou seja, deve fazer as coi-

sas de forma certa com o menor uso de recursos e
tempo possvel, tem que dominar o processo, ser ha-
bilidoso e rpido. Isso eficincia, fazer as coisas de
forma certa. diferente de eficcia, que significa fa-
zer com que as coisas certas sejam feitas.
Porm, no caso do arteso, em virtude de trabalhar

sozinho, eficincia e eficcia se sobrepem. O con-
ceito de eficcia surge quando h diviso de tarefas
entre pessoas, quando aparece a possibilidade de se
fazerem coisas que no sejam importantes, que no
sejam as coisas certas. E essas podem ser feitas com
muita eficincia.
60
ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICINCIA
E EFICCIA DE UMA VEZ POR TODAS
Isso muito comum nas empresas: um funcionrio

fazendo, com extrema eficincia, tarefas completa-
mente inteis, so os chamados enxugadores de
gelo. E exatamente a onde o papel do gerente se
torna fundamental.
Como assim? Eu explico, vamos ao segundo exemplo:
Imagine que haja um vazamento de gua no escri-

trio da diretoria. O primeiro funcionrio, imediata-
mente, corre atrs de um pano, de um balde e de um
rodo para retirar toda a gua do ambiente. Ele foi
eficiente, pois fez de maneira certa o que deveria ser
feito. Poucos tempo depois, o vazamento volta a ala-
gar a sala, e o nosso funcionrio volta a correr atrs
de um pano, de um balde e de um rodo para retirar
toda a gua. Essa a tpica descrio de um enxu-
gador de gelo eficiente.
Por outro lado, o segundo funcionrio procurou ob-

servar toda a sala e tentar encontrar a origem para
o surgimento de tanta gua, concluiu que vinha ex-
clusivamente do banheiro instalado dentro da sala.
Uma vez l dentro, percebeu que a torneira estava
aberta e simplesmente a desligou, eliminando todo o
problema de vazamento. Este funcionrio foi eficaz,
pois fez o que era certo fazer para solucionar o caso.
Ele pensou antes de executar.
No caso do sapateiro, a probabilidade de ele se em-

penhar em fazer as coisas que no so certas m-
nima, pois seu universo de trabalho muito simples;
no h diviso de tarefas, ele faz tudo. No h ne-
cessidade de gerncia, que surge quando h separa-
o ou distribuio de tarefas entre pessoas. Nesse
caso, o objetivo final, o resultado a ser alcanado,
pode no ficar bem ntido para todos.
Resumindo, a funo do gerente, caso lhe pergun-

tem, levar as pessoas a fazer as coisas certas (efi-
ccia), com a maior eficincia possvel (menor uso
de recursos, tempo etc).
Ficou claro?
61
AUTORES
FLVIO AUGUSTO
Um dos principais cones do empreendedorismo
no Brasil. Fundou a Wise Up e, mais tarde, o Ometz
Group, vendido em 2013 para a Abril Educao. No
mesmo ano, adquiriu o Orlando City, clube da prin-
cipal liga norte-americana de futebol. tambm o
idealizador do Gerao de Valor, projeto focado em
inspirar novos empreendedores.
JERNIMO MENDES
Administrador, Coach e Professor Universitrio,
apaixonado por Empreendedorismo. Mestre em
Organizaes e Desenvolvimento
Local pela UNIFAE.
LEANDRO VIEIRA
Mestre em Administrao pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul e certificado em Empreende-
dorismo pela Harvard Business School. Tem MBA em
Marketing, pelo Instituto Portugus de Administrao
e Marketing (IPAM). Administrador de empresas pela
UFPB e bacharel em Direito pelo UNIP. Foi professor
da Escola de Administrao da UFRGS. Fundador e
CEO do Portal Administradores.com.
62
CHRISTIAN BARBOSA
Autor dos livros A Trade do Tempo e Voc,
Dona do Seu Tempo, Estou em reunio
e Mais tempo mais dinheiro.
CARLOS HILSDORF
Economista, Ps-Graduado em Marketing pela
FGV, consultor de empresas e pesquisador do
comportamento humano.
JOS AUGUSTO WANDERLEY

Autor do livro Negociao Total 23 edio.
master practitioner em Programao
Neurolingustica, tem formao em Coaching
Integrado Pessoal e Executivo e tem extenso em
Organizational Behavior and Development.
FBIO BANDEIRA DE MELLO

Diretor de Assinaturas do Administradores.
Mestrando em Jornalismo e especialista
em Jornalismo Digital. Tem duas startups
e est amplamente inserido no mundo do
empreendedorismo. Foi editor da Revista
Administradores durante cinco anos e conquistou
vrias premiaes de Jornalismo no pas.
63
GISELE METER
Empresria e psicloga. Co-autora do livro
Consultoria Empresarial Mtodos e Cases dos
Campees e do livro A Arte da Guerra na Gesto.
PABLO DE PAULA BRAVIN

graduado em Administrao de Empresas
e estudante de Cincias Contbeis. Possui
mais de 130 artigos publicados e atualmente
trabalha em uma organizao de grande porte
onde parte fundamental no planejamento,
organizao e controle dos processos
internos.mental no planejamento, organizao
e controle dos processos internos.
DIEGO ANDREASI
Dissemina o conhecimento sobre Administrao
em seu site JovemAdministrador.com.br, onde
j escreveu mais de 500 artigos. Autor do livro
O Manifesto de um Jovem Administrador, uma
coletnea que rene 50 dos seus melhores
textos j escritos.
64

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10

Leandro Vieira - CEO

Edio: Simo Mairins e

Reviso: Mayara Chaves

Capa e diagramao: Ricardo Melo

9 QUE TIPO DE LDER VOC

SU 20 COMO AUMENTAR O NVEL DE

31 10 DICAS SOBRE COMO NEGOCIAR COM

COMO LDERES PODEM UTILIZAR

42 O QUE UMA MULHER PRECISA

50 12 DICAS INFALVEIS PARA SE

59 ENTENDA A DIFERENA ENTRE EFICIN-

Voc no est lendo apenas mais um e-book.

Uma tima leitura!

1 AQUI, QUEM MANDA SOU EU

Essa clssica e muito presente na vida de uma equipe aos cuidados de um

2 FAA O QUE EU FALO, MAS

3 NO EST SATISFEITO, A PORTA

De novo, um perfil que aposta que na intimidao conseguir chicotear a

4 VOC NO PAGO PARA PENSAR. VOC

Esse perfil geralmente centralizador. No gosta de novas ideias porque

Feliz aquele que encontra em seu caminho um lder. Algum

Nunca encontrou um lder em seu caminho? Ento seja voc

Os lderes conseguem o comportamento que de-

Pode-se dizer que um bom livro, embora existam

Na prtica, quando um lder tolera a deslealdade, a sacanagem, a

Voc j leu e ouviu de tudo sobre liderana, at mesmo os conselhos

Liderana exige uma qualidade fundamental que poucos se dis-

Basta olhar para dentro de si mesmo e avaliar o quanto torna as coi-

Qual a frmula, ento, ou o segredo da boa liderana? Quando al-

Liderana um conceito misterioso e ilusrio, dizia Stephen Co-

No existem frmulas prontas nem respostas para todas as dvidas,

Deixo aqui alguns pontos que considero fundamentais para a cons-

DEFINA O SEU PRPRIO

SEJA VOC MESMO

Por fim, esquea essa bobagem de ficar comparando o chefe e

O que importa de fato que, na condio de chefe ou de lder, esse

Pense nisso e faa sempre o seu melhor!

PREPARE-SE PARA A GLRIA

O filme 300, que se baseia na clssica graphic novel

Tanto a histria original quanto a romanceada nos qua-

Os valores de respeito, honra e coragem so talhados

PREPARE-SE PARA A GLRIA

Ao receber um mensageiro persa que vem solicitar a

Impedido pelas leis espartanas de reunir um exrci-

PREPARE-SE PARA A GLRIA

No mundo contemporneo, existe um foco exacerbado

Logicamente, a coeso do grupo seria impossvel sem a

Xerxes, por sua vez, uma espcie de CEO inatingvel

PREPARE-SE PARA A GLRIA

Aps vrios dias de batalhas, os 300 de Esparta final-

Lenidas e seus 300 guerreiros ensinaram ao mundo que

Ou seja, aumentar a confiana da equipe uma for-

Tempo porque a quebra ou a falta de confiana no se re-

O segundo fator a existncia de oportunidades ou,

Por fim, d o exemplo quando a oportunidade aparecer.

Com esses trs fatores presentes, possvel retomar a

A m fama de uma pessoa que no entrega suas ta-

Aprenda a se comunicar com a sua equipe ou com o seu

3 CUMPRIR AS SUAS PROMESSAS

Grande parte dos chefes que perdem a confiana da

Confiana no algo fcil de se recuperar, portanto o me-

Observe como o conceito genericamente aplicado nas