CONCEPTOS BSICOS NECESARIOS PARA CONSTRUIR
CON CALIDAD
...Siempre se tarda menos en hacer bien algo
que en explicar por que se hizo mal..
Henry Longfellow
Es posible construir con calidad?
Se ha venido sosteniendo que la construccin,
por ser una industria de base artesanal,
generar productos que dependen de la
materia prima que utiliza. Uno de los principios
motrices de la industria es la utilizacin de la
mano de obra, y como esta es poco calificada,
es posible an escuchar las voces pesimistas
que, basadas en la tradicin, fundamentan su
actividad en afirmaciones como:
...- Si bien la industria emplea operarios
calificados, segn las tareas que deben
cumplir y para lo cual se entrenan
debidamente, la construccin en cambio ocupa
trabajadores que no siempre realizan una
misma labor, no tienen mayores niveles de
calificacin y, en algunos casos, ninguna.....
.... Mientras las materias primas y accesorios
que utiliza la industria tienen caractersticas
uniformes, en las obras, adems de lo
elementos industriales, se usan materiales
naturales, se ejecutan trabajos de tipo
artesanal y a menudo se emplean productos
nuevos cuyas caractersticas no se conocen
Germn Urdaneta H
Ingeniero civil
1999
suficientemente...[ REF 4 PP 41-42 ]
Tremenda expresin de derrotismo y condena
eterna al subdesarrollo!!!. La calidad del
proceso constructivo depende de la correcta
calidad de las materias primas utilizadas, de la
idoneidad de los procesos productivos y del
adecuado control de ambos factores que
aseguren que los controles finales darn
garanta del cumplimiento de las expectativas.
En los ltimos aos se ha popularizado el
pensamiento de la calidad total y de la gestin
de la misma. Este ltimo concepto se puede
reflejar muy sintticamente en la siguiente
frase:
... Hacer correctamente las cosas la primera
vez, siempre...
Teniendo en cuenta que el objetivo de la
Gestin de la Calidad Total (GCT) es satisfacer
las necesidades del cliente de una manera tan
eficiente y tan rentable como sea posible, es
necesario mejorar continuamente el
desempeo, con la rapidez que lo permitan los
avances en el arte que se ejerce.
Aplicada al campo de la construccin, actividad
tpicamente enfocada al desarrollo de
proyectos, el GCT se centra en la confianza
mutua que debe existir entre las partes que
intervienen, de tal manera que tanto el Cliente
reciba el bien objeto en ptimas condiciones
de funcionalidad, calidad y dentro de los
plazos y costos proyectados, como que los
Contratistas reciban la remuneracin justa por
la labor desarrollada.
Dentro del esquema de la GCT, todas las
acciones deben ser preventivas con el fin de
eliminar o al menos minimizar la necesidad de
emprender acciones correctivas. As la
CALIDAD se convierte, de una manera
permanente, en un compromiso de todos, de
tal forma que cualquier anomala puede ser
corregido oportunamente y al menor costo
posible sin retardar el normal desarrollo del
Proyecto
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Esta filosofa empresarial presupone que todos
los partcipes en el proceso productivo se
comprometan en tres aspectos decisivos, que
han de generara un entorno orientado por el
concepto de evitar el surgimiento de
anomalas:
Hacer las cosas correctas. Lo cual implica
que solamente resultan aceptables las
actividades que hacen que el Contratista
satisfaga los requisitos del cliente. Por
consiguiente, las actividades innecesarias
deben omitirse o modificarse.
Hacer correctamente las cosas. Lo cual
presupone que, al ejecutar correctamente
aquello que debe hacerse, los productos de la
actividad se conforman con los requisitos del
cliente.
Hacer correctamente las cosas la primera
vez, siempre. Este es el concepto que
incorpora el autocontrol. Si se puede
conseguir, no ser necesario volver a incluir
recursos para comprobar los productos,
desecharlos o corregirlos para enmendar las
anomalas.
El concepto de calidad
Etimolgicamente, calidad proviene del
vocablo latino Qualitatem, que se puede
interpretar como el atributo o propiedad que
distingue entre s a las personas y cosas
(bienes y servicios). El trmino se ha resentido
a lo largo de los aos por haber sido utilizado
para describir atributos tales como la belleza,
la bondad, el alto precio, la frescura y sobre
todo lo lujoso. Esta distorsin ha hecho
calificar a un pao de pura lana o con una alta
densidad de fibras naturales como pao de
alta calidad, cuando es solamente un pao de
lujo.
Todo esto hace que la calidad aparezca como
un concepto muy difcil de comprender en el
mundo empresarial actual, y al referirse a la
construccin, es casi que inexistente.
La calidad de un bien o servicio la define el
cliente, quien sabe lo que desea adquirir. . La
calidad, debe estar relacionada con el uso y el
valor que satisface el requerimiento de los
clientes.
La secuencia lgica que se debe seguir es la
siguiente:
Se acuerda lo que desea el cliente.
(Objeto, especificaciones y alcance)
Se produce exactamente lo que desea el
cliente, dentro del marco temporal y los
horizontes de costes.
Para esto es obvio que se debe cumplir con
varias condiciones indispensables:
Ante todo, comprender muy bien los
deseos del cliente. Para esto es tambin
obvio que el cliente debe transmitir
correctamente sus deseos.
Disponer de las tecnologas y recursos
para hacer exactamente lo que quiere el
cliente
Tener la capacidad de garantizar la calidad
y controlar el producto para certificar su
conformidad
La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo
que sucede es que el resultado final ser ms
ventajoso que la n calidad y por supuesto
con el tiempo llega a ser menos costoso.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, se
desarroll un concepto ms objetivo de lo que
es la calidad. En efecto, se impuso el sentir de
que la calidad significa ... el ajuste a los
requisitos del producto, sin entrar a diferenciar
si estos requisitos eran una especificacin
dada o una necesidad que se perciba en el
cliente.... Este concepto mucho ms objetivo,
ha conducido a que el diseo de la produccin
se encamine a identificar y satisfacer los
requisitos tanto implcitos como explcitos del
cliente antes que al mero cumplimiento de una
norma, procedimiento o exigencia escrita.
El concepto implica un severo compromiso por
parte del cliente de conocer perfectamente sus
necesidades y al definirlas proveer los
recursos necesarios
Pero por parte del ejecutor tambin implica el
compromiso de leer la verdadera necesidad
del cliente y proveerla... haciendo caso omiso
de cualquier compromiso contractual que
pudiese haber suscrito.
Y es aqu donde nace la verdadera dificultad
de implantacin del tema de la calidad en la
industria de la construccin, y n en las
fatalistas excusas que se han citado atrs. La
prctica industrial ha llevado al Contratista de
construccin a convertirse ante todo en un
negociante que vende un producto. Y para
efectuar esta venta se suscribe un contrato
que implica que todos sus esfuerzos se deben
limitar al objeto descrito y no se tiene voluntad
de colaborar en la bsqueda de la calidad.
Por su parte, el cliente comprador quiere
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obtener un producto , que n siempre
especifica en forma correcta, por un precio el
cual luego no quiere variar. Esta situacin
antagnica tiene como resultado que por
simplemente cumplir el contrato, no se logra el
producto. Y como resultado, el verdadero
cliente, tanto en el ambiente estado como en el
particular, que es la comunidad que va adquirir
los bienes o a usar de ellos, no recibe el
resultado que le fu ofrecido.
Tanto el estado como el promotor particular
han olvidado que ambos hacen parte del grupo
que produce lo que la COMUNIDAD, su
verdadero CLIENTE, requiere.
Por otra parte, el exceso de formacin
tecnolgica de los constructores colombianos,
ya sean ellos Ingenieros o Arquitectos, les ha
hecho centrar el concepto de la calidad
nicamente en la Calidad Mecnica de las
materias primas o de aquellos productos
susceptibles de ser sometidos a pruebas de
laboratorio. Lo dems, n es en su concepto
calidad a controlar.
El problema es pues de cultura. Tanto el cliente
que contrata como el ejecutor que suministra
deben ser conscientes de la importancia de la
calidad y llevarla a la realidad en todas y cada
una de las diferentes etapas del proceso
productivo. Es por esto que, para implantar
una poltica de calidad que rinda frutos, se
requiere una reingeniera del proceso
constructivo. Hablar de mejorara los procesos
de construccin sin mejorara los de
contratacin o de mejorara estos sin adecuar
la Interventora es un esfuerzo baldo.
Adoptando la tendencia internacional que se
inicio con la adopcin de la Norma ISO-9000 el
pas cuenta con un instrumento eficaz que es
la norma NTC ISO 10006 que
complementando las directrices de la NTC ISO
10005 orienta los procesos generales de
administracin de proyectos.
El Aseguramiento y el control de la
calidad.
Como resultado de la conceptualizacin
obtenida sobre la calidad, se diferenciaron dos
aspectos en el proceso. Obviamente, el
producto final debe controlarse, para certificar
su conformidad con los patrones de
aceptacin. Esta accin, puntual y terminal
dentro del proceso productivo, se conoce como
el control de calidad, que es un sistema de
actividades diseadas para valorar la calidad
del producto. Caractersticamente, se aplican
procedimientos de inspeccin, pruebas de
laboratorio o campo dirigiendo al actividad a
contestar la pregunta : ... Hemos ejecutado el
trabajo de acuerdo con las especificaciones?
En contraste, para evitar que la respuesta a la
anterior pregunta sea negativa, se planteo a
finales de los setenta el concepto del
aseguramiento de la calidad.. que es un
sistema de gestin, diseado para controlar los
procesos productivos en todas su diferentes
etapas, (diseo del producto, produccin,
entrega y puesta en marcha) para evitar,
corregir o reparar problemas emanados de la
falta de claridad y as impedir que al cliente le
leguen productos no conformes.
Aunque en principio, el control de calidad
corresponde al cliente en el momento del
recibo del bien, este no puede excusarse de
vigilar el proceso de aseguramiento de calidad
que pone en prctica el productor, sealando
las anomalas advertidas y solicitando su
correccin. Aunque el cliente no puede ser
operador de calidad, si puede ser veedor de la
misma.
En contraste, el productor es responsable por
establecer procedimientos documentados que
garanticen el correcto cumplimiento de sus
planes de calidad. Pero no puede confiar en
que esta delimitacin lo exonere de asegurarse
de que sus productos efectivamente se
conforman a las normas .
Es decir, que tanto el aseguramiento como el
control de calidad son cuestin de todos. Este
es el origen de las teoras de la Gestin Total
de la Calidad (TQM GCT) y del ambiente de
calidad y aseguramiento totales (QAQC )
Los costes de la calidad.
Los costes de calidad son todos aquellos
costes en los cuales se incurre para
asegurarse de que el servicio final se ajusta a
los objetivos planteados. Debe sufragarlos, en
ltima instancia, el cliente, ya que el productor
de necesidad debe reflejar tales costes en el
precio de su producto final.
Estos costes se generan por una falta de
ajuste empresarial a la cultura de la calidad
total. Se conocen como CFA o costes de la n
conformidad.
Pero, precisamente, un programa de
mejoramiento que reduzca, y ojal elimine, los
CFA debe costar mucho menos que lo que
valen estos costes anormales. Con la ventaja,
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que los costes de un programa regular son
planeables y por tanto controlables, mientras
que los CFA son aleatorios, e imprevistos, por
lo tanto n controlables.. Dentro de estos
costos se suele asociar a los siguientes:
Los asociados directamente con ofrecer el
producto o servicio final que compra el
cliente, y que es necesario desperdiciar
Los asociados con las actividades de
apoyo institucional.
Los ocultos, como son las oportunidades
desaprovechadas y la baja en la moral de
los cuadros productivos.
Existente, pero intangible, el deterioro de la
imagen empresarial y el goodwill de las
entidades.
Sin pretender ser tremendistas, con la
desorganizacin actual de la industria de la
construccin, la incidencia de los CFA bien
pueden alcanzar cifras de entre el 20 y el 30%
del precio de venta. Y estos costes los est
asumiendo la sociedad.
Aunque en el pas an no hay estadstica
acerca de la importancia de los costes de
calidad, basten algunos datos internacionales
en pases mas desarrollados, y supuestamente
mas concientizados del problema, para resaltar
su importancia [ REF 3 ]
Los CFA suelen ser significativos,
alcanzando niveles del 10-20% de la
facturacin.
La mayora de las empresas ignoran la
existencia de estos costes y los puntos del
proceso en los cuales se producen. Menos
de un 40% de las empresas recogen
informacin sobre los CFA.
La gran mayora de los CFA (en algunos
casos ms del 80%) se asocian a los fallos
y a las actividades de evaluacin.
Los ahorros en CFA suelen representar
una repercusin significativa y positiva
sobre la cuenta de resultados.
La alta incidencia de los CFA por fallos y
reparaciones, indica que las empresas
toleran un alto nmero de defectos, los
cuales al descubrirse deben repararse
reflejndose en altos costos.
Se puede pensar en la tremenda incidencia
que han tenido las llamadas cuadrillas de
posventa en los procesos comerciales de la
vivienda urbana, cuadrillas que simplemente
se limitan a eliminar y corregir los CFA del
constructor original.
Los costes de conformidad.
Un fallo no se debe aceptar nunca como un
evento normal. Se identifican, se precisan sus
causas y races y se eliminan generando
actividades de prevencin adecuadas. La
nica manera efectiva de reducir los CFA es
invirtiendo en actividades preventivas, lo cual
,facilita la eliminacin de fallos y los costes de
evaluacin asociados con los mismos.
Esta inversin, como todo programa de
prevencin, debe rendir sus beneficios en la
eliminacin de los CFA. Cuando estos no se
presupuestan ni tan siquiera se miden, la
inversin en calidad parece onerosa y se
justificara la posicin de aquellos que se
resisten a aplicarlos puesto que si ya es difcil
la competencia sin ellos, sera imposible con
ellos. Se pueden contar entre ellos a los
asociados con los siguientes aspectos:
La redaccin e implementacin de
procedimientos que definen como se han
de realizar las tareas.
Los controles de procesos, como es el
caso del Control Estadstico de procesos
(CEP) que al realimentarse al
planeamiento genera una saludable
revisin para eliminar los fallos advertidos
en futuras intervenciones.
Los costos de laboratorios, equipos de
prueba y calibracin de los mismos.
La formacin y capacitacin del personal,
para que comprenda como y porqu se
deben realizar las tareas.
El mantenimiento de las maquinarias
utilizadas.
La planificacin esmerada de los procesos
productivos, a fin de alcanzar el control
real de la calidad.
La interaccin con los proveedores para
buscar el encuadre de su labor en el
empeo por obtener la mejor calidad
posible.
Una actividad seria y serena de auditora,
que se asegure de la eficiencia de los
procedimientos y que adecue los mismos a
las condiciones de mejoramiento contnuo
de la operacin.
Siendo el fallo un evento excepcional, no es
necesario incurrir en costoso procedimientos
de evaluacin, cuyo resultado genrico es la
conformidad, y el excepcional la falla.
Los costes de no conformidad (CNC)
Estos costes son todos aquellos en los cuales
se incurre por producirse fallos que es
necesario eliminar. El cuadro anexo relaciona
el panorama general de lo que son estos
costes de no conformidad aplicables a las
obras de construccin.
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 ACCIN DE LA INTERVENTORA EN LOS DIFERENTES
PROCESOS
Dentro de la visin general del proyecto, vale
la pena mencionar los siguientes puntos sobre
los cuales debe incidir la accin de la
Interventora, anotando que la interventora
Controla la labor del Constructor, puede auditar
la calidad del proceso gerencial y adems
asegura la calidad de su propio proceso
productivo.
Intervencin en los procesos del
proyecto.
Proceso estratgico:
Sin participar de la planeacin original, debe
conocer y validar todo el proceso de estrategia
adoptado por el propietario para el desarrollo del
proyecto. Por esto al iniciar su labor, debe conocer y
validar todos los antecedentes, para que se pueda
comprometer de manera real con la ejecucin
exitosa del proyecto.
Durante el desarrollo debe evaluar de manera
constante el ejercicio de la estrategia planteada,
llevando a la consideracin de la administracin las
anomalas y mejoras identificadas, para que sean
corregidas y/o implementadas dentro del proceso
estratgico general.
Administracin de la interdependencia:
Como ente catalizador de la accin de las partes del
proyecto, el Interventor debe administrar las
interrelaciones, tanto entre propietario y ejecutor,
como con terceros interesados por el proyecto. De
su exitosa labor depende el armonioso desarrollo
del proyecto en forma integral. Deben destacarse
las siguientes intervenciones clave:
Iniciacin del proyecto: Validar el
planteamiento del proyecto que debe
controlar, para asegurar que con las
premisas planteadas, es posible lograr
exitosamente los objetivos de plazo,
costo y calidad del producto. Debe
recibir autoridad para producir cambios
iniciales al proyecto, de manera que se
garantice el objetivo planteado.
Administracin de la Interaccin:
Asumir una visin de accin
catalizadora entre los intereses de las
partes, define la posicin del
Interventor dentro de las partes activas
(contratante y contratista). Por otra
parte,
Terminacin del proceso: La accin del
interventor en el finiquito del proceso
contractual debe trascender del simple
papel de testigo para convertirse en un
actor real en el proceso de evaluacin
de la gestin de las partes y la muy
importante de establecer los
mecanismos de retroalimentacin que
deben permitir el mejoramiento para
futuras oportunidades
El Alcance:
Desarrollo del concepto. No le corresponde al
interventor desarrollar el concepto del alcance,
misin que est asignada al propietario. Auncuando
solamente tiene poder de validacin sobre las
decisiones del propietario, las observaciones
resultantes de su validacin deben incorporarse al
contexto del proyecto, o en su defecto, ajustar el
objetivo y el alcance para omitir aquellas
observaciones que no se adopten. Solamente de
esta manera ser posible exigir del interventor el
compromiso necesario para que pueda garantizar el
xito del proyecto.
Desarrollo y control del alcance le corresponde
aplicar los esfuerzos del proyecto en la procura
del cumplimiento del mismo. Aunque su
actividad n es de gestin, su accin puede
malinterpretar los requerimientos y desviar los
logros. Su accin debe ser una participacin
prospectiva, nunca policiva, que mire al futuro y
n al pasado, para as dar garanta efectiva de
cumplimiento de objetivos.
Definicin de las actividades. En este tema se
encuentra centrada la mayor desviacin del
sistema actual de contratacin, pues se
interpreta que la lista de precios del proyecto,
usada para comprar los bienes, debe
corresponder a la lista de procesos productivos.
Los planes se hacen para justificar los precios y
nunca para lograr los productos. Corresponde
al interventor el buscar el equilibrio entre la lista
de productos del Contratista y la lista de
compras del cliente, para evitar la dispersin de
esfuerzos en el proceso productivo.
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 Control de la actividad del constructor:
este aspecto, clsico en la concepcin
tradicional de la tarea del interventor,
debe ser revaluado para convertir su
actitud en la de orientador de los
rumbos de las partes, que lo convierta
en el controlador de vuelo del
proyecto, a cargo de las complejidades
del diario transcurrir, pero sin la
potestad de cambiar los rumbos o
incrementar los recursos.
Administracin del cambio:
Aunque dentro de la organizacin de la Norma
este tema es un proceso subordinado a la
interdependencia, merece destacarse con luz
propia, puesto que la accin del Interventor
resulta decisiva pues en el radica la
responsabilidad de implementar los cambios
ya sean indispensables, necesarios o
simplemente convenientes que soliciten los
interesados en el proyecto. En especial en el
campo estatal, el Interventor debe vigilar que
se mantenga el presupuesto, sin lesionar ni el
alcance ni el objeto del proyecto.
Por esta razn es muy deseable que su
proceso de validacin introduzca la mayor
cantidad de los cambios indispensables o
necesarios que sean identificados al iniciar,
para reducir el proceso traumtico de cambiar
sobre al marcha a aquellos de naturaleza
realmente imprevisible que surjan, o para abrir
campo, si los recursos lo permiten, a los
cambios deseables que pueden mejorar la
calidad por encima del nivel estipulado
originalmente.
extraordinarios. Su posicin de tercero
comprometido le d una ventaja apreciable
para poder identificar tempranamente los
causales de riesgo y buscar su neutralizacin.
Intervencin en el control del proyecto.
Esta labor es la que se asocia siempre con el
interventor. La profundidad de su intervencin
depende del tipo de vinculacin del contratista,
como ya se discuti atrs. Para claridad se va
a suponer a continuacin que se habla de un
Interventor para el sistema de Administracin
Delegada. Para otros tipos de contratacin se
aplicarn las restricciones ya identificadas. Se
sigue la clasificacin de la Norma. Para
mantener la coherencia del discurso.
Las Compras:
Solamente en el caso de la administracin
delegada se aplican en pleno detalle los
procesos estipulados por la norma. Para las
dems vinculaciones se aplica la vigilancia y
advertencia de anomalas, pero el Interventor
no tiene poder de gestin sobre los recursos.
Visualizando la contratacin como una compra
que hace el propietario, le correspondern al
Interventor estas tareas claves:
Manejo de anticipos. El manejo de los
dineros correspondientes a los
anticipos, ya que estos estn sujetos a
su control directo, habida cuenta de
que segn la doctrina jurdica, son
dineros dados en custodia para
colaborar en el esfuerzo financiero del
proyecto.

Debe asumir la personera del proceso del
cambio del proyecto, sustituyendo el hbito de
ser informado sobre los cambios, que limitan
su accin a la simple revisin de los
planteamientos, ya sean del contratista o de la
administracin que los proponen. La
generacin de un sentido de pertenencia con
los objetivos del proyecto debe marcar la
accin del interventor como el originador de los
procesos de cambio contractual.
Para ilustrar este concepto tan importante, se
incluye como parte de esta memoria un
extracto de una obra del autor que trata en
mayor profundidad este tema, tratamiento que
trasciende del alcance del seminario.
Administracin de los Riesgos:
Como actor efectivo del proceso productivo, el
interventor debe desarrollar una actitud alerta y
vigilante para lograr la deteccin temprana y
oportuna de los riesgos usuales
Control del contrato: La labor del
interventor se debe enfocar hacia la
garanta del justo a tiempo en los
suministros, para evitar de un lado los
inventarios intiles y consumidores de
espacio, y por otro lado los graves
trastornos impuestos a los proyectos
por las fallas en los procesos de
gestin de compras. Esta labor debe ir
de la mano del reconocimiento de la
importancia de la gestin de compras
en cualquier proceso productivo. Del
cual es precedente pero autnomo
Control de la ejecucin contractual.
Consistente en la verificacin permanente del
ejercicio del contrato, de acuerdo con las
metas y objetivos planteados. Este se debe
llevar permanentemente a los campos
temporal, financiero y de metas fsicas. El
y Interventor debe ser responsable por aceptar
cambios o adiciones que impidan el cabal
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cumplimiento del objeto contractual.
Vale la pena precisar que quien debe asegurar
el cumplimiento de los costos y de los plazos
es el, contratista. La accin del Interventor es
ms bien una auditora.
El caso particular de la contratacin por
Administracin delegada, que convierte al
Interventor en un co-gestor junto con el
constructor, que n contratista, ha
generalizado la errnea nocin de que el
control lo hace el Interventor y se lo notifica al
contratista.
Esta indisciplina es la mayor muestra de la
incultura contractual existente, y de la carencia
generalizada de control en las obras: Las
tareas se suelen aplicar as:
El control del costo y el tiempo.
Control de costos: El Interventor
deber interactar con el rgimen
contractual que vincula al contratista.
de acuerdo con este rgimen, la labor
del interventor debe variar desde una
accin sobre las materias y recursos
bsicos para los casos de la
administracin delegada, hasta el
control de la entrega de los productos
terminados, como en el caso de las
concesiones.
Esta visin debe cambiar el enfoque
puramente contable que se ha
manejado hasta ahora.
Desarrollo del programa: La
interaccin del Interventor con el
contratista en la vigilancia preventiva y
prospectiva del desarrollo del trabajo,
debe valorizar el cumplimiento de los
plazos, por la intervencin imparcial
sobre los factores de demora y su
oportuna correccin.
Esta accin debe combinarse con un
cambio agresivo en la poltica estatal
hacia el incumplimiento de los plazos
contractuales.
Control de avance: La identificacin del
tiempo como un factor activo en el
proyecto, equiparable al costo,
permitir controlar efectivamente las
causales de retardo, minimizando los
efectos sobre las duraciones totales.
Ser su responsabilidad concertar los
esfuerzos de las partes para corregir
las anomalas y garantizar el
cumplimiento de los objetivos.
La solucin a un problema es la
correccin de sus causas y no el
incremento de los recursos.
Los recursos:
Tarea muy importante, y desperdiciada, en la
labor cotidiana de un interventor es la
adecuada seleccin de recursos, su
planeacin y adecuada operacin.
As mismo, el interventor debe levantar
estadsticas que reflejen los rendimientos
reales de los diferentes recursos motrices
utilizados, para poder construir las bases de
datos que requiere con desespero la industria
de la construccin. Se suelen identificar las
siguientes actividades.
Control de materias primas; Esta labor,
asimilada al trmino control de la
calidad, debe evolucionar desde la
responsabilidad casi absoluta que
tiene hoy da para pasar a ser una
labor de vigilancia ya que es el
contratista quien debe hacer el
aseguramiento integral de tal calidad.
La labor del interventor en este
aspecto debe ser de aprobacin. Esto
es un cambio radical en el papel de la
interventora.
Control del personal: La labor debe ir
desde la validacin de la estructura
operativa del proyecto, hasta el control
estadstico de los recursos utilizados.
Tambin podr ejercer el poder de
admisin en caso de incumplimiento
de requisitos de enganche ajustados a
la Ley.
Debe vigilar el cumplimiento de las
obligaciones legales y parafiscales y
mantener indemne al propietario por
estos conceptos. . As mismo, su
proceso interno de capacitacin debe
ser permanente, desde los eventos de
transferencia de tecnologa
interactuando con el contratista hasta
la capacitacin formal de su propio
personal.
Control de maquinarias. Cuando se trata de
utilizar como recurso motriz la maquinaria, es
necesario vigilar su disponibilidad, idoneidad y
propia operacin.
Si es necesario se le debe impartir poder de
veto al interventor para que impida la utilizacin
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 inadecuada de equipos. En los casos de
carencia de equipos se le debe poder coercitivo
para obligar al contratista a satisfacer sus
obligaciones.
La intervencin en la direccin
En el caso de la Administracin delegada, el
interventor es un co-gestor de la direccin y
tiene voz y voto en los comits de proyecto.
Para los dems casos es el representante del
cliente que recibe el trabajo y resuelve los
problemas de parte del cliente. Pero no puede
intervenir en la direccin, debiendo canalizar
su accin a travs del contratista. Pero
siempre tendr responsabilidad por dos
aspectos fundamentales:
La comunicacin:
Administracin de la informacin: El interventor
debe ser el vector intermediario de toda la
informacin que surge y se nutre del proyecto.
Por esta razn, debe asumir un posicin clara
en la promocin y puesta en ejecucin de un
EL AUTOCONTROL DE LA INTERVENTORA
En esta parte se transcriben algunas reflexiones bsicas sobre la aplicacin de la GCT a la tarea de la
Interventora, pero no se debe interpretar como un curso en calidad Total. Quienes decidan emprender
el camino que se ha venido trazando, debern comprometerse con el cambio cultural que tal
migracin produce. El camino es largo, costoso y lleno de dificultades. Pero vale la pena emprenderlo.
La GCT en la labor de la
interventora.
Tradicionalmente, la interventora ha
controlado la accin del contratista. Y en
ocasiones ha llegado a auditar la gestin del
cliente.
Pero solo en muy contadas ocasiones se
encuentra una organizacin interventora
debidamente acreditada, con planes de calidad
y programas de aseguramiento que garanticen
al cliente, al contratista y a s mismos que su
gestin se est desarrollando correctamente.
La definicin completa del sistema de valores,
produce muy probables cambios culturales, los
que deben ser comprendidos y asumidos por
todo el personal de manera uniforme .
Esto requiere trabajar adecuadamente la
nueva cultura y luego de conseguirla, hay que
recrearla, y sostenerla continuamente
La uniformidad de la cultura se refiere a que no
proceso de comunicacin eficaz que permita la
buena interaccin entre las partes.
Se incluye como anexo 2 otro extracto de otra
obra del autor sobre este tema.
Los procesos especiales.
Debe asumir una labor beligerante en la
implementacin de los programas de higiene,
seguridad industrial y salud ocupacional que,
ordenadas por la ley, son ignoradas de manera
olmpica por los contratistas
Asimismo es su responsabilidad velar por el
respeto a los dictmenes del manejo
ambiental, no solo a travs de normas y
procedimientos, sino de la evaluacin
permanente de los efectos producidos por la
intervencin del contratista.
Otro proceso propio de este captulo es el de la
vigilancia permanente de la juridicidad del
contrato, para evitar el incurrir en inhabilidades
o nulidades sobrevivientes.
pueden existir y convivir, en una misma
organizacin, como a diario se observa,
culturas diferentes entre los trabajadores.
El aspecto humano de la GCT, se desprende
directamente del desarrollo organizacional.
Para entender por completo la CGT y poder
convertirla en realidad es necesario producir
un cambio cultural en el aspecto humano, para
perseguir la excelencia organizacional
Los valores en los cuales se basa el desarrollo
organizacional, su dedicacin al aprendizaje
humano, sus elementos de la educacin para
los adultos y su capacitacin gerencial son
todos partes necesarias de un programa de
calidad total real y fructfero.
Debe crearse y considerarse un ambiente
propicio en donde se desarrollen naturalmente
los cambios culturales.
Ese ambiente propicio requiere, que el
empleador brinde respeto por el ser humano y
sus potencialidades, lo motive
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adecuadamente, y se comprometa fuertemente
en el trabajo.
Por otra parte, el personal deber manifestar
identificacin, compromiso, lealtad y
colaboracin permanente.
Criterios Opcin incorrecta
Finalidad de la organizacin Utilidad mxima
Orientacin dirigida hacia Un universo cerrado
Actitud ante el entorno Emprica
Comunicacin Cerrada
Toma de decisiones Individual
Direccin centrada en Los controles
Control de calidad Tradicional
Luego de establecido el sistema de valores la
empresa debe efectuar un anlisis sobre la
interrelacin y adecuacin de las fortalezas y
debilidades de la organizacin en funcin de
los objetivos y metas que debe alcanzar.
A continuacin se debe elaborar, bajo la
responsabilidad directa de la administracin,
un sistema de anlisis, regulacin, medicin y
mejoras de la calidad, desde la perspectiva del
cliente. Este sistema se enriquecer, en tanto
la organizacin quiera (actitud) y pueda
(aptitud) incorporando el aprendizaje
acumulado, no slo para el mejoramiento
continuo, sino para no repetir ms de los
mismos errores ya ocurridos.
Seguidamente se deben desarrollar
metodologas adecuadas para actuar en forma
programada, en funcin del sistema ya citado.
A partir de aqu, es necesario definir las
funciones, sus responsabilidades, los enfoques
de bsquedas y seleccin de personal. La
capacitacin y el entrenamiento continuo, sin
olvidar que La calidad nace con capacitacin y
vive permanentemente con capacidad y
entrenamiento
La implementacin del sistema
El gestor, contrariamente a lo que
tradicionalmente se hace, debe ejercer menor
control, ms confianza, ms solidaridad, ms
orientacin, potenciar al personal, darles
oportunidad de ganar y triunfar.
El gestor de la Calidad Total debe poseer un
conjunto de aptitudes y fundamentalmente
asumir determinadas creencias, poseer ciertas
aptitudes y asumir actitudes definidas hacia la
GCT:
Tomada la decisin estratgica de incorporar la
Calidad Total en la organizacin ser
necesario, redefinir en forma clara y explcita el
sistema de valores, de la siguiente forma:
Opcin correcta
Satisfacer las necesidades del cliente
Abierta a todos los mercados.
Estratgica
Abierta
Grupal
Los objetivos
Calidad Total como un programa integral.
Creencias
1. La GCT es una ideologa aplicable Hay
que creer en lo que se hace.
2. La GCT es una obsesin. Es una actitud
constante de cuerpo y mente.
3. La GCT se fundamenta en el sistema y en
su corazn del sistema que es el gestor
4. La GCT busca el xito diario. Es
importante el logro obtenido palmo a
palmo.
5. La GCT exige investigacin hbil y eficaz.
Detectar debilidades, requiere estar atento
a los menores detalles, rechazando en
forma absoluta el azar.
6. La GCT debe formar parte de la misin y
la estrategia competitiva y ser comunicada
a todos los protagonistas.
Aptitudes de gestor
1. Debe ser el mejor, lo cual implica
determinar qu es lo mejor, para lo cual se
debe investigar en el ambiente quin hace
mejor las cosas que su organizacin hace
y compararse con ellos (benchmarking).
2. Debe ser proactivo. Anticipador de
oportunidades y problemas. Debe
conducir al cambio.
3. Debe ser competitivo. Comprender que si
no crea ventajas competitivas para su
organizacin, sern los competidores
quienes lo hagan.
4. Debe construir sistemas de medicin
adecuados. Ser preponderante y
condicionante medir la satisfaccin del
cliente, la calidad, los valores agregados,
el grado de flexibilidad organizativa, los
resultados de la escucha en los clientes,
Pgina 9
 entre otros. toda costa.
5. Lograr mantener la GCT.
Ante todo debe existir un consenso en que la
GCT es ms que un proceso correcto. De lo
Actitudes contrario, surgirn obstculos casi insalvables
en el camino hacia la GCT.
1. Satisfacer siempre al cliente (ocuparse, Se pueden enumerar estos factores negativos
preocuparse y brindarle servicio). en un anti-declogo que nos diga que NO SE
2. Perseguir el mejoramiento continuo DEBE
3. Eliminar el trabajo innecesario.
4. Eliminacin de los CFA .Menos 0 Centrar la atencin de los equipos ms en
desperdicios, despilfarros, errores los procesos internos que en los
5. Involucramiento y saber escuchar. No se resultados.
puede gobernar o conducir lo que no se 1. Preocuparse de nicamente cumplir los
ve, lo que no se percibe. estndares mnimos. Antes bien luchar por
6. Voluntad de asumir compromisos, superarlos
perseverar y aprender ante los fracasos. 2. Generar su propia y pesada burocracia.
7. Romper miedos y barreras mediante la Perseguir la multifuncionalidad
participacin. 3. Delegar la calidad nicamente a los
8. Impulsar la multiespecializacin. Capacitar expertos y si a todo el personal.
y planificar que ante determinadas 4. Perseguir una reforma radical de aptitud y
necesidades, alguien sin ocupacin actitud, tanto en la empresa como en las
momentnea, brinde apoyo al sector que lo personas.
necesita. 5. Negar cambios en las remuneraciones
9. Reclutar el mejor personal y pagarles bien. gerenciales.
6. Mantener el mismo esquema de
El anti-declogo de la GCT relaciones con los colaboradores externos.
Si bien es cierto que hay que procurar hacer 7. Apelar al egotismo y al facilismo.
muchas cosas para lograr implementar la GCT, 8. Ahuyentar las iniciativas e innovaciones.
tambin se deben tener en cuenta algunos 9. Mantener factores afectivos en los equipos
puntos negativos, que es necesario evitar a de trabajo.
Referencias bibliogrficas
1.- BAUTISTA BAQUERO, MIGUEL ANGEL. La interventora y el control integral de la construccin. Ediciones SG 1997 Pgina 38
2.- ICONTEC, Norma tcnica colombiana NTC ISO 10006: Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices para la calidad en
administracin de proyectos. 11/26/97 Primera actualizacin.
3.-,MUNRO-FAURE LESLEY Y MALCOLM, La calidad total en accin Biblioteca de la Empresa serie Financial Times, Ediciones FOLIO Barcelona 1994
4.- PUYANA, GARCIA GERMAN. Control integral de la edificacin, Tomo II , Construccin (Interventora de obras. ) Biblioteca de La Construccin 2 Edicin
1996 Bhandar Editores Bogot.

Pgina 10
 LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA INTERVENTORA
DENTRO DEL PROYECTO
El gerente de un proyecto de Ingeniera debe
ejercer las seis virtudes que preconiza la Si seor, s ley bien, Por PODER pues no hay
moderna teora otro medio de imponer autoridad. Pero a la vez
Planear gerencial se ha perdido el verdadero control.
Organizar
El buen gerente debe aceptar el efecto del
Dirigir
control, pues de otro modo la empresa se
Controlar estanca y se frustran sus metas empresariales.
Evaluar Y esto, sin hablar de la ausencia de la calidad.
Retroalimentar

En ejercicio de estas funciones, el gerente no

debe hacer nada, puesto que l tiene que
hacer que todo se haga. Funcin que de por si Recordemos con Lope de Vega:
ya representa una tarea de marca mayor. Las
dos ultimas funciones, aportadas por las
nuevas teoras de administracin han
modificado de manera sustancial el escenario
que durante muchas dcadas marcaron las
teoras de Taylor y Fayol, que an hoy en da
encuadran la accin de muchos de los
administradores de firmas de Ingeniera.

P lanear
Como la gerencia de estas compaas se Organizar
ejerce por lo general por razones ajenas al
mrito empresarial ( Es MI empresa, Yo La D irigir
C ontrolar
fund, este ao me toca a m, yo la hered, es

de mi suegro etc.) los mal llamados gerentes Evaluar

resienten que se controle su gestin, pues
obviamente temen no dar el punto. Por esta R etroalimentar
razn, suprimen el control, con la
consecuencia de que su empresa se maneja
por

AL ALCALDE... QUIEN LO RONDA?

La Interventora dentro del esquema de gerencia en la construccin.

Puesto que el; Gerente de proyectos no debe proceso constructivo, debe contar con un plan
hacer nada, pero s debe contar con una de calidad para su propia accin de gerencia,
instancia de control, ya que es el cliente del la cual ser evaluada y controlada por ese
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rbitro inexorable que es el mercado. Pero
tambin debe tener un mecanismo que le
permita evaluar y controlar el producto que
recibe.
Resulta pues muy importante el delimitar los
territorios del Gerente y el Interventor dentro
del Proyecto. Vale la pena diferenciar al
Interventor del proyecto, figura que no siempre
se plantea, y que persigue garantizar al cliente
primario, la comunidad o los promotores, quien
es un ente absolutamente diferente a la
Gerencia y el Interventor dentro del proyecto
asociado de manera genrica con el trmino
Interventora. Por su funcin de control, debe
poder criticar las acciones de la gerencia
dentro del proceso constructivo, o sea que su
relacin de dependencia reviste un buen nivel
de autonoma, ya que inclusive podra
encargarse de la auditora de calidad del
proceso gerencial. Pero no ejerce el control del
mismo.
En todo caso, tanto Gerencia como
Interventora buscan ante todo el
cumplimiento de los objetivos planteados. Pero
hasta donde llega el uno y donde termina el
otro ?. Aunque la funcin primaria de la
Interventora es el control integral del proceso
productivo, tal control esta referido al tipo de
delegacin que se ha hecho al constructor.
Esta delegacin se mide por el tipo de
remuneracin que se pacta con el constructor,
quien segn sea esta delegacin debe asumir
la tarea de asegurar la calidad de su producto,
en un mayor o menor grado
Y tambin se debe diferenciar entre la
Interventora, que es una Gestin, y el
Interventor que es un funcionario. La Gestin
obedece a una misin especfica, el control
integral, aunque con diferente visin segn sea
el tipo de cliente usuario (Estado promotor
privado) . Por el contrario, el Interventor se
asocia ms con la funcin del individuo que por
cualquier tipo de vinculacin contractual, recibe
un cierto encargo, que puede o n
corresponder exactamente con la gestin de la
interventora. El Interventor puede exceder las
funciones que se derivan de la delegacin, ya
que su cliente le puede encargar tareas que
ciertamente deben corresponder a una
Gerencia de proyecto, mientras que por el
contrario, el cliente puede restringir la accin,
al asumir como Gerente tareas que son
propias de la Interventora. Este es el origen
del paradigma de la Interventora Tcnica,
administrativa y contable que tan
frecuentemente plantea el Estado en su
contratacin. Al confundir una Gestin con una
funcin, se confunde a la Interventora con el
Interventor.
Ciertamente no existe una normatividad
especfica. Ni siquiera las escasas definiciones
contenidas en el Decreto 2090/89 resultan
universales, puesto que estas normas
definitorias de tarifas, que han sido concebidas
para la Construccin inmobiliaria urbana, son
nicamente aplicable al gremio de los
arquitectos constructores y con un nfasis
muy marcado hacia la intervencin de
profesionales individuales o de Oficinas de
arquitectura. Pero a falta de instrumento mas
coherente, se analizan las definiciones que
para cada caso presenta la citada norma
encontramos que:
Gerencia : Es la gestin de direccin,
administracin y control de los intereses
de una persona o grupo de personas
para la iniciacin y desarrollo de un
proyecto inmobiliario.
Interventora :Es el servicio prestado
por un profesional o persona jurdica
especializada, para el control de la
ejecucin del proyecto arquitectnico o
de la construccin.
Como se puede apreciar, estas definiciones
reflejan el espritu imperante hace una dcada,
y conllevan la misma confusin que se ha
anotado atrs para el Estado. Se confunde la
Gestin con la funcin, pues no se concibe que
en una organizacin pueda haber ms de un
gestor. Al no reconocer la funcin gerencial de
cada participante, al responder por el buen uso
de los recursos que le son asignados, y por la
calidad de su aporte hacia el servicio general,
se hacen distinciones artificiales e inexactas.
Este es el terreno para aplicar al concepto la
visin de la calidad total que se ha venido
introduciendo en este documento.
Es evidente que desarrollar una gestin
implica tener en cuenta todos los aspectos
necesarios, tangibles e intangibles, para que la
actividad a desarrollar cumpla con los objetivos
planteados. Mientras que controlar la
ejecucin de una actividad, se limita solo y
nicamente a verificar y garantizar que sta
cumple con los parmetros previamente
establecidos para el desarrollo de la misma.
Limitar la accin del Interventor al simple
control fsico de la calidad y al seguimiento de
los procesos, es asignar una funcin tuerta,
manca y coja al funcionario seleccionado.
Dentro de esta visin, el gerente debe
implementar tcnicas y procedimientos de
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manejo y direccin , los cuales se deben
ajustar a cada caso, de donde el xito de su
gestin depende de la perfecta interpretacin
de las condiciones propias de cada proyecto,
mientras que el Interventor aplica las normas
dadas por el cliente, y por entidades y
agremiaciones encargadas, para que cada
actividad se desarrolle dentro de los
parmetros establecidos por stas, de tal
forma que su xito depender de la perfecta
interpretacin del alcance y posibilidades
tcnicas y administrativas que abarque cada
una.
Sin ser una visin completa, es
razonablemente aceptable, siempre y cuando
existan las dos Gestiones. La del Gerente de
proyecto y la del Interventor de construccin.
Es bien sabido que el estilo de Gerencia de
proyectos no es la pauta usual en la
contratacin estatal, y que an dentro del
sector privado, la misma Gerencia de proyecto
esta muy intervenida por la accin del cliente
promotor, quien por ser profesional de la
construccin, usurpa tareas y desfigura la
accin que debe desarrollar el gerente. Resulta
interesante evaluar aqu las definiciones
aplicadas usualmente en el medio de la
construccin que recoge, con sentido de
crtica, el Arq Miguel Angel Bautista al respecto
[REF 1 pp 38 ]
... Gerencia : Mandar, hacer uso del
poder que le d un grupo de personas
para que con l intente sacar adelante
una labor casi imposible : Desarrollar
un proyecto de construccin. Para el
desarrollo de tan encomiable gestin
el gerente har gala de conocer todas
y cada una de las alternativas para
pasar por encima de : normas,
parmetros, condiciones econmicas,
impuestos, tazas (sic) , obligaciones
etc. y en fin de todos los hechos de su
cotidiano proceder.
Interventora : Tambin mandar,
pero en ste caso apoyado
plenamente en las normas , aunque
para el caso sin revelar su fuente,
(sic) ya que la mayora de las veces
no existe y es de su propia fuente.
Busca ante todo encontrar el lado
flaco al sufrido contratista, para que
sobre l recaiga todo el peso de los
errores cometidos. En el desarrollo
de sus funciones hace alarde de
conocer todos y cada uno de los
trucos necesarios para que nunca
coincidan las cifras y planos
estipulados, con la realidad del
proyecto.
As las cosas, se hace bien difcil hacer una
diferenciacin entre uno y otro, ya que los dos
se tapan con la misma cobija: la voz de
mando. Es por ello que hoy en da cualquiera
puede ser Gerente o Interventor pues mandar
es muy, muy fcil....
Hasta aqu el Arquitecto Bautista. El cuadro
que se incluye a continuacin es una visin
conjunta con l sobre los roles de la
interventora.
Sobre la profundidad de la accin
del interventor.
Este tema es el taln de Aquiles en la
verdadera concepcin de la funcin
interventora Si se evala la responsabilidad de
las partes en los objetivos del proyecto,
vindola desde el punto de vista del tipo de
contratacin, se puede observar que:
El Contratista (o constructor) Responder
siempre por la calidad material del
producto entregado. Por consiguiente,
SIEMPRE debe tener un plan de calidad,
que permita lograr el aseguramiento
integral de la calidad de los materiales y
los procesos productivos.
El Interventor ejercer una funcin de
auditora sobre el aseguramiento de
calidad para poder efectuar el control de
aceptacin. En este tema, bajo la excusa
de evitar duplicacin de esfuerzos, se
suele relegar a la interventora TODO el
peso del control y como resultado se
prescinde del aseguramiento.
En cuanto al cumplimiento de los plazos el
plan de calidad del contratista debe
contener los mecanismos necesarios para
asegurar el cumplimiento de los trminos
establecidos. A el le corresponde dotar los
recursos y establecer las relaciones
necesarias para satisfacer las metas. Por
su parte el Interventor debe validar el plazo
asignado al contrato.. Por su parte, debe
tambin validar los planes del contratista,
comprobando razonablemente que los
recursos asignados son suficientes.
Corresponde al Interventor la vigilancia del
ejercicio de validacin, evaluando
cuidadosamente las causas de retraso,
concertando soluciones que combinen el
inters de las partes, atendiendo al
principio de que la carga de la correccin
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 debe recaer en quien genera la causa del
atraso. En el caso de la contratacin
estatal, si la causa es ajena al contratista,
el Estado debe asumir la carga.
En caso de encontrar incongruencias, es
preferible revaluar la necesidad del
proyecto y establecer un plazo primario,
ms no final, para obtener dentro del
termino original lo substancial del proyecto,
asignando tiempo adicional, pactado de
antemano, para obtener productos no
esenciales en el funcionamiento del
proyecto.
Este tipo de modificacin siempre ser
posible y no es tan traumtica como una
extensin del plazo, sin haber obtenido
nada a cambio.
En lo referente al precio, si es posible
establecer una relacin de
responsabilidades. Las variaciones del
precio se pueden dar por causas externas
al proyecto o internas a l. Para las causas
externas, debe responder el causante,
ante el propietario, y este debe
RESPONSABILIDAD MEDICIN
APLICABLE A
TOTAL
LOCAL
CLIENTE
CONTRATISTA
COMPARTIDA DISTRIBUCIN DE LA RESPONSABILIDAD APLICABLE
ADMINISTRACIN
DELEGADA
PRECIOS UNITARIOS
SUMA FIJA
LLAVE EN MANO,
CONCESIONES
LA INTERVENTORA Y LA NORMA NTC-ISO 10006
La Norma NTC-ISO 1006 [REF 2] emitida
originalmente en 11/97 complementa la norma
matriz NTC-ISO 9004-1, desarrolla las
responderle al contratista. Internamente,
se puede modificar el precio por la
medicin y por el mercado de los insumos.
La medicin puede ser Total cuando
determina la cantidad total de productos a
generar. O puede ser local, cuando
determina la cantidad de recursos
necesarios para generar los productos.
Desde el punto de vista del mercado, se
puede modificar el precio del recurso por
efectos inflacionarios normales o
anormales. Tambin se puede ver afectado
por una omisin en la evaluacin original
Distribuyendo la responsabilidad entre las
partes segn el tipo de contratacin
pactada, se puede interpretar en la
siguiente tabla.
La tarea de la interventora se define pues
de acuerdo con esta distribucin: Debe
asegurar la calidad en lo que corresponde
al cliente y a la parte que comparte. Debe
auditar la calidad del precio y controlar los
pagos hechos al contratista en lo que
compete a este ltimo.
MERCADO
OMISIN
INFLACIN
NORMAL ANORMAL
directrices de la Norma NTC-ISO 10005 y se
deben aplicar tanto al aseguramiento de la
calidad del servicio que debe prestar el
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contratista como el mismo servicio que presta cultura de la autoevaluacin debe ser uno de
el interventor. los pilares del reglamento propuesto.

Bajo el concepto de que el interventor reside El cuadro adjunto, que corresponde a la Tabla
en el proyecto, es por tanto el ms cercano 1 de la norma NTC ISO 10006, refleja las
elemento del sistema de administracin de pautas que contiene tal norma para organizar
calidad por parte del propietario del proyecto. los procesos del administrador de proyectos
La norma parte del reconocimiento de dos dentro del ambiente de la GCT
aspectos fundamentales en la aplicacin de tal
sistema :
La calidad de los procesos del proyecto
La calidad intrnseca del producto

Siendo responsabilidad de la gerencia del

proyecto el mantenimiento de la calidad
integral, es necesario inculcar a todos los
partcipes de la organizacin la conciencia de
su responsabilidad por el control de los dos
aspectos citados.
La creacin y mantenimiento de calidad tanto
del proceso como del producto requiere de un
enfoque sistemtico, que debe dirigirse a
asegurar que las necesidades implcitas y
declaradas del cliente y los dems interesados
se comprendan y satisfagan adecuadamente y
que la organizacin ejecutora establezca,
implemente y aplique polticas adecuadas para
el logro de estos objetivos.

Dentro de los lineamientos que establece la

norma para el proceso estratgico del
proyecto, se pueden destacar como aplicables
los siguientes principios:

Un proyecto se lleva a cabo como un

conjunto de sub-procesos planificados e
interdependientes; Dentro de esta visin, la
interventora es un proceso paralelo, no un
simple acto de vigilancia. Debe generar un
producto definido en beneficio del
proyecto. Si La Interventora no genera
como debera hacerlo cualquier
consultora, un valor agregado, no se
justifica su existencia.

Para cumplir con los objetivos del proyecto

es necesario concentrarse en la calidad,
tanto del proceso como del producto. Este
aspecto debe enfocar la correccin del
vicio habitual de considerar que la
interventora debe nicamente controlar la
calidad y el trmite administrativo de
garantizar la contraprestacin financiera.

La gerencia (y por lo tanto la Interventora) es

responsable del mejoramiento continuo. Este
aspecto hace que la labor de la Interventora
sea un factor dinmico y activo, abandonando
la visin de mero espectador que cuando se
enoja produce graves daos al proyecto. La
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