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II.

ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: IL PIANO DI PROGETTO

La gestione di un progetto in primo luogo un processo organizzato, che richiede una


pianificazione.
Al momento della nascita di un progetto possibile individuare a priori alcuni degli errori pi
comuni e i principali fattori di successo.

1. Cause di insuccesso e condizioni per il successo

1.1 Cause di insuccesso


Molti progetti NON vanno a buon fine per:
Non rispetto dei tempi
Mortalit infantile
Costi superiori al previsto
...
Le principali cause del fallimento di un progetto sono:
1. il capo progetto fantasma
2. non chiaro chi vuole il progetto
3. team povero di risorse
4. mancanza di competenze
5. troppe richieste di variazione dal committente

Individuazione degli STAKEHOLDERS : ogni soggetto o categoria portatore di un interesse di


qualsiasi natura (economica, politica, ideologica) nel progetto o nellazienda stessa

1.2.Condizioni organizzative razionali e relazionali per il successo


Le condizioni di successo di un progetto si possono suddividere in:

CONDIZIONI RAZIONALI:

Definizione degli obiettivi


Definizione delle competenze necessarie al raggiungimento degli obiettivi

CONDIZIONI RELAZIONALI:

Dinamiche interne del team


Presenza di attori esterni

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2. Le condizioni razionali di successo: il piano di progetto

La stesura del piano di progetto unoperazione preliminare, che permette di non incorrere in
alcune delle principali cause di fallimento precedentemente citate.
Per la stesura del piano di progetto necessario raccogliere alcune informazioni, che si
possono sintetizzare nel seguente schema di domande e risposte:

1. Che cosa si deve realizzare ?

Mete (goals): fasi intermedie necessarie al raggiungimento del risultato finale


Obiettivi (objectives) : risultato finale che il progetto deve raggiungere

2. Quando si dovr realizzare?

E necessario stabilire un piano preciso sul piano temporale

3. Quanto verr a costare

Per ogni progetto necessario stabilire un Budget

4. Chi porter avanti la realizzazione del progetto?

Scelta tecnica

}del team
Scelta politica

5. Che cosa si realizzer grazie allattivit di progetto?

Non bisogna perdere di vista il fine per cui il progetto si reso necessario ed stato
creato.

6. Quando si considera chiuso un progetto?

Decisione del committente (interno o esterno)

7. Quali meccanismi si dovranno utilizzare per far fronte alle eccezioni?

E opportuno individuare un responsabile dei reclami per non perdere il controllo del
progetto

8. Come si misurer lavanzamento?

Si devono individuare e determinare delle tappe chiare individuate dal team


(Milestone)

2.1. Le Finalit del piano

1. Diventare una base per lo svolgimento delle attivit:

la mappa del tesoro


Ci aiuta a non confondere il come procedere con il dove arrivare.

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2. Dettagliare gli obiettivi:

Identificando obiettivi primari e secondari possibile individuare i problemi e,


quindi, risolverli o aggirarli.

3. Agire sulla comunicazione:

Il piano e la pianificazione stessa sono una fonte di informazioni per il team e


permettono di far combaciare gli obiettivi individuali con quelli globali di un
progetto.

2.2. Cultura della pianificazione

La pianificazione impiega processi induttivi per la definizione e soluzione dei problemi.

Fase iniziale : che cosa definizione degli obiettivi

Successivamente : come si qualificano gli obiettivi rispetto a :


tecnologia
politiche aziendali
processi di produzione
etc

E poi : chi scelta del team di lavoro

Fase finale : quando definizione dei tempi

Anche la pianificazione presenta delle insidie. I principali vizi della pianificazione sono:

1. SACRALITA: il piano considerato intoccabile e si incorre in un accanimento


pianificatorio fine a se stesso.
2. OBIETTIVO del PROGETTO: il piano diventa lobiettivo del progetto e non uno
strumento per lo sviluppo e la realizzazione del progetto stesso.
3. DEPOSITO PER POLVERE: il piano, una volta fatto, viene dimenticato su qualche
scaffale, tipicamente perch troppo bizantino.

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3. Le condizioni relazionali per il successo di un progetto

3.1. Elementi relazionali allinterno di un team


Il successo di un progetto strettamente correlato dallaspetto relazionale fra i soggetti
coinvolti, sia se essi appartengono alla stessa organizzazione, sia se appartengono sa
organizzazioni differenti:

Intelligenza sociale dei partecipanti al team la costruzione e la crescita del team

La scelta iniziale dei componenti del team di lavoro importante, ma ancora pi importante
lefficacia del team in itinere, che determinata anche dai meccanismi interpersonali che si
creano allinterno del gruppo.

I principali fenomeni relazionali che si creano allinterno di un team sono:

COESIONE:Allinterno del gruppo emergono modalit di comportamento, tramite le quali i


membri del team si equilibrano accettandosi.

LEADERSHIP : Allinterno del gruppo uno o pi membri diventano in grado di favorire la


qualit delle interazioni tra gli altri membri e la coesione stessa e, al tempo stesso, sono in
grado di far emergere al meglio le qualit e le capacit specifiche di ciascun partecipante al
progetto.

Attenzione : un team permeato da un clima negativo non litiga! Tipicamente si verifica un


sottoutilizzo delle competenze e delle potenzialit dei membri.

3.2. Elementi fondamentali delle condizioni relazionali

1. Numero dei componenti.

Piccolo numero. Relazioni faccia a faccia.


Da 4 in su fino a 18/20.
In queste condizioni nasce il pensiero di gruppo e possono svilupparsi dinamiche
affettive (coesione e leadership).

2. Criteri di composizione del team.

Competenze e rappresentativit.
Leterogeneit preferibile allomogeneit.
Per favorire la coesione importante capire se un individuo vuole o no partecipare
al progetto.

3. Attenzione alle fasi di crescita del gruppo.

FASE COSTITUENTE:
In questa fase non si parla ancora di gruppo, ma di insieme di persone con un compito
comune. In questa fase lobiettivo naturale del gruppo capire e definire obiettivi
comuni, modalit di lavoro, regole e soprattutto farsi conoscere.

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FASE DIDENTIFICAZIONE:
Se la percezione degli elementi allinterno del gruppo positiva, gli stessi iniziano ad
esporsi --> identificazione del modus operandi.Il gruppo inizia a censire le risorse
interne.

FASE DI COAGULO:
In questa fase, caratterizzata da un alto tasso di confronto interno, si pu parlare a
pieno titolo di Gruppo. Il Gruppo diventa caldo, nascono anche conflitti che, se ben
gestiti, liberano le potenzialit del Gruppo.

FASE DI MATURITA:
Gli individui sono consapevoli delle loro capacit. Linteresse inizia a rivolge rsi
allesterno, il Gruppo vuole riconoscimenti per il lavoro effettuato.

4. La frequenza e durata delle riunioni. (plenarie)

Non troppe / non troppo poche


Lincontro non deve essere camuffato: incontriamoci per discutere e poi il Project
Manager d solo comunicazioni. Le riunioni servono per scambiarsi informazioni e
far progredire il progetto.

3.3. Responsabilit/ruolo/competenze del Project Manager

3.3.1-Responsabilit del Project Manager

Il Project Manager il responsabile formale del progetto


La sua responsabilit si declina attraverso unopera di integrazione e di coordinamento
degli sforzi di TUTTI GLI ATTORI (interni ed esterni).

3.3.2-Ruolo del Project Manager

Il ruolo principale del project Manager quello di:


Esercitare influenza anche senza autorit: non necessariamente ha un ruolo gerarchico
superiore a quello degli altri membri del team.
Dirigere con uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali.
Gli altri ruoli del Project Manager sono di tipo:

1. Interpersonale:
Ha una funzione di collegamento interno ed esterno
Deve essere il leader del progetto: saper gestire i conflitti
Rappresenta il team nelle questioni formali
2. Informativo:
Il Project Manager ha la responsabilit nodale nella circolazione delle
informazioni
Monitora landamento del progetto
Semina
Divulga

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3. Decisionale:
Non decide autonomamente la direzione da prendere (la decisione spetta al
gruppo nel suo insieme), ma corregge la rotta.
Gestisce le difficolt
Approvvigiona risorse
Negozia

3.3.3- Le competenze del Project Manager

Il Project Manager, per espletare tutte le funzioni contemplate dai ruoli analizzati in
precedenza, deve avere le seguenti competenze:

1. Competenze tecniche:
Estrazione scolastica tecnico-economica
Esperienza
Piglio
2. Competenze gestionali
Orientato al profitto
Esperienza di sistemi di controllo
3. Competenze relazionali
Capacit di ascoltare
Facilit a capire le dinamiche di gruppo

3.4.Sponsorship
Ogni progetto ha uno sponsor, che deve avere un ruolo distinto da quello del Project Manager.

Definizione: SPONSOR = Colui che sposa, che promette solennemente

Come pu lo sponsor collaborare alla riuscita del progetto? Le azioni che pu svolgere lo
sponsor riguardano i seguenti ambiti:

1. Goal Setting:
La definizione degli obiettivi non pu essere delegata al team o al Project Manager. Lo
sponsor ha il diritto e il dovere di fornire informazioni sugli obiettivi.

2. Risorse:
Lo sponsor deve aiutare il Project Manager nel reperimento delle risorse. Ricopre un
Ruolo politico.

3. Comunicazione :
Lo sponsor deve preoccuparsi che il progetto e ogni sua componente siano note
allorganizzazione. I mezzi a sua disposizione sono di varia natura: Intranet, house
organ, etc

4. Visibilit continua :
Meglio non avere sponsor che averne distratti e assenti.
Lo sponsor deve cogliere ogni occasione per comunicare a tutta lorganizzazione che il
progetto:
esiste
continua
il team sta lavorando

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Il ruolo dello sponsor e il successo del progetto sono legati da un circolo vizioso.

Stima Team Comuinica

Sponsor Sponsor

Stima Organizzazione Comunica

Riassunto delle principali condizioni razionali e relazionali:

1. Presenza di una sponsorship chiara;


2. Chiara definizione del piano di progetto (chi, cosa, come, quando, quanto);
3. Disponibilit di tutte le competenze richieste;
4. Autonomia del team di progetto;
5. Comunicazione allorganizzazione;
6. Competenze del Project Manager;
7. Reputazione del Project Manager;
8. Valutazione di obiettivi globali ed intermedi;
9. Impiego di strumenti di Project Management.

CONVEGNO

DEFINIZIONE INVITI REALIZZAZIONE


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