Desenvolvimento do RH at a Gesto de pessoas

A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de

pessoal para se tornar pea chave de transformaes dentro de uma organizao.
H pouco tempo atrs, o departamento de recursos humanos atuava de forma
mecanicista onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da
tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados
so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir
pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou
mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim discutir e entender o
disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas,
juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoas
visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de
Recursos Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional.

Diante do exposto, para um estudo sobre a evoluo da rea de recursos

humanos frente ao ambiente de constantes mudanas, torna-se necessrio
entender com se desenvolveu esse processo numa perspectiva histrica e atual, no
sentido de identificar de que forma as mudanas ocorridas no cenrio organizacional
contriburam para o processo de fortalecimento das novas tendncias de gesto de
recursos humanos e juntamente com o objetivo de esclarecer como se desenvolveu
a evoluo da rea de Recursos Humanos e seu vnculo com o movimento de
mudana organizacional.

A primeira parte deste trabalho trata da histria da evoluo da rea de

Recursos humanos que d subsdios para a segunda parte que discorre sobre a
rea no contexto atual e por seguinte trata-se da mudana organizacional e a
transformao que ocorre na rea de RH, e por fim discorre-se sobre as tendncias
da nova administrao de Recursos humanos.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 HISTRICO DA EVOLUO DOS RECURSOS HUMANOS

Evoluo, segundo Michaellis (2002, p. 329) significa progresso,

transformao lenta e progressiva de uma ideia, fato, ao, etc. E para tanto, de
importncia considervel trazer a evoluo da rea de Recursos Humanos para os
dias atuais buscando entender sua trajetria ao longo dos anos.

A dcada de 30 o marco para a rea de recursos humanos, antes disso a

administrao de pessoal, como ficou conhecida aps 1930 (pois at ento inexistia
um departamento para tais tarefas), tinha como funes bsicas o recrutamento e
seleo e o nico registro que o empregado tinha ao ingressar na empresa era o
chamado Livro de escrita de Pessoal que poderia ser facilmente fraudado ou mesmo
atirado ao lixo. J nos anos 30 se define o incio sistemtico e regulado das prticas
por documentos legais da Administrao de Pessoal. Assim aps 1930 passa a
existir uma verdadeira legislao trabalhista, pois nesta poca criado o Ministrio
do Trabalho, Indstria e Comrcio (hoje Ministrio do Trabalho e Emprego), que se
somava aos esforos trabalhistas.
 O departamento de pessoal era geralmente constitudo pelos prprios donos
da empresa. Na dcada seguinte tivemos assinado o decreto-lei n 5.452 em 1 de
maio de 1943, que resultou na Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). A
consolidao, na realidade, dentre outros, veio subsidiar os outrora chamados
departamentos de pessoal, que eram agora chefiados, por um chefe de pessoal.
Neste perodo, tais departamentos cuidavam das rotinas trabalhistas, ou seja, a
correta aplicao da legislao trabalhista enquanto que o recrutamento, seleo,
treinamento, admisso, demisso e folha de pagamento estavam direcionados as
tarefas administrativas. O recrutamento era realizado via jornais de boa circulao
e eventualmente anncios de rdio, a seleo por um longo perodo contava de uma
prova especifica e muitas vezes datilografia era a maior exigncia. E o treinamento
mais utilizado era o que conhecemos hoje como ambientalizao ou integrao.

Segundo Arajo (2006, p 3), os processos de admisso e demisso eram

conduzidos pela prpria chefia de pessoal dada a importncia legal de que se
revestia a contratao ou, muito mais importante, dados os procedimentos de
desligamento. De qualquer maneira o controle legal-trabalhista exigia da chefia um
profundo conhecimento das leis trabalhistas, da o fato que os recursos humanos ou
na poca departamento pessoal eram constitudos por advogados ou bacharis em
direito e assim foi at o final da dcada de 70.

Os departamentos de pessoal funcionavam at muito bem, atendiam com

competncia as exigncias para o funcionamento da organizao e naturalmente
das constantes demandas trabalhistas, mas no havia a preocupao com a
implantao de condies de trabalho ideais no que diz respeito sade e
segurana no trabalho bem como a implementao de benefcios e outras atividades
de melhoria na qualidade de vida no trabalho, que nem mesmo receberam regulao
por parte do governo.

O padro de uso da mo-de-obra predominante no Brasil at final dos anos

60 baseava-se no forte autoritarismo, amplo emprego de pessoal no-qualificado,
desempenhando tarefas altamente parcelizadas, alta taxa de rotatividade, bem
como a adoo de complexas estruturas de cargos e salrios, voltadas para
estabelecer a diviso do coletivo operrio e o controle sobre os trabalhadores.

A profunda transformao comeou a ocorrer a partir dos anos 70, pois este
padro, baseado no modelo da organizao taylorista de processo de trabalho,
comeou a entrar em crise antes mesmo do incio do processo de reestruturao
produtiva do final da dcada de 70, em funo do contexto de recesso econmica,
do ressurgimento do movimento operrio, onde os sindicatos comearam a
pressionar as empresas no sentido de assegurar maiores benefcios os
trabalhadores, exigindo segurana e condies de trabalho especiais e a abertura
poltica. A nova realidade poltica, econmica e social do incio dos anos 80 colocaria
em xeque este modelo, exigindo novas posturas por parte das empresas em relao
s prticas de recursos humanos.

Outro avano a abertura de um dos primeiros cursos de Administrao de

Recursos Humanos aplicados no Brasil, com disciplinas bastante diferenciadas dos
demais cursos existentes. Desde modo com o passar dos anos o curso foi deixado
de ser ocupado apenas por advogados e passou na sua maioria a ser composto por
psiclogos e administradores, dando um novo nimo ao setor.
 Desde o comeo do sculo passado at a dcada de oitenta, as alteraes
nas prticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco
exigente. Porm, aps esse perodo, com a globalizao do mercado, a maneira de
uma empresa gerenciar seus funcionrios passou a ser considerado um elemento
crtico da vantagem competitiva sustentvel (Pfeffer,1994 p. 271).

E, foi assim que a rea de Recursos Humanos ganhou novo perfil, uma nova
forma de ajudar a organizao a crescer. Assim chegamos no estgio atual, onde a
gesto de pessoas surgiu como a soluo as demandas de excelncia
organizacional. (Arajo, 2006 p. 3-4)

2.2 A REA DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL

Com a evoluo da rea de Recursos Humanos, surgiram vrias

denominaes ao longo do tempo. No passado as expresses utilizadas eram:
administrao de pessoal, relaes industriais e relaes humanas. Mais
recentemente tem-se: administrao de recursos humanos, desenvolvimento de
recursos humanos, gesto de pessoas

Dando prosseguimento faz-se necessrio conceituarmos os diferentes

aspectos dados rea de recursos humanos no contexto atual. Algumas definies
de Administrao de Recursos Humanos encontrados na literatura so, segundo
Silva et al (2009):

A rea de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao

elemento humano em geral, nas organizaes. Ou seja, a rea que trata dos
problemas de pessoal, de qualquer agrupamento humano organizado.(apud Toledo,
1982, p.7)

Um conjunto de princpios, estratgias e tcnicas que visa contribuir para

atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do patrimnio
humano de qualquer grupo organizado. (apud Toledo, 1982, p.8)

A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia

da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do
trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois,
a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento,
manuteno, controle e avaliao de pessoal.(apud Gil, 1994, p.13)

Wood Jr (2000, p. 252) argumenta que desde o fim da dcada de 70 a

conjuntura do mercado e suas implicaes para a organizao do trabalho fizeram
surgir outra funo de recursos humanos (FRH), ligada aos setores operacionais e
voltada diretamente para a gesto dos processos de mudana e para a melhoria dos
nveis de performance e produtividade. Sem as razes da FRH tradicional, esta nova
funo, nem sempre bem definida, passou a apropriar-se de conceitos e recursos
pouco usados e at desconhecidos de sua antecessora. Embora os rtulos sejam
diferentes de organizao para organizao, esta nova FRH geralmente est
associada s reas de qualidade ou a programas corporativos de mudana
organizacional. Convive, geralmente, com algum grau de conflito com a FRH
tradicional, agora diminuda em importncia.
 Wood Jr apud Storey (2000, p. 252) analisa a evoluo terica da FRH
denominando a nova abordagem como Gerncia de Recursos Humanos (GRH) em
contraposio tradicional gerncia de pessoal (GP). O autor coloca alguns usos
do termo onde destaca -se que o termo pode ser usado para sinalizar uma
abordagem orientada a negcios, ou seja, uma abordagem integrada, que guia a
administrao do trabalho onde a nfase est colocada no conceito de recurso, isto
coloca os empregados ao lado de outros fatores de produo como capital,
tecnologia, energia e materiais. Por conseguinte, sugestiona o potencial de agregar
valor pelo uso sofisticado deste recurso, ao invs de v-lo como uma arena de
problemas. De acordo com esta viso, a Gerncia de Recursos Humanos (GRH) s
estaria completamente presente quando o emprego de seleo, recompensa e
assim por diante, estariam sendo feitos de modo integrado e este completamente
afinado com uma estratgia empresarial mais ampla.

Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais

as organizaes esto ampliando a sua viso e atuao estratgia, todo processo
produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros,
assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor coloca ainda que os
empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades,
proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao.

No contexto atual empresarial pode-se dizer que as empresas cada vez mais
esto voltadas para seu corpo funcional, ou seja, as pessoas, que do vida
organizao. Elas contribuem para a formao de um clima organizacional favorvel
que consequentemente conduz a resultados nos negcios.

De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2004, p. 239), o ambiente

interno em que convivem os membros da organizao, estando portanto
relacionando com seu grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto
de crenas e valores que regem as relaes entre as pessoas, determinando o que
"bom" ou "ruim" para elas e para a organizao como um todo. Assim o clima
organizacional favorvel quando possibilita a satisfao das necessidades
pessoais, e desfavorvel quando frustra essas necessidades.

A cada dia o ambiente interno e externo sofre constantes transformaes, a

tecnologia e a globalizao se aceleram em um ritmo nunca visto. A tendncia de
novas oportunidades e desafios sugere a especializao e a atualizao constante.
Pensando nisso a empresa deve estar comprometida com seu corpo funcional, pois
de nada adianta ter os equipamentos mais sofisticados se seus colaboradores no
esto comprometidos com os objetivos da empresa.

A organizao deve se preocupar em construir e manter permanentemente

um ambiente e clima de trabalho propcio ao bem-estar, motivao e satisfao
de todos os colaboradores, por meio de sistemticas prprias. Assim Tachizawa,
Ferreira e Fortuna apud Oliveira (2004, p. 240) afirmam que a realizao de
pesquisas junto aos funcionrios, no intuito de avaliar seu perfil socioeconmico e
seu grau de motivao, satisfao e integrao, pode trazer subsdios para a anlise
das diferentes subculturas normalmente presentes na maioria das organizaes.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Fernandes (2004, p.240), a motivao
do quadro de pessoal fundamental, pois os recursos humanos existentes na
organizao devem sentir-se apoiados e seguros. Da a importncia, como assinala
Tachizawa, Ferreira e Fortuna apud Deming, (2004, p. 240) de eliminar o medo para
que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idias.
As pesquisas internas so teis, portanto, na medida em que permitem identificar
as providencias necessrias melhoria do clima organizacional e logo, obteno
de um nvel adequado de competitividade e qualidade total.

De acordo com Incio (2009), existem algumas premissas bsicas para um

bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gesto de pessoas e
desenvolvidas por todos na organizao: Envolver e comprometer todos os
colaboradores no trabalho de melhoria do servio com nfase na participao deles
no processo de gesto; Reconhecer que necessrio capacitar e profissionalizar os
seus colaboradores para que desenvolva e utilize seu pleno potencial de modo
coerente e convergente com os objetivos estratgicos da empresa; Manter esforos
para criar e manter uma cultura organizacional que conduza excelncia do
desempenho a ao crescimento individual e organizacional; Promover integrao
entre os diversos grupos da organizao dentro tantas outras.

De qualquer forma, outro fator que ajudar a desenvolver um ambiente mais

agradvel na organizao refletir sobre os aspectos estruturais, operacionais e
comportamentais que envolvem o gerenciamento de pessoas, ou seja, compreender
a organizao e as pessoas que esto inseridas dentro do seu contexto. Para a
organizao, no entanto, por em prtica certas premissas deve saber diferenciar e
entender as diferenas de cultura e clima organizacional.

A compreenso da cultura e do clima organizacional como uma dimenso da

gesto de pessoas requer que se estabelea aqui seu entendimento. Sendo a
organizao um sistema de atividades coordenadas, de dois ou mais indivduos,
onde estes so levados a cooperarem uns com os outros para alcanarem os
objetivos que a ao individual isolada no conseguiria, o clima organizacional pode
ser considerado como um reflexo da cultura da organizao, ou seja, traduz o efeito
dessa cultura na organizao como um todo. A cultura organizacional tem carter
mais profundo e de maior permanncia com mudanas que levam mais tempo para
acontecer e o clima organizacional apresenta natureza transitria, podendo ser
administrado tanto a curto quanto em mdio prazo e fcil de ser percebido.

Segundo Teixeira et al (2005, p. 56) entende-se como cultura um conjunto de

ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar, sentir, expressas em termos
materiais ou no, que so partilhados por um grupo ou organizao, com certa
regularidade no tempo e espao.

De forma bem sintetizada pode ser entendida como uma mentalidade

comum, de forma que os indivduos so levados a agir e a pensar sem uma reflexo
consciente. A cultura organizacional determinar boa parte dos comportamentos
intraorganizacionais como: as relaes interpessoais, a comunicao, a busca da
qualidade, a criao de outros valores.

J segundo o mesmo autor entende-se por clima organizacional um conjunto

de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um
grupo ou uma organizao em um determinado momento ou situao. O clima
organizacional influncia direta e indiretamente no comportamento, na motivao,
na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com
a organizao.

Teixeira et al (2005, p. 57) conclui que essas definies indicam porque a

dimenso da cultura organizacional e do clima organizacional no ambiente de
gesto de pessoas precisa ser visualizada e compreendida dentro do ambiente
organizacional mais amplo. Isto significa dizer que no contexto da cultura e do
clima de uma organizao que se poder entender esses dois fenmenos em
relao a essa gesto.

Com a maior valorizao do capital humano, a gesto de pessoas torna-se

responsvel por criar um clima organizacional propcio criao de valor,
promovendo educao continuada e programas de incentivo, que se faz necessrio
para reteno do acervo intelectual, pois a sada de um colaborador pode resultar
em perda de conhecimento se a organizao no estiver preparada para a gesto
dos ativos intangveis.

Continuando na mesma linha de raciocnio, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda

relata que independentemente do tipo de organizao, negcio, tamanho, espao,
em que atua e outras caractersticas, um sistema de gesto de pessoas ter sempre
a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o
cumprimento da misso da empresa. Hoje a gesto de pessoas est orientada para
duas direes que precisam ser compatibilizadas: sua adequao eficaz ao negcio
da organizao e sua capacidade de proporcionar s pessoas oportunidades de
condio de trabalho condignas com as novas conquistas de cidadania plena.

2.3 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E TRANSFORMAO DA REA DE

RECURSOS HUMANOS

Como nos ensina Wood Jr (2000, p. 239) o tema mudana na organizao

do trabalho no novo, mas ganhou contornos diferentes nos ltimos anos. O
aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competio
colocou a questo da mudana como central para a sobrevivncia das
organizaes. O foco passa a ser mudar para criar uma performance competitiva.

Pode-se dizer que a partir da dcada de 90, o ambiente empresarial ficou

marcado pela busca incessante da competitividade com o objetivo de sobrevivncia
e crescimento em um ambiente caracterizado por grande desenvolvimento
tecnolgico e mudana econmica. Isto fez surgir organizaes com caractersticas
que privilegiam a capacidade de aprendizagem to necessria nova realidade.
Torna-se imperativo que a rea de recursos humanos da empresa esteja alinhada
estratgia empresarial, assim as organizaes foram resgatando seu papel humano,
a fim de torn-los peas-chave do processo e com esse cenrio que as
organizaes devem ter a viso que o capital Humano e sempre ser seu grande
diferencial. Assim surgem novos conceitos de recursos humanos, como a Gesto
de Pessoas.

Desde modo o setor que era apenas um mero departamento burocrtico que
cuidava da folha de pagamento e da contratao do pessoal envolvendo apenas
atividades de ordem administrativa, passa a ser caracterizado pela participao,
capacitao, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma
organizao que seu capital humano.

A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que

predomina nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura
organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negocio da
organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras
variveis importantes. (Chiavenato 1999, p. 6)

Os avanos observados nas ltimas dcadas tm levado as organizaes a

buscarem novas formas de gesto com o intuito de melhorar o desempenho,
alcanar resultados e atingir sua misso para o pleno atendimento das
necessidades organizacionais. Nota-se tambm que o sucesso das organizaes
modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificao,
aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um
grande esforo no sentido de mudar do antigo modelo burocrtico para um modelo
de gesto gerencial e estratgico, que em muitos casos grandes avanos
aconteceram, como por exemplo, a introduo de novas tcnicas oramentrias,
descentralizao administrativa de alguns setores, reduo de hierarquias,
implementao de instrumentos de avaliao de desempenho organizacional.

Como cita Teixeira et al (2005, p. 40) o novo mundo dos negcios

condicionado por uma srie de variveis que atuam sobre as organizaes num
acelerado ritmo de velocidade. Assim por sua objetividade e por sua maior
pertinncia, destacam-se, por seu impacto elevado: a sociedade do conhecimento,
a sociedade da informao e a hipercompetitividade.

Na Sociedade do Conhecimento cada vez mais se sobressai o capital

humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do
conhecimento e outros bens intangveis. Deste modo, no mundo dos negcios, o
conhecimento passa a construir um forte diferencial competitivo nas organizaes.
Assim de acordo com Teixeira et al apud Davenport e Pruzak (2005, p. 20), "ao
contrario dos ativos materiais que diminuem medida que so usados, os ativos do
conhecimento compartilhado com o doador, ao mesmo tempo que enriquece o
recebedor. Por fim podemos dizer que nesta sociedade, gradativamente o trabalho
manual vai se transformando em trabalho de natureza intelectual, com isso as
empresas esto deixando de ser apenas mo-de-obra para ser ativas em
conhecimento.

Na sociedade da informao a cada dia se fortalece a dimenso digital, assim

as empresas esto enfatizando estratgias de competitividade como o e-businnes e
a gesto de pessoas, a e-GP. Assim a e-GP de forma simples pode ser entendida
como uma ferramenta que utilizando meios digitais e tecnologias de rede, agiliza e
otimiza os servios dos clientes, gerentes e colaboradores. Destarte a e-GP implica
basicamente na substituio de processos burocrticos por tecnologias que incluem
um eficaz sistema de informaes de gesto de pessoas, sendo assim a gesto de
pessoas abandona a abordagem de isolamento do antigo departamento pessoal e
passa a atuar de forma interativa e on-line com os parceiros das demais unidades
organizacionais da empresa.
 Nos nossos dias atuais, a questo para empresas no mais apenas ser
competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do sculo XXI caracterizado
por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de
hipercompetitividade, apresentando caractersticas como a dinamicidade,
complexidade e incerteza em nveis intensos. As mudanas no comportamento dos
consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaa de novos concorrentes,
os efeitos da globalizao e os avanos do mundo da Internet passaram a afetar o
padro de competio das empresas. Nesse cenrio, a mudana a nica
estratgia permanente na gesto da empresa e consequentemente na gesto de
pessoas.

"O mundo dos negcios est dando lugar a profundas modificaes na

natureza do trabalho e nas relaes entre empresas e colaboradores, configurando
uma nova situao que gera importantes implicaes para a gesto de pessoas.
Essa situao reflete um novo mundo do trabalho, caracterizado pela crescente
convivncia do emprego clssico com um novo tipo de emprego; pela gradual
desconfigurao do cargo em sua forma tradicional; por uma base tecnolgica mais
sofisticada; pela migrao do emprego; por novas formas de flexibilizao do
trabalho; pela exigncia de um novo tipo de profissional; pela crescente convivncia
do poder formal com outros tipos de poder". (Teixeira et al 2005, p. 42-43)

O que se pode observar que a rea de gesto de pessoas tem evoludo

para acompanhar as constantes mudanas no modelo empresarial e mesmo
mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da rea de
Gesto Estratgica de Pessoas a viso sistmica e holstica sobre os processos
organizacionais e as pessoas na relao de trabalho.

De acordo com Wood Jr (2000, p. 248) a forma sistmica de pensar, aplicada

aos processos organizacionais contribui fortemente para compreender os
fenmenos de mudana. Significa, portanto, uma aproximao frutuosa entre teoria
e prtica.

Assim sendo o pensamento sistmico visa auxiliar para que as pessoas

possam enxergar as coisas como parte de um todo e no como peas isoladas, bem
como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade. Pois um complexo
de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem
como uma base de referncia conceitual, que ir auxiliar na percepo do mundo
como uma rede de relacionamentos integrada.

As organizaes que se sobressaem so aquelas abertas s mudanas

rpidas, adaptveis e flexveis, e que possuem o propsito de se sobressair, ou seja,
de serem mais competitivas. Para tal, as empresas necessitam obter das pessoas
o comprometimento, desenvolver a capacidade dos grupos a aprenderem
continuamente em todos os nveis da empresa, ou seja, de modo sistmico e
integrado.

O pensamento ou viso sistmica uma ferramenta de gesto empresarial

que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando
a interao dos setores, fazendo com que a atividade fim ou a misso da empresa
sejam atingidas no menor espao de tempo e com o menor custo possvel.
 A real vantagem competitiva no mercado no est somente representada no
financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, entre outros exemplos que
poderamos citar, mas sim nas pessoas que compem a organizao, que
movimentam tudo isto no dia-a-dia. Nos dias de hoje com a velocidade das
mudanas, como a globalizao, muitas empresas tiveram a necessidade urgente
de buscar novos paradigmas de gesto, e o conhecimento torna-se a principal
vantagem competitiva da organizao. De acordo com Lacombe (2006, p. 341)
saber como administrar o conhecimento crtico para o xito e mesmo para a
sobrevivncia do negcio da empresa e a maior parte do conhecimento das
organizaes est na mente das pessoas que a compe.

Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como

gestoras e colaboradoras est se tornando ponto crucial na organizao bem como
entender o novo conceito de gesto de pessoas. Assim a forma mais segura de
conseguir a to desejada vantagem competitiva por meio da correta administrao
dos seus recursos humanos.

2.4 TENDNCIAS DA ATUAL GESTO DE PESSOAS

2.4.1 Desburocratizao, Reengenharia e downsizing

Segundo Lacombe (2006, p. 335) a desburocratizao tende a diminuir a

importncia dos que realizam trabalhos repetitivos e a aumentar a dos que criam,
dos que lidam com os clientes, dos que efetuam atividades que agregam valor aos
produtos ou servios. Acarreta, portanto, exigncias maiores em relao
qualificao das pessoas.

A desburocratizao ou o ato de reduzir ou eliminar a burocracia e

desagregar as racionalidades formais estabelecidas tem como principal vantagem o
ganho na agilidade dos processos, desde modo o RH pode desprender mais tempo
em coisas realmente importantes para a organizao do que ficar atrelado apenas
as formalidades.

O RH "clssico" est com os seus dias contados, sendo que muitas empresas
j se livraram da burocracia e operam em processos on-line, deliberando maior
autonomia aos seus profissionais, por meio de programas de conscientizao da
importncia do trabalho e do comprometimento individual com as metas
corporativas.

A prtica das funes "tradicionais" de recursos humanos pelo RH d lugar

descentralizao, o que traz agilidade empresa. Essas funes so executadas
com o RH por meio do seu assessoramento quanto s melhores aes, tornando
cada colaborador uma clula autnoma e cada rea uma unidade de negcios.

Acompanhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno,

surge nas organizaes proativas, juntamente com a desburocratizao, um novo
conceito de gesto de recursos humanos: a consultoria interna. A globalizao da
economia e a crescente competitividade do mercado vm ocasionando uma
verdadeira revoluo na rea de Recursos Humanos. No processo de consultoria
interna de RH, os gerentes de linha atuam como elo de ligao entre os funcionrios
e a empresa de um modo geral.

A ideia-base da consultoria interna de RH tornar os consultores integrados

ao business da empresa e os gerentes de linha como gestores de recursos
humanos, de modo que cada um desenvolva-se, no seu papel, e agregue valor
organizao. A racionalizao das funes burocrticas da administrao de
pessoal (informatizao ou terceirizao) um dos pontos-chave na consultoria
interna, para destituir tanto o consultor quanto o gerente de linha de tais tarefas.

Outra tendncia, mesmo se tratando de um tema controvertido na rea de

recursos humanos, a reengenharia que pode ser definida como uma estratgia de
mudanas que visam tornar a empresa mais competitiva, atravs da adoo de
medidas que alteram todas as operaes e processos, como tambm em alguns
casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio dos processos
manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia.
Processos que no se adequem s mudanas so substitudos ou at eliminados.
A estrutura organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e
nveis hierrquicos substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico.
Lacombe (2006, p. 335) afirma que essa reestruturao nos processos tende a exigir
maior qualificao das pessoas, pois elas devem executar atividades variadas e
quase sempre complexas. Quase sempre haver tambm mudana na cultura da
empresa, com necessidade de reformular os valores prioritrios e, em alguns casos,
de trocar algumas pessoas e consequentemente haver maior valorizao das
atividades que agregam valor ao produto ou servio. Mas durante esse processo de
implantao pode haver uma reduo do pessoal e isso cria srios problemas em
termos de lealdade, identificao com a empresa e comprometimento e alm da
probabilidade de um demitido ir trabalhar para uma empresa concorrente e transferir
para ela os conhecimentos adquiridos na empresa.

Por fim o downsizing que segundo Lacombe (2006, p. 336) cria para as
empresas os mesmos problemas que a reengenharia, com a diferena de que neste
caso, o objetivo no a reformulao dos processos, mas o corte de pessoal para
diminuir o nmero de nveis hierrquicos e tentar obter maior flexibilidade.

Este enxugamento de pessoal visa diminuir a burocracia utilizando a

racionalizao e a reestruturao que proporciona aumentar o valor acrescentado
pela gerncia e ao mesmo tempo diminuir os custos dela, alcanando maior
produtividade. Esta otimizao nos processos e diminuio dos custos j sentida
imediatamente a curto prazo, mas a longo prazo a empresa deve estar alerta para
no ter perda de produtividade devido falta de comprometimento que as pessoas
tm em relao empresa.

Mas em qualquer reformulao de pessoal segundo Lacombe (2006, p. 336)

preciso considerar seus reflexos sobre os recursos humanos, especialmente sobre
os sobreviventes do processo. Os problemas com o moral do pessoal e os provveis
reflexos na produtividade e na qualidade podem ter um custo maior do que a
reduo proporcional pela diminuio na folha de pagamento. Assim, muitas vezes,
estas preocupaes refletem apenas o impacto econmico, ignorando o aspecto
psicolgico levam as empresas a problemas que no so quantificveis que podem
fazer com que muitas delas retornem ao marco zero.
2.4.2 Gesto por competncias

A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas.

Esta "nova" forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como
foi observado por Balceiro e vila apud Fleury e Fleury (2001, p.65):

captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s

estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham
um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por
exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos;

desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda

com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos,
atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades
organizacionais; e

remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas

preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e
mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas
formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos
resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias
desenvolvidas.

De acordo com Silva (2005, p.27) as organizaes proativas esto fazendo

surgir um novo conceito: o de Gesto de pessoas atravs do sistema de
Competncias, uma tendncia que est mudando rapidamente a maneira de se
administrar pessoas e processos. A gesto de pessoas vem sendo redesenhada a
partir de novos elementos, tal como a abordagem das estruturas organizacionais,
da qual emerge, mais explicitamente, a necessidade de uma poltica voltada para a
crescente importncia das Competncias no contexto organizacional.

Desta forma a gesto por competncias tem ganhado cada vez mais espao
no ambiente corporativo. Ela pode ser feita a partir de um modelo que ir depender
das caractersticas prprias de cada organizao, mapeamento as competncias
organizacionais e profissionais de modo a identificar e estabelecer uma direta
relao entre as competncias individuais e a estratgia organizacional.

A estratgia organizacional desempenha importante papel na definio do

modelo e sistema de gesto por competncias. Para realizar sua estratgia, a
empresa mobiliza competncias organizacionais, que constituem seu diferencial
competitivo e vo determinar as competncias individuais requeridas pela
organizao. O sistema de mensurao desenvolvido como o objetivo de conhecer
o que o colaborador possui em relao a conhecimentos, habilidades e atitudes
(C.H.A) que possam estar correlacionadas ao plano estratgico da organizao.

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrangem o profissional em

todos os aspectos de sua atuao. Quando a empresa consegue entender quais
elementos necessita para atingir suas metas, ela tem em mos uma poderosa
ferramenta para promover a melhoria de seus colaboradores, em funo destas
competncias.
 Dessa forma, as competncias agregam valores econmicos e sociais a
indivduos e organizaes, na medida em que aliam os objetivos das empresas ao
reconhecimento social sobre a capacidade das pessoas no exerccio de suas
atividades.

Assim de acordo com Soares (2009) algumas fontes bibliogrficas

classificam a competncias em dimenses, estas que so decorrentes de
aplicaes conjuntas. Para especificar melhor seguem as seguintes dimenses:

Dimenso do Conhecimento

O conhecimento derivado da informao, que por sua vez oriunda da juno de

dados. Dados so formados da srie de fatos ou eventos. O conhecimento vem do
conhecer, saber, aprimorar, tornar claro aquilo que ainda no se conhece, ou que
deseja conhecer mais afundo.

Nas organizaes a valorizao do conhecimento deve ser estratgia fundamental

para a execuo das atividades. Tal dimenso permite que o conhecimento
adquirido atravs de experincias e ou estudos diversos enriqueam os
procedimentos das organizaes, embasem o trabalho atravs de informaes.

Dimenso da Habilidade

A habilidade por sua vez est relacionada ao saber como fazer algo ou capacidade
de fazer de forma produtiva o conhecimento, praticar o que se conhece, o que
significa instaurar tais conhecimentos e utiliz-los de forma produtiva na ao e
execuo. Todo conhecimento que temos aperfeioado com a Habilidade.

Com tal dimenso as pessoas podem buscar atravs de experincias anteriores

tcnicas apropriadas para solucionar determinadas situaes. Nas empresas
tambm deve haver um estmulo as habilidades das pessoas. Valorizar as aes de
forma a encontrar solues para o cotidiano organizacional e estimular que estas
habilidades estejam interligadas ao conhecimento das pessoas.

Dimenso da Atitude

A atitude o querer fazer, arriscar, se comprometer. A terceira dimenso, compete

s pessoas das organizaes relacionar os sentimentos de aceitao e rejeio dos
prprios indivduos, dos objetos ou situaes. Tal dimenso est pontualmente
ligada aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, comportamentos
que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos
no nosso dia-a-dia e estes aspectos podem afetar o comportamento das pessoas
em relao a determinados eventos e decises

O sucesso na implementao deste tipo de gesto depende de uma

metodologia de estudo de processos, aliada a um mapeamento das competncias
que estes exigem. S assim possvel definir as competncias que cada funcionrio
(ou grupo destes) necessita, estabelecendo critrios claros para avaliao,
promoes e bonificaes, alm de treinamentos especficos, que visem melhorar a
performance individual. Assim as organizaes abordam a gesto por competncia
como fator estratgico e capaz de subsidiar variveis e indicadores organizacionais.

importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas nos

Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser
vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu
trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos
estratgicos com maior efetividade. Deve-se tambm sempre ter o cuidado para que
o modelo adotado por cada empresa tenha interligao com os subsistemas de
gesto de RH, reas funcionais e cargos que sero contemplados, uma vez que o
no alinhamento com estes fatores tornar invivel tal implantao.

2.4.3 Gesto do conhecimento

Segundo Lacombe (2006, p. 342) a gesto do conhecimento tornou-se

mpeto nos ltimos anos em razo do aumento da importncia do conhecimento
como vantagem competitiva das organizaes. Num mundo quase sem fronteiras,
em que a mo-de-obra no qualificada est cada vez mais disponvel e os recursos
naturais dependem apenas de recursos financeiros para serem adquiridos num
mercado global, o conhecimento passou a fazer a diferena para os pases e
organizaes.

Com o crescimento da importncia da Gesto do Conhecimento, as

empresas passam a se preocupar com o que sabem, o que precisam saber e, no
menos importante, o que a concorrncia sabe. Passa a ser cada vez mais importante
identificar o impacto e a consistncia do conhecimento no setor especfico de
empresa. Torna-se fundamental criar condies e apoiar o desenvolvimento e a
comunicao desse conhecimento. A empresa passa a perceber a importncia de
transformar seu conhecimento em um ativo a servio da organizao, ao invs de
apenas propriedade de indivduos ou grupos internos.

Na abordagem da Gesto do Conhecimento, o RH tem um papel fundamental

e precisa urgentemente assumir um posicionamento ativo. Trata-se de uma
mudana dentro de uma mudana. O contexto histrico mudou com a sociedade
industrial da produo em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a
customizao em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a
globalizao dos mercados, a inovao tecnolgica e suas mltiplas facetas e
consequncias. O enfoque do papel das pessoas na organizao e sobre o valor
do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gesto.

Outro fator que contribuiu para a gesto do conhecimento ganhar tanta

ateno foi facilidade de ordenar, armazenar, recuperar e disseminar informaes
proporcionadas pelas redes de computadores e softwares de gerenciamento dessas
redes, com custos relativamente baixos. (Lacombe 2006, p. 342)

Por trs do aumento da importncia da gesto do conhecimento h um fato

simples: uma quantidade enorme de conhecimento da organizao no lhe
pertence, e sim aos indivduos que a compe. Muitas vezes, quando algum deixa
a empresa, sua experincia desaparece com ele. (Lacombe apud Garvin 2006. p
342)
 Assim Lacombe (2006, p. 342) afirma que cada pessoa que sai leva consigo
parte do conhecimento empresarial, que deveria estar registrado em algum lugar.
Cada pessoa que entra deve possuir algum tipo de conhecimento que possa ser til.
No entanto, no podemos armazenar, numa rede de computadores, todos os
conhecimentos que todas as pessoas da empresa possuem, no s pelo trabalho
que daria, mas porque boa parte desse conhecimento no deve ser conhecimento
til para a organizao.

Desta forma o mapeamento de informaes essencial na Gesto do

Conhecimento, pois sugere a busca de informaes imprescindveis e necessrias
em diversos meios e lugares, assim facilitando o enquadramento das mesmas nas
estratgias da empresa, permitindo aumento da produo intelectual.

Segundo Oliveira (2009) apud Melo apud Murray, (2003, p. 35), "A Gesto do
Conhecimento uma estratgia que transforma bens intelectuais da organizao
informaes registradas e o talento de seus membros em maior produtividade,
novos valores e aumento de competitividade".

Oliveira (2009) apud Melo, ainda explicita a fala de outro autor, dizendo:

Gesto do Conhecimento "uma viso, baseada no conhecimento dos

processos de negcio da organizao, para alavancar a capacidade de
processamento de informaes avanadas e tecnologias de comunicao, via
translao da informao em ao por meio da criatividade e inovao dos seres
humanos, para afetar a competncia da organizao e sua sobrevivncia [sem grifo
do original] em um crescente de imprevisibilidade" (Melo apud Malhotra, 2003, p.35).

Assim de acordo Oliveira (2009), conclui-se que a Gesto do Conhecimento

um meio de estmulo onde as pessoas que trabalham nas organizaes possam
produzir informaes e tambm as usufrurem. Com isso, o conhecimento se torna
ferramenta essencial e indispensvel ao crescimento das empresas e das pessoas.
Mas dentro da rea de recursos humanos, a gesto do conhecimento oferece uma
ameaa e uma oportunidade. Como relata Teixeira Filho (2009) a ameaa aquela
que paira sobre todos na organizao: a ameaa da extino para aqueles que
no se adaptarem a esses tempos ultra-competitivos. Mas a oportunidade que se
abre a da retomada da valorizao do papel do ser humano nas organizaes, e
com ela a importncia da sua gesto. Afinal, o Conhecimento indissocivel da
pessoa.

2.4.3.1 Aprendizagem Organizacional

Segundo Santos et al (2009) o tema central da Gesto do Conhecimento

aproveitar os recursos que j existem na organizao para que as pessoas
procurem, encontrem e empreguem as melhores prticas em vez de tentar criar algo
que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s informaes, filtrando, resumindo
e sintetizando-as e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que
ajuda a chegar ao tipo de informao necessrio para passar ao.

Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua

competncia e inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno
(objetivos, metas, resultados) e externo (estratgia). Nas "organizaes que
aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados
que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar so
encorajadas, onde a aspirao coletiva livre, e onde as pessoas esto
constantemente aprendendo a aprender coletivamente" (Senge, 1999, p. 21).

Numa economia baseada no conhecimento, a educao de pessoas se faz

necessria para ampliar condies tcnicas de trabalho e proporcionar maior
rapidez na soluo de problemas. De acordo com Lacombe (2006, p. 345) as
organizaes que aprendem so organizaes com capacidade para criar, adquirir
e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento para
refletir novos conhecimentos e discernimento.

De acordo com Wey (2007) o RH pode contribuir positivamente atravs da

adoo de iniciativas tais como: programas de sugestes, liderana participativa,
aprendizado em equipe, times de empoderamento, grupos multidisciplinares de
trabalho, sistemas de recompensa que no incentivem competio individual, e
tambm em inovaes tais como a criao de manuais de "lies aprendidas".

Segundo Santos et al (2009) a organizao que aprende possui a capacidade

de, continuamente, criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o
desempenho atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros
possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e implementa as aes para se
mover da situao atual para a desejada.

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