MAESTRA EN GESTIN ESTRATGICA DE S ISTEMAS Y TECNOLOGAS DE INFORMACIN

TRABAJO FINAL DE MAESTRA

Anlisis de Procedimientos y criterios de Seleccin de Sistemas ERPs

AUTOR: BENJAMN S. BAY TERCEROS

TUTOR: FERNANDO J. MARTINI

BUENOS AIRES FEBRERO 2017

COHORTE 2014
Resumen

Los ERP (Enterprise Resource Planning) son programas de gestin empresarial que permiten
ejecutar procesos empresariales, coordinar actividades y compartir informacin. A diferencia
de aplicaciones desarrolladas para dar solucin a funcionalidades especficas de
determinadas reas de la empresa, los ERP estn desarrollados para brindar soluciones a
todas las reas de la empresa. El uso de programas ERP proporciona soluciones sistmicas
relacionadas con la ejecucin automatizada de los procesos empresariales.

El presente trabajo explica y analiza la etapa de seleccin en los proyectos de adopcin de

sistemas ERP. El marco terico proporciona una definicin de los sistemas ERP y expone
los criterios de seleccin frecuentemente utilizados. En la seccin de desarrollo se expone
los procedimientos y mtodos de seleccin ERP. Puntualmente se explica, comenta y
compara 4 diferentes procedimientos (frameworks) de seleccin. Posteriormente, se elabora
como aporte intelectual una sntesis comparativa de los marcos de trabajo proponiendo un
procedimiento de seleccin de produccin original.

El trabajo est enfocado a gestores de negocios, que desean conocer los diferentes criterios
y procedimientos para la seleccin de sistemas e implementadores ERP. Al exponer 4
diferentes procedimientos de seleccin, se busca informar a los gestores sobre tcnicas de
seleccin indicando sus ventajas y desafos.

Key words: ERP (Enterprise Resource Planning), Seleccin de ERP, Criterios de Seleccin,
Framework.

i
Agradecimientos

Dedicado a mis padres que me apoyaron incondicionalmente en esta nueva etapa de mi

carrera. A mi tutor Fernando Martini quien, con pocas, pero precisa palabra pudo dirigir las
diligencias necesarias para terminar un trabajo ms all de mis expectativas.

ii
 ndice
1. Introduccin.............................................................................................................................. 5
2. Planteamiento del Problema................................................................................................... 7
2.1. Objetivos ........................................................................................................................... 9
2.1.1. Objetivo General .......................................................................................................... 9
2.1.2. Objetivos Especficos.................................................................................................... 9
3. Marco terico .......................................................................................................................... 10
3.1. Definiciones de ERP ....................................................................................................... 10
3.1.1. Estndar .................................................................................................................. 11
3.1.2. Desarrollado para propsitos generales ............................................................... 11
3.1.3. Integrado ................................................................................................................. 12
3.1.4. Modular ................................................................................................................... 13
3.2. La adopcin de un ERP como tendencia de mercado ................................................. 14
3.2.1.1. Factores sustanciales: ....................................................................................... 16
3.2.1.1.1. La creciente necesidad de integrar las operaciones con conglomerados
multinacionales 16
3.2.1.1.2. La presin constante de reducir costos y mejorar la eficiencia ............... 17
3.2.1.1.3. La tendencia hacia la adopcin de modelos de administracin basada en
procesos 17
3.2.1.1.4. Interconexin y menor costo de mantenimiento de sistemas heredados 17
3.2.1.1.5. Sistemas ya probados .................................................................................. 18
3.2.1.2. Factores institucionales .................................................................................... 19
3.2.1.3. Factores polticos: ............................................................................................ 19
3.2.1.3.1. Centralizacin de intereses ......................................................................... 20
3.2.1.3.2. Estandarizacin y concentracin de inters .............................................. 20
3.2.1.3.3. Intereses de grupos de poder y coaliciones ................................................ 20
3.2.1.3.4. La bsqueda del departamento de IT para ganar protagonismo en la
administracin 20
3.3. Tipos de ERP .................................................................................................................. 21
3.3.1. De acuerdo al tamao de empresa al que se dirige.............................................. 21
3.3.2. De acuerdo al tipo propietario: ................................................................................. 21
3.4. Procedimientos de seleccin de sistemas ERP ................................................................. 23
4. Metodologa ............................................................................................................................ 25
4.1. Fuentes de informacin: ................................................................................................ 25
4.1.1. Secundarias ............................................................................................................. 25
4.1.2. Principales Enunciados sujetos a anlisis ............................................................ 25
4.2. Matriz de Relacin Objetivos y Tcnicas ..................................................................... 26

1
5. Desarrollo ................................................................................................................................ 27
5.1. Procedimiento de seleccin de Uta, Intorsureanu & Mihalca .................................... 27
5.1.1. Planificacin............................................................................................................ 27
5.1.2. Bsqueda de informacin ...................................................................................... 28
5.1.3. Pre seleccin ............................................................................................................ 28
5.1.4. Evaluacin ............................................................................................................... 28
5.1.5. Negociacin ............................................................................................................. 29
5.2. Procedimiento MSSE (Metodologa para la seleccin de un sistema ERP) de Chiesa
29
5.2.1. Fase 1: Seleccin del ERP ...................................................................................... 30
5.2.1.1. Actividad 1 - Documentar la necesidad........................................................... 30
5.2.1.1.1. Anlisis de la necesidad............................................................................... 31
5.2.1.1.2. Determinar equipo de proyecto .................................................................. 31
5.2.1.2. Actividad 2 - Primera Seleccin ...................................................................... 32
5.2.1.2.1. Bsqueda en el mercado ............................................................................. 32
5.2.1.2.2. Primer contacto con proveedores ............................................................... 32
5.2.1.2.3. Entrevista con posibles candidatos ............................................................ 33
5.2.1.2.4. Armado de listado de criterios a tener en cuenta ..................................... 33
5.2.1.2.5. Evaluar los candidatos ................................................................................ 34
5.2.1.2.6. Documentacin de la Seleccin y Armado del Plan de Trabajo .............. 35
5.2.1.3. Actividad 3 Seleccin Final .......................................................................... 35
5.2.1.3.1. Organizar visitas a los proveedores. .......................................................... 36
5.2.1.3.2. Demostraciones del producto ..................................................................... 36
5.2.1.3.3. Decisin Final - Negociacin ....................................................................... 36
5.2.2. Fase 2: Seleccin del Equipo de Consultora ....................................................... 37
5.2.2.1. Actividad 1 Documentar bases de la bsqueda. ............................................ 37
5.2.2.1.1. Organizar la bsqueda. ............................................................................... 37
5.2.2.1.2. Armado de un Listado de Criterios para Seleccionar la Consultora ...... 37
5.2.2.2. Actividad 2 Seleccin de Candidatos ............................................................ 37
5.2.2.2.1. Entrevistar Posibles Candidatos y Recopilar Informacin...................... 37
5.2.2.2.2. Evaluar a los Candidatos ............................................................................ 38
5.2.2.2.3. Decisin Final - Negociacin ....................................................................... 38
5.2.3. Fase 3: Presentacin y Planificacin General del Proyecto ................................ 38
5.3. Procedimiento de Seleccin de Wei, Chien & Wang: .................................................. 39
5.3.1. Constituir el Equipo del Proyecto ......................................................................... 41
5.3.2. Identificar las caractersticas del proyecto........................................................... 41
5.3.3. Identificar los Objetivos del Proyecto para Construir una Jerarqua de
2
Objetivos que Diferencie Objetivos Fundamentales de Complementarios ............................... 42
5.3.4. Extraer de la Jerarqua de Objetivos los Criterios para la Evaluacin y
Seleccin del Software y Consultora de Implementacin ........................................................... 43
5.3.5. Identificar los Sistemas ERP no Calificados ........................................................ 43
5.3.6. Evaluar los Sistemas ERP Utilizando el Mtodo AHP: ....................................... 44
5.3.6.1. Descomposicin ............................................................................................... 44
5.3.6.2. Ejecucin de juicios comparativos ................................................................... 44
5.3.6.3. Sntesis de Prioridades...................................................................................... 45
5.3.7. Analizar y Discutir los Resultados para Tomar una Decisin Final .................. 45
5.4. Procedimiento de seleccin de Pitic, Pitic & Pospescu (Mapa de Seleccin de ERP)
45
5.4.1. Fase preliminar ....................................................................................................... 47
5.4.2. Fase de Anlisis ....................................................................................................... 48
5.4.3. Fase de evaluacin .................................................................................................. 49
5.5. Diferentes Criterios de seleccin ................................................................................... 52
5.5.1. Criterios de seleccin de software ............................. Error! Bookmark not defined.
5.5.2. Criterios de Seleccin de del Proveedor ................... Error! Bookmark not defined.
5.6. Descripcin del Procedimiento Analtico Jerrquico ................................................. 53
5.6.1. Elementos del AHP .................................................................................................. 53
5.7. Comparacin de los Marcos de Seleccin Expuestos: ................................................ 57
5.7.1. Comparacin de la Complejidad de Uso .............................................................. 57
5.7.2. Comparacin de Consideraciones Estratgicas ................................................... 59
5.7.3. Comparacin de la Consistencia y Detalles de las Indicaciones para la
Ejecucin del Marco de Trabajo ................................................................................................... 61
5.7.4. Comparacin de la Rigurosidad del mtodo Cuantitativo de Evaluacin ........ 62
5.8. Sntesis del Mtodo de Seleccin ERP .......................................................................... 63
5.8.1. Formacin del Equipo ............................................................................................ 64
5.8.2. Recoleccin de informacin General de Proveedores ......................................... 66
5.8.3. Decisin del mtodo de evaluacin........................................................................ 67
5.8.4. Capacitacin del Equipo ........................................................................................ 72
5.8.5. Determinacin del Alcance y Objetivos del Proyecto .......................................... 73
5.8.6. Elaboracin de entrevistas, formularios y planillas de evaluacin del proveedor
74
5.8.7. Entrevistas, Pruebas Demo y Recoleccin de Informacin de los Proveedores 75
5.8.8. Elaboracin del informe Final............................................................................... 75
5.9. Conclusiones ................................................................................................................... 76
6. Conclusiones/reflexiones finales .................................................. Error! Bookmark not defined.
7. Referencias bibliogrficas y bibliografa ................................................................................. 79
3
8. Anexos...................................................................................................................................... 79
8.1. Criterios de seleccin de Uta, Intorsureanu & Mihalca ................................................... 80

4
1. Introduccin

Las tecnologas de informacin se van convirtiendo continuamente en herramientas

imprescindibles en la gestin y desenvolvimiento de los negocios. El software de gestin
est orientado a facilitar el manejo de las organizaciones y hacer que las actividades resulten
ms eficientes y eficaces. El centro de investigaciones de la PWC evidencia que los
impulsores principales en el desarrollo y uso de las TICS, desde sus inicios, fueron los
potenciales ahorros que prometan a travs de la automatizacin de trabajos manuales
repetitivos. Ejemplo de tales casos son la elaboracin y procesamiento de nminas de
contabilidad (EB center PWC, 2008).

Los ERP son sistemas de gestin estandarizados que permiten la automatizacin de procesos
y tareas en toda la organizacin. Los ERP son un set de aplicaciones que ejecutan procesos
de modo automatizado en una plataforma digital estndar. Empresas que utilizan estos
programas tienen como beneficio incurrir en menores gastos operativos, automatizar
informes, as como obtener informacin actualizada y precisa para la toma de decisiones.

La decisin de trabajar con un sistema ERP es una eleccin compleja y crucial que
actualmente enfrentan muchas organizaciones. Un estudio efectuado por AMR Research
a medianas y grandes empresas, descubri que el 67% de las organizaciones estn
implementando algn tipo de ERP, de los restantes, el 21% evala potenciales soluciones
ERP (Haddara, 2014, pg. 395).

El camino hacia el funcionamiento ptimo de estos sistemas requiere planificacin,

inversin de recursos y una extenuante gestin de cambios y riesgos. La implementacin y
uso de un sistema ERP cambia los procesos y modo de trabajo del negocio, afectando
transversalmente a la organizacin adoptante. La adopcin de un ERP es riesgosa ya que el
fracaso de este tipo de proyectos puede incluso terminar en la quiebra de la empresa (Shen,
Chen, & Wang, 2015, pg. 13).

Muchas de las empresas restringirn la adopcin de un sistema de informacin y gestin

integrado a slo una vez. Aquellas empresas con antecedentes de fracaso en la
implementacin de este tipo de sistemas se ven renuentes a incursionar nuevamente a este
tipo de proyectos. De manera semejante, empresas que cuentan con un sistema de

5
informacin integrado, implementado y en funcionamiento ven costoso y extenuante migrar
sus procesos a un sistema diferente.

El proyecto de despliegue o adopcin de un sistema ERP consta de las fases de: Seleccin
de software ERP, Seleccin de la empresa implementadora, Implementacin y Ajustes del
sistema. Para poder tener el sistema ERP en funcionamiento cada una de estas etapas
cambiar y transformar la forma de trabajo de la empresa. Dicho de otra manera, la
adopcin ERP tiene como resultado la migracin de la plataforma actual de trabajo a un
sistema digital integrado.

El trabajo final de maestra se centra en la etapa de seleccin. La etapa inicia con el

relevamiento de expectativas del sistema y finaliza con la eleccin de un proveedor ERP.
Etapas posteriores a la seleccin, como ser la implementacin y la reingeniera de procesos,
dependen de las decisiones tomadas en esta fase. Tanto la seleccin del software y de la
empresa implementadora son importantes porque son elementos con los que la empresa
tendr que trabajar y relacionarse en el largo plazo.

La etapa de seleccin determina los objetivos del proyecto y establece criterios de seleccin.
Al plantearse en esta etapa el alcance y expectativas del funcionamiento del software se
disminuyen las modificaciones en etapas ms avanzadas; donde el replanteo del alcance
incrementa los costos. Inconvenientes presupuestales, financieros, operativos y
contractuales pueden ser disminuidos o evitados; si la etapa de seleccin es correctamente
ejecutada.

Las diligencias de la etapa de seleccin incluyen el uso de herramientas para la comparacin

de los diferentes proveedores. Estas herramientas de comparacin ponderan y evalan
diferentes criterios. Los criterios pueden ser funcionales, tcnicos, de costos, de servicio y
soporte, as como de experiencia y tiempo en el mercado del proveedor. Esta variada gama
de enfoques de evaluacin hace que el procedimiento de seleccin sea complejo. Para dar
solucin a esta complicada evaluacin es que diferentes autores recomiendan la utilizacin
de Mtodos de Decisin de Criterios Mltiples (MCDM, Multiple Criteria Decision
Making , por sus siglas en ingls).

6
En el trabajo de investigacin se exponen los diferentes procedimientos de seleccin
indicando sus caractersticas ventajas y contratiempos. Los diferentes procedimientos
expuestos tienen diferentes grados de alcance y complejidad. Se deja a criterio de los
gestores de negocios elegir las herramientas y mtodos de seleccin que les convenga
utilizar.

2. Planteamiento del Problema

Las tecnologas de informacin proporcionan a la sociedad grandes ahorros y son perfiladas

como un medio de transformacin social y econmica de los pases. El impacto y uso de las
TIC ha tomado un rol protagnico en la competitividad de los pases, convirtiendo aquellas
personas que no las utilizan en ciudadanos de segunda clase. (World Economic Forum, 2015,
pg. 45). En otras palabras, las TIC son definidas como habilitadores de herramientas que
gestionadas correctamente se pueden convertir en ventajas competitivas.

La presin del entorno econmico para la adquisicin y uso de software de gestin obliga a
gerentes y miembros del directorio a evaluar qu decisin tomar al respecto. Ya sea
incursionarse o no a soluciones que se basen en tecnologas de informacin; una decisin a
nivel estratgico debe ser tomada. De acuerdo con la posicin y requerimientos de cada
empresa, los gestores deben evaluar si los beneficios justifican la inversin. Como indica
PWC, la decisin de adquirir un ERP es crtica; ms an en PYMES donde la disponibilidad
de recursos es menor y debe ser gestionada con mayor prudencia.

Si las empresas deciden incursionarse en el uso de un sistema ERP, estas deben elegir un
proveedor de software y una empresa implementadora. Los programas ERP son
desarrollados y comercializados por diferentes empresas por lo que sus caractersticas
variarn de acuerdo a la calidad del software desarrollado.

Existen diferentes tipos de ERP con distintas funcionalidades y aditamentos. Estas

caractersticas determinan principalmente diferentes alcances, mdulos, precios y
funcionalidades. Ciertas prcticas o software pregonados como los mejores del medio,
pueden no ser los mejores para ciertas empresas. En definitiva, gerentes y gestores deben

7
ponderar diversos criterios de evaluacin para determinar cul proveedor satisface de mejor
manera las necesidades de su empresa.

Ya sea que una empresa ejecute sus procesos manualmente o con diferentes programas
aislados la migracin a un sistema ERP puede convertirse en un procedimiento largo y
extenuante. Una de las causas posibles es haber seleccionado un paquete ERP que no
satisface las necesidades de la empresa. Una seleccin errnea del sistema acarrea
contratiempos en la implementacin ya sea por problemas tcnicos, contractuales u
operativos. Se considera que la etapa de seleccin es crtica debido a que la deficiente
congruencia entre las necesidades de las empresas y capacidades de los sistemas ERP
conlleva a frecuentes adaptaciones del sistema y procesos empresariales.

El despliegue de un programa ERP inicia en la etapa de seleccin. Esta etapa ejecuta

procedimientos y herramientas comparativas para determinar qu empresa implementadora
y software elegir. La etapa de seleccin adquiere importancia ya que procura evaluar
sistemticamente los diferentes proveedores disminuyendo la carga de incertidumbre. La
etapa de seleccin ayuda a establecer las expectativas de funcionamiento del ERP y
determinar si el software elegido satisface esos requerimientos.

La etapa de seleccin es ejecutada a travs de comits que representen las reas gerenciales,
funcionales, operativas y tcnicas. El trabajo posee como objetivo responder al interrogante
que muchos gestores encaran al tener que ejecutar este tipo de proyectos. Cules son los
procedimientos que se deben ejecutar para la seleccin de ERP?

8
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General

Elaborar una gua sintetizada y descriptiva de los procedimientos de seleccin de ERP.

2.1.2. Objetivos Especficos

Elaborar un compendio sencillo de los procedimientos referidos a la etapa de seleccin

de ERP

Exponer los diferentes criterios de seleccin normalmente aplicados en la evaluacin de

proveedores y sistemas.

Comparar los procedimientos expuestos sealando ventajas, limitaciones y aplicabilidad

de cada uno.

Elaborar un modelo de seleccin que identifique los pasos principales para la seleccin
de software ERP.

9
3. Marco terico
3.1. Definiciones de ERP
A continuacin, se definen los conceptos centrales que explican los sistemas ERP:
Ral Saroka define a un sistema ERP como Un paquete de programas estandarizados que
le permite a una compaa automatizar e integrar la mayor parte de sus procesos de
negocios, compartir datos y prcticas entre todos los miembros de la organizacin, producir
y acceder a la informacin en un ambiente de tiempo real (Saroka, 2012, pg. 64).

Jos Estebes y Joan Pastor definen a un ERP como: Software prefabricado e integrado cuya
finalidad es colaborar con los sistemas de informacin en las organizaciones, tpicamente
compuesto por un conjunto amplio de mdulos estndar (abastecimiento ventas, recursos
humanos, finanzas, etc.) que son susceptibles de ser adaptados a las necesidades especficas
de cada cliente con mayor o menor limitacin segn el caso(Esteves & Pastor, 2013, pg.
4).

Lall y Teyatachakul definen a un ERP como una Suite que integra las operaciones back
office como ser manufacturacin, finanzas, contabilidad, ventas, distribucin y recursos
humanos dentro de una organizacin con las operaciones front office y de cadena de
suministros (lall & Teyarachakul, 2016)

Peifang define un sistema ERP como un set comercial de diferentes paquetes informticos
que tienen como fin estandarizar procesos y compartir datos e informacin a lo largo de la
empresa(Hsu, 2013)

Desde el punto de vista administrativo un ERP es un sistema de registros ordenados y

almacenados en una plataforma digital que automatiza el procesamiento e integracin de
datos en la organizacin.
De las definiciones expuestas anteriormente se considera relevantes los siguientes
conceptos:
Estndar

Desarrollado para propsitos generales

Integrado
10
 Modular

3.1.1. Estndar
Desarrollos independientes (aplicaciones desarrolladas para determinados procesos o reas)
usualmente tienen problemas de comunicacin y migracin de datos con otras aplicaciones.
La estandarizacin, proporcionada por un ERP evita requerir compatibilizar las interfaces
entre diferentes sistemas, donde a medida que el tiempo transcurre y el funcionamiento de
estos programas evoluciona el mantenimiento de estos programas se hace ms complicado.
Contar con personal con la capacidad de administrar y actualizar la compatibilizacin de
diferentes plataformas y lenguajes hace que el trabajo resulte cada vez ms costoso.

Los ERP se basan en el funcionamiento de diferentes aplicaciones bajo una misma norma de
diseo y desarrollo. Por lo tanto, los ERP son diseados para integrar sus aplicaciones entre
s. Por ms que un ERP sea desarrollado a travs de Componentes Off the Shelf (COTS1)
el desarrollo cuenta con parmetros que aseguran la estandarizacin, integracin, evaluacin
y funcionamiento de estos componentes(Carren Suarez del Real, 2008, pg. 9).

La estandarizacin se refiere a la normalizacin en el desarrollo del software utilizando un

mismo interfaz, lenguaje, lgica de programacin y base de datos. Algo semejante ocurre
con el funcionamiento de los mdulos que conforman el ERP donde el interfaz es
desarrollado para un funcionamiento integrado.

3.1.2. Desarrollado para propsitos generales

La definicin de Estebes de Software Prefabricado significa que un ERP est desarrollado
para ejecutar procesos comnmente presentes en empresas. Por ejemplo, un ERP cuenta con
procesos de contabilidad, produccin, registros de inventarios, etc. Es decir, procesos
habituales que son ejecutados de modo similar sin importar el lugar y rubro donde se
realicen. Por lo tanto, un ERP est desarrollado para atender tareas cuyos procedimientos no
varan radicalmente entre diferentes empresas. Por ejemplo, el proceso de conteo de
inventarios es ejecutado de modo similar en una fbrica de textiles como en una empresa
farmacutica.

1
COTS. Components off the shelf: es una sigla que se refiere a software que ejecuta determinadas
funciones y es integrado al funcionamiento de otro programa
11
Si bien existen ERPs desarrollados para rubros especficos como el caso de la banca, cuya
regulacin e integracin con sistemas heredados exige el uso de ERPs especializados
(Sanjay, Peters, & Vogelgesang, 2015). Usualmente los programas ERP responden a
requerimientos comunes siendo adaptados a pedidos especficos con aditamentos al
programa estndar. En conclusin, un ERP es un set de programas prefabricados que no
han sido desarrollados para una necesidad concreta sino para atender generalidades (Martini,
2015, pg. 13).

Cabe tambin aclarar que, si bien los ERP son desarrollados para atender procesos comunes
esto no implica que no puedan ejecutar procesos especficos de un rubro o empresa. Los
adoptantes pueden agregar aplicaciones a las funcionalidades generales del ERP. Estos
desarrollos son aditamentos (add-on 2 )a la plataforma estndar del ERP y pueden ser
desarrollados tanto por la empresa de soporte como la misma compaa (Caldas & Wood,
2000). Estos complementos usualmente vienen con ciertas restricciones o permisos
especiales concedidos por los licenciatarios, por lo que para agregarlos el adoptante debe
revisar los trminos contractuales del ERP.

3.1.3. Integrado
La centralizacin de los datos en una misma base evita los procesos de migracin y
transformacin de datos con otros sistemas dentro de la empresa. La integracin de las
aplicaciones en un mismo sistema permite compartir la informacin en tiempo real. Los
datos son depositados y recogidos por diferentes actores y participantes del negocio. Por
ejemplo, los registros del rea de ventas pueden ser consultados y utilizados por contabilidad
sin la necesidad de ejecutar procesos de migracin de una base de datos a otra. Asimismo, el
contar con datos de diferentes reas facilita los cruces de informacin y preparacin de
informes.

La integracin de datos requiere indefectiblemente de una apropiada gestin de roles y

permisos de acceso. La asignacin de roles establece diferentes privilegios de uso y acceso
al sistema. Los roles administran los permisos para aportar, consultar, utilizar, modificar y
compartir informacin dentro y fuera del sistema. Esta tarea es realizada por seguridad tanto
del funcionamiento del software como de la difusin de informacin confidencial. En

2
Add on: son programas adicionales que se incluyen al paquete original software para ejecutar ciertas tareas.
12
conclusin, el acceso y uso de los sistemas e informacin es restringida a cada participante
de acuerdo a sus responsabilidades y tareas dentro de los diferentes procesos de negocio.

Por ejemplo, un usuario principiante del sistema podra cometer errores en la alimentacin
de informacin al sistema. Si la participacin y permisos de usuario no fueran restringidas,
la escalabilidad de los errores puede ser mayor pudiendo no slo alimentar informacin
errnea sino modificar parametrizaciones y entorpecer otras actividades.

3.1.4. Modular
El concepto modular se refiere a la lgica de organizacin del sistema cuyas divisiones son
instauradas de acuerdo a las diferentes actividades de la empresa. Los mdulos facilitan la
implementacin del sistema dosificando el cambio en la organizacin (Santos Martin & Del
Olmo, 2004). De igual manera los mdulos permiten delimitar las responsabilidades de cada
actor en la implementacin disminuyendo el riesgo de fracaso en la adopcin.

En la figura 1 se ejemplifican los mdulos ms comunes dentro de un software ERP

Business
intelligence

Material
Recursos
Resource
Humanos Planning

Base de
datos
Ventas y Gestin de
distribucion proyectos

Finanzas y
Contabilidad

Figura 1: Principales mdulos ERP. Adaptado de:(Wieszala, Trzaskalik, & Targiel, 2011)

Dentro de los mdulos se desagregan diferentes operaciones como ser: Produccin, Ventas,
Compras, Gestin de Bancos, Logstica, Contabilidad, Gestin de Proyectos, Inventarios,
Control de Almacenes, etc.

13
3.2. La adopcin de un ERP como tendencia de mercado
Mucha de la literatura y conocimiento concerniente a los ERP es impartida por empresas
proveedoras de software (vendors) a travs de publicidad, publicaciones u otros medios de
informacin masiva. Estas publicaciones, por los intereses comerciales de sus
patrocinadores, tienden a maximizar los beneficios y ventajas minimizando la dificultad e
inversin de recursos necesarios para el despliegue de estos sistemas.

El ERP surge como una tendencia generalizada en la administracin de negocios despus de

que compaas de diversos rubros los adoptaran reportando resultados satisfactorios.
Publicaciones de empresas importantes a nivel mundial anuncian casos de xito en los que
lograron optimizar sus operaciones a nivel global. Por otra parte, recomendaciones de
mentores y especialistas del medio pregonan que la adopcin de estos sistemas habilita
nuevas oportunidades para crear ventajas competitivas. La centralizacin de los registros,
conexin y coordinacin de trabajo dentro y fuera del negocio, de forma rpida y oportuna
son los principales beneficios promocionados en el uso de un ERP.

Parece no haber duda de que el manejo efectivo de los sistemas de informacin puede hoy
en da ser la principal fuente de ventajas competitivas y que un ERP es la llave para acceder
a estas oportunidades. De hecho, empresas como American Airlines, Federal Express y
Amazon deben parte de su xito al uso inteligente de la informacin (Caldas & Wood, 2000,
pg. 2).

La idea de que problemas complejos pueden ser resueltos rpidamente invirtiendo en

soluciones sofisticadas es bastante seductora. Caldas y Wood, en su investigacin realizada
a 40 empresas de produccin y servicios que implementaron estos paquetes informticos,
con 107 entrevistas en el rea de operaciones, concluyen que existen motivos completamente
vlidos y racionales para la adopcin de software ERP, pero tambin existe mucho
desconocimiento de las razones por los cuales se adopta este tipo de sistemas. (Caldas &
Wood, 2000, pg. 5)

La principal razn para implementar un ERP es la necesidad de integrar los procesos e

informacin de las empresas, no obstante 36% de las empresas encuestadas no tenan claro
el propsito y alcance del sistema dentro de las operaciones. Igualmente, de acuerdo a la

14
percepcin de los entrevistados, los consultores no brindan informacin suficiente para guiar
y modelar la transformacin de los procesos del negocio. No ms del 23% de los
entrevistados indicaron que los consultores tenan las capacidades y experiencia necesaria
para guiar estos cambios (Caldas & Wood, 2000, pg. 7).

Si bien la percepcin de los encuestados indic que la organizacin cuenta con significantes
mejoras en la organizacin, no se obtuvo unanimidad al respecto. 45% de los encuestados
no percibi ninguna mejora en trminos de ventajas competitivas y el 43% afirma que no se
obtuvo reduccin en los tiempos de produccin o servicio. Simultneamente, 40% admiti
que no se obtuvo mejoras en el servicio al cliente.

Se debe tener claro que un ERP es una herramienta de gestin que no elimina los procesos
empresariales, sino que migra dichos procesos a una plataforma ms gil y automatizada. La
implementacin de un sistema ERP conlleva inversiones y riesgos debido a la migracin de
los procesos principales del negocio. En conclusin, los adoptantes deben evaluar el costo
beneficio que conlleva la implementacin de un ERP tomando una decisin no reduccionista
de la complejidad que implica su adopcin.

Si bien el uso de este tipo de programas reporta xito a nivel mundial, los beneficios son
percibidos tras la implementacin, uso, ajustes y mantenimiento del sistema. Cada empresa
debe establecer propsitos claros para la adopcin de un ERP evitando adquirir los mismos
slo por seguir una tendencia de mercado.

3.2.1. Factores de Motivacin que Influencian la Decisin de Adopcin de ERP

La decisin de adopcin de un ERP implica decisiones multifacticas que Caldas y Wood
exponen en su trabajo de investigacin como La Perspectiva Multidimensional en la
Difusin de Sistemas ERP. Esta clasificacin permite analizar las diversas motivaciones
que influyen en la decisin de adquisicin de estos programas. Dentro de las motivaciones
estn presentes los intereses concernientes a la optimizacin de las operaciones de la
empresa, as como intereses personales, de proveedores y vendedores. La junta directiva y
gerentes deben evaluar de modo objetivo las diferentes motivaciones para decidir si es
necesario adoptar este tipo de sistemas.

15
 Figura 2: Perspectiva Multidimensional del Fenmeno de Difusin de Sistemas ERP.
Traducido de (Caldas & Wood, 2000, pg. 3)

3.2.1.1. Factores Sustanciales:

Los factores sustanciales comprenden todas las necesidades oportunidades y mejoras
objetivas para los cuales los ERP pueden dar soluciones efectivas. Estos factores
comprenden las motivaciones basadas en cambios que benefician a las operaciones de la
organizacin.

3.2.1.1.1. La Creciente Necesidad de Integrar las operaciones con Conglomerados

Multinacionales
Cada vez ms empresas requieren integrar sus sistemas de informacin con los procesos de
abastecimiento de empresas multinacionales. El compartimiento de la informacin de los
sistemas de informacin entre empresas es una oportunidad de optimizacin de operaciones
y expansin de mercados. Dicho brevemente, los sistemas ERP funcionan como
habilitadores en la administracin e integracin de la Cadena de Suministros (Supply
Chain Management).

La presin de contar con sistemas de informacin estndares capaces de integrarse a otros

sistemas es una necesidad tanto de empresas multinacionales como de empresas locales. Es
decir, que la integracin de sistemas de informacin y procesos operacionales es un
requerimiento que tanto las grandes empresas (multinacionales) lo requieren para constituir

16
una mayor gobernanza de sus operaciones, as como de las empresas pequeas para
integrarse a estos mercados.

Con un sistema de gestin basado en un sistema ERP; empresas multinacionales pueden

integrar sus operaciones globalmente, desplegar buenas prcticas de gestin y adoptar
innovaciones tanto consigo mismas, como con sus proveedores o clientes. Igualmente, las
empresas multinacionales ven conveniente adoptar un ERP para el acceso remoto a
informacin de inversiones estratgicas que permiten el anlisis y toma de decisiones a
distancia.

3.2.1.1.2. La Presin Constante de Reducir Costos y Mejorar la Eficiencia

La integracin de la informacin entre diferentes reas de la organizacin permite mejoras
sistmicas en los procesos de la empresa habilitando ciclos de servicios ms cortos, mayor
satisfaccin del cliente, reduccin de costos de logstica, disminucin de inventarios, etc.
Otros ejemplos de este tipo de beneficios incluyen la reduccin de tiempos en conteos de
inventarios, erradicacin de la migracin de informacin entre sistemas y menor personal
para el mantenimiento del rea de sistemas.

3.2.1.1.3. La tendencia Hacia la Adopcin de Modelos de Administracin Basada en

Procesos
Ms all de la tendencia de la reingeniera de procesos, es innegable que las estructuras
basadas en procesos han influenciado positivamente en las organizaciones. Tanto para un
mayor control contable, administrativo y de gestin de calidad; la gestin basada en procesos
es un paradigma administrativo de uso global para la administracin de negocios.

Las empresas toman los procesos estndares del ERP como modelos a imitar y utilizan la
implementacin como una coyuntura para ejecutar esos cambios. De dicho modo empresas
adoptantes cuentan con un mapa de procesos actualizado que gua el funcionamiento de la
empresa apoyado en el rea informtica.

3.2.1.1.4. Interconexin y Menor costo de Mantenimiento de Sistemas Heredados

Dentro de una empresa pueden existir diversas aplicaciones que ejecuten tareas especficas
de diferentes reas pero que no sean compatibles ni compartan informacin entre s. Por
ejemplo, un programa puede ejecutar los registros de inventarios y otro el control de compras

17
y rdenes de clientes sin tener ningn tipo de conexin entre ellas. Esta recopilacin aislada
de datos crea silos de informacin. Como consecuencia, esta nula interconectividad conlleva
problemas de coordinacin y agilidad en la ejecucin de las actividades regulares de la
empresa.

La necesidad de interconexin de estos silos tuvo como solucin la creacin de parches que
permitieran compartir los datos. Sin embargo, esta solucin conlleva problemas de
mantenimiento y actualizacin en los procesos de integracin. La necesidad de contar con
un sistema integrado que no requiera constantes modificaciones por mantenimiento es uno
de los principales motivadores para la adopcin de un ERP.

3.2.1.1.5. Mapa de Procesos Actualizados

Si bien las empresas cuentan con procesos de generacin de valor ya establecidos; la
competitividad y evolucin de los rubros impulsa a la constante adaptacin y optimizacin
de los procesos. Un ERP usualmente propone un esquema (mapa) de procesos para la
empresa adoptante bajo el cual el software fue desarrollado. Este mapa de procesos es por
lo comn actualizado y toma como gua la experiencia en diferentes negocios y mercados.
Utilizar estos mapas de procesos representan una oportunidad para adaptar los procesos
empresariales a las buenas prcticas de la industria.

De igual manera, las implementaciones vainilla (pre concebidas) disminuyen las

actividades de reingeniera de procesos de negocios. Este tipo de implementaciones significa
que en vez de adecuar el programa ERP a los procesos particulares de la organizacin; la
empresa utiliza los modelos de procesos del ERP (Haddara, 2014, pg. 394).

3.2.1.1.6. Sistemas ya Probados

El cdigo en los sistemas ERP son resultado de procesos de desarrollo realizados bajo
estndares de calidad (Haddara, 2014, pg. 395). Es decir, que el cdigo de un software ERP
es fruto del trabajo profesional que ha sido probado y mejorado a lo largo de varios aos.

Las empresas proveedores de ERP aprenden tanto de la experiencia del desarrollo de

sistemas como de problemas especficos de las industrias donde se desenvuelven los clientes.
Esta sabidura es reflejada en la robustez del cdigo con el que el ERP es desarrollado.

18
3.2.1.2. Factores Institucionales
Los factores institucionales son fuerzas externas al entorno organizacional que influyen en
la adquisicin de un ERP. Estas influencias son transmitidas mayormente a travs de
publicaciones en la literatura empresarial. Estas publicaciones crean tendencias, difundidas
por vendedores, desarrolladores o agentes que se benefician de esta venta. Estos agentes de
difusin se dividen en primarios y secundarios.

Los agentes de difusin primarios o principales son los involucrados en la creacin de nuevas
tecnologas los cuales sobreviven casi de modo exclusivo de las utilidades generadas por la
venta de estos servicios y productos. En el caso de los sistemas ERP, estos agentes incluyen
vendedores de hardware y software, as como firmas consultoras que buscan generar
recursos en las etapas de pre-implementacin, post implementacin y ajustes del sistema.

Una gran porcin de la inversin de las empresas proveedoras de Software es destinada a los
vendedores y publicistas que promocionan los ERP como soluciones a grandes problemas
organizacionales. La venta de las licencias de uso y la implementacin es una pequea parte
del negocio. Incluso se puede decir que la implementacin es solamente el factor habilitador
para poder continuar haciendo negocios entre los proveedores y adoptantes.

Los agentes de difusin secundarios son los que viven indirectamente de los cambios y
tendencias de las tecnologas de informacin. Estos agentes son tcnicos, publicadores de
revistas, libros, capacitadores e instituciones de capacitacin que toman las tendencias de la
tecnologa como nicho de mercado.

3.2.1.3. Factores Polticos:

Los factores polticos son motivaciones que se originan por necesidades de control, direccin
y poder de personas grupos y coaliciones dentro de la organizacin. Los factores polticos
se relacionan con necesidades ajenos a los objetivos funcionales del negocio. Los factores
polticos se guan por motivaciones que toman la adopcin del sistema como una
oportunidad para el replanteo de la estructura de informacin y toma de decisiones.

Un ERP cambia la forma de trabajo en la organizacin pudiendo cambiar el control de los

procesos principales. Por ms que su influencia dentro de la empresa pueda ser grande, los
factores polticos son raramente mencionados. Por otra parte, muchos de los cambios en los
19
procesos pueden ser motivados por metas personales para tener un mayor protagonismo en
la empresa.

3.2.1.3.1. Centralizacin de Intereses

Los sistemas ERP pueden ser utilizados por la alta gerencia para centralizar la toma de
decisiones y aumentar el control de agencias subsidiarias o unidades de negocios. Al contar
con informacin disponible la gerencia puede discutir, analizar y decidir las acciones que
estas unidades deben realizar.

3.2.1.3.2. Estandarizacin y Concentracin de Inters

Los administradores de corporaciones pueden utilizar la implementacin del ERP como
medio para estandarizar la estructura organizativa y las operaciones en diferentes regionales.
Esta estructura de puestos y jerarqua de personal permite que la gerencia cuente con puestos
de trabajo similares en diferentes regionales haciendo ms clara la hermenutica de trabajo.
Este replanteo de la estructura organizativa tambin podr tambin facilitar la delegacin de
la toma de decisiones en empleados de nivel medio.

3.2.1.3.3. Intereses de Grupos de Poder y Coaliciones

La implementacin de un ERP puede resultar con profundos cambios en el diseo del trabajo,
estructura organizacional y configuracin del poder interno. Los encargados de la
estructuracin de los procesos en relacin con del ERP pueden expandir su autoridad e
influencia aprovechando los cambios y transformacin de la empresa. Es de ese modo que
la implementacin de un ERP puede convertirse en un ring de batalla donde diferentes
grupos pelean por el control de las decisiones del proyecto.

3.2.1.3.4. La Bsqueda del Departamento de IT Para Ganar Protagonismo en la

Administracin
ltimamente los departamentos de tecnologas de informacin perdieron poder en varias
empresas debido a la tercerizacin de los servicios IT. Los sistemas ERP representan una
oportunidad para que el departamento de tecnologas de informacin retome el protagonismo
control y autoridad perdida.

20
3.3. Tipos de ERP
Generalmente los ERP son clasificados como software Off The Shelf (OTS). Este trmino
es propiciado a programas distribuidos masivamente diseados para que sus usuarios
requieran hacer ajustes mnimos para su uso. De acuerdo a Vidger y Dean los programas
OTS son productos vendidos en mltiples copias donde sus clientes tienen control mnimo
sobre sus especificaciones y evolucin. Usualmente su cdigo fuente, as como
documentacin interna no estn disponibles. (Carren Suarez del Real, 2008, pg. 12)

Los ERP varan de acuerdo a su especialidad, derechos de propiedad y tamao de empresa a

la que se dirige. Las consultoras pueden guiar a las empresas adoptantes en esta
diferenciacin y recomendar determinados softwares. Los consultores cuentan con la
experiencia y conocimiento especializado en el rea por mucho ms tiempo que los
adoptantes por lo que sus recomendaciones no deben ser subestimadas. Sin embargo, los
ejecutivos evaluadores y tomadores de decisiones deben tener claro las diferencias y
requerimientos de cada paquete para poder hacer una seleccin acorde a sus requerimientos.

3.3.1. De Acuerdo al Tamao de Empresa al que se Dirige

Una misma empresa de desarrollo puede tener diferentes productos dirigidos a empresas de
diferentes tamaos. Las diferencias entre estos productos pueden ser el lenguaje de
programacin, requerimiento de infraestructura dedicada para procesamiento, lenguaje de
bases de datos, opciones multilenguaje, accesibilidad a acciones remotas, alcance de la
funcionalidad de los mdulos, lmite de usuarios, etc.

A medida que las organizaciones amplan sus actividades; los procesos y requerimientos de
informacin se vuelven ms complejos haciendo que ciertas funcionalidades del sistema
sean especficamente diseadas y desarrolladas. Por ejemplo, dos productos de un mismo
desarrollador denominados para fines expositivos producto A y B. Entre los productos A y
B, el lenguaje de programacin es diferente y la lgica de programacin hace que el producto
B sea ms adaptable a procesos especficos. En contraparte el producto A puede ser
implementado ms rpido y las parametrizaciones estn listas para ser ajustadas.

3.3.2. De Acuerdo al Tipo Propietario

De acuerdo a su propiedad existen 2 tipos de ERP, los de tipo propietario y los de cdigo
abierto:
21
Los ERP de tipo propietario son desarrollados y vendidos bajo licencias de uso. Ya sea a
travs de nmero de usuarios o a travs de licencia del producto; los ERP de tipo propietario
son comercializados bajo un contrato que permite su uso. El cdigo fuente del ERP se
encuentra en manos del desarrollador y muchas veces modificaciones adaptaciones o
aditamentos al programa deben ser aprobados o ejecutados por el desarrollador. Ejemplos
de estos desarrolladores son: SAP, Benjerman, Sage, Oracle y Microsoft

Los ERP de cdigo abierto (open source) son desarrollados por comunidades de
programadores o empresas que liberan el cdigo para el acceso de los usuarios. Como
muchos proyectos de cdigo abierto son desarrollados para combatir algn defecto
particular; como por ejemplo el pago de licencias por el uso de este tipo de sistemas. Las
ventajas de contar con un software open source son que el cdigo de programacin est
disponible para hacer cambios, es tecnolgicamente neutral y no restringe aditamentos ni
modificaciones al sistema. (Carren Suarez del Real, 2008, pg. 10).

Los ERP open source comnmente son aplicaciones web que los adoptantes descargan e
instalan en el servidor. En algunos casos estos sistemas resultan de mayor utilidad para
aquellas empresas que buscan soluciones sencillas para sus necesidades de procesamiento
de informacin. Como ejemplos de ERP de cdigo abierto tenemos: Odoo, ERPNext,
Dolibarr y Opentaps

Ya sea que se obtenga un ERP de tipo propietario o de cdigo abierto, la implementacin,

mantenimiento, aditamentos y ajustes del sistema requiere de inversiones y gastos en
personal capacitado. ERP`s de cdigo abierto pueden no requerir de pago para la suscripcin,
pero requieren de gastos en implementacin, hosting y mantenimiento. Despus de todo, la
seleccin y adquisicin del software a implementar es solamente un componente dentro del
presupuesto del despliegue ERP. Gastos como la contratacin de consultores, empleo de
personal interno o externo incrementan el Costo Total de Adquisicin (TCO3).

3
TCO. Total cost of ownership: comprende todos los gastos e inversiones que la empresa realiza para el
funcionamiento de un sistema en la empresa. El costo total de adquisicin incluye gastos adicionales a la
compra de licencia como ser implementacin, mantenimiento, actualizaciones etc.
22
3.4. Procedimientos de Seleccin de Sistemas ERP
Como menciona Kumar en (Wei, Chien, & Wang, 2005, pg. 48) el despliegue de un ERP
es mucho ms que tener otro sistema de tecnologas de informacin que funciona en la
empresa; es una decisin de cmo modelar el negocio. Debido a que la empresa se incursiona
en una migracin de sus procesos principales es que se deben considerar las diferentes
restricciones y requerimientos tanto de personal como de infraestructura antes de adquirir
este tipo de sistemas. A diferencia de implementaciones de otros sistemas de informacin,
un ERP afecta directa o indirectamente a todas las reas de la empresa.

Los sistemas ERP son implementados a travs de proyectos estratgicos dentro de las
organizaciones. Los proyectos de despliegue ERP incluyen la seleccin, implementacin,
uso, mantenimiento y ajustes post implementacin (evolucin) del sistema (Haddara, 2014,
pg. 395). Cada una de las etapas de adopcin ERP son ejecutadas de modo cronolgico es
por ello que la etapa de seleccin afecta directamente a la implementacin del ERP. Las
decisiones tomadas en la etapa de seleccin repercuten no slo en el proyecto sino a la
ejecucin de procesos rutinarios de la empresa (Uta, Instorsoreanu, & Mihalca, 2007, pg.
63).

La etapa de seleccin es previa a la etapa de implementacin y posterior a la decisin de

adquisicin. La etapa de seleccin ejecuta mtodos y herramientas de gestin cuyos
objetivos son elegir el producto software y empresa implementadora que se adapte de mejor
manera a los requerimientos de la empresa adoptante. En esta etapa se establecen
formalmente los requerimientos y expectativas del funcionamiento del sistema comparando
estos con los productos y proveedores disponibles en el mercado. En esta fase se definen los
requerimientos, expectativas, y criterios de seleccin, ejecutando herramientas de evaluacin
y anlisis a fin de elegir un software y proveedor idneo.

23
 Figura 3: Proyecto de Adopcin ERP. Adaptado de: (Haddara, 2014, pg. 395)

El ERP adquirido se convierte en la plataforma de procesamiento y registro de diferentes

reas de la organizacin como ser produccin, ventas distribucin etc. Por otro lado,
posterior a la etapa de seleccin la empresa se relaciona operativa y contractualmente con
un proveedor especfico de ERP invirtiendo en licencias, consultores externos y trabajo del
personal interno en la adaptacin de procesos al sistema ERP. A medida que avanza la
implementacin la empresa se inmersa ms en la necesidad de lidiar permanentemente con
el software ERP elegido.

La literatura atribuye mayormente la seleccin de software ERP al Mtodo Analtico

Jerrquico (Analytical Hierarchy Process, al Mtodo Analtico En Red (Analytical
Network Process), u otros menos populares como el mtodo Scoring, PROMETHEE
(Preference Ranking for Enrichment Evaluations) Sin embargo, los mtodos mencionados
son solamente herramientas de comparacin y anlisis de criterios mltiples con respecto a
los potenciales proveedores de software.

Se entiende como procedimiento de seleccin a todas las actividades de gestin organizacin

y decisin que conforman esta etapa. Por lo tanto, el procedimiento de seleccin comprende
actividades que incluyen la gestin del personal del proyecto, gestin del cambio,
establecimiento de criterios y requerimientos del sistema, ejecucin de herramientas de
comparacin de criterios mltiples, evaluacin de proveedores y negociacin de
proveedores. La ejecucin de mtodos como el AHP o ANP son importantes en la etapa de
seleccin, pero su ejecucin es parte de un procedimiento ms largo.

24
4. Metodologa

Este trabajo se desarrolla utilizando la metodologa exploratoria terica. Se utilizan

diferentes fuentes bibliogrficas para investigar los procedimientos, criterios y herramientas
de seleccin de ERPs. El trabajo de exploracin se lo realiz mediante la revisin de fuentes
tericas bibliogrficas en los campos de seleccin, implementacin y post implementacin
de sistemas ERP.

El trabajo inicialmente describe los conceptos y definiciones de ERP, as como las tendencias
de adopcin y motivos fundamentales para el uso de este tipo de programas. Se acude a
fuentes bibliogrficas que describan las tecnologas de informacin y el software ERP a fin
de contar con una base terica acadmica a partir de la cual se desarrolla el trabajo.

Posteriormente se eligieron y se describieron 4 procedimientos de seleccin que utilizan

diferentes pasos y herramientas de ponderacin, como ser modelos matemticos o mtodos
cualitativos de ponderacin. A partir de la exposicin de estos 4 mtodos se identifican y
exponen las ventajas y contratiempos de cada procedimiento.

A partir del anlisis y comparacin de los 4 procedimientos estudiados se elabora una sntesis
de los pasos utilizados para la seleccin de un sistema ERP. A partir de esta comparacin,
se diferencian las herramientas y criterios de seleccin elaborando una pequea gua que
sintetiza los procedimientos estudiados.

4.1. Fuentes de informacin:

4.1.1. Secundarias
Estudios, casos, libros, papers, blogs, revistas y otros documentos acadmicos.
Reconocidas fuentes de informacin: Foros certificados.
4.1.2. Principales Enunciados sujetos a anlisis
Entre las actividades ms relevantes que se pretenden analizar se encuentran:
Mtodos de seleccin y evaluacin de ERPs
Buenas prcticas de seleccin de ERPs.
Principales problemas organizacionales globales y locales en procedimientos de adopcin
de un ERP
Opiniones proporcionadas acerca de la adopcin de un sistema ERP.

25
4.2. Matriz de Relacin Objetivos y Tcnicas

Instrumento de Poblacin / Tcnicas de

Objetivos Especficos
Recoleccin Muestra Procesamiento
Elaborar un compendio Investigacin y
sencillo de los procedimientos recoleccin de teora Papers, Resmenes y
en la etapa de seleccin de publicada por revistas libros esquematizacin
ERPs fuentes certificadas

Exponer diferentes criterios de

Sntesis de
seleccin normalmente Papers, Descripcin
investigacin de
aplicados en la evaluacin de revistas libros detallada
fuentes secundarias
proveedores y sistemas.
Comparar
Comparar los procedimientos
circunstancias
expuestos sealando ventajas,
Utilizar los modelos para aplicabilidad,
limitaciones y aplicabilidad de Papers,
identificados en la recursos
cada uno. revistas libros
investigacin invertidos,
facilidad y
frecuencia de uso

Elaborar un modelo de
Sntesis de
seleccin que resuma y Papers, Esquematizacin
investigacin de
unifique los procedimientos revistas libros de modelos
fuentes secundarias
expuestos en el trabajo.

26
5. Desarrollo
En el desarrollo del trabajo se describen 4 marcos de trabajo elaborados por diferentes
autores. El objetivo es describir y comparar estos marcos de trabajo exponiendo la
aplicabilidad de cada uno de ellos ante diferentes circunstancias.

5.1. Procedimiento de Seleccin de Uta, Intorsureanu & Mihalca

Uta, Intorsureanu y Mihalca indican que la etapa de seleccin incluye cinco fases:

Planificacin
Bsqueda de informacin
Pre seleccin
Evaluacin
Eleccin y negociacin
Figura 4: Procedimiento de Seleccin. Adaptado de: (Uta, Instorsoreanu, & Mihalca,
2007, pg. 63)
5.1.1. Planificacin

La actividad de planificacin inicia con la formacin del equipo de adquisicin. El equipo

de adquisicin debe representar reas operativas y tcnicas de la organizacin para de ese
modo enriquecer la evaluacin de los diferentes proveedores. As tambin, miembros de la
gerencia deben ser incluidos en este equipo, ya que, si el equipo no cuenta con su apoyo y
aval, es posible que el trabajo presentado pueda perder legitimidad y validez.

Posterior a la formacin del equipo de adquisicin, se identifican y definen los

requerimientos y criterios de evaluacin. Los criterios de evaluacin se relacionan
directamente con los requerimientos del sistema (el marco de trabajo especifica diversos
criterios de seleccin los que detallan en el Anexo 1)

El equipo debe trabajar para convertir los criterios de evaluacin en requerimientos

especficos. Por ejemplo, si un criterio de evaluacin es que el software pueda trabajar en
concesionarias de diferentes pases, un requerimiento del sistema ser que el sistema pueda
trabajar en diferentes monedas. A partir de la identificacin de los requerimientos, todos los
involucrados en el equipo de adquisicin podrn identificar y consensuar puntualmente las
caractersticas que sern evaluadas.

27
5.1.2. Bsqueda de Informacin
Durante la etapa de Bsqueda de Informacin, diferentes propuestas, recomendaciones,
informacin de proveedores y tecnologas son recolectadas. La informacin, as como sus
fuentes deben ser examinadas para as verificar su autenticidad y relevancia. Reportes de
tecnologa de soporte, tendencias, y experiencias de otras empresas adoptantes tambin
deben ser recolectadas.

La informacin de vendedores es relevante pero no suficiente para una evaluacin objetiva;

es por ello que la informacin de otros usuarios es de gran ayuda, pues revelan aspectos que
los vendedores no develan fcilmente. Aspectos como la profesionalidad y puntualidad de
los proveedores pueden ser conocidas a travs de la informacin proporcionada por usuarios
actuales.

5.1.3. Pre Seleccin

Durante el proceso de Pre Seleccin una lista de proveedores y tecnologas disponibles
localmente es elaborada. Ciertas empresas implementadoras y softwares pueden ser
apropiadas para los requerimientos de una organizacin, pero el soporte puede no estar
disponible localmente. La lista debe enfocarse preferentemente en opciones que faciliten los
servicios de ajuste y evaluacin del sistema. Por ltimo, en la etapa de pre seleccin, los
elementos funcionales y tcnicos de los proveedores disponibles son evaluados obteniendo
como resultado una lista de proveedores pre seleccionados.

5.1.4. Evaluacin
Despus de realizar una evaluacin de los diferentes proponentes, el equipo recomienda un
proveedor y software especfico. La recomendacin final es resultado de discusiones
realizadas por el equipo por lo que no se ejecuta ningn mtodo formal de ponderacin de
criterios. La calidad de los resultados de la evaluacin depender del esfuerzo y
comunicacin del equipo. El equipo, en esta etapa, elige la opcin que mejor se adapta a las
necesidades de la empresa considerando y discutiendo las necesidades y requerimientos
establecidos previamente.

28
5.1.5. Negociacin
A partir de esta recomendacin, gerencia general o los encargados para la toma de este tipo
de decisiones proceden con la negociacin y establecimiento de trminos con el proveedor.
En caso de que la negociacin no llegue acuerdos convenientes para ambas partes es posible
que la empresa recomendada por el equipo no sea la contratada. Para evitar que las
negociaciones con el proveedor tengan dificultades, es importante que el equipo de seleccin
verifique los requerimientos y restricciones tanto de presupuesto como de tiempos de
implementacin antes de dar una recomendacin.

5.2. Procedimiento MSSE (Metodologa para la Seleccin de un Sistema ERP) de

Chiesa
Florencia Chiesa propone un mtodo de seleccin de software y proveedores de ERPs. Este
procedimiento diferencia 3 fases: la Seleccin del ERP, la Seleccin del Equipos de
Consultora y la Presentacin y Planificacin General del Proyecto. Si bien en muchos
casos los desarrolladores o representantes del software elegido son indefectiblemente los
implementadores del sistema, el marco de trabajo proporciona un mtodo de seleccin que
describe ambas circunstancias. Es decir que el mtodo describe la seleccin de software, de
proveedor y las actividades que deben realizarse despus.

29
 Fase 1: Seleccin del ERP

Actividad 1 - documentar la Analisis de la necesidad.

necesidad Determinar equipo de proyecto

Bsqueda en el mercado
Primer contacto con proveedores
Entrevistar posibles candidatos y recopilar
Actividad 2 - Primera informacion
Seleccin Armado de listado de criterios a tener en cuenta
Evaluar los candidatos
Documentacion de la seleccin y armado del
trabajo

Organizar Visita a los Proveedores

Actividad 3 - Seleccin Final Demostracin del Producto
Decision Final - negociacin

Fase 2: Seleccin del Equipo de Consultora

Actividad 1 - Documentar Organizar la bsqueda

bases de la bsqueda Armar listado de criterios para seleccionar
consultora

Entrevistar posibles candidatos y Recopilar

Actividad 2 - Seleccin de Informacion
candidatos Evaluar los candidatos
Decisin Final - negociacin

Fase 3: Presentacin y preparacin del Proyecto

Figura 5: Estructura MMSE. Adaptado de: (Chiesa, 2004, pg. 18)

5.2.1. Fase 1: Seleccin del ERP

5.2.1.1. Actividad 1 - Documentar la Necesidad

Se debe definir y establecer el marco de referencia para la eleccin del ERP. Deben definirse
las reas y funciones de la empresa que se abarcarn con el ERP contemplando los planes
estratgicos de la empresa y la visin a largo plazo.
30
5.2.1.1.1. Anlisis de la Necesidad
Se debe documentar los aspectos fundamentales del proyecto ERP como ser el costo mximo
de implementacin, procesos y reas de la empresa que sern cubiertas y afectadas con la
implementacin. Se asienta la base de requerimientos del proyecto no para la evaluacin del
ERP sino para sentar los lineamientos del proyecto.

Como este documento es la base para muchas decisiones que se tomarn, es conveniente que
se renan los directivos de la empresa junto con el jefe de sistemas para armar este
documento y decidir sobre el alcance mximo del sistema. Por ms que no se vayan a
implementar todos los mdulos del sistema, debe dejarse claro cul es el alcance final
esperado del ERP. Bajo estos lineamientos se podr evaluar ms adelante un ERP que se
adapte mejor a las expectativas de funcionamiento final del producto.

5.2.1.1.2. Determinar Equipo de Proyecto

Antes de comenzar la bsqueda del ERP se debe nombrar a los responsables del proyecto.
Es importante que el proyecto este respaldado complemente por la direccin para llegar al
xito, pero no ser la junta directiva quien trabaje en la seleccin sino el Equipo de
Seleccin.
Los involucrados en el equipo de seleccin son:
Direccin: Responsables de la gestin de la empresa cuyo objetivo es tomar la decisin
final en base al trabajo presentado por el equipo de proyecto.
Gerente del proyecto: Directivo de alto nivel con habilidades de direccin y manejo de
proyectos. Usualmente es el responsable del rea de sistemas es designado por su
conocimiento tcnico y alta jerarqua en esa rea.
Equipo del proyecto: Personal del rea de sistemas. Es personal asistente en el proceso
de seleccin que realiza las tareas de recopilacin, preparacin de la informacin,
cuestionarios y reuniones. Su rol se hace presente tanto en la seleccin del sistema como en
la implementacin.
Grupo de Usuarios: Formado por usuarios de alto nivel de las reas que sern
impactadas con la implementacin. Son los encargados de evaluar el ERP desde la
perspectiva del impacto en los procesos de los que estn encargados. Deben saber las
relaciones entre los procesos y la informacin generada y utilizada en los mismos.

31
 Grupo de calidad: Dependiendo del tamao de la implementacin y la organizacin, se
contar con personal con conocimientos en Gestin de Calidad. En caso de que el rea de
calidad est presente en la organizacin un grupo de representantes debe ser incluidos en el
proyecto.
Consultor Externo: Teniendo en cuenta que las empresas no implementan sistemas ERP
con frecuencia es normal contratar un experto en seleccin de ERP`s. Se recomienda incluir
en el equipo un consultor externo que preferentemente sea neutral en relacin al producto a
elegir.

El tamao del equipo depender del tamao, alcance y complejidad de la implementacin.

La documentacin elaborada en la actividad 1 debe incluir: Los procesos involucrados para
la implementacin del sistema ERP, listado de reas impactadas, presupuesto mximo
disponible, listado de personas involucradas en el proceso, sus funciones, responsabilidades
y disposicin horaria.

5.2.1.2. Actividad 2 - Primera Seleccin

5.2.1.2.1. Bsqueda en el Mercado
Se realiza una bsqueda en el mercado los ERP disponibles localmente. Internet,
exposiciones software, revistas profesionales u otros usuarios de empresas que ya hayan
adoptado el sistema pueden ser fuentes tiles.

5.2.1.2.2. Primer Contacto con Proveedores

En un segundo paso, se contacta a cada proveedor y se le solicita la mayor cantidad de
informacin con respecto a sus servicios y software. No es necesario todava concertar
entrevistas; el objetivo es recopilar la mayor cantidad de informacin de cada postulante.

En base al documento desarrollado en la actividad 1 se procede a eliminar aquellos ERP que

no cubran reas de la empresa o macro procesos donde se desea que el ERP impacte. Es
recomendable reducir la cantidad de candidatos a aproximadamente 5 ya que en caso de
tener muchos candidatos se incrementar de sobremanera el esfuerzo de evaluacin. A los
candidatos preseleccionados se les solicita demostraciones de producto, visitas de los
usuarios al proveedor, entrevistas y se arman informes de cada uno de ellos. Es por el anterior
motivo que un nmero bajo de candidatos a evaluar es recomendado.

32
5.2.1.2.3. Entrevista con Posibles Candidatos
En esta fase se conciertan entrevistas con cada proveedor seleccionado con el objetivo de
recopilar toda la informacin posible tanto del proveedor como del producto. Se solicitan
especificaciones tcnicas del sistema, descripcin de los mdulos que lo componen,
funcionalidad de cada mdulo, catlogos, artculos o trabajos de experiencias de
implementaciones del ERP en otras empresas

En la entrevista se explica al proveedor la actividad de la empresa y se solicita una propuesta

de implementacin que incluya detalles funcionales, tcnicos y econmicos del producto e
implementacin. Para facilitar la comparacin y terminar esta fase se organiza la
informacin verificando que los datos recopilados sean homogneos. Se prepara un reporte
por cada ERP donde figura la presentacin institucional de cada proveedor y un resumen de
las caractersticas y funciones de cada mdulo.

5.2.1.2.4. Armado de Listado de Criterios a Tener en Cuenta

Se elabora un listado de criterios que se adecen a las necesidades de la empresa y que
servirn de base para las tareas de seleccin final. Para la comparacin y seleccin de un
producto es necesario tener puntos en comn de comparacin. Teniendo esto en cuenta se
han identificado diferentes aspectos que deben ser evaluados en el proceso de seleccin (el
detalle de los criterios de seleccin de este marco se detalla en el anexo 2). Al igual que
otros marcos de trabajo el autor deja a juicio del equipo de seleccin, cules criterios deben
ser considerados.
Este marco de trabajo indica que los criterios deben clasificarse en las siguientes categoras:
Funcionales
Tcnicos
Caractersticas del proveedor
Caractersticas de servicio
Aspectos econmicos
Aspectos estratgicos

En funcin de la informacin recopilada y el listado de las necesidades desarrolladas en la

actividad 1 debe armarse el listado de criterios que la empresa considere. Se distribuyen los
criterios en los 6 grupos mencionados previamente. Cada criterio es ponderado dentro de la
categora a la que pertenece. Por lo tanto, la ponderacin de cada grupo debe ser igual a 100,

33
siendo la suma de todos los criterios 600. Por ltimo, cada grupo es ponderado entre ellos
estableciendo una jerarqua de categoras.

Algunos de los criterios de seleccin pueden tener una alta ponderacin y excluir a muchas
opciones por este hecho. En caso de que esto suceda; los proveedores que tengan un bajo
puntaje en estos criterios no deben ser descartados inmediatamente. Por ejemplo, una
solucin evaluada podra tener un puntaje bajo por requerir una alta inversin en estructura
hardware. El equipo no deber excluir directamente esta opcin sino analizar si el problema
puede ser resuelto de otra manera.

Si el equipo tiene dudas al establecer la ponderacin y evaluacin que se desea utilizar no es

conveniente que solamente prevalezcan los aspectos econmicos y tecnolgicos sino los que
hacen al producto funcional. Una vez consensuado el listado de criterios, se documenta y se
distribuye este documento al equipo del proyecto.

5.2.1.2.5. Evaluar los Candidatos

En esta etapa el equipo debe concertar nuevas entrevistas y solicitar las propuestas detalladas
a los candidatos. A partir de estas propuestas el equipo debe efectuar la evaluacin utilizando
el listado armado en el punto anterior. Se recomienda concertar reuniones con el personal
comercial y tcnico para tener distintos enfoques en la evaluacin del producto. As tambin
puede contactarse con empresas que ya usen los ERP y escuchar sus experiencias con el
producto.

Cada proveedor es evaluado con respecto a cada criterio en una escala del 1 al 4. Esta escala
representa: 1 = Malo, 2 = Regular, 3 = Bueno y 4 = Muy Bueno. Luego, se procede a
multiplicar el valor de cada criterio por la ponderacin del criterio. Los valores obtenidos
son sumados y multiplicados por la ponderacin de cada categora. Por ltimo, se suman los
resultados de las 6 categoras obteniendo una calificacin total del proveedor.

La anterior operacin debe ser repetida para cada proveedor. Obteniendo los puntajes totales
de cada proveedor se obtiene una jerarqua de proveedores. Aquellos proveedores con
mayores puntajes sern los ms apropiados para trabajar con la empresa.

34
Una vez completado la evaluacin se debe analizar y comparar la informacin. Se
encontrarn para un mismo aspecto evaluado distintas maneras de evaluacin. Por ejemplo,
algunos ERP se cobran por mdulos, otros por licencia de usuario. El equipo debe tratar de
dar una solucin al respecto procurando hacer medibles y comparables estos datos.

Algunos puntos son difciles de medir ya que resultan subjetivos. Por ejemplo, la confianza
que inspira la empresa y el producto no puede ser fcilmente medido. Para reflejar aquellos
puntos y evitar que estos queden fuera de la evaluacin, es conveniente incorporar en el
reporte final, debajo del listado de criterios, un cuadro de comentarios que incluya estas
apreciaciones.

Los reportes de la evaluacin de cada proveedor deben incluir los criterios evaluados y el
listado de ventajas y desventajas. Luego. es conveniente organizar una reunin de trabajo
con el equipo de proyecto y jefes de las reas impactadas para presentar las opciones, discutir
la evaluacin, comparar los valores obtenidos y seleccionar los candidatos. Al finalizar esta
actividad se deber, a lo sumo, seleccionar 2 o 3 productos ERP puesto que se har un trabajo
ms detallado de cada candidato y de ser ms de 3 el esfuerzo ser muy grande.

5.2.1.2.6. Documentacin de la Seleccin y Armado del Plan de Trabajo

El objetivo de este acpite es documentar la seleccin de los 2 o 3 candidatos y hacer una

presentacin formal a la direccin justificando adecuadamente cada tem. Si esta seleccin
es aprobada se debe armar un plan de trabajo para las demostraciones que se solicitarn. En
estas demostraciones se har un refinamiento a la evaluacin de aspectos funcionales de cada
mdulo.

5.2.1.3. Actividad 3 Seleccin Final

Se organizar las visitas a los proveedores por parte de los grupos de usuarios para presenciar
distintas demostraciones segn las reas involucradas. El propsito de estas visitas es obtener
un conocimiento ms profundo del producto, sus funciones y la visin de la persona que
realiza las tareas sobre el sistema diariamente para evaluar las posibilidades de adaptacin
del sistema a la empresa.

35
5.2.1.3.1. Organizar Visitas a los Proveedores.

Teniendo el listado de los usuarios que realizaran las visitas de evaluacin, se coordina con
el proveedor las demostraciones. Para las demostraciones es conveniente preparar
cuestionarios. En estos cuestionarios se debe tener dos secciones, una enfocada a evaluar los
aspectos funcionales del producto y otra seccin destinada a anotar observaciones que los
usuarios tengan del producto.

Al terminar esta tarea se tiene los cuestionarios modelos por mdulo, el listado de usuarios
que asistirn a las demostraciones y el cronograma de visitas a los proveedores.

5.2.1.3.2. Demostraciones del Producto

En este punto los proveedores muestran el producto a los usuarios y ellos completan los
cuestionarios elaborados en el punto anterior. Es importante que los directivos, jefes de reas
y analistas funcionales de sistemas tambin vayan a las demostraciones. Si es posible ellos
tambin deben completar los cuestionarios utilizados por los usuarios con el fin de
enriquecer las comparaciones.

Los cuestionarios son finalmente entregados al encargado de la etapa de seleccin. Los

cuestionarios debern tener visto bueno de los jefes de reas constatando que los resultados
sean reflejo de lo que ellos apreciaron. Se agrega al reporte la evaluacin de los proveedores
elaborado en la actividad 2. Terminadas las demostraciones se cuenta con la evaluacin
completa de cada empresa. Esta evaluacin final incluye la informacin institucional y la
propuesta de funcionalidades del software, el listado de criterios ponderados y las encuestas
de las demostraciones.

5.2.1.3.3. Decisin Final - Negociacin

El equipo de proyecto se rene con la direccin de la empresa para definir, basndose en la
documentacin preparada en los puntos anteriores, el producto ERP a comprar. Una vez
seleccionado el software se coordina una reunin de negociacin del contrato con el
proveedor.

36
5.2.2. Fase 2: Seleccin del Equipo de Consultora

5.2.2.1. Actividad 1 Documentar bases de la bsqueda.

5.2.2.1.1. Organizar la bsqueda.
Una vez seleccionado el producto que se va a implementar el paso siguiente es elegir quin
lo va a implementar. La consultora externa para este punto es fundamental puesto que la
empresa raramente posee expertos en el producto software. Los sistemas ERP en algunos
casos pueden ser implementados slo por los proveedores del sistema; en algunos casos
tienen consultoras asociadas que realizan el trabajo y en otros casos existen productos que
pueden ser implementados por cualquier consultora.

En caso de haber adquirido un ERP que slo puede ser implementado por su proveedor
software esta fase no ser necesaria. En caso de que el producto slo pueda ser implementado
por consultoras acreditadas se debe pedir al proveedor del sistema ERP un listado con las
consultoras autorizadas. Si el producto puede ser implementado por cualquier consultora se
recomienda pedir un listado al proveedor para evaluar a estos candidatos.

Se debe preparar la documentacin elaborada en la fase 1. Esta documentacin debe incluir

el producto seleccionado, las reas y procesos que sern impactados, los mdulos que se
implementarn del ERP, descripcin de la actividad de la empresa, cantidad de usuarios que
tendr el sistema; el listado del equipo de trabajo y el listado de las consultoras candidatas a
implementar el producto.

5.2.2.1.2. Armado de un Listado de Criterios para Seleccionar la Consultora

Al igual que la anterior fase es necesario tener un listado de criterios ponderados y puntos
de comparacin comunes. Teniendo esto en cuenta se han identificado diferentes aspectos
que deben ser evaluados en el proceso de seleccin.

5.2.2.2. Actividad 2 Seleccin de Candidatos

5.2.2.2.1. Entrevistar Posibles Candidatos y Recopilar Informacin
Se contacta a las consultoras listadas en el anterior punto y se les presenta la documentacin
preparada de la organizacin.
En la entrevista la consultora deber indicar:
Tiempo estimado de implementacin
Fecha estimada de arranque del proyecto y puesta en marcha del producto

37
 Costos del proyecto diferenciando el costo de soporte post implementacin
Listado de consultores del equipo de trabajo
Plan de contingencia en caso de no cumplir con el tiempo o los costos estimados
Alcance del trabajo
Metodologa a utilizar indicando los recursos que tendr que proveer la empresa; tanto
fsicos como humanos.

5.2.2.2.2. Evaluar a los Candidatos

En esta etapa se coordinan reuniones con los representantes y consultores de las 2 o 3
consultoras seleccionadas. El objetivo de esta reunin es que los proponentes expliquen la
propuesta y su metodologa de trabajo. Se aprovechar la oportunidad para verificar que la
actividad de la empresa se ha comprendido, validar el alcance de las actividades que la
consultora ejecutar en el proyecto. Asimismo, ser el primer contacto de la empresa con los
consultores que participarn en el proyecto, se sugiere aprovechar la entrevista para repasar
los currculums de los consultores y conversar personalmente sobre sus experiencias previas.

En una segunda reunin, directivos y gerentes de ambas partes discuten temas econmicos,
observaciones que pueda haber con los tiempos de implementacin, reemplazo de algn
consultor, en caso de que alguno no hubiera gustado a la empresa y otras diferencias que
pudieran existir. Al finalizar la etapa el jefe del proyecto deber agregar al reporte armado
en el punto anterior para cada consultora todos los datos opiniones, ventajas desventajas y
correcciones que hayan surgido en las reuniones con cada proveedor.

5.2.2.2.3. Decisin Final - Negociacin

Es conveniente que el jefe de proyecto se rena con la direccin de la empresa para definir,
basndose en los reportes preparados en el punto anterior, la consultora que realizar la
implementacin. Una vez seleccionada la consultora se coordina una reunin para la
negociacin del contrato.

5.2.3. Fase 3: Presentacin y Planificacin General del Proyecto

Esta fase apunta a que las partes involucradas se conozcan formalmente y que se arme un
cronograma de implementacin. Los procesos principales deben incluir la instalacin del

38
producto y armado de los ambientes de trabajo. Asimismo, la empresa consultora puede
empezar en el relevamiento de documentacin e informacin de procesos con los usuarios.

5.3. Procedimiento de Seleccin de Wei, Chien & Wang:

La metodologa propuesta por Wei, Chien & Wang se diferencia de otros marcos de trabajo
porque considera la visin y objetivos del negocio en el establecimiento de criterios de
seleccin. Wei, Chien & Wang basan su metodologa de seleccin en un direccionamiento
estratgico y elaboracin de una jerarqua de objetivos para la seleccin del software ERP.
Esta jerarqua de objetivos del proyecto tiene como fin que los criterios utilizados para la
seleccin estn alineados con las estrategias y metas de la empresa. A diferencia del anterior
mtodo de seleccin, este mtodo se basa en el Proceso Analtico Jerrquico (AHP), siendo
esta caracterstica un aspecto que convierte a este procedimiento en uno de los marcos de
trabajo ms completos.

Crear un equipo encargado del proyecto y recolectar toda la informacin

Paso 1
posible sobre vendedores de ERP o sistemas de informacin.

Paso 2: Identificar las caractersticas del proyecto

Construir una estructura de objetivos para desarrollar una jerarqua de

Paso 3
objetivos que diferencie objetivos fundamentales y complementarios.

Paso 4 Extraer de la jerarqua de objetivos los atributos para la evaluacin del ERP

Filtrar y excluir a los vendedores no calificados a travs de preguntas especficas

Paso 5
que son formuladas de acuerdo a los requerimientos del sistema.

Paso 6 Evaluar los sistemas ERP preseleccionados utilizando el mtodo AHP

Paso 7 Discutir los resultados y tomar una decisin final.

Figura 3: Marco de Trabajo de Seleccin de Software ERP. Traducido de: (Wei, Chien, &
Wang, 2005)

39
Figura 3: Marco de Trabajo Detallado para la Seleccin ERP. Adaptado de (Wei, Chien, &
Wang, 2005)

40
5.3.1. Constituir el Equipo del Proyecto
Al igual que en el framework de Uta, Instorsoreanu, & Mihalca el paso inicial requiere
formar un equipo de evaluadores capaz de tomar una decisin con respecto al software que
se desea adquirir. Este equipo es formado por representantes de gerencia, expertos
funcionales, representantes senior de los departamentos de la empresa y otros usuarios
involucrados con responsabilidades operativas de la organizacin (Wei, Chien, & Wang,
2005, pg. 49).

Ya formado el equipo, se procede a la recoleccin de informacin sobre proveedores y

sistemas de informacin. La informacin recolectada puede provenir de revistas,
conferencias, congresos, internet, as como de publicidad local.

5.3.2. Identificar las Caractersticas del Proyecto

Cada compaa adopta un ERP por diferentes razones incluyendo motivos tcnicos y de
negocio. El equipo debe identificar los motivos por los cuales la empresa quiere adoptar este
sistema de informacin convirtiendo estas directrices en objetivos del proyecto.

En la estructuracin de objetivos, el equipo organiza y determina especficamente qu es lo

que la empresa quiere cumplir con la adopcin de este software. Los objetivos del proyecto
deben estar condicionados por el alcance del proyecto, poltica de la empresa, objetivos
estratgicos, atributos del negocio, caractersticas del rubro y expectativas del proyecto.

Para la estructuracin de objetivos del proyecto uno de los aspectos ms importantes a

considerar son los objetivos estratgicos de la empresa. Los objetivos estratgicos ofrecen
una slida base de referencia para la toma de decisiones. Por lo tanto, tomar los objetivos
estratgicos como referencia, fortalece la posicin del proyecto con respecto a otros
proyectos de la empresa.

Debido a que las adopciones de sistemas ERP son regularmente proyectos sin precedentes
dentro de la organizacin, respaldar este proyecto con los objetivos estratgicos es til.
Tomar los objetivos estratgicos como referencia facilita la armonizacin de opiniones,
disminuyendo la probabilidad de que el proyecto sea rechazado, interrumpido o cancelado.

41
5.3.3. Identificar los Objetivos del Proyecto para Construir una Jerarqua de
Objetivos que Diferencie Objetivos Fundamentales de Complementarios

En el establecimiento de objetivos dentro del proyecto se debe diferenciar los objetivos

fundamentales y los objetivos complementarios. Los objetivos fundamentales son los
objetivos generales que el proyecto ERP busca lograr. Por ejemplo Lograr compartir la
informacin entre los departamentos de la empresa en tiempo real.

Los objetivos complementarios son aquellos que ayudan al cumplimiento de los objetivos
fundamentales. Un ejemplo de este tipo de objetivo aplicado al ejemplo anterior sera
Normalizar la Documentacin de Registros entre los departamentos. Un objetivo
complementario se aade a otros del mismo tipo para dar cumplimiento a un objetivo
fundamental. Los objetivos fundamentales son las metas finales de la red de objetivos
complementarios.

Dos mtodos pueden utilizarse en el establecimiento e identificacin de la jerarqua de los

objetivos. Los mtodos pueden ser de la base para arriba o de arriba hacia la base.

En el mtodo arriba hacia la base el equipo del proyecto discute la pregunta a qu se

refiere el objetivo del nivel ms alto? Las respuestas a la anterior pregunta revelan el nivel
inferior de ese objetivo fundamental generando los objetivos complementarios.

Cuando se procede con el mtodo de la base para arriba el equipo puede iniciar con un
objetivo de nivel inferior preguntndose A qu objetivo ms general puede referirse este
aspecto? La respuesta a esa pregunta revela el objetivo fundamental al que ese objetivo
aporta.

Despus de elaborar la jerarqua de objetivos estos deben ser presentados a gerencia para su
evaluacin y aprobacin. En caso de que gerencia no est conforme con los objetivos
planteados, estos deben reestructurarse y adaptarse de acuerdo a tales observaciones. Este
paso asegura al equipo de que su trabajo avanza con la supervisin y aval de gerencia.

42
5.3.4. Extraer de la Jerarqua de Objetivos los Criterios para la Evaluacin y Seleccin
del Software y Consultora de Implementacin
A partir de los objetivos del proyecto ERP el equipo procede a extraer los criterios de
evaluacin. Se discute y elige que funcionalidades o caractersticas deberan cumplir el
sistema y la empresa proveedora para lograr alcanzar los objetivos previamente establecidos.
Estas funcionalidades deben ser convertidas en criterios o requerimientos bajo los cuales se
evaluarn a las diferentes empresas postulantes.

Para un trabajo ordenado y coordinado entre las diferentes reas y miembros del equipo se
puede bosquejar y clasificar los diferentes criterios de seleccin. Pueden clasificarse los
criterios en cuantitativos y cualitativos, funcionales o tcnicos, as como imprescindibles y
deseables. A travs de la identificacin de estos criterios el equipo deber tambin obtener
los atributos mesurables de evaluacin. Es decir, que el equipo obtiene los criterios de
seleccin y como se evaluar cada uno de ellos.

El equipo del proyecto debe examinar y modificar de modo iterativo los atributos elaborados
para asegurarse que los mismos no se solapen, sean consistentes y medibles. Posteriormente,
estos criterios son utilizados como un input del modelo AHP. Es importante considerar
dentro de los criterios seleccionados el costo o presupuesto final del proyecto. Despus de
todo el presupuesto es usualmente una de las restricciones de mayor criticidad dentro de los
proyectos.

5.3.5. Identificar los Sistemas ERP no Calificados

Inicialmente, muchas alternativas de ERP son consideradas por lo que es necesario hacer un
filtrado inicial de la lista de candidatos. En el filtro inicial se evala si los candidatos
seleccionados cumplen con los requerimientos mnimos deseados. Entre estos
requerimientos puede considerarse, por ejemplo, compatibilidad con sistemas heredados,
capacidad de la infraestructura tecnolgica o tiempos de implementacin.

Los requerimientos son elaborados por el equipo de seleccin quienes elaboran un

cuestionario o checklist de las especificaciones fundamentales del sistema. Se enva este
pequeo cuestionario a los potenciales proveedores. Posteriormente, se evala estas

43
respuestas ejecutando la primera eliminacin de los proveedores que no cumplen con estos
requerimientos.

Se debe considerar que los proveedores que superan esta etapa son comparados
sistemticamente con el mtodo AHP. Es por ello que en caso de contar con muchos
proveedores la herramienta de evaluacin se vuelve engorrosa; cansando al equipo y
complejizando el anlisis de los resultados.

5.3.6. Evaluar los Sistemas ERP Utilizando el Mtodo AHP:

El mtodo AHP es un mtodo de evaluacin de criterios mltiples que contiene 3 fases:
Descomposicin, Ejecucin de los Juicios Comparativos y Sntesis de Prioridades (Saaty,
1980).

5.3.6.1. Descomposicin
En la fase de descomposicin el equipo elabora una lista de criterios utilizando como gua
la jerarqua de objetivos elaborados previamente. Esta actividad es realizada previamente en
el paso llamado Extraer los criterios de Seleccin

En la etapa de descomposicin del modelo AHP se utilizan los objetivos fundamentales

como objetivos finales los cuales son alcanzados con el cumplimiento de sus respectivos
objetivos complementarios. En caso de que un objetivo fundamental no tenga objetivos
complementarios, una escala de evaluacin de ese objetivo debe ser establecida.

Por ejemplo, para el objetivo fundamental Minimizar el Costo Total de Propiedad los
objetivos complementarios pueden ser: Disminuir los costos por Licencias, Disminuir los
costos de mantenimiento, Disminuir los costos por costos de consultora, Disminuir las
inversiones en nueva infraestructura IT, etc. Para tales objetivos se debern establecer
requerimientos o medidas de evaluacin como ser escalas de precios o lmites de presupuesto
para cada objetivo.

5.3.6.2. Ejecucin de Juicios Comparativos

En este paso cada evaluador realiza la comparacin de las diferentes alternativas con
respecto a cada criterio. Se establece una preferencia de un proveedor sobre otro de a pares
en una escala del 1 al 9. Ya contando con los resultados de evaluacin de cada criterio se

44
comparan los mismos entre los diferentes proveedores. Como consecuencia se obtiene la
jerarqua de los diferentes proveedores con respecto a cada criterio.

5.3.6.3. Sntesis de Prioridades

En la tercera fase la comparacin entre los diferentes criterios es realizada esta vez para
obtener la ponderacin de los mismos. Por lo tanto, la comparacin por pares es repetida
pero esta vez entre los criterios.

Posteriormente, la ponderacin de los criterios y la puntuacin de los proveedores son

multiplicadas correspondientemente. Los puntajes obtenidos de la anterior multiplicacin
son sumados dando una puntuacin final de cada proveedor. Como resultado final se obtiene
una jerarqua de proveedores y una jerarqua de programas ERP. Los proponentes con mayor
puntaje son considerados como las mejores opciones.

5.3.7. Analizar y Discutir los Resultados para Tomar una Decisin Final
Despus de obtener los resultados finales, el candidato con el mejor puntaje es considerado
como el proveedor idneo. Esta empresa seleccionada por el equipo es puesta en
consideracin de la alta gerencia, para que ellos negocien y tomen una decisin final de la
adquisicin del producto o contratacin de la empresa.

Una de las ventajas de este framework es que los objetivos estratgicos de la empresa son
considerados en la identificacin de criterios de seleccin. Por lo tanto, existe mayor
coherencia entre la seleccin del software ERP con respecto a los objetivos estratgicos de
la empresa. Adicionalmente, como el resultado se basa en comparaciones cuantitativas, este
hecho puede facilitar la aceptacin de los diferentes representantes evaluadores de la
empresa. En consecuencia, este procedimiento puede acelerar el consenso entre los
diferentes tomadores de decisiones en el proceso de seleccin.

5.4. Procedimiento de seleccin de Pitic, Pitic & Pospescu (Mapa de Seleccin de ERP)

Luciane Pitic, Sorin Pospecu y Diana Pitic proponen un mtodo de seleccin de ERP que se
basa en el principio que ellos denominan Mantenerlo Sencillo (Keep it Simple). El
procedimiento de seleccin procura formar un equipo de seleccin, establecer objetivos y
evaluar sistemticamente los criterios de seleccin evitando el uso de herramientas
matemticas complejas.
45
Esta metodologa, denominada por sus autores como el Mapa de Evaluacin y Seleccin
ERP (Roadmap for ERP Evaluation and Selection), fue desarrollada combinando la
experiencia de diferentes consultores e implementadores de ERP, literatura de seleccin de
ERP as como prcticas y principios de sistemas de gestin de calidad. Por su simplicidad
en el manejo, el marco fue desarrollado para medianas y pequeas empresas.

Estrategia de desarrollo PM + equipo Ofertas detalladas Ofertas Detallada

entrada

de la compaa Consultor Reporte tecnico de Reporte tecnico de

Recursos disponibles Procesos de la seleccion seleccion
(financieros y no compaia PM PM
financieros)
Consultor Consultor
Gerencia Alta gerencia

1. Decisin de empezar 1. Evaluar la 1. Solicitar 1. Anlisis del reporte

ACCIONES Y DECISIONES

2. Elegir un jefe de complementariedad de presentaciones, tecnco e identificacion

proyecto o Project los procesos actuales respaldos y ofertas de los elementos a
Manager PM con el ERP para generar detalladas negociar
requerimientos y 2. Definir los criterios 2. Definir la estrategia
3. Identificar los correcciones
requerimientos de las tcnicos de seleccin de negociacion
competencias del 2. Identificar las 3. Ver y probar las 3. Negociar
personal necesidades de la soluciones ERP
empresa del ERP 4. Decidir
4. Evaluar el personal considerando las 4. Evaluacin tcnica
interno estrategia de la 5. Preparar un reporte
5. Decisin de contratar compaia tcnico
a consultores 3. Definir un mnimo de
6. Crear un equipo requerimientos
7. Entrenamiento bsico 4. Identificar
del equipo en ERP proveedores de ERP
realizando una
seleccin preliminar

1. Equipo + PM 1. Lista de 1. Ofertas detalladas 1. Proveedor

salidas

2. Consultor requerimientos 2. Reporte tcnico de seleccionado

2. Lista corta de seleccin
posibles proveedores

Fase
Anlisis Evaluacin Negociacin
preliminar

Figura 4: Mapa para la seleccin de ERP. Adaptado de: (Pitic, Popescu, & Pitic, 2014, pg.
1377)

El mapa de seleccin de ERP es una gua procedimental de seleccin de software ERP. Este
mtodo delimita 4 fases consecutivas con la participacin de actores internos y externos. La

46
metodologa distribuye el procedimiento de seleccin en Fase Preliminar, Anlisis,
Evaluacin y Negociacin.

El marco de trabajo utiliza un equipo interno multidisciplinario, un jefe del proyecto,

consultores externos y diferentes proveedores postulantes. El equipo multidisciplinario
aporta al proyecto con su experiencia y la experticia de sus integrantes.

5.4.1. Fase Preliminar

Despus de que la decisin de adquisicin de software ERP es tomada, la alta gerencia debe
designar un encargado del proyecto. El encargado del proyecto o Project Manager (PM)
debe conformar un equipo interno de trabajo para la seleccin del ERP. Si el equipo no cuenta
con conocimiento suficiente para realizar esta tarea se debe considerar contratar consultores
externos que cubran estas deficiencias. Se recomienda que, en caso de requerir consultores
externos, estos sean incluidos como parte del equipo desde el inicio del proyecto.

El PM es la persona que coordinar el trabajo del equipo de seleccin incluyendo a los

consultores externos. Es preciso elegir un PM que denominaremos jefe o encargado de
proyecto con la experiencia y capacidades de liderazgo suficientes para manejar este tipo de
equipos. Este marco de trabajo pone nfasis en la designacin formal de un PM a fin de
contar con un responsable y nexo entre el equipo y la alta gerencia.

Junto a la designacin del PM se escoge al personal de la empresa que compondr el equipo

de seleccin. Se debe considerar que el trabajo de este equipo es la de analizar el estado
actual de los procesos de negocios, traducir los objetivos del proyecto en criterios de
seleccin y evaluar cada solucin teniendo como resultado final un proveedor seleccionado.
Por lo tanto, los miembros del equipo deben contar con 3 grandes reas de experticia:
Negocios, IT y ERP (Pitic, Popescu, & Pitic, 2014, pg. 1377).

El rea de negocios se refiere al funcionamiento de las operaciones y procesos de la empresa,

el rea de tecnologas de informacin se refiere al conocimiento de la infraestructura y
arquitectura IT de la empresa, por ltimo, el rea de ERP se refiere a las funcionalidades del
software.

47
Despus de que el equipo es formado, incluyendo a los consultores, se debe realizar el
entrenamiento del equipo con respecto a las operaciones de la empresa, as como conceptos
terminologa y funcionalidad del software ERP. De igual manera, el equipo deber ser
informado de los objetivos que se pretende cumplir con la implementacin de estos sistemas.
Es importante que los objetivos expuestos por la alta gerencia expresen la visin y los
resultados esperados despus de la implementacin.

Por ejemplo, los objetivos pueden plantear:

Proveer mejor control de los procesos de negocios.

Mejorar el control de las operaciones de la empresa.

El sistema debe ser capaz de integrarse con los sistemas utilizados actualmente o
reemplazar los actuales.

5.4.2. Fase de Anlisis

Ya formado y capacitado el equipo, se inicia con la fase de anlisis funcional del software.
Para realizar este anlisis es necesario contar con el mapa de procesos de la empresa. Si no
se cuenta con el mapa de procesos al menos se deber contar con la descripcin de los
procesos que muestren el ciclo de produccin/servicios, inputs (entradas), outputs (salidas),
descripcin de las tareas, responsables y recursos utilizados.

A partir de las necesidades funcionales de los procesos se puede redactar los requerimientos
funcionales del sistema. Esta lista de requerimientos es denominada como los requisitos
imprescindibles del sistema ERP.

Ya habiendo elaborado la lista de requerimientos, los potenciales proveedores deben ser

encuestados. Los resultados confirman si los Requerimientos Imprescindibles son
satisfechos o no. Esta encuesta ejecuta la seleccin preliminar de proveedores y descalifica
aquellos proveedores que no cumplan con estos requerimientos. El resultado es la primera
lista de potenciales proveedores.

En la evaluacin de los proveedores con respecto a los requerimientos imprescindibles se

puede tener las siguientes 3 respuestas:
Si / existe

Puede ser desarrollada

48
 No puede ser desarrollada

A partir de esas respuestas el equipo descartar aquellas empresas que no puedan desarrollar
los requerimientos exigidos.

5.4.3. Fase de Evaluacin

Para la fase de evaluacin el autor propone 4 criterios generales:
El software (Software Solution): Las funcionalidades esperadas del software incluyendo
aspectos tcnicos.

Implementacin (Implementation): La capacidad del equipo de consultores contratados

para la implementacin del software, metodologa utilizada e historial de xitos y fracasos.

El Costo Total de Adquisicin (Total Cost of Ownership o TCO). Los costos que se
estiman incluyendo no slo las licencias de software sino los presupuestos de
implementacin y mantenimiento por los prximos 5 aos.

Proveedor. La reputacin de proveedor, estabilidad y experticia.

Para ejecutar la fase de evaluacin, se debe recolectar informacin correspondiente a las

diferentes categoras mencionadas. Se puede considerar: presentaciones del software,
versiones de prueba, especificaciones detalladas, crticas, experiencias de clientes actuales,
opinin de diferentes consultores y especialistas al respecto.

Respuesta :
Tipos de (Si/existe,
Relacin de los
requerimien Requerimientos puede ser
requerimientos
tos desarrollada,
No)
Soporte del sistemas
Base de operaciones del ERPen el pas
Warehouse Management WMS utiliza scanners
System mviles
Integracin con
Sistemas y
CRM Customer Relationship Microsoft dynamics
componentes
Management CRM
del ERP
Eletronic Data Interchange
(El intercambio electrnico de
datos es la transmisin
estructurada de datos por
medios electrnicos) Soporta EDI

49
 Integracin con
Management e-
E- commerce commerce
Integracin con el
mdulo de recursos
Recursos Humanos humanos actual
.
Incremento de ventas
Tamao brutas de ms de 2 mil
euros
Mnimo de 20
implementaciones con
Proveedor Experticia
compaas del mismo
perfil
Aos en el mercado Mnimo 5
Nmero de clientes ERP Mnimo 50
.
Menos de 200.000
Rango estimado de precio
Precio dlares
Tabla 2: Evaluacin de Requerimientos Adaptado y Traducido de: (Pitic, Popescu, & Pitic,
2014, pg. 1378)

Posteriormente, se debe realizar la evaluacin de los requerimientos tcnicos del software

ERP. La evaluacin tcnica es ejecutada desde las diferentes reas de experticia de los
integrantes del equipo. Para cada requerimiento evaluado debe asignarse dos categoras de
puntajes con una escala del 0 a 3.

El primer puntaje, denominado A, es proporcionado por el proveedor. Este puntaje

representa la autoevaluacin del proveedor con relacin a los requerimientos. Los puntajes
proporcionados por el proveedor debern seguir la siguiente escala:
3: La funcionalidad existe como un estndar.

2: La funcionalidad puede ser desarrollada.

0: La funcionalidad no puede ser desarrollada o implementada.

El segundo puntaje, o marcador B es proporcionado por el equipo seleccionador y

representa la evaluacin de cada requerimiento ejecutada por el equipo seleccionador. Estos
puntajes debern seguir la siguiente escala:
3: La funcionalidad satisface las necesidades o es mejor que lo esperado

2: La funcionalidad debe ser cambiada/desarrollada para ser como la deseada.

50
 1: La funcionalidad existe, pero no es tan buena como la deseada.

0: La funcionalidad no puede ser implementada.

El marcador final es el resultado del producto de los resultados de las dos categoras de
puntajes (A x B). Dicho de otra manera, el puntaje es obtenido de la multiplicacin de los
marcadores del equipo de seleccin con los del proveedor. (Pitic, Popescu, & Pitic, 2014).

Marcador
Marcador Total
Clase Funcionalidad Requerida del
interno (a*b)
proveedor
Acceso online al sistema 3 2 6
Posibilidad de utilizar
Dominios de control y
Derechos de acceso 2 1 2
Seguridad y Instalacin local 3 3 9
Acceso Acceso al servidor 3 2 6
Mltiples locaciones y
Derechos de usuario por
locacin 3 1 3
0
Establecimiento de lmites de
crdito para cada socio de
negocio 3 3 9
Bloqueo de los socios de
Control de crdito negocios cuando alcanzan
lmites de crdito 3 3 9
Establecer historial crditos
del cliente 0 0 0
...
TOTAL 20 15 44
Tabla 2: Evaluacin de proveedores. Adaptado de: (Pitic, Popescu, & Pitic, 2014, pg.
1379)
Los resultados de la evaluacin tcnica debern ser presentados en un informe indicando los
atributos de mayor influencia, as como las fortalezas y debilidades de cada proveedor
evaluado. Si bien este informe debe incluir las ofertas de precios, el equipo no ejecuta un
anlisis ni recomendacin con respecto al costo total de propiedad (TCO). El TCO es
excluido de esta etapa ya que es sujeto a negociacin.

A partir de los resultados proporcionados por el equipo evaluador, los encargados de la

adquisicin del ERP debern planificar la estrategia de negociacin. En la negociacin de
precios con los proveedores se deber poner en mesa de discusin los: Costos de
Mantenimiento, Soporte, Actualizaciones e implementacin.
51
Posterior a la negociacin se podr recin determinar el TCO de cada proveedor con su
respectivo puntaje. Posteriormente, se podr obtener el puntaje final de cada proveedor
incluyendo los puntajes proporcionados en el informe del equipo de seleccin.

Para estimar el puntaje de cada proveedor con respecto al TCO se debe desarrollar la
siguiente formula:

Smax= Puntaje mximo asignado al Costo total de propiedad (TCO)

S min = El TCO ms bajo de los diferentes proveedores

TCO= El costo total de propiedad (TCO) del proveedor evaluado

El autor recomienda prestar atencin a aquellos casos en el que el TCO de algn proveedor
evaluado sea el doble al TCO mnimo. En ese caso, debido a la naturaleza de la ecuacin,
los resultados del puntaje del TCO de ese proveedor sern negativos. Para evitar este
problema, el equipo puede establecer un puntaje mnimo de 0.

Puntaje Puntaje
Criterios
Obtenido Mximo
Evaluacin del Software 45%
Implementacin 10%
Costo Total de Propiedad 35%
Evaluacin del Proveedor 10%
Total 100%
Tabla 3. Puntaje Final de Proveedores. Adaptado de:(Pitic, Popescu, & Pitic, 2014, pg.
1381)

5.5. Criterios de Seleccin

Los criterios de evaluacin del software son los elementos de comparacin utilizados para
evaluar y medir diferentes aspectos del programa que se desea adquirir o del implementador
que se quiere contratar. A diferencia de los criterios de evaluacin de software, los criterios
de evaluacin de los implementadores son mayormente utilizados para comparar las
capacidades y experiencia de los diferentes proveedores.

52
Los miembros del equipo deben tener conocimiento de los criterios usualmente utilizados
en este tipo de proyectos. Sin importar el mtodo o framework que el equipo evaluador
utilice, es importante que todo el personal involucrado en estas actividades conozca los
diferentes criterios usualmente utilizados. En caso que los miembros no cuenten con este
conocimiento, se pueden organizar capacitaciones al respecto.

En los anexos 1, 2, 3 y 4 se detallan los diferentes criterios de seleccin de los marcos de

trabajo estudiados.

5.6. Descripcin del Procedimiento Analtico Jerrquico

El proceso analtico jerrquico es una herramienta utilizada para la toma de decisiones de

criterios mltiples (MCDM, por sus siglas en ingls). El AHP permite considerar diferentes
perspectivas para la toma de decisiones a travs de la descomposicin de la evaluacin en
diferentes criterios. Esta descomposicin permite evaluar aspectos cuantitativos y
cualitativos; permitiendo que diferentes opiniones o discernimientos sean ponderados y
analizados sistemticamente.

El proceso analtico jerrquico es una metodologa de decisin compensatoria. Ese hecho se

debe a que ciertas alternativas pueden tener valores bajos con respecto a uno o ms criterios
y pueden tener un buen desempeo con respecto a otros. Este hecho permite que un software
evaluado pueda tener un alto ranking con respecto a otros por ms que tenga un puntaje bajo
en algunos criterios. El mtodo permite ingresar en la evaluacin diferentes datos,
experiencias, conocimientos e incluso intuiciones del personal que lo ejecuta. De una forma
lgica y ordenada, el AHP establece una jerarqua final de las diferentes soluciones o
alternativas.

5.6.1. Elementos del AHP

El AHP est conformado por: Objetivo, Criterios Generales, Criterios Especficos y

Alternativas.

53
El objetivo, es la meta que se quiere llegar o el problema que se busca resolver. En el
contexto, puede establecerse como objetivo Seleccionar el software o empresa
implementadora que asegure una implementacin del software.

Los criterios generales, son los elementos o dimensiones que se considera para alcanzar el
objetivo. Los criterios pueden ser de alto nivel o especficos. Varios criterios especficos
pueden conformar un criterio general de mayor nivel.

Las alternativas, son las diferentes soluciones u opciones con las que se dispone para
cumplir determinado objetivo. En el contexto de seleccin de sistemas ERP, las alternativas
son los diferentes proveedores de consultora y/o software.

Figura. Componentes del Proceso Analtico Jerrquico: Elaboracin Propia

5.6.2. Desarrollo del Mtodo AHP

El AHP es la comparacin de atributos entre pares ordinales con respecto a un objetivo
determinado. Comparaciones son realizadas planteando la pregunta cul de los dos es el
ms importante o satisface mejor el objetivo? y por cunto? La fortaleza de la preferencia
es expresada en una escala discreta del 1 al 9. Esta escala permite medir la magnitud de
preferencia de una alternativa sobre otra.

El puntaje 1 indica igualdad entre dos opciones, es decir que ambas son igualmente
importantes. Mientras que un puntaje de 9 indica que una opcin es extremadamente ms

54
importante en relacin con la otra. La tabla a continuacin ilustra la escala denominada la
Saaty.

Juicio de Importancia Escala

Extremadamente ms importante 9
8
Muy fuertemente ms importante 7
6
Fuertemente ms importante 5
4
Moderadamente ms importante 3
2
Igualmente importante 1
Tabla 4: Escala de Evaluacin del Mtodo Analtico Jerrquico: Thomas Saaty

Dos etapas son diferenciadas en las comparaciones de a pares; La comparacin de los

criterios entre si y la comparacin de las alternativas con respecto a los criterios.
Primera etapa:
Inicialmente, la comparacin de a pares es aplicada a los diferentes criterios de evaluacin
entre s. Se evala cul de los criterios es ms importante ante otros criterios de evaluacin
con respecto al objetivo que se desea cumplir.

Estabilidad
Criterios Seguridad Costo
del sistema
Estabilidad del sistema 1 3 1/5
Seguridad 1/3 1 1/3
Costo 5 3 1

TOTAL 6,33 7,00 1,53

Tabla: Evaluacin de los criterios con la Escala Saaty. Fuente: Elaboracin Propia

De acuerdo a este ejemplo se observa que la estabilidad del sistema es moderadamente ms

importante que la seguridad. Por lo tanto, su puntuacin en el cuadrante de la tercera
columna, segunda lnea es 3. En contraparte la seguridad es moderadamente menos
importante que la estabilidad del sistema. Por lo tanto, la puntuacin de esta comparacin
ser 1/3. Esta relacin inversa debe ser cumplida para que la evaluacin sea consistente.

55
Los resultados de esta matriz son normalizadas y ponderados. Como resultado de esa
comparacin se obtiene jerarquas y ponderaciones de los criterios de seleccin.

Para la ponderacin de los criterios, 2 mtodos pueden ser utilizados. El promedio

ponderado y la obtencin de valores propios (eigenvalores) de los elementos de las matrices.

Estabilidad del Promedio

Criterios Costo
Sistema Seguridad Ponderado
Estabilidad del
0,15 0,33 0,13 0,21
sistema
Seguridad 0,08 0,17 0,22 0,15
Costo 0,77 0,50 0,65 0,64
Tabla: Normalizacin de criterios de seleccin: Elaboracin Propia
Posteriormente se debe evaluar las diferentes alternativas con respecto a los criterios de
seleccin. Al igual que en el anterior paso se debe normalizar estos resultados y obtener una
jerarqua de las diferentes alternativas. Estos resultados determinan el ranking de los
diferentes proveedores con respecto a este criterio.

Criterio: Estabilidad del sistema

ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 1/2 1/2
Alternativa 2 2 1 1
Alternativa 3 2 1 1
Alternativa 4 1/2 1/3 1/3
5,50 2,83 2,83
Tabla: Evaluacin las alternativas con la escala Saaty. Fuente: Elaboracin Propia

Criterio: Estabilidad del Sistema

ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4

Alternativa 1 0,1818 0,1765 0,1765 0,2222
Alternativa 2 0,3636 0,3529 0,3529 0,3333
Alternativa 3 0,3636 0,3529 0,3529 0,3333
Alternativa 4 0,0909 0,1176 0,1176 0,1111
Tabla: Normalizacin las Alternativas con el Mtodo de Promedio Ponderado. Fuente:
Elaboracin Propia

Por ltimo, los resultados de las ponderaciones de los criterios deben ser multiplicados con
la matriz ponderada de los proveedores con respecto a los criterios. De esa forma se obtienen
56
los puntajes de los proveedores y la puntuacin final. Aquel proveedor con el mayor puntaje
es el ms idneo.
Estabilidad del SUMATORI
Seguridad Costo
ALTERNATIVAS sistema A TOTAL
Alternativa 1 0,23 0,02 0,06 0,31
Alternativa 2 0,07 0,11 0,02 0,19
Alternativa 3 0,25 0,11 0,06 0,42
Alternativa 4 0,04 0,02 0,02 0,07
Tabla. Puntuacin Final de alternativas y criterios. Fuente: Elaboracin Propia
En este caso se obtendra que el sistema apropiado seria el Alternativa 3.

5.7. Comparacin de los Marcos de Seleccin Expuestos:

Para iniciar la comparacin de los marcos de trabajo se debe considerar que los mtodos de
seleccin exponen diferentes procedimientos para cumplir un mismo objetivo. Estos
procedimientos fueron elegidos para su explicacin y anlisis debido a que proporcionan
diferentes pasos, orden y lgica en el establecimiento y comparacin de criterios para la
etapa de seleccin. La comparacin de estos marcos simplemente identifica estas diferencias
exponiendo cuando es ms apropiado utilizar cada uno de ellos.

Por el alcance del trabajo de investigacin no se puede determinar concluyentemente la

superioridad de un framework sobre otro. Esta limitacin se debe a que para concluir que un
mtodo es mejor que se tendra que someter estos frameworks a una experimentacin su
uso, comparando y analizando los resultados obtenidos despus de la implementacin del
software. La comparacin de los mtodos se lo realiza a travs de diferentes enfoques que
analizan la practicidad, facilidad de entendimiento y congruencia de los diferentes mtodos.

En la comparacin de los mtodos de seleccin se compara la Complejidad de

Uso, Consideraciones estratgicas Consistencia de los procesos y detalles de
indicaciones para la ejecucin del marco de trabajo y Rigurosidad de los Mtodos
Matemticos de Comparacin

5.7.1. Comparacin de la Complejidad de Uso

Para el anlisis de complejidad de uso de los diferentes marcos de trabajo compararemos la

cantidad de pasos requeridos y las herramientas de anlisis multicriterio. Se expondr la
cantidad de pasos de cada modelo y si los modelos matemticos de evaluacin de los

57
diferentes marcos de trabajo requieren de un conocimiento matemtico avanzado por parte
de los integrantes de los equipos de seleccin.

La complejidad de uso determina si el marco de trabajo es prctico para su aplicacin. Se

analiza la complejidad en su uso debido a que la utilidad de un marco de trabajo es mayor si
es ejecutado por sus usuarios sin grandes complicaciones. Si un mtodo es complejo y
extenuante lo ms probable es que el mismo no sea utilizado o su uso sea abandonado. Si el
mtodo es muy complejo puede terminar fastidiando y confundiendo a sus usuarios
suprimiendo la evaluacin de los proveedores con el mtodo y desembocando en la seleccin
de un ERP a criterio.

Complejidad de Uso
Marco de
Diferencias
Trabajo
El mtodo requiere 5 pasos para su ejecucin los cuales son explicados
de modo general no presentando dificultad en su comprensin.

La metodologa de comparacin matemtica es inexistente debido a que

la comparacin de los proveedores es ejecutada a travs de una discusin
de las prioridades y criterios. La evaluacin de los proveedores se lo
realiza considerando los criterios pero no ponderndolos ni
Intorsureanu y
clasificndolos a travs de mtodos cuantitativos.
Mihalca
Este mtodo es el ms sencillo de comprender y no implica realizar
clculos ni ponderaciones. Se toma los diferentes criterios de seleccin y
hace una comparacin de los postulantes. Al no utilizar procesos
matemticos de comparacin y no contar con gran cantidad de pasos este
mtodo es considerado de complejidad baja.

El mtodo de seleccin diferencia 23 pasos entre fases y actividades. El

procedimiento es largo por la cantidad de pasos pero son detallados y su
comprensin es sencilla. El mtodo es largo debido a que primero
selecciona el software y luego selecciona la compaa que realizar la
implementacin

Con respecto al mtodo de evaluacin cuantitativo el marco de trabajo

Chiesia utiliza un mtodo scoring que requiere de conocimiento de ponderacin
lineal. Su ejecucin implica el consenso de la ponderacin de los
criterios y su requiere de un conocimiento matemtico bsico. Para la
ejecucin de la evaluacin de software y proveedores es necesario que el
equipo sea capacitado con respecto a qu aspectos deben ser evaluados
para dar la valoracin de cada proveedor con respecto a los diferentes
criterios.

58
 Debido a la cantidad de pasos y el tiempo necesario para la capacitacin
de los usuarios se considera al mtodo de complejidad media.

Este procedimiento es el ms formal de los marcos de trabajo expuestos.

Requiere de 7 pasos que desagregan varias actividades. Entre los pasos
fundamentales requiere del establecimiento de jerarqua de objetivos y la
ejecucin del mtodo analtico jerrquico, lo que hace que el marco de
trabajo requiera que la empresa cuente con una administracin
estratgica de su negocio. Por lo tanto su uso es aplicado a negocios
formalmente administrados.

El mtodo cuantitativo, utiliza el proceso analtico jerrquico ejecutando

comparaciones de modo sistemtico. El mtodo utiliza la normalizacin
Wei, Chien & y ponderacin de los criterios con valores propios (eigen valores). Este
Wang procedimiento de seleccin requiere el uso de herramientas software para
las operaciones matriciales que deben ser ejecutados por el equipo de
seleccin.

Por la ejecucin del mtodo exige un dominio en el manejo del mtodo

AHP, por parte del equipo de seleccin. Si bien se cuenta con un
resultado altamente objetivo y los criterios de seleccin son alineados
con los objetivos estratgicos se concluye que la complejidad del
mtodo es alta.

El mtodo desarrollado por Pitic, Pitic & Popescu consta de 4 fases que
requieren un total de 20 actividades. Su ejecucin es larga pero no
implica gran complejidad debido a que la explicacin es altamente
detallada y los pasos son de corta ejecucin.

Con respecto al mtodo cuantitativo se lo considera de complejidad

Pitic, Pitic,
intermedia. Utiliza criterios y puntuaciones para la seleccin de los
&Pospecu
proveedores pero sus herramientas de comparacin son an ms sencillas
que las de ponderacin lineal utilizados en el mtodo de Chiesa

Su ejecucin es ordenada, formal y de comprensin sencilla. Se concluye

que su complejidad de uso es baja

Tabla 5: Comparacin de Complejidad de Uso. Fuente: Elaboracin Propia

5.7.2. Comparacin de Consideraciones Estratgicas

Debido a que la adquisicin de un ERP es una decisin estratgica se evala si el marco de
trabajo integra la estrategia de la compaa en el establecimiento de los criterios de seleccin
y evaluacin de los proveedores. En cuanto se considere la estrategia de la compaa en el
establecimiento de criterios de seleccin; las actividades de despliegue tendrn mayor
impacto en la compaa.

59
Se parte de la suposicin que aquellas actividades en la etapa de seleccin que incluyen
lineamientos estratgicos tendrn mayor apoyo por parte de la direccin de la compaa.
Para determinar las consideraciones estratgicas se indaga si los marcos de trabajo incluyen
o no incluyen en los pasos o fases, actividades que consideren y analicen la estrategia de la
compaa.

Consideraciones estratgicas
Marco de
Diferencias
Trabajo
El procedimiento no dedica ningn paso ni actividad especfica para la
consideracin de la estrategia de la compaa en el establecimiento de los
criterios de seleccin ERP.
Intorsureanu y
Si bien incluye miembros de gerencia en el equipo de seleccin este hecho
Mihalca
no implica que se consideren aspectos estratgicos en el procedimiento
de seleccin.

En la etapa inicial del procedimiento, "Documentar la necesidad", se

indica que el equipo de seleccin formado debe contemplar la visin,
planes a largo plazo y direccionamiento estratgico de la empresa para
poder establecer el alcance del proyecto.
Chiesia
Es decir que para iniciar el proyecto considera el direccionamiento
estratgico de la empresa como input para la seleccin del Software y
equipo implementador.

El mtodo de Wei Chien es altamente formal en la inclusin de aspectos

estratgicos. Dedica 2 actividades para incluir y alinear la estrategia en
las actividades de seleccin.

Wei, Chien & En el paso "identificacin de las Caractersticas del Proyecto" se identifica
Wang cmo la implementacin del ERP aportar al desarrollo de la compaa.
Despus se toman los lineamientos estratgicos para el Establecimiento
de Objetivos Fundamentales del Proyecto que son la base para la
elaboracin de criterios de seleccin.

El marco de trabajo incluye en la Fase Preliminar lineamientos de la

estrategia de desarrollo de la compaa como input para el
direccionamiento de las actividades de seleccin ERP. La estrategia es
Pitic, Pitic,
utilizada para la decisin de adquisicin y conformacin del equipo de
&Popescu
seleccin. Esta informacin es utilizada en el marco para establecer el
inicio de las actividades de la seleccin de ERP.

Tabla 6: Comparacin de Consideraciones estratgicas. Fuente: Elaboracin Propia

60
5.7.3. Comparacin de la Consistencia y Detalles de las Indicaciones para la Ejecucin
del Marco de Trabajo

Se compara el detalle y descripcin de las actividades para verificar si los marcos de trabajo
identifican responsables, inputs y outputs de cada proceso. A travs de la mencionada
identificacin se podr concluir cul de los mtodos es "detallado" si es que los procesos
tienen consistencia o en caso contrario, "ambiguo". Por ltimo, se indica de qu modo los
mtodos explican los procedimientos de seleccin pudiendo concluirse si su explicacin es
sencilla o tcnica.

Comparacin de la Consistencia y Detalles de las Indicaciones para la Ejecucin del

Marco de Trabajo
Marco de
Diferencias Escala
Trabajo
En los pasos y explicacin se utiliza un lenguaje coloquial. Es
bastante sencillo pero al mismo tiempo poco preciso.

Indica qu actividades deben realizarse sin entrar en muchos

Intorsureanu y
detalles sobre los resultados que se deben obtener o esperar al
Mihalca
ejecutar las actividades. Identifica actores y responsables de
las actividades pero no indica los requerimientos ni salidas de
cada proceso. Ambiguo /
Sencillo
Uno de los marcos de trabajo ms minuciosos, explicando de
modo coloquial los detalles para la ejecucin de cada
tarea. Identifica claramente las actividades internas y externas
en la seleccin de software as como los responsables para la
ejecucin de estas tareas. Diferencia las actividades de las
etapas con los requerimientos (inputs) as como los resultados
Chiesia
de la misma (outputs).

Utiliza lenguaje poco tcnico. Es claro en las indicaciones con

respecto al uso de formularios cuestionarios y ejecucin del
mtodo matemtico de evaluacin. Detallado /
Sencillo
Identifica claramente las actividades de las etapas y productos
de la misma. Es secuencial y lgico en el orden de ejecucin
de las tareas. Identifica responsables de las tareas y procesos.

Explica los detalles para la ejecucin del mtodo pero al

Wei, Chien &
requerir establecer jerarquas de objetivos es necesaria la
Wang
experiencia de los miembros en reas de administracin.

Se torna tcnico para la ejecucin del AHP y es complejo en el

establecimiento de los requerimientos. Detallado /
tcnico
61
 Es ordenado y de ejecucin cronolgica. Identifica los
responsables de ejecucin de las fases as como los inputs y
Pitic, Pitic, &
los outputs. Utiliza lenguaje coloquial y su explicacin es
Popescu
sencilla. Detallado /
Sencillo
Tabla 7: Comparacin de Consistencia de los procesos y detalles de indicaciones para la
ejecucin del marco de trabajo. Fuente: Elaboracin Propia

5.7.4. Comparacin de la Rigurosidad del mtodo Cuantitativo de Evaluacin

Se analiza la rigurosidad del mtodo cuantitativo para diferenciar cul de los mtodos
proporciona resultados ms confiables. El anlisis de la rigurosidad del mtodo cuantitativo
explica de forma resumida las herramientas de comparacin utilizadas explicando las
ventajas y limitaciones de los mtodos.

El mtodo cuantitativo de seleccin es importante pues todo el proceso de seleccin puede

ser anulado si el equipo encuentra los resultados poco coherentes. Las limitaciones de los
mtodos cuantitativos pueden provenir de la facilidad en la manipulacin de las
ponderaciones y evaluaciones as como de resultados que no consideren criterios
cuantitativos y cualitativos.

En esta comparacin se categoriza los mtodos de alta, media o baja consistencia. Se

considera Baja si no utiliza ningn mtodo de comparacin cuantitativa. Media cuando
la ponderacin es manipulable o no permite realizar evaluaciones de consistencia. Alta
cuando la comparacin proporciona anlisis de consistencia y la ponderacin no es
manipulable debido a que considera promedio de puntuacin de diferentes actores de
seleccin.

Rigurosidad Mtodos
Matemticos de Evaluacin
Marco de
Diferencias
Trabajo
Intorsureanu y
Mihalca No indica el uso de ningn mtodo de comparacin ni ponderacin.
Utiliza el mtodo de ponderacin lineal denominado scoring. Se
establecen ponderaciones de los criterios y se evala a cada proveedor de
acuerdo a los diferentes criterios. A partir de esa evaluacin y
Chiesia
multiplicando la misma con las ponderaciones de los criterios se tienen
las puntuaciones de los diferentes proveedores.

62
 Una limitacin que presenta este mtodo es que el establecimiento de
ponderaciones de los grupos de criterios es dejada a criterio del equipo
seleccionador, por lo que la ponderacin puede ser susceptible a cambios
y manipulacin por parte de los ejecutores. Jefes o personas con gran
influencia en el grupo pueden forzar el consenso de la ponderacin de los
criterios direccionando la seleccin a criterios especficos. El mtodo
pondera y considera criterios cualitativos y cuantitativos as como
opiniones y percepciones de los evaluadores por lo que su consistencia es
media.

El procedimiento utiliza la herramienta de decisin multicriterio AHP

(Proceso Analtico Jerrquico). A partir de los objetivos fundamentales
identificados se establecen los criterios de seleccin. El mtodo divide
los criterios de seleccin en 6 categoras evaluando los diferentes
postulantes. Se realizan comparaciones de a pares de los criterios de
seleccin estableciendo una ponderacin. Por ltimo, se multiplican los
resultados de los proveedores correspondientes a los criterios con las
ponderaciones sumando una puntuacin final de los proponentes.
Sumados los puntajes correspondientes a cada proveedor se tiene una
jerarqua de proveedores.

Wei, Chien & Al utilizar un procedimiento formal y probado es altamente confiable.

Wang Utiliza pruebas de consistencia por lo que permite identificar aquellos
criterios que puedan tener opiniones contrarias. El mtodo permite
incluir puntuaciones de diferentes evaluadores.

El hecho de analizar y descomponer las comparaciones disminuye

consideraciones subjetivas de los proveedores evaluados.

Por contar con mtodos de evaluacin de consistencia, considerar

evaluacin de diferentes miembros y considerar aspectos cualitativos y
cuantitativos se categoriza el mtodo cuantitativo de seleccin de alta
consistencia.

El mtodo cuantitativo utiliza tablas de puntuaciones con criterios que

incrementan o disminuyen el puntaje de cada proveedor con respecto a
cada criterio.
SI bien los resultados matemticos no son evaluados con anlisis de
Pitic, Pitic, &
consistencia su uso es prctico y proporciona una jerarqua de
Popsecu
proveedores.

Por su sencillez en las ponderaciones y no realizar anlisis de

consistencia el mtodo es considerado de baja consistencia.
Tabla 8: Comparacin de Rigurosidad Mtodos Matemticos de Comparacin. Fuente:
Elaboracin Propia

5.8. Sntesis del Mtodo de Seleccin ERP

63
A continuacin se desarrolla un framework de seleccin que sintetiza los modelos de
seleccin estudiados. Se desarrolla un esquema de pasos para ejecutar en esta etapa
exponiendo las consideraciones que los ejecutores deben tomar en cuenta. En sntesis, se
desarrolla una gua para la seleccin de un sistema ERP para que los ejecutores decidan qu
pasos utilizar.

Se identific a lo largo del trabajo de investigacin que uno de los aspectos que ms
diferencia a un procedimiento de seleccin de otro es el mtodo de evaluacin de los
proveedores. Las diferencias de los mtodos de evaluacin normalmente radican en los pasos
y tcnicas que pueden ser cuantitativas y/o cualitativas.

La eleccin del mtodo de evaluacin depender principalmente de la capacidad y

disponibilidad de tiempo del equipo. La capacidad del equipo se refiere primordialmente a
la preparacin profesional y capacidad de trabajo en equipo del personal. Personal con
preparacin profesional en administracin entender con mayor facilidad tcnicas
cuantitativas de comparacin y evaluacin. La disponibilidad de tiempo se refiere a la
cantidad de tiempo que el equipo est dispuesto a utilizar en esta etapa. En caso de que el
equipo de seleccin elija un mtodo de evaluacin complejo, podr contar con resultados
ms consistentes pero ejecutar este mtodo podr tambin demandar ms tiempo.

Figura 9:Mtodo de Seleccin de ERP sintetizado. Fuente: Elaboracin Propia

5.8.1. Formacin del Equipo

Dueo del Proceso
Representante de Gerencia
Actividad
Elegir personal que conformar el equipo de seleccin
Consideraciones
Se debe elegir representantes de diferentes reas de la empresa capaces de brindar criterios
y recomendaciones para la evaluacin del sistema ERP. Los integrantes del equipo sern en
su mayora personal interno de la empresa. Las personas elegidas deben conocer por sobre
todo los detalles funcionales de los procesos de los que se encargan.

64
Para la seleccin de personal del equipo se recomienda tomar en cuenta la experiencia en el
cargo y formacin educativa del personal. Los integrantes del equipo podrn contar con
experiencia, preparacin formal o ambos. Por ejemplo, se puede incluir personas con alta
experiencia pero poca preparacin formal. Registros y controles as como casos
excepcionales en las actividades regulares de la empresa son frecuentemente conocidos de
mejor manera por el personal experimentado. As tambin, el personal con poca experiencia
en la empresa pero alta formacin profesional no debe ser excluida del equipo de seleccin.
Ellos podrn aportar al equipo con una visin nueva y actualizada del manejo del negocio.

El tamao de equipo depende de las reas de la empresa que se desea abarcar con el sistema.
El tamao del equipo no necesariamente es proporcional al tamao de la empresa. La
cantidad de integrantes del equipo debe basarse primordialmente en la obtencin de
representatividad de las diferentes reas que sern impactadas con el ERP. Un equipo con
representatividad podr enriquecer de mejor manera la evaluacin de los proveedores. Se
aconseja que el nmero de integrantes sea reducido. Si el equipo cuenta con un gran nmero
de personas, el tiempo utilizado para la organizacin y realizacin de las actividades del
equipo puede perjudicar las actividades cotidianas de la empresa. De igual manera, un
nmero reducido de integrantes disminuye contratiempos en la conciliacin de criterios y
evaluaciones.

Al igual que Pitic, Pitic & Popescu se recomienda nombrar formalmente un jefe de proyecto
o Project Manager (PM). Esta persona tiene como rol principal liderar el equipo de
seleccin. La asignacin del PM facilita el manejo y control del equipo debido a que se
cuenta con un nexo formal entre los requerimientos de gerencia y las actividades del equipo.
Deber elegirse un jefe de proyecto con conocimientos tcnicos y operativos para
desenvolverse con mayor facilidad en las diferentes facetas de la evaluacin del software.
Autores de otros procedimientos de seleccin recomiendan que jefes del rea de informtica
o sistemas sean los encargados de este tipo de proyectos, no obstante, este criterio no es
obligatorio.

Al igual que Intorsoreanu & Mihalca se recomienda que un representante de gerencia se

incluya en el equipo. La presencia de gerencia cobra vital importancia en caso de que los
consensos del personal del mismo nivel jerrquico se estanquen. En caso de tener grandes
diferencias y problemas internos del equipo la presencia de algn representante de gerencia

65
podr ayudar a resolver estas diferencias como juez conciliador. De igual manera, la
presencia de gerencia permite monitorear y asegurar que las actividades y decisiones
tomadas por el equipo sigan el rumbo estratgico de la empresa.

Es aconsejable que el PM no sea el representante de gerencia. El PM debe por sobre todo

contar con tiempo para ejecutar las tareas del equipo y debe contar con competencias tcnicas
y de gestin. Representantes de gerencia podran no contar con la disponibilidad de tiempo
o capacidad tcnica necesaria para desempear este rol. As tambin, en caso de
controversias y problemas de conciliacin, la presencia diferenciada del personal de gerencia
y del liderazgo del equipo proporciona un arbitraje mas imparcial.

Por ltimo, el equipo puede contar con la presencia de consultores externos para guiar las
actividades del equipo. Usualmente el personal interno de la empresa no tiene dominio
especifico de temas de ERP. Los consultores otorgan al equipo un conocimiento ms
profundo e incluso actualizado sobre estos temas . Se debe procurar que los consultores
externos sean personas imparciales e independientes a marcas de software o empresas
implementadoras. En caso de contar con personal interno experimentado en este tipo de
proyectos, el equipo puede prescindir de la contratacin de consultores externos.

5.8.2. Recoleccin de informacin General de Proveedores

Dueo del Proceso
Project Manager
Actividad
Recoleccin de informacin de proveedores software y de consultora
Consideraciones
Ya formado el equipo de seleccin el mismo debe empezar a recolectar informacin de los
proveedores de software ERP. Informacin de funciones y aplicaciones ERP es obtenida y
compartida entre los miembros del equipo. El PM debe tratar en lo posible que la
informacin recolectada sea conocida por todos los miembros del equipo. Si bien se
recolecta mucha informacin de proveedores de software puede tambin incluirse
informacin acadmica como ser caractersticas del software y casos relacionados a este tipo
de proyectos.

66
En esta etapa se busca que el equipo tenga un conocimiento general de los ERP. Por lo tanto,
el objetivo de esta etapa es que el equipo entienda cmo un ERP ayuda e impacta en la
empresa. A partir de esta informacin el equipo podr identificar con mayor facilidad el
alcance y los objetivos del proyecto. Es por el anterior motivo que la informacin recolectada
no debe ser tcnica ni especifica. Informacin con tenor tcnico ser solicitada en una etapa
posterior; cuando el equipo tenga mayor capacidad para entender y trabajar con ella.

Es recomendable que la informacin solicitada sea en su mayora proveniente de

proveedores que trabajen localmente. El equipo solicita a los proveedores de software la
informacin comercial para promocin de sus productos y servicios. La informacin
comercial por lo general utiliza lenguaje claro y de fcil comprensin por lo que es ideal
para este cometido. Tambin pueden programarse entrevistas o reuniones informativas. No
se debe olvidar que la informacin recolectada en esta etapa no busca una evaluacin
estructurada del software sino conocer las funcionalidades de diferentes productos.

A partir de esta informacin el PM solicita a cada uno de los miembros opiniones y consultas
del ERP. Estas opiniones debern ser discutidas y aclaradas en una reunin donde participe
todo el equipo de seleccin. La reunin de exposicin y aclaracin de dudas tiene como fin
que el entendimiento de lo que es y hace un ERP sea de conocimiento comn del equipo.

5.8.3. Decisin del mtodo de evaluacin

Dueo del Proceso

Project Manager
Actividad
Decidir el mtodo de evaluacin con el que se calificar al proveedor.
Consideraciones

El PM junto al representante de gerencia deciden el mtodo de evaluacin que el equipo

utilizar. Entre ellos deben conciliar y elegir el mtodo de evaluacin que consideren que
mejor funcionar con el equipo de seleccin. Esta actividad es ejecutada solamente por el
PM y el representante de gerencia para evitar complicar al equipo con tareas que no
correspondan a la seleccin del software.

67
A partir de la percepcin que se tenga con respecto a las competencias del personal del
equipo, se debe elegir el mtodo de evaluacin que mejor se ajuste al equipo de trabajo. Para
este entonces el PM ya conoce a los miembros del equipo y ha observado sus capacidades
por lo que puede determinar con mayor facilidad qu mtodo de evaluacin es conveniente.

La dificultad de cada mtodo as como su alcance y detalle de los resultados varan entre s.
El PM debe considerar las limitaciones o potencial de su personal para poder obtener
resultados y no estancarse en la ejecucin de la etapa de seleccin. Se recomienda no
complicarse con mtodos complejos pero no perder la oportunidad de contar resultados
precisos y robustos. El PM debe tambin considerar que los resultados que obtengan deben
ser expuestos y justificados de manera coherente a gerencia o de requerirse a la junta de
inversores. En sntesis, el PM debe equilibrar la exigencia del equipo con la precisin de sus
resultados.

Se propone 3 mtodos de evaluacin de software ERP. Los 3 mtodos utilizan herramientas

cuantitativas y cualitativas de diferente complejidad. Los mtodos de evaluacin son
adopciones de los mtodos expuestos previamente por los marcos de trabajo. No se modifica
ni se propone ningn mtodo nuevo de evaluacin sino simplemente se sintetizan 3 mtodos
usualmente utilizados en la etapa de seleccin. Los mtodos de evaluacin fueron expuestos
en el trabajo de investigacin por lo que se mencionar sus caractersticas y diferencias pero
no se entrar en detalles de ejecucin.

Para que el PM seleccione el mtodo de evaluacin que el equipo utilizar se propone que
considere los siguientes aspectos:

Mtodos de
Detalles Ventajas y contratiempos
Evaluacin

68
 El mtodo ejecuta una comparacin de
los diferentes mtodos a travs de una
discusin que expone y analiza los
criterios y proveedores.
Para la ejecucin de este mtodo
primeramente, el equipo establece los
criterios de seleccin que considere
importantes. Se acuerda entre los
miembros del equipo cules son los
ms importantes y que aspectos deben
ser los ms considerados. Se establece
una jerarqua pero no una ponderacin
de los criterios.
Conciliacin
A partir de estos criterios, se recaba
y
informacin de los proveedores
Comparacin
correspondiente a estos aspectos.
de criterios
Posteriormente se inicia una discusin
y anlisis de las propuestas de los
proveedores. Se compara estos criterios
indicando cual de los proveedores
satisface de mejor manera a la empresa.
No se ejecutan herramientas de
comparacin cuantitativas.
Simplemente se alcanza un consenso a
travs de la discusin de opiniones y
apreciaciones del equipo. A partir de
esta reunin se elabora un informe que
resume cual de los proveedores fue
elegido y cuales fueron motivos que
guiaron a esta decisin.
Una de las mayores ventajas es
la facilidad en el uso del
mtodo. Esto se debe a que el
equipo no requiere de
capacitacin en herramientas
cuantitativas y no requiere gran
cantidad de tiempo en dar un
resultado. Si bien se debe hacer
una capacitacin al equipo con
respecto al significado e impacto
de cada uno de los criterios no se
entra en detalles cuantitativos.
La desventaja fundamental que
tiene este mtodo es que los
resultados no aseguran un
anlisis sistemtico de los
criterios. Muchos aspectos
pueden no considerarse dentro
de la discusin. Por otro lado,
miembros del equipo con ms
influencia o carcter pueden
ganar terreno en la discusin
distorsionando los resultados a
cierta conveniencia, caprichos o
rea funcional a la que
corresponden.
69
 La metodologa scoring establece una
jerarqua de criterios ponderados con
los que se evala a los proveedores.
Este mtodo proporciona una
puntuacin de cada proveedor con
respecto a cada criterio. El proveedor
que sumando los resultados parciales
tenga la puntuacin ms alta es el
elegido.
Se establece criterios de seleccin con
los que se evaluarn a los proveedores.
Estos criterios son ponderados entre s
y se establece una jerarqua de criterios.
Esta jerarqua de criterios debe ser
normalizada. Es decir que la suma de
las ponderaciones de cada uno de los
criterios no debe ser mayor a 1.
A travs de una discusin del equipo
Scoring cada miembro expone la importancia
de los criterios correspondiente al rea
que pertenece. Posteriormente el
equipo concilia una escala general de
los criterios.
Los proveedores deben ser evaluados
proporcionando un puntaje
correspondiente a cada criterio. Este
puntaje luego es multiplicado por la
ponderacin correspondiente al criterio
calificado. Los resultados de la anterior
multiplicacin se suman y se tiene una
puntuacin total de cada uno de los
proveedores.
El proveedor con mas puntaje es el
seleccionado. No obstante, a partir de
estos resultados el equipo discute su
coherencia y elabora un informe para
presentarlo a gerencia.
Este es un mtodo cuantitativo y
cualitativo. Tiene como ventaja
el establecimiento de prioridades
y ponderacin de los criterios. Se
asegura que todos los criterios de
seleccin sean considerados en
la evaluacin. Se puede obtener
un puntaje de cada proveedor
con respecto a cada criterio y
analizar estos resultados.
Al obtener resultados
cuantitativos se disminuye la
probabilidad de que opinin o
presencia fuerte de algunos
miembros pueda influir de
sobremanera en la evaluacin.
Este mtodo es ms consistente
para una presentacin a gerencia
debido a que se basa en puntajes
y no slo en conclusiones del
grupo.
Una de las debilidades de este
mtodo es que los proveedores
son evaluados de forma
individual. Este hecho hace que
las puntuaciones no consideren
una comparacin sistemtica de
los diferentes proveedores entre
s. Por ejemplo dos proveedores
pueden tener la misma
puntuacin con respecto a un
criterio. Si bien estos obtienen el
mismo resultado, si estos fueran
comparados entre s, se podra
posiblemente determinar cul de
ellos es superior con respecto al
otro.
70
 El mtodo AHP ejecuta comparaciones
sistemticas obteniendo una puntuacin
final de los proveedores. Se diferencia
fundamentalmente del mtodo scoring
por realizar la evaluacin de a pares
tanto de los criterios como de los
proveedores.

El equipo establece los criterios de

seleccin que se utilizarn. Es
importante limitar tanto los criterios
El mtodo AHP tiene como
como los proveedores que sern
principal ventaja la evaluacin
incluidos en la evaluacin. Una vez
sistemtica de los criterios y
iniciado el proceso no se pueden
proveedores. Al establecer
agregar nuevos proveedores a menos
comparaciones de a pares
que se realice nuevamente toda la
asegura que todos los criterios
evaluacin.
sean considerados entre s. Por
otro lado utiliza herramientas
A partir de los criterios elegidos se
matemticas para analizar la
elabora una matriz de comparacin
consistencia de los resultados.
para obtener la ponderacin de los
Por lo tanto, si el equipo
criterios. Se realiza comparacin de a
proporciona resultados no
pares de cada uno de criterios con la
coherentes el mtodo puede
escala de Saaty (1 al 9 que indica la
trazar estos problemas e indagar
importancia de uno ante otro).
los motivos de tal inconsistencia.
AHP Resultado de esta comparacin se
obtiene los valores propios y normaliza
Su principal desventaja del
la matriz. Como resultado se obtiene la
mtodo es la complejidad de la
ponderacin de cada uno de los
evaluacin. Al utilizar matrices y
criterios.
conceptos de algebra lineal, el
mtodo requiere del uso de
Posteriormente, se ejecuta la
software de apoyo para la
comparacin de los proveedores de a
ejecucin de estas acciones. As
pares con respecto a cada uno de los
tambin todos los miembros del
criterios. Estas diferentes matrices dan
equipo deben entender como
como resultado la escala o puntuacin
ejecutar el mtodo AHP. Por
de cada proveedor con respecto a cada
ltimo, al ser un mtodo
criterio.
sistemtico que considera todos
los criterios expuestos requiere
Los resultados de las matrices de
mayor tiempo en su ejecucin.
evaluacin de los criterios son
multiplicadas por la matriz de
ponderaciones de los criterios. Esto
proporciona una puntuacin final de
cada proveedor siendo el proveedor que
obtenga el mayor resultado el elegido.

Finalmente, el equipo evala la calidad

de los resultados a partir de anlisis de
consistencia de las matrices elaboradas.
Ya teniendo la certeza de la

71
 consistencia y calidad de los resultados,
se elabora un informe final indicando
cual de los proveedores fue elegido

5.8.4. Capacitacin del Equipo

Dueo del Proceso

Responsable o representante de Recursos Humanos
Actividad
Capacitar al equipo de seleccin con respecto a los criterios, mtodo de evaluacin y
herramientas que se utilizarn en la seleccin.
Consideraciones

En esta etapa el equipo es capacitado en los criterios de seleccin y herramientas de

evaluacin que el PM eligi. La capacitacin se refiere fundamentalmente al entrenamiento
de los modelos matemticos de evaluacin y sus correspondientes herramientas de apoyo.
De igual forma en esta etapa se expone, diferencia y explica los criterios de evaluacin que
el equipo utilizar.

Se propone que la capacitacin de los criterios de evaluacin se fundamente principalmente

en la norma ISO 9126. La norma ISO 9126 establece categoras y criterios de seleccin de
software que son ampliamente utilizados. La norma ISO 9126 es de fcil comprensin y es
continuamente corregida y mejorada. De igual manera la misma permite extender los
criterios de evaluacin permitiendo entrar en detalles que los evaluadores pueden o no
utilizar.

En la capacitacin de herramientas se realiza el entrenamiento de diferentes tcnicas y

herramientas software necesarias para realizar la evaluacin de los proveedores. Se capacita
al equipo en el uso de cuestionarios, formularios, entrevistas o software necesario. Por
ejemplo, mtodos como el "AHP" o "Scoring" requieren del uso de hojas de clculo o incluso
software especifico para su ejecucin. El PM debe procurar que la capacitacin de las
herramientas nivele las competencias del personal a fin de que todos los miembros del
equipo puedan participar activamente en etapas posteriores.

72
Si el equipo maneja correctamente el procedimiento y herramientas de evaluacin no se
perder tiempo corrigiendo errores por falta de consistencia de los resultados obtenidos. Por
lo tanto si la etapa de capacitacin es bien ejecutada, la etapa de evaluacin de proveedores
avanzar con mayor facilidad.

5.8.5. Determinacin del Alcance y Objetivos del Proyecto

Dueo del Proceso
Project Manager
Actividad
Establecer los objetivos del proyecto ERP en la empresa.

Consideraciones
Iniciada esta etapa, el equipo ya es consciente del alcance que se pretende abarcar con el
funcionamiento del ERP. Por lo tanto, el equipo est en mayor facultad de establecer
formalmente los objetivos y alcance que este software procura tener en la empresa. Al igual
que Wei, Chen & Wang se recomienda que los objetivos establecidos se basen mayormente
en las expectativas del funcionamiento del ERP.

Como el equipo cuenta con personal que representa a diferentes reas de la organizacin,
incluyendo gerencia, es posible determinar los objetivos de modo integral. Los miembros
del equipo consensuan los objetivos del proyecto considerando los diferentes puntos de vista
de cada rea. A partir de estos objetivos el equipo establece los requerimientos necesarios
para cumplir con cada uno de los objetivos.

Los requerimientos establecern caractersticas medibles o verificables. Por ejemplo si un

objetivo es contar con un ERP cuyo mantenimiento no excede los 20.000 $us anuales. El
criterio de seleccin ser: "Eficiencia" y el requerimiento ser que: "El mantenimiento del
ERP no puede exceder los 20.000$us anuales".

El equipo debe elegir los criterios de seleccin suficientes para evaluar el ERP. No toda la
informacin mejora la comprensin del problema o evala mejor. Si bien se tiende a
considerar que mayor informacin permite tomar mejores decisiones este escenario no
siempre es cierto . El equipo debe equilibrar la cantidad de criterios para considerar los
aspectos principales, sin entrar en detalles que compliquen el anlisis.

73
Los objetivos podrn establecer caractersticas funcionales as como restricciones
presupuestales. De igual manera, los objetivos pueden incluir restricciones como ser la
compatibilidad con sistemas heredados. Si bien muchos de estos aspectos pueden ser
tcnicos o muy especficos; es preciso que estos requerimientos se establezcan en esta etapa
para poder evaluar a los proveedores considerando estos lineamientos.

El establecimiento de objetivos realizado por diferentes reas de la empresa no slo facilita

el establecimiento de requerimientos sino que afecta positivamente en etapas posteriores del
proyecto. Al realizar este tipo de actividades los integrantes del equipo de seleccin estn
cada vez ms conscientes que grandes cambios se llevarn a cabo en la empresa. Este tipo
de actividades disminuye la resistencia al cambio debido a que un consenso de objetivos y
funcionalidades es obtenido desde una etapa temprana del proyecto.

5.8.6. Elaboracin de entrevistas, formularios y planillas de evaluacin del proveedor

Dueo del Proceso

Project Manager
Actividad
Elaborar los documentos que se utilizaran para evaluar a los proveedores.
Consideraciones

Utilizando los objetivos y requerimientos que se elaboraron en la etapa anterior se debe

elaborar los documentos que se utilizaran para la evaluacin de los proveedores. Estos
documentos podrn ser formularios, encuestas o preguntas para entrevistas. El objetivo de
estos documentos es incluir preguntas o acpites para asegurarse que la informacin de cada
requerimiento sea obtenida.

Este documento es elaborado a travs de preguntas especificas proporcionadas por cada

rea funcional de la empresa. EL PM realiza un compendio de estas preguntas
organizndolas en diferentes documentos que se entregaran a los evaluadores o a la empresa
proveedora. Aquellas preguntas que incluyan descripciones o explicaciones sern entregadas

74
al proveedor y se esperara su respuesta. Estos documentos deben ser redactados de forma
clara incluyendo instrucciones de llenado.

5.8.7. Entrevistas, Pruebas Demo y Recoleccin de Informacin de los Proveedores

Dueo del Proceso

Project Manager
Actividad
Elaborar los documentos que se utilizaran para evaluar a los proveedores.
Consideraciones

Ya contando con los documentos e evaluacin se procede a programar visitas y reuniones

con la empresa proveedora. Los documentos elaborados en el anterior paso son entregados
a los postulantes para que estos los llenen. Las empresas debern llenar la informacin
solicitada de acuerdo a las instrucciones que son indicadas.

En caso de que se programen visitas o se realicen pruebas demo del producto; los miembros
del equipo evaluador (personal de nuestra empresa) deben tambin llenar estos documentos.
Al igual que indica Chiesa, se recomienda incluir un recuadro dentro de las encuestas y
formularios donde los evaluadores puedan incluir percepciones personales.

5.8.8. Elaboracin del informe Final

Dueo del Proceso
Project Manager
Actividad
Elaborar los documentos que se utilizaran para evaluar a los proveedores.
Consideraciones

Despus de realizadas las visitas y pruebas demo, el equipo debe ejecutar un mtodo de
evaluacion de todos los proveedores para proporcionar una recomendacin final. Las
herramientas y tcnicas aprendidas previamente en la etapa de capacitacin deben ser
ejecutadas.

75
Los resultados deben ser discutidos y analizados por todo el equipo evaluador. De ser
necesario deben hacerse pruebas de consistencia en cada uno de los criterios de evaluacin.
Esta actividad procura afianzar y aclarar los motivos por los que los proveedores puedan
recibir altos o bajos puntajes. En caso de no tener un consenso claro o que los puntajes de
algunos proveedores sean muy parecidos; reuniones o entrevistas adicionales con los
proveedores pueden ser programadas.

Por ltimo, un informe final es elaborado por el equipo indicando qu empresa fue
seleccionada. Este informe debe incluir las diferentes perspectivas y argumentos
fundamentales que respaldan esta decisin.

Posterior a la entrega de este documento, gerencia o el personal competente para la toma de

decisin del software podr realizar observaciones o preguntas concernientes a esta decisin.
El PM aclarar estos detalles y a partir de esta recomendaciones los encargados de la
adquisicin o gerencia de la empresa podr negociar con la empresa seleccionada.

5.9. Conclusiones

Las presiones del entorno econmico para la adquisicin y uso de software de gestin
obligan a gerentes y miembros del directorio a evaluar qu decisin deben tomar al respecto.
Ya sea incursionarse o no a soluciones con apoyo de las tecnologas de informacin; una
decisin a nivel estratgico debe ser tomada. La etapa de seleccin de software ERP
proporciona a los administradores herramientas para poder establecer expectativas y
comparar las mismas con las diferentes opciones disponibles en el mercado.

Si bien el uso de este tipo de programas reporta xito a nivel mundial, los beneficios son
percibidos tras la implementacin, uso, ajustes y mantenimiento del sistema. Cada empresa
debe establecer propsitos claros para la adopcin de un ERP evitando adquirir los mismos
slo por seguir una tendencia de mercado.

El trabajo proporciona una gua sintetizada y descriptiva de los diferentes mtodos de

seleccin ERP. A travs de la investigacin de diferentes autores y fuentes se crea un pequeo
compendio de mtodos de seleccin ERP. Este compendio proporciona informacin tanto
conceptual de los sistemas ERP, as como descriptiva de los procedimientos de seleccin.

76
El compendio elaborado no slo informa a los lectores con respecto a la etapa de seleccin,
sino que proporciona diferentes herramientas para ejecutar esta tarea. Es por ese motivo que
se seleccionaron herramientas de diferente complejidad y completitud. Esta variada gama de
mtodos permite a los gestores decidir cul de ellos elegir.

En la investigacin se descubri que uno de los factores que diferencia ms a los

procedimientos de seleccin entre si es el mtodo ponderacin de los criterios de seleccin.
Es de esa manera que se eligieron procedimientos de seleccin que utilicen diferentes
mtodos de ponderacin. Se eligieron 4 frameworks de seleccin. Estos mtodos utilizan
herramientas de ponderacin cuantitativa, cualitativa o ambos.

El mtodo expuesto por Haddara no requiera ningn tipo de ponderacin ni anlisis

matemtico. El mtodo de Chiesa proporciona un mtodo de ponderacin utilizando la
herramienta Scoring. El mtodo de Intorsureanu & MIhalca provee un mapa de seleccin
que utiliza un mtodo de anlisis combinado con el mtodo scoring. Por ltimo, el mtodo
de Wei, Chien & Wang utiliza un mtodo de ponderacin AHP.

Por la metodologa y alcance de investigacin no se puede determinar que un mtodo sea

superior a otro. La metodologa de investigacin hace un anlisis terico de los diferentes
mtodos de seleccin. Si bien este anlisis puede sealar ventajas y desventajas entre uno y
otro; no puede determinar concluyentemente que un framework sea mejor que otro. Para
poder lograr determinar que un framework es mejor a otro se tendra que ejecutar una etapa
experimental de comparacin de los procedimientos de seleccin. Este cometido no pudo
realizarse en el trabajo considerndose una de sus mayores limitaciones.

Personalmente se considera que el mejor procedimiento de seleccin es aquel que la

organizacin pueda entender y manejar. Si un framework de seleccin es muy complejo este
puede ser descartado o no utilizado perjudicando al proyecto de adopcin ERP. En caso de
no ejecutar esta etapa, la empresa se expone a elegir arbitrariamente un ERP que puede no
satisfacer las necesidades de la empresa. Problemas generados por esta incongruencia se
reflejan comnmente en la etapa de implementacin donde ciertas funcionalidades esperadas
del sistema pueden no estar disponibles.

77
La etapa de seleccin es en esencia una etapa de conciliacin e induccin de los
conocimientos y alcance del ERP en la empresa. En esta etapa se discuten formalmente entre
diferentes reas las expectativas del ERP. Este procedimiento puede beneficiar a la empresa
si logra conseguir el apoyo de diferentes reas de la empresa en la decisin de adquisicin
de este software. De igual manera la aversin al cambio puede ser disminuida a travs de la
ejecucin de esta etapa.

En general los mtodos de ponderacin cuantitativos permiten de mejor manera los anlisis
de cohesin y coherencia de los resultados. Una de las ventajas fundamentales de los
mtodos cuantitativos es que permite realizar dichas tareas. Por lo tanto, los mtodos
cuantitativos proporcionan resultados tangibles que pueden ser mejor analizados.

No obstante, un mtodo complejo de ponderacin no siempre brinda mejores resultados. Si

la etapa de seleccin confunde y cansa innecesariamente al equipo los resultados del trabajo
en equipo no brindaran datos relevantes. Se recomienda que el gestor del proyecto considere
la voluntad y limitaciones del equipo de seleccin para poder alcanzar la conciliacin y
apoyo de diferentes reas.

Con respecto a la elaboracin de un modelo de seleccin ERP de produccin propia, el

mismo resumen los pasos presentes en los diferentes procedimientos de seleccin. Esta
produccin terica original resume los diferentes mtodos de seleccin. Este procedimiento
se diferencia de los anteriores pues permite a los gestores del proyecto elegir el mtodo de
ponderacin que ms les convenga. Este procedimiento desarrolla los diferentes pasos
indicando las consideraciones que se debe tomar en cada uno de ellos.

La limitacin fundamental es que el procedimiento propuesto es terico. Por el alcance de

la investigacin y el mtodo simplemente se propone este procedimiento. Es por este motivo
que este trabajo puede ser ampliado bajo otro mtodo de investigacin.

78
6. Referencias bibliogrficas y bibliografa

Bibliografa
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7. Anexos
7.1. Anexo 1: Criterios de seleccin de Uta, Intorsureanu & Mihalca

Administracin de rdenes de clientes

Control de compras
Programacin de produccin
Requerimientos de Lista de ingredientes
funcionalidad Administracin de inventarios
Integracin de la contabilidad
Reportes y anlisis
Recursos humanos
80
 Sistema operativo
Formato de base de datos
Importacin y exportacin de datos
Aspecto de la aplicacin
Bsqueda y filtrado amistoso
Tablas de look u y drop down
Configuracin de detallada y consolidad de la
informacin
Manejo y conexin a informacin de soporte o
secundaria
Requerimientos de usuarios concurrentes
Requerimientos de almacenamiento
Acceso remoto
Requerimientos generales Utilizacin de cdigos de barra
Funcionalidad en mltiples sitios
Estructura jerrquica grafica
Cumplimiento de reglamentacin de reporte
Facilidad de implementacin
Mantenimiento del sistema requerido
Acceso de diferentes reas de la empresa
Historia de equipamiento
Fcil registro e ingreso al sistema
Velocidad de acceso y tiempo de respuesta
Pantallas personalizables
Uso de recursos de procesador
Lenguaje
Uso de diferentes monedas
Facilidad de uso
Seleccin tabular
Requerimientos de
PasSoftwareords / claves de ingreso
administracin y seguridad
Configuracin individual y en grupos
Personalizacin
Facilidad de acceso a reportes
Capacidad de exportacin de datos
Requerimientos de reportes
Reportes personalizables
Formato de reportes
Alojamiento de las operaciones en servidores
propios o alquilados
Propiedad de los datos
Funcionalidad del sistema va web
Requerimientos de Velocidad de respuesta
integracin y acceso web Estabilidad de la compaa
Anlisis de costos
Acceso a internet
Facilidad de personalizacin de las opciones
web
Caractersticas del Estabilidad de la compaa
proveedor o vendor Profesionalismo
81
 Aceptacin del nivel de servicios
Capacidad de desarrollar parches y
aditamentos personalizados
Base de clientes
Costos del software
Costos del hardware
Costos futuros potenciales
Costos
Costos de implementacin
Costos de entrenamiento
Costos de personalizacin

7.2. Anexo 2: Criterios de seleccin de Chiesa

Aspectos funcionales
rea funciona en la que se especializa o enfoca el sistema.
el sistema en general tendr una orientacin contable
Propsito Principal
logstica, determinar si la fortaleza del sistema est en los
mdulos que la empresa necesita
reas o funciones de la empresa que con comprendidas y
soportadas por en ERP. Grado de cobertura de
reas Soportadas
requerimientos. Se reflejaran en los diferentes mdulos que
se pueden implementar.
Nivel de parametrizacin en general. En este punto se debe
Adaptabilidad y evaluar cuanto de la empresa viene comprendido en el
flexibilidad estndar, cuanto se puede parametrizar y cuanto se debe
desarrollar por fuera del estndar y si esto es posible
evaluar si la necesidad de un cambio o el mantenimiento de
facilidad de
la parametrizacin en general no es una tarea muy
parametrizacin
compleja
facilidad para hacer posibilidad de desarrollar aplicaciones sobre el sistema que
desarrollos interacten con la funcionalidad estndar
Interaccin con otros Interfaces estndares que permitan comunicacin con otros
sistemas sistemas o posibilidad de desarrollo de las mismas
Por ejemplo Y2K normas ISO 9000, e - business, agregar
soporte especifico de
algn punto que pueda ser importante por la actividad de la
algunos temas
empresa.
multi lenguaje Permite trabajar en distintos idiomas
Posibilidad de adecuar el clculo de impuestos y
presentaciones a las normas impositivas. Requerimientos
Localizaciones impositivos, reportes de carcter provincial y nacional:
Percepciones de cada provincia, libro IVA compras, IVA,
Ventas

82
 Herramientas para extraccin de libro diario para posterior
Presentaciones legales
digitalizacin. Estructuras de balance adaptables
Comunicacin electrnica con los bancos para manejo de
Comunicacin con
depsitos, boletas, acreditaciones en cuenta por ejemplo
bancos
sistema data-net
Contempla procesos de ajuste por inflacin en caso de
Ajuste por inflacin situacin inflacionaria tanto para cuentas con tales como
stocks y activos fijos.
operaciones multi Manejo de mltiples monedas, manejo de mltiples
moneda cotizaciones, presentacin de balance en varias monedas.
herramientas amigables
de reporting para el Permite el anlisis matricial de la informacin.
usuario
Esquematizacin de la Flexibilidad de las estructuras de datos para adaptarlas a la
estructura de la estructura de la empresa. Soporta estructuras multi
empresa. sociedades es decir varias empresas en un mismo sistema
Aspectos tcnicos
adaptabilidad a la
es posible montar el ERP en el Hardware que posee el
estructura instalada en
cliente
el cliente
El ERP gestiona y permite trabajar con una estructura de
distintos ambientes servidores para desarrollo, calidad y produccin.
Posibilidad de tener distintos ambientes de trabajo
no necesita una plataforma determinada, es posible que se
multiplataforma
ejecute en varias plataformas
Permite instalacin y trabajo del personal tcnico en
instalacin remota forma remota, sin estar en el lugar fsico en donde est el
servidor?
cliente/servidor trabaja con una estructura cliente servidor
Base de datos sobre la que puede trabajar el ERP es el
base de datos
ERP multi motor de BD?
herramientas y lenguaje Lenguaje de programacin del propio ERP que sirva para
de programacin adaptar el sistema a las funcionalidades requeridas
seguridad perfiles por transacciones y objetivos de datos
back up metodologa de backups y de restore
sistema de auditoria que guarde y permita evaluar accesos
auditoria al sistema, transacciones realizadas, actualizaciones, con
fecha, hora y usuarios
gestor de posee herramientas que administran las distintas versiones
configuraciones de los desarrollos y la parametrizacin
El ERP posee. Documentacion help online en el idioma
Documentacin
necesario, pgina de internet para mayor ayuda en lnea
documentos sobre estructura de la base de datos, diseos,
Documentacin tcnica
programas fuentes
soporta conexiones externas del tipo; internet, EDI, accesos
Conectividad externa
remotos
compatibilidad con
Permite derivar algunas aplicaciones mensuales al e mail
correo electrnico
aspectos del proveedor

83
caractersticas del Solidez del proveedor, evolucin historia, clientes,
proveedor ganancias, cantidad de empleados
perspectivas del proveedor en el mercado deben ser buenas
perspectivas de
porque si el proveedor cesa de existir la empresa se queda
evolucin
sin soporte
Ubicacin de las oficinas. Soporte en la misma ciudad
ubicacin
donde se ubican las oficinas
otros clientes del mismo rubro que usen el ERP, por
otras implementaciones contactos, para poder consultar etapas posteriores, cantidad
de implementaciones
experiencia del ERP en general y en la industria de la
experiencia
empresa en particular
criterio no cuantificable que queda a criterio de los
confianza
miembros del equipo
aspectos sobre el servicio
Libertad para realizar la implementacin con el proveedor
servicio de
o con na consultora. Existencia de alguna ventaja de
implementacin
implementar directo con el proveedor del ERP
alcance de la
Instalacin adaptacin parametrizacin capacitacin
implementacin en caso
tcnica capacitacin a usuarios desarrollos a medida.
de hacerla con el
Mantenimiento
proveedor
metodologa de Existencia de una metodologa de implementacin.
implementacin Experiencias precias
estrategia propuesta por el proveedor para la
tipo de implementacin
implementacin, mdulos recomendados y soportados
tiempo estimado de tiempo estimado de implementacin estndar en base a los
implementacin mdulos seleccionados
grado de participacin usuarios requeridos por mdulos para soportar la
en la implementacin implementacin transferencia del know how a los usuarios
problemas que estaran cubiertos por el proveedor y casos
garanta de correcta
de los cuales el proveedor no se hara responsable. Alcance
instalacin del producto
de la garanta en tiempo en aspectos funcionales y tcnicos
averiguar cada cuanto tiempo sacan una nueva versin al
upgrade
mercado
Alcance de la licencia incluye el soporte pos venta.
licencia
Alcance del soporte
Posee repositorio de problemas y soluciones para analistas
del ERP. El repositorio es accesible por internet. Existe un
soporte
helpdesk para problemas reportados en el repositorio con
un tiempo de respuesta aceptable y atencin 24 hs:
aspectos econmicos
en funcin del presupuesto que se tiene y de los otros
Costo del ERP
presupuestos recibidos evaluar el costo del sistema
en funcin de los requerimientos de hardware y de los que
Costos del Hardware ya posee la empresa, evaluar el costo que implica adquirir
el equipamiento necesario para el ERP
cmo se pagan las licencias, por nica vez al momento de
licencia
la compra; o cuando ya se implement o una vez por ao?

84
 Cmo cobra el proveedor el ERP por ejemplo por
mtodo de precio cantidad de usuarios o modulo activos o posibilidad de
armar paquetes corporativos
financiamiento existen polticas de financiamiento
contratos Tipo de contratos que manejan.
costos adicionales adaptaciones , localizaciones
tener en cuenta la posibilidad de seleccionar a otro
costos de capacitacin
proveedor para la implementacin
costo de
costo estimado de la consultora
implementacin
costo de interfaces consto estimado de consultora programadores y recursos
upgrade costo del upgrade
Existe algn convenio entre el proveedor de ERO, el de
consultora y el HW de manquera de adquirir algn paquete
paquete
de los 3 productos juntos. De existir consultar por
beneficios tcnicos y econmicos
Aspectos estratgicos
Plan estratgico de la Incluir proyectos de negocio que tengan que ser soportados
empresa por el Software
Perspectivas de Si la empresa planea crecer ms all de fronteras
crecimiento nacionales
Nuevos proyectos en
Incorporar actividad crm hr etc.
mira
Estimar necesidad de
Futuros negocios nuevos proyectos
informacin futura
Evaluar objetivos a corto y mediano plazo. Adquirir una
Evaluar el horizonte
herramientas en una versin que no se vuelva obsoleta en
temporal
poco tiempo
Se debe tener en cuenta a la hora de seleccionar el erp la
cantidad de usuarios que se conectaran al sistema. Si la
Prever reestructuracin
empresa planea reducir o ampliar su plantel considerar un
de personal
nmero realista. Si la empresa tiene una forma de trabajar
en grupo verificar que el erp se ajuste a ella
Mudanzas El erp soporta el trabajo descentralizado?

7.3. Anexo 3: Criterios de seleccin ISO 9126

El Estndar de criterios ISO 9126 proporciona una gua de criterios para la evaluacin del
software. Si bien esta norma es insuficiente para evaluar a los proveedores, la misma es
ampliamente aceptada y utilizada.

Criterios de Evaluacin Software

Funcionalidad
Confiabilidad
Usabilidad
Eficiencia
85
 Fcil de Mantener
Portabilidad
Criterios de Evaluacin Software: Fuente: (Martini, 2015, pg. 154)

7.4. Anexo 4: Criterios de Wei Chien & Wnag

ATRIBUTOS TEMS DE EVALUACIN

Capacidad de Mejoras y Upgrades
Flexibilidad Facilidad de integracin
Facilidad de desarrollo In house4
Estabilidad
Confiabilidad
Capacidad de recuperacin de datos
Tamao de operaciones del
proveedor
Reputacin
Condicin Financiera
Participacin de mercado
Capacidad de investigacin y
desarrollo
Capacidad tcnica
capacidad de soporte tcnica
Habilidad de implementacin
garantas
servicio de consultora
Servicio
Servicio de entrenamiento
velocidad de servicio
Criterios de Evaluacin del Proveedor. Fuente: adaptado de (Wei, Chien, & Wang, 2005,
pg. 58)

4
In house: se refiere al ddesarrollo software dentro de la compaa
86