Comprender los sistemas.

Hace mal si alaba, y peor an si censura aquello que no entiende.

LEONARDO DA VINCI, inventor, artista y erudito italiano.

Los negocios se basan en complejos sistemas dentro de otros sistemas incluso ms

complejos:
los mercados, las industrias y las sociedades. Un sistema complejo es un conjunto
de elementos

que interactan entre s y forman un todo unificado que se autoperpeta.

En este captulo aprender los elementos comunes a todos los sistemas, los factores
del entorno
que influyen en el funcionamiento de los sistemas y la naturaleza siempre presente
de la incertidumbre
y los cambios.

La ley de Gall.

Un sistema complejo que funciona es aquel que surge invariablemente de un sistema

simple que ya
funcionaba. La proposicin contraria tambin es verdadera: un sistema complejo
diseado de la nada no
funciona nunca, y nunca va a poder funcionar. Hay que empezar de nuevo, y hacerlo a
partir de un sistema
simple.

JOHN GALL, terico de sistemas.

Le propongo un proyecto para este fin de semana: construya un coche partiendo de

cero. No puede
emplear piezas prefabricadas ni recurrir a ningn plan. Tan solo puede usar un
bloque de metal, unas
herramientas simples, sus conocimientos y su imaginacin. Cmo cree que le saldr?
Aunque tarde un
ao en terminar su proyecto, con toda probabilidad ser un absoluto desastre; en el
caso de que su coche
funcione (algo francamente improbable), ser menos eficaz y fiable que el peor
coche de cualquier marca
comercial. Ahora imagnese que fabrica un ordenador moderno, da con la curacin del
cncer o clona un
ser humano partiendo de cero y sin basarse en lo que otros individuos ya han
descubierto. Ser inevitable

que coseche un fracaso tras otro, y que sus fracasos le cuesten dinero y disgustos.

Por qu cuesta tanto construir sistemas complejos que sean operativos partiendo de
cero? John Gall,
uno de los principales tericos de los sistemas complejos, encontr la respuesta:
Todos los sistemas
complejos operativos evolucionaron a partir de otros sistemas ms simples que
funcionaban previamente.
Los sistemas complejos tienen muchas variables e interdependencias (de las que
hablaremos en este
captulo) que hay que ordenar para que funcionen. Los sistemas complejos diseados
a partir de la nada
nunca funcionarn, porque no han estado sujetos a las fuerzas de seleccin del
entorno mientras se
diseaban. La incertidumbre le garantiza que nunca podr anticiparse a todas estas
interdependencias y
variables, y que un sistema complejo que arranque de cero fracasar siempre de la
manera ms
insospechada.

La ley de Gall aparece en el punto en que los controles de seleccin del entorno
coinciden con el
diseo de los sistemas. Si usted quiere construir un sistema que funcione, la mejor
manera de hacerlo es
construyendo un sistema simple que coincida en primer lugar con los controles de
seleccin actuales del
entorno y, con el tiempo, ir perfeccionndolo. Con el tiempo tambin, usted lograr
construir un sistema
complejo que sea operativo.

La ley de Gall explica que la creacin de prototipos y la repeticin funcionen tan

bien como
metodologa para crear un producto de valor. En lugar de construir un sistema
complejo partiendo de la
nada, es mucho ms fcil construir un prototipo; es lo ms simple que puede hacer
para verificar si su
sistema aprueba los fundamentales controles de seleccin.

Desarrollar este prototipo hasta convertirlo en una oferta mnima viable

econmicamente (OMVE) le
permite dar el visto bueno a sus supuestos de crucial importancia, y establecer el
sistema ms simple que
le garantice tener xito con compradores reales. La repeticin y el valor aadido,
con el tiempo, generan
sistemas extremadamente complejos que funcionan de manera efectiva, aun cuando el
entorno cambie. Si
usted quiere construir un sistema que funcione a partir de cero, transgredir la ley
de Gall corre por su
cuenta y riesgo.

El flujo.

No se comprende un proyecto por detenerlo. La comprensin debe ir pareja al flujo

del proceso, debe
unirse a l y fluir con l.

FRANK HERBERT, escritor de libros de ciencia ficcin y autor de Dune.

Acte como acte un sistema, este acusar flujos, es decir, movimientos en los
recursos que entran y
salen de ese sistema. Imagnese una cadena de montaje de una fbrica de
automviles: las materias
primas como el acero, el plstico, la silicona, la goma y el cristal fluyen hacia
dentro, y el coche
terminado fluye hacia fuera.

Los flujos de entrada son los recursos que entran al sistema. El agua en el
fregadero. El dinero en una
cuenta corriente. La materia prima en una cadena de montaje. Los trabajadores
recin contratados en una
empresa. Los flujos de salida son los recursos que fluyen hacia fuera del sistema.
El agua que escapa del
fregadero. El dinero que sale de la cuenta corriente. Los bienes acabados que salen
de una cadena de
montaje. Los empleados que se van de la empresa porque se jubilan, los echan o
cambian de trabajo. Siga
los flujos y empezar a entender cmo funciona el sistema.

Las existencias.

Los bienes que se conservan en un almacn no sirven para nada hasta que alguien los
saca de all y les da
el uso para el que fueron creados. Eso tambin se aplica a lo que el hombre
almacena en su cerebro.

THOMAS J. WATSON, ex presidente de IBM.

Siga los flujos de un sistema e inevitablemente encontrar puntos en los que los
recursos tienden a unirse.

En este caso las existencias no certifican la titularidad de un negocio, sino que

ms bien son un
fondo comn o un tanque de retencin de recursos. Una cuenta corriente es un buen
ejemplo de lo que son
las existencias: un fondo monetario que est esperando a ser utilizado. Los
inventarios, las colas de los
clientes y las listas de espera son tambin buenos ejemplos de lo que son las
existencias.

Si quiere aumentar el volumen de existencias, aumente los flujos de entrada y/o

disminuya los flujos
de salida. Si quiere aumentar los fondos de su cuenta corriente, ingrese ms dinero
y haga menos
reintegros. Si fabrica automviles y siempre va escaso de motores, disminuya la
velocidad de la cadena
de montaje o aada ms motores.

Para que las existencias disminuyan, reduzca los flujos de entrada y/o aumente los
flujos de salida. Si
tiene demasiado inventario, deje de producir unidades o aumente las ventas. Si las
listas de espera son
demasiado largas, mejore el rendimiento o reduzca el nmero de personas que entren
en la lista.

Busque las existencias dentro del sistema y descubrir dnde se hallan los recursos
que estn
esperando a ser utilizados.

Los perodos de poca actividad.

Un hombre con recursos propios puede controlar las circunstancias, pero un hombre
sin recursos es
esclavo de esas circunstancias, y
a menudo no tiene oportunidad de poner en prctica su criterio.

HARVEY S. FIRESTONE, fundador de la Firestone and Rubber Company.

Como las existencias son fuente de recursos, vale la pena entender con qu
recursos se cuenta. En
perodos de poca actividad aumentan las existencias. Cuantos ms recursos tenga
almacenados, mayor
ser el perodo de poca actividad.

Para que un sistema funcione con eficacia, el volumen de existencias debera ser
adecuado: ni
demasiado grande, ni demasiado pequeo. Piense en nuestro hipottico sistema de
fabricacin de
automviles: es una combinacin de varios sistemas ms pequeos diseados para
crear existencias en
sus diversas partes.

Si entre las existencias no hay motores cuando en la cadena de montaje llega el

momento de
instalarlos, tendremos un problema, porque el coche tendr que esperar a que est
listo el motor, y eso
condiciona los pasos siguientes. Para evitar este problema, lo mejor es asegurarse
de que el volumen de
existencias sea suficiente para controlar el flujo de salida y que el sistema siga
funcionando. Los flujos
de entrada reponen existencias a medida que estas van siendo consumidas.

Cuantas ms existencias, mayor margen podr dedicar a los perodos de poca

actividad, aunque esa
flexibilidad tendr un coste. Si usted cuenta con quinientos motores para instalar,
tendr un fondo
considerable inmovilizado en su inventario, y eso reducir su flujo de caja. Adems
tendr que asumir el
gasto de tener que almacenar los motores para que no se pierdan o daen, y eso
incrementar sus costes y
disminuir su margen de beneficio.

Es ms prctico contar con menos existencias, pero entonces los perodos de poca
actividad de que
podr disponer sern menores. Si solo hay dos o tres motores almacenados, no tendr
muchos recursos
inmovilizados en su inventario, pero la probabilidad de quedarse sin motores ser
mucho ms alta si la
cadena de montaje se acelera o surge un problema en el sistema de fabricacin de
motores.

Los perodos de poca actividad no son fciles de gestionar: si uno se excede,

malgastar tiempo y
dinero; si se queda corto, el sistema corre el riesgo de quedarse sin los recursos
necesarios para seguir
funcionando.