UNIVERSIDAD CATLICA SANTA MARA

Facultad de Ciencias Sociales e Ingenieras Fsicas Formales

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Curso:
Control de Procesos
Integrantes:
Acosta Catacora, Luciana
Herrera Camacho, Carolina
Ramirez Delgado, Franchesca
Grupo:
02

Arequipa Per
2017
ACTIVIDADES DE LA PRCTICA:

1) Ingresar a Internet y buscar otros tipos de grficos o diagramas

diferentes a los descritos en el punto 3 del marco terico.

Matriz de priorizacin

La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin de opciones sobre la base
de la ponderacin y aplicacin de criterios.

Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisin,
priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer
prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.

La aplicacin de la matriz de priorizacin conlleva un paso previo de determinacin de las

opciones sobre las que decidir, as como de identificacin de criterios y de valoracin del peso o
ponderacin que cada uno de ellos tendr en la toma de decisiones. Consiste en la especificacin
del valor de cada criterio seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de
distintas matrices tipo L

ELABORACION:
1. Definir el objetivo: debe ser claro y preciso
2. Identificar las opciones: generar las alternativas posibles para alcanzar el
objetivo.
3. Elaborar los criterios de decisin: deben definirse para que su significado no
ofrezca duda a los miembros del equipo
4. Ponderar los criterios: mediante una matriz de tipo L se compara el primer
criterio con los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla de
valores existente al efecto.
5. Comparar las opciones: se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios
se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones
6. Seleccionar la mejor opcin: en esta matriz resumen se sitan los criterios en
el eje vertical y las opciones en horizontal.
Tormenta de ideas

Tcnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la produccin de un elevado nmero

de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre
un tema que requiere de ideas originales.

Fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenz a utilizar un procedimiento que
permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como mtodo de resolucin de
problemas. Propuso un mtodo destinado a estimular la formulacin de ideas de modo que se
facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. ste consista en un
procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solucin a un problema especfico
mediante la acumulacin de todas las ideas expresadas, de forma espontnea, por sus
miembros. Estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel de productividad por el poder
de asociacin, ya que cuando uno de los miembros del grupo emite una idea, de forma casi
inmediata estimula su propia imaginacin hacia la aparicin de otra.

PRINCIPIOS:
1. La crtica no est permitida: no se permite ningn comentario crtico o gesto
que muestre burla
2. La libertad de pensamiento es indispensable: la idea ms arriesgada, la ms
original, puede llegar a ser la mejor solucin.
3. La cantidad es fundamental: cuanto mayor es el nmero de ideas, ms alta es
la probabilidad de que surjan ideas tiles.
4. La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica: es ms fcil
perfeccionar una idea que producir una nueva.

PROCEDIMIENTO:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas: comenzar con una explicacin
de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir
2. Generacin de ideas: el tema se muestra de manera visible, es aconsejable que
est planteado en forma de pregunta.
 3. Mejora de ideas: Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de
que han sido comprendidas. Se aplica la combinacin, la reelaboracin, la
sntesis de una o ms ideas.
4. Evaluacin: el resultado es la reduccin de la lista de ideas hasta un nmero en
el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la seleccin
de las ideas finales es el mejor mtodo

Diagrama de afinidad

Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales como ideas, opiniones, temas
agrupndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. Se basa en el principio de que
muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.

La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando: Se quiere organizar un conjunto
amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema sobre el que se
quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.

ELABORACION:
1. Determinarla pregunta enfoque: el facilitador explica en qu va a consistir la
reunin, de qu fases consta y qu se espera de los participantes
2. Generacin silenciosa de ideas: Cada miembro del grupo expresa sus ideas en
tarjetas de 14,8 x 21 cm. de tamao, a razn de una idea por cada tarjeta. Se
concede un tiempo de 5 a 10 minutos.
3. Exposicin de ideas: el facilitador procede a retirar las tarjetas escritas por los
participantes y mezclarlas entre s para que stas sean expuestas
aleatoriamente
4. Agrupacin de ideas: A continuacin se agrupan las ideas en el diagrama de
afinidad. Para ello puede utilizarse un segundo panel en el que se sitan las
ideas a medida que van siendo agrupadas.
5. Jerarquizacin: Para ello pueden seguirse varios sistemas de votacin.
6. Resumen de resultados: se analiza el resultado de forma que queden ordenadas
las respuestas propuestas segn su prioridad. Se concluye comentando el
diagrama de afinidad realizado.
Diagrama de rbol o sistemtico

Es una herramienta de la calidad que permite obtener una visin de conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el tronco)
y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios
tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios de las ramas
del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los
medios a emplear.

Permite descomponer cualquier meta general, de modo grfico, en fases u objetivos concretos,
as como determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

DESARROLLO:
1. Seleccionar al equipo: debe estar formado por personas con conocimientossobre el
tema y capacidad analtica, debe contarse con un coordinador yque un grupo, para
ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).
2. Definir el objetivo principal: El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo
respecto a esta formulacin. Debe estar expresada mediante una frase que describa
con claridad el objetivo
3. Identificar los medios de primer nivel: es necesario promover la creatividad,
dirigindola hacia el objetivo principal.
4. Identificar medios de segundo nivel: Al identificarse, se plasmarn en una tercera
columna.
5. Identificar niveles adicionales: Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel
6. Revisar el diagrama de rbol: Para asegurar que la secuencia medios-metas es la
correcta.
 7. Asignar responsabilidades: el objetivo final es determinar actuaciones especficas
que promuevan el logro del objetivo principal, han de estar necesariamente
asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.

Diagrama de flechas

Indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un proyecto permitiendo
planificar y controlar su desarrollo, identificando las actividades que lo componen y
determinando su ruta crtica, mediante una representacin de red. asi tambin muestra:

Un slo documento el recorrido de un proyecto.

Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su
secuencia y duracin, sean conocidas.
Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan
surgir durante su desarrollo.
Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.

En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de actividades interdependientes

cuyo orden debe ser respetado. Pero en la secuencia de actividades algunas de ellas pueden ser
ejecutadas simultneamente. El diagrama de flechas hace posible que series de actividades
paralelas se pongan de manifiesto, permitiendo el ajuste de la programacin del proyecto y
facilitando que ste se efecte en el mnimo tiempo posible.

El diagrama de flechas proporciona la ruta crtica del proyecto, que es el flujo de las actividades
decisivas, donde los retrasos afectarn al calendario de la totalidad del proyecto. Tambin
evidencia qu actividades pueden acelerar el proyecto.

ELABORACION
1. Identificar las actividades: las actividades se registran en tarjetas que puedan
ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo
2. Determinar la primera actividad del proyecto: listadas las actividades, se
establece cul es la primera en la ejecucin del proyecto.
 3. Iniciar la ordenacin de las actividades: a partir de la primera actividad, se
pregunta si hay actividades simultneas as como qu actividad sucede a la
inicial.
4. Continuar la ordenacin de las actividades: un proceso descrito se lleva a cabo
hasta que el resto de actividades estn situadas en secuencia o en paralelo.
5. Conectar las actividades y asignar tiempos: una vez ordenadas las tarjetas, se
numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su
cumplimiento.
6. Especificar la trayectoria fundamental: se suma cada trayectoria de las
actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa ms larga
representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms rpido posible

Diagrama de matriz

Un diagrama de matriz es una herramienta grfica que muestra la conexin o relacin entre
ideas, problemas, causas y procesos, mtodos y objetivos y, en general, entre conjuntos de
datos, en la forma de una tabla (matriz). La relacin se indica en cada interseccin de filas y
columnas.

Permite analizar y clasificar sistemticamente la presencia e intensidad de las relaciones entre

dos o ms conjuntos de elementos, ayuda en la priorizacin de los recursos y procesos. Facilita
al equipo alcanzar consensos, mejorando el apoyo a una decisin final y tambin mejora el
mtodo de trabajo con la observacin de un elevado nmero de factores de decisin.

El diagrama de matriz se puede realizar bajo distintas modalidades, para comparar ms de dos
listas de factores o elementos. Hay seis diferentes en forma de matrices posibles: L, T, Y, X, C y
en forma de tejado, dependiendo de los grupos de factores a comparar. Las ms habituales son
la matriz en forma de L y en forma de T.

La matriz en forma de L se utiliza para analizar la relacin entre dos grupos de elementos entre
s. Esta matriz es, indiscutiblemente, la ms comn en la aplicacin del diagrama.

El diagrama de matriz es til para:

Establecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que

sta se da.
Hace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas.
Diagrama de relaciones

Es una herramienta que ayuda a analizar un problema, cuyas causas estn relacionadas de
manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visin de conjunto sobre
cmo las causas estn en relacin con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan entre s.

El objetivo principal es la identificacin de las relaciones causales complejas que pueden existir
en una situacin dada

El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva positiva, es decir, situando
en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para el que se buscarn los
posibles caminos o acciones. Para llevar a cabo un diagrama de relaciones es necesario un grupo
de trabajo cuyos componentes conozcan bien el problema o, en general, la situacin que se va
a analizar.

ELABORACION:
1. Describir el problema: Se concreta en una tarjeta adosada en el centro de una
superficie de trabajo.
2. Identificar posibles causas del problema: El equipo de trabajo enuncia las causas
que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas en tarjetas (tarjetas de
causa) con el fin de situarlas posteriormente
3. Agrupar posibles causas similares: se procede a su agrupacin en razn de la
similitud entre ellas. Esta tarea facilitar el desarrollo de la fase posterior del
procedimiento.
4. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causa-efecto: presentan una
relacin ms intensa y directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta
central que lo define. Estas son las causas de primer nivel o primarias
5. Continuar la ordenacin de las tarjetas: las tarjetas de segundo o tercer nivel se van
situando sucesivamente de forma ms alejada del centro a las del nivel precedente.
6. Determinar la relacin de las tarjetas: cada relacin causa-efecto detectada ser
puesta de manifiesto mediante la flecha correspondiente.
 7. 7. Analizar el diagrama: En el anlisis del diagrama de relaciones hay que tener en
cuenta que las tarjetas que tienen ms flechas de salida son, probablemente, las
causas principales. Tambin son de inters las tarjetas que reciben ms flechas
causa efecto.

2) Buscar la biografa d las siguientes personas y enunciar las

principales ideas de sus postulados:

a) Walter Shewhart:

18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue un fsico, ingeniero y estadstico

estadounidense, a veces conocido como el padre del control estadstico de la calidad.

W. Edwards Deming dijo de l:

Como un estadstico, l era, como muchos de nosotros, autodidacta, con un buen conocimiento
previo de fsica y matemtica.

Desarroll el Control Estadstico de Procesos y el concepto de la prevencin para el control

econmico de la calidad de productos manufacturados, con lo que la calidad avanz a su
segunda etapa.

El concepto de control

Un fenmeno se dir que est controlado cuando, a t ravs del uso de experiencias previas,
podemos predecir, cuando menos dentro de ciertos lmites, cmo se espera que dicho
fenmeno vare en el futuro. Aqu se entiende por prediccin dentro de ciertos lmites, que
podamos asegurar, al menos en forma aproximada, que el fenmeno observado caer dentro
ciertos lmites dados.

El control estadstico de procesos

Las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, por lo cual no sirven
para predecir exactamente el futuro.
Los sistemas constantes existen nicamente en la naturaleza, no as en el mbito de los sistemas
de produccin industrial, en donde las causas de variacin siempre estn presentes en la calidad
de las materias primas, en los equipos de produccin, etctera.

Las causas de variacin pueden ser detectadas y eliminadas

Shewhart entenda la calidad corno un problema de variacin que puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban, de tal forma que
la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo. Para lograr este
objetivo ide las grficas de control, que es un tema que ser explicado posteriormente.

b) Edwards Deming

(14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) Fue un estadstico estadounidense, profesor

universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est
asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra mundial. Su obra
principal es Out of the Crisis (1986).

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.

2.- Adoptar la nueva filosofa

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos

una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.

El lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente debe aceptarse como una

filosofa propia, y adaptarla a todas las labores de la empresa. De suerte, uno de los principios
de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera
ser un objetivo permanente de sta. Lamentablemente, muchas empresas pasan de una a otra
filosofa, y buscan afanosamente afuera, teniendo an mucho que descubrir en su propio
interior.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de

produccin, o en etapas importantes de su camino, y los productos defectuosos se desechan o
se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y que luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el

precio

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de

menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo.
Algunas empresas se apoyaron en este principio para desarrollar el concepto de Proveedor
nico, creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovi el Dr. Deming fue una fuente nica para cada producto.

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar

constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de
proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin, y as los primeros estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.

Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena

degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo, y en aprender por mtodos objetivos
quin necesita ayuda individual.

c) Kaoru Ishikawa

(13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un qumico industrial japons, administrador de
empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de este terico
incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las
causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos
grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

Principios de calidad de Ishikawa

La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.

El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
anlisis y de solucin de problemas.
 Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
acontecimientos.

d) Philip Crosby

Philip Bayard "Phil" Crosby (naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleci en
Winter Park del ao 2001), fue un empresario estadounidense, autor que contribuy a la Teora
Gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad. Se enrol en la Marina de Estados Unidos
en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se gradu en Ohmio Collage of Podiatra
Medicine. Trabaj para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de
1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en 2001, se dedic a la calidad.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la

primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT).

Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica
de mejora de calidad.
Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de
cada equipo.
Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de
la organizacin.
El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para
de esta manera evitarlo.
Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de
errores que puedan llegar a suceder.
Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y
como se llevar a cabo el programa de mejora.
Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organizacin.
Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo
del programa de cero defectos.
Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un
cambio continuo.

e) J. M. Juran

(Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero de 2008) fue un consultor
de gestin del siglo XX que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la
gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. l era el
hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.

Principio de Pareto
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la aplicacin
del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
producido por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos
triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para
indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

Teora de la gestin de la calidad

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los
que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se
enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir
la tasa de error", mientras paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?"
Estas cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar
en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera
haber ninguna razn nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos que
no funcionen en el proceso de venta

Trilogia de Juran

Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres

procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad.

Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente

Durante su visita a Japn (1966), se enter del concepto japons de Crculo de Calidad que
evangeliz con entusiasmo en Occidente.. Juran tambin actu como un casamentero entre
EE.UU. y las compaas japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.

f) Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922 - Pittsfield,
Massachusetts, 13 de noviembre de 2014)1 fue un empresario estadounidense y experto en
control de calidad. Cre el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como
Administracin de Calidad Total.

Control Total de Calidad

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total.

Feigenbaum fue quien acu el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque
sistmico (las partes y sus interrelaciones). l sostena que la calidad no solo es responsabilidad
del departamento de produccin, sino que requiere la implicacin de toda la organizacin para
poder lograrla e incluye actividades de calidad orientadas a los consumidores.

Costes de calidad

-Costes de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se
puedan originar, as como, prevenir ms costes. Se realizan revisiones de nuevos productos,
reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

-Costes de revaluacin. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos
como la inspeccin de materias primas, revaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas de
acceso del proceso y producto.
-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricacin y/o hasta antes de que el producto
sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y prdidas por
rendimientos.

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por
ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por
garanta.

Los 10 principios fundamentales de la filosofa Feigenbaum

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compaa.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administracin.

6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una tica.

8. La calidad requiere una mejora continua.

9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la

productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.

Los cuatro pecados capitales

1. Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado inters en los altos niveles directivos.

2. Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las
operaciones.

3. La reproduccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen ms

empresas compitiendo por la misma.

4. Confiar la calidad a las empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en

cada seccin de la compaa.

g) Genichi taguchi

(Tokamachi, Japn, 1 de enero de 1924 - 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadstico

japons.Desde la dcada de 1950 en adelante, Taguchi desarroll una metodologa para la
aplicacin de estadsticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El mtodo
Taguchi ha sido objeto de controversia entre algunos estadsticos occidentales convencionales.
Otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por l como propuestas vlidas para
el conjunto del conocimiento del sector.

Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave
de su filosofa de calidad son:
Funcin de prdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o servicio.;

La filosofa del Ingeniera de la calidad fuera de lnea, basada en el diseo de productos y

procesos de tal modo que proporcionen su funcin de la manera ms robusta posible, es decir,
insensibles a las influencias de factores externos al diseo (factores de ruido); e

Innovaciones en el diseo de experimentos, en particular, el uso de una matriz de factores de

ruido no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento.

h) Shigeo shingo

fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser uno de los lderes en prcticas de
manufactura en el Sistema de control Produccin de Toyota. Se le acredita haber creado y
formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke, un
sistema de inspeccin en la fuente.

Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En 1961,
luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenz a introducir instrumentos mecnicos
sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean
ensambladas errneamente, entre otras que daban seales de alerta cuando un operario
olvidaba una de las partes.

Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En
1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje,
con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, seales de alerta
cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).

El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda).
Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado
de carroceras. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparacin externa:
verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la
eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. Posteriormente
desarrollo el sistema y lo aplic al sistema de Produccin de Toyota, el cual se convirti en el
mtodo ms efectivo para la produccin JIT.

En 1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka Yoke, reduciendo
la utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se daban errores.

En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin
defectos en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el
Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba
la aplicacin de Poka Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de
Calidad.
3) Averiguar sobre las 7 herramientas bsicas de Ishikawa

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un conjunto de tcnicas
grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de problemas enfocados a la calidad de
los productos. Se conocen como herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas
con poca formacin en materia de estadsticas.

Las siete herramientas bsicas son:

1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama causal, se trata

de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez,
que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a
lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un impreso con

formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo
sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados
sucesos. Esta tcnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera
lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que toma una
caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolucin de este proceso en
el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como
base para la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la

superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn
agrupados los datos. Los histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y
econmicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de
un proceso.
5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar
grficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de diagrama

matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables
para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con
el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje vertical.
7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una herramienta
estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y
determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar
las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una
comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia
en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

4) Averiguar sobre los 6 sigmas

Es una metodologa para la mejora de procesos, la cual se basa en realizar anlisis estadsticos
con el fin de poder reducir o solucionar la causa raz de un problema.
El proceso de solucin de problemas hace referencia a los Pasos DMAIC.

Definir el problema: Esta es la primera fase de procesos de Lean Six Sigma. El objetivo de esta
fase es tener bien clara la condicin actual del proceso, por ende se deben hacer las siguientes
actividades con el fin de entender y determinar el alcance del proyecto.

Actividades a realizar en esta etapa:

Planteamiento del problema

Parettos que determinan la condicin actual
Mapa del Proceso
VOC (Voz del cliente)

Es importante en esta etapa determinar el equipo que liderar la iniciativa y las personas de la
organizacin de la gerencia que sern importantes para eliminar posibles obstculos o riesgos.

Medir la condicin actual:En esta fase revisamos como se mide actualmente el proceso y si este
es la forma correcta de medirlo. Para realizar esto se hace un anlisis de sistema de medicin,
con el cual aprenderemos cuanto error de medicin existe, fuentes de error de medicin o si
debe mejorar antes de continuar el proceso de 6sigma.

Acordmonos que es muy difcil mejorar un proceso si este no se mide adecuadamente ya que
el proceso de 6 Sigma est basado en datos.

Actividades a realizar en esta etapa:

Diagrama de Causa y efecto

Revisar el estndar operacional
MSA ( Anlisis del sistema de medicin)
Anlisis:En esta etapa se analizan de forma exhaustiva las variables claves que se identificaron
gracias a las actividades realizadas en los pasos anteriores.

Las actividades para realizar este anlisis de las variables pueden ser:

Anlisis de multi-variable
Identificacin de desperdicios

Implementacin: La etapa en la cual se desarrolla el proceso optimo para lograr la mejora. Para
esto puedes hacer lluvia de ideas, Benchmarking o diseo de experimento para obtener el
estado deseado.

Cabe destacar que se debe tener un tiempo acordado con la gerencia para su respectiva
verificacin de un proceso estable.

Control: La etapa de control del proyecto es de suma importancia ya que en algunas empresas
se dan casos de que el proyecto cae con el tiempo por no tener sistema de control.

Este sistema de control debe dar alertas y el personal preparado para saber qu hacer en
circunstancias donde el proceso no est controlado.