Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
FACULTAD DE INGENIERA
OPTIMIZACIN DE PROCESOS
CONSTRUCTIVOS en el CONDOMINIO
BOLOGNESI - PUENTE PIEDRA
LIMA PERU
AO 2012
Esta investigacin es el fruto del apoyo constante de mi familia y del
amor de mi vida. A todos ellos, mi gratitud eterna.
NDICE
CAPITULO 1 : GENERALIDADES Y MARCO TERICO ....................................... 13
1.1 Estudios de Productividad en Construccin ......................................................... 13
1.2 Marco General y Antecedentes del Estudio ......................................................... 14
1.3 Ubicacin del Proyecto......................................................................................... 18
1.4 Aspectos Socioeconmicos .................................................................................. 19
CAPITULO 2 : DESARROLLO TEORICO DE LA METODOLOGIA ...................... 21
2.1 Consideraciones Generales ............................................................................... 21
2.2 Antecedentes de la Metodologa....................................................................... 22
2.3 Estudio de Productividad .................................................................................. 29
2.4 Proceso Constructivo Real ............................................................................... 31
2.5 Rutina de Programacin ................................................................................... 33
2.5.1 Tren de Actividades .................................................................................... 35
2.5.2 Porcentaje de Planificacin Completa (PPC) ............................................. 37
2.5.3 Nivel General de Actividades (NGA) ........................................................ 39
2.5.4 Matriz de Responsabilidades ...................................................................... 42
CAPITULO 3 : CASO CONDOMINIO BOLOGNESI ................................................. 45
3.1 Caractersticas Generales del Proyecto.............................................................. 45
3.2 Anlisis Formal del Proyecto ............................................................................ 48
3.3 Implementacin de Alternativas de Mejora...................................................... 50
3.4 Apreciaciones Del Proceso ................................................................................ 65
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 71
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 96
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 98
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 100
ANEXOS ...................................................................................................................... 102
ANEXO 1: PLANOS GENERALES .................................................................. 102
ANEXO 2: FORMATOS DE PROGRAMACIN............................................. 103
ANEXO 3: ENSAYOS DE PROGRAMACIN ................................................ 105
ANEXO 4: REPORTE FOTOGRFICO ........................................................... 106
CAPITULO 1 : GENERALIDADES Y MARCO
TERICO
Esta Tesis se enfoca principalmente en el factor humano ya que el insumo Mano de Obra
es el que presenta la mayor variabilidad, de todos los recursos que necesita la construccin
(materiales, equipos y herramientas, y mano de obra).
Para esto es importante mencionar, que las teoras modernas sobre Productividad en
construccin explican del uso de herramientas para la optimizacin que provienen de una
identidad actual que intenta demostrar una mejora corporativa como el Lean y el PMI,
donde estas demuestran que llevando un control constante se pueden obtener buenos
resultados.
1.2 Marco General y Antecedentes del Estudio
El crecimiento constante de la economa peruana ha ubicado a nuestro territorio dentro
del grupo de pases emergentes que tienen y tendrn una prosperidad econmica que nos
dejara en una gran posicin al Per ante una crisis internacional. Ver la siguiente imagen.
Las construcciones en nuestro pas aumentan da a da, la prueba es que casi es una
constante diaria observar alrededor de nuestra ciudad carteles publicitarios de nuevos
proyectos de viviendas u oficinas que se ofrecen, se observa cada da ms demoliciones
de casas para dar paso a grandes edificaciones, no es una novedad para todos que como
consecuencia de este proceso nuestra ciudad crezca.
El modo de construccin tradicional presenta varios paradigmas que limitan las ganancias
de los inversionistas en ese sector, quines no necesariamente incurren en prdidas si no
que dejan de ganar buenas cantidades de dinero. Para poder aprovechar esos montos,
surgen nuevas tendencias e ideologas que lo que buscan es romper con los paradigmas
que limitan la calidad, la seguridad y que promueven un sistema en donde hacer perder al
otro es la consigna por excelencia.
Las herramientas para ello son los programas en gestin de proyectos, en presupuestos,
anlisis de precios unitarios y rutinas de programacin.
Un referente en este pas sobre el uso de esta filosofa es la empresa GyM, pues en 1999
decidi iniciar la aplicacin de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura:
el mercado mayorista Minka, en el Callao y el edificio Latino (Ripley, en San Isidro).
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamento para la gestin de
sus proyectos. Trece aos han transcurrido desde la culminacin de estas importantes
obras y muchos conceptos maduraron.
Para todos sus proyectos, y ste no sera la excepcin, GyM estableci una rutina de
Programacin. Este mtodo permiti generar espacios de coordinacin necesarios para
garantizar el flujo de la obra, maximizando los beneficios obtenidos de las herramientas
de programacin establecidas por la metodologa Lean, la misma que promueve que el
ingeniero de produccin dedique su tiempo de trabajo de campo para programar, a
diferencia con la visin tradicional que exige su permanencia al 100% en el campo. Este
mecanismo en el uso de herramientas de programacin para optimizar los procesos
desarrollados por la gente capacitada, brinda beneficios tanto a la empresa como al
cliente, ya que se genera un valor al producto entregado.
En Abril del ao 2006 iniciaron su primera obra, se decidi contratar una asesora para
implementar la filosofa Lean Construction y los resultados fueron auspiciosos por lo
tanto con el correr de los aos se desarroll a todas las reas. Las ventas realizadas marcan
el paso del crecimiento constante de esta empresa de ms del 100 por ciento por ao.
Las herramientas de uso natural que efecta la empresa son la sectorizacin, trenes de
trabajo, dimensionamiento de cuadrillas, lookahead, lecciones aprendidas, minimizacin
de desperdicios, nivel general de actividad, entre otros.
La planificacin representa la mejor receta para cumplir los plazos de entrega, ajustarse
al presupuesto y no encontrarse con sorpresas desagradables a mitad de la obra.
La consigna de una adecuada logstica para ejecutar un proyecto est clara, muy clara.
Sin embargo, a poco andar aparecen las sombras y el avance fluido de una obra se enreda
en una maraa imprevistos, de falta de materiales, de faenas atrasadas que retrasan las
instalaciones, de escasez o abundancia de mano de obra y los infaltables incendios que
se deben apagar ahora.
Dentro del marco general de lo que significa la logstica, existe la logstica interna y
externa. La logstica interna se relaciona con las actividades que se desarrollarn desde la
adjudicacin de un proyecto de construccin y comprenden diversas reas y encargados.
El trasporte a obra tambin puede llegar a ser problema de la produccin ya que agrega
poco valor al producto, consume una parte del presupuesto si no se toman buenas
decisiones. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar,
tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las materias primas
se desplacen peridicamente hacia la obra.
La construccin es una actividad rentable que congrega hoy a empresas de todo tamao.
Abarca diversos campos debido a que los agentes que la desarrollan estn capacitados a
ejecutar diversas obras de construccin segn los requerimientos del pas, sean obras de
infraestructura para industrias, ampliacin de redes viales, que ya son urgentes en Lima,
entre otras, observndose el crecimiento ms palpable el avance y desarrollo en el rubro
inmobiliario orientado a la vivienda y hoy por hoy al tema de oficinas. Esto se debe en
gran medida a los prstamos otorgados por el fondo Mi Vivienda, proyecto Mi Hogar y
Banco de Materiales, a nivel de gobierno, y para otros sectores de la poblacin se suma
los crditos para la construccin que ofrecen los bancos privados al inversionista privado,
y la facilidad con la que son otorgados los crditos hipotecarios a los posibles clientes de
las constructoras, es as que estamos ante un fenmeno de gran demanda, que esperemos
sea muy duradero para
todos los que estamos involucrados en este emocionante mundo de las construcciones y
finanzas.
Por esto es importante explicar y presentar pruebas tangibles que existe una manera de
lograr la mxima productividad en el proceso de construccin y en la realizacin de obras
obtenidas por licitacin mediante la aplicacin de la metodologa presente en esta tesis.
Con estas herramientas ser posible salir al campo a competir con empresas del mismo
rubro presentando una buena oferta como contratista.
CAPITULO 2 : DESARROLLO TEORICO DE LA
METODOLOGIA
El proceso de Planeamiento empieza con el Inicio del Proyecto, desde el momento en que
se inician los procesos de Transferencia y Arranque.
De manera paralela y durante toda la duracin del Proyecto se llevan a cabo los procesos
de Programacin (aseguramiento y proteccin del plan) y de Control de Productividad
(medicin de la eficiencia en la ejecucin), que no es otra cosa que el uso de herramientas
de programacin para la optimizacin de procesos. Los resultados de estos procesos
sirven adems como retroalimentacin para los procesos de actualizacin del
Planeamiento.
Es por eso que detallamos la metodologa a usar para nuestro proyecto ya que es aquella
en la se centra este trabajo.
Pero para poder profundizar en el tema, es importante explicar que esta metodologa
deriva del Lean Production.
Hubo gente como Glenn Ballard, Gregory Howell y Lauri Koskela que comenz a
preguntarse:
Segn el Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction se extiende sobre los
objetivos del Lean Production, los cuales son maximizar el valor para el cliente y
minimizar las prdidas. Para ello define tcnicas especficas que son aplicadas en un
nuevo proceso de entrega de proyectos. Dentro de estas tcnicas podemos mencionar:
El trabajo es estructurado a travs del proceso de diseo del proyecto para maximizar el
valor y reducir las prdidas.
Los esfuerzos para manejar y mejorar los rendimientos especficos son dirigidos a la
mejora del rendimiento total del proyecto, debido a que este ltimo logra ser ms
importante que la reduccin del costo o el aumento de la velocidad en alguna actividad
especfica.
El concepto de control es redefinido como hacer que las cosas pasen, en lugar de un
monitoreo de resultados. El rendimiento de los sistemas de planeamiento y control son
medidos y mejorados.
La teora y el mtodo del Lean Construction tienen su base en dos propuestas. La primera
propuesta, de Lauri Koskela, seala que la construccin debe ser una produccin basada
en el concepto Transformacin Flujo Valor (TFV). La segunda, cuyos autores son
Glenn Ballard y Gregory Howell, introduce el mtodo de control de la produccin del
ltimo planificador (Last Planner).
El tercer concepto considera la produccin como un proceso para atender las necesidades
del cliente. Estas necesidades se identifican y se trasladan a un diseo del producto y son
alcanzadas a travs de la restructuracin del mismo.
Adicionalmente a las dos propuestas que tiene como base, Lean recoge las buenas
prcticas del Enfoque Tradicional (Project Management) y las ubica en su marco terico.
Ante esta situacin surge el sistema de control de la produccin del ltimo planificador
(Last Planner) que fue desarrollado por Ph.D. Glenn Ballard y P.E.M.S.C.E. Greg Howell
durante la segunda mitad de la dcada de los noventas.
Por ello la tarea del ltimo planificador se realiza como una planificacin a corto plazo,
por lo general una semana, en la cual la incertidumbre es menor. Esta teora se puede ver
de una mejor manera en la siguiente ilustracin:
La secuencia real que sigue el proceso constructivo en anlisis (no aquella que se cree
que se est aplicando).
Recoger opiniones y sugerencias del personal obrero respecto de las causas que producen
tiempos muertos, y que han sido identificadas por ellos mismos.
La Norma Peruana clasifica a las edificaciones segn los materiales usados y el sistema
de estructuracin sismo resistente predominante en cada direccin.
Prticos
Las secciones de las columnas son mayores que las columnas de confinamiento, por lo
tanto se emplea tanto encofrado de madera como de acero, dependiendo de la densidad
de columnas.
Sistema dual
Es aquel que combina prticos y muros de concreto (placas). Las acciones ssmicas son
resistidas, en su mayora, por los muros de concreto; mientras que los prticos toman
alrededor del 25% del cortante ssmico de la base de la edificacin.
Este sistema involucra placas y columnas, de modo que puede llegar a ser recomendable
el uso de encofrados metlicos, ms no estrictamente necesaria. El uso de concreto
premezclado o hecho en obra depende de la secuencia constructiva programada por el
ingeniero responsable de la obra.
Muros estructurales
Los muros estructurales o placas son elementos de concreto armado de mayores
dimensiones que una columna. Se dice que es un sistema de Muros estructurales, cuando
estos toman ms del 80% del cortante ssmico en la base de la edificacin.
Sistema en el cual todos los muros son portantes y de concreto armado, lo cual permite
que tengan bajos espesores.
Este grupo de tcnicas intentan reflejar la posible evolucin de la obra con resultados
importantes que servirn de base para futuros proyectos y procesos.
La nuestra es una rutina particular para Proyectos o sectores de las mismas caractersticas,
cuya naturaleza permite plasmar el planeamiento en un Tren de Actividades a un nivel de
detalle suficiente, sobre el cual puede aplicarse directamente el Nivel General de
Actividades y los Planes Semanales. Puede esquematizarse de la manera siguiente. Ver
Figura 04:
PLAN SEMANAL
Figura 04 - Herramientas de Programacin. Profile-2011
La cantidad de trabajo Q que se ejecuta en cada una de las estaciones debe ser
aproximadamente la misma.
Se busca que, una vez detallada la secuencia constructiva para la ejecucin de un elemento
o partida, una cuadrilla especfica pueda realizar todos los das la misma actividad,
cambiando nicamente de lugar de trabajo. La metodologa para elaborar un tren de
actividades es la siguiente:
m2 de encofrado horizontal.
m2 de encofrado vertical.
m3 de concreto.
kg de fierro.
Listar las actividades que conforman el trabajo que se va a ejecutar en cada sector. El
detalle de este listado deber ser tal que permita entender claramente el proceso y a su
vez que no significa manejar muchas actividades que puedan confundir a los obreros.
Secuenciar las actividades previamente listadas de modo que se cubran todos los sectores
de trabajo. Este es el paso que toma ms tiempo y es muy comn que las primeras
secuencias que se consideren no sean las mejores, estas se irn mejorando a lo largo del
Proyecto. Se incluirn buffers en funcin a la variabilidad de las actividades. Siempre se
tiene que tomar en cuenta que la duracin del tren debe encajar dentro de los hitos del
plan general. De no encajar, revisar la secuencia constructiva diaria, y ver la manera de
ajustarla. Tal vez sea necesario, por ejemplo, disponer de mayor cantidad de equipos, o
de mayor cantidad de obreros.
Nmero de cuadrillas bsicas para que las actividades se ejecuten en 1 slo da (en lo
posible).
El clculo del PPC se hace en base al Plan Semanal o Programa Diario y se debe tomar
en cuenta que:
Tener en cuenta que la informacin plasmada en el Plan Semanal deber ser especfica y
cuantificable para su medicin.
Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad confiabilidad del Plan Semanal,
es decir, la calidad de la Programacin.
Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no
entra al conteo de tareas completadas, as como las actividades de reserva o backlog
programadas.
ste indicador especifica la ocupacin del tiempo de los trabajadores de toda la obra en
promedio, clasificando el tipo de trabajo en productivo (TP), contributaria (TC) y no
contributaria (TNC). Se requiere dividir el trabajo en tres tipos, los cuales sern
explicados a continuacin:
Concreto: Vaciado.
Se define como el trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el
trabajo productivo. Actividad necesaria, pero que no aporta valor.
Dentro de las actividades clasificadas como otras contributorias (O) tenemos, segn la
partida a la que pertenecen, los siguientes:
Concreto: Abastecimiento de los componentes a otros recipientes, sostener los
recipientes, vibrado o chuseado, acomodo de la mezcla con lampa y dar acabado a
superficies (caso losas), preparacin del mismo.
Acero: Cortar y doblar las varillas para darles la forma adecuada de refuerzo, bastones o
estribos, sostener una barra para que otro la atortole, marcar con tiza las barras y
encofrados, armado de andamios, armado de elementos estructurales fuera de sitio (para
transportar y colocar columnas o vigas ya armadas).
Trabajo que no genera valor y no contribuye a otra actividad; por lo tanto, se considera
como actividad de prdida.
Anlogamente, como trabajo no contributaria se consideran: los viajes sin llevar nada en
las manos (V), las esperas del personal (ES), ir a los servicios higinicos (N), rehacer un
trabajo (TR), tiempos ociosos (TO) y otros (OT).
A fin de uniformizar los criterios de evaluacin del trabajo, se realizan mediciones y los
resultados obtenidos se manejan con un formato de manera metdica para as disminuir
los problemas que se pueden encontrar.
Cada juego de datos se tom en momentos distintos a lo largo del tiempo que duraba la
evaluacin de la obra, que por lo general es interdiario 03 das tiles a la semana durante
11 semanas. El formato de medicin del Nivel General de Actividad de Obra se encuentra
en el Anexo 01.
En el siguiente cuadro se resumen todas los tipos de trabajos considerados, su condicin
(TP, TC, TNC) y su codificacin:
La muestra no debe tener menos de 384 observaciones, pues con este nmero se obtiene
una confiabilidad de 95%.
El observador debe ser capaz de identificar rpidamente a los individuos que se incluirn
y/o excluirn de la medicin. Por ejemplo, los capataces no se incluyen en la medicin.
El observador debe ubicarse en un lugar donde no obstaculice los trabajos que se efecten
en la zona desde dnde pueda observar a la mayor cantidad de personal posible.
Debe tomarse en cuenta que este tipo de mediciones son puntuales, por lo que sus
resultados slo muestran lo que sucede en el Proyecto en un momento particular del da,
por este motivo es necesario que el observador realice anotaciones de lo que est
midiendo y anexe un informe a los resultados obtenidos.
El trabajo que se debe realizar para el desarrollo del equipo es ms beneficios cuando se
realiza desde las fases tempranas, y deberan tener lugar durante todo el ciclo de vida del
proyecto. Para realizar este desarrollo, es importante analizar previamente este proceso,
con el cual se pretende mejorar la productividad del personal y por tanto mejorar el
rendimiento del proyecto. En este proceso la gua del PMBOK seala que los objetivos
son:
Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de
complementar las actividades del proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin
de incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.
La comunicacin en las organizaciones puede ser entendida desde dos puntos de vista: la
perspectiva de la informacin, que implica el intercambio de hechos, opiniones y
descripciones; y la perspectiva organizacional, que incluye nociones de obligacin,
responsabilidad, etc.
Dentro de una obra existen diversas actividades por realizar, las cuales se presentan con
sus debidos responsables:
Optimizacin Procesos.
Propuestas de mejora.
Gerente de Proyecto
Gestin de calidad.
Control de calidad.
Planeamiento.
Ing. Residente
Cronograma General.
Control de Costos.
Planeamiento.
Programacin.
Valorizaciones.
Adicionales.
Ing. Asistente
Control de Avance.
Control de Productividad.
Metrados adicionales.
Maestro de Obras
El plazo acordado segn contrato del Condominio Bolognesi en la ejecucin de las Etapa
I y II fueron de quince y ciento sesenta y cinco das calendario respectivamente. Sin
incluir posibles adicionales o cambios de diseo por parte de la empresa contratante, eso
modific el plazo de entrega final.
El monto inicial contratado para la ejecucin del proyecto en sus dos etapas, bajo la
modalidad de suma alzada asciende a la suma de S/. 1204,803.60, esto significa que la
empresa no sera compensada por las variaciones que ocurran en los valores
predeterminados de la obra, aun cuando signifiquen mayor trabajo o aumento en el costo
de la misma, claro est que alguna modificacin futura solicitada por la supervisin o el
contratante implica un monto adicional a lo acordado.
Cada casa tiene de terreno 41.28 m2 y se conforman por 02 niveles, el 1ero tiene una rea
techada de 18.67 m2 y el 2do nivel tiene 17,43 m2. Ver siguiente imagen.
El alcance del proyecto est definido por el Contrato y sus documentos relacionados, y
est conformado por todas las necesidades, requerimientos y obligaciones bajo las cuales
fue adjudicado.
El equipo del proyecto debe consolidar toda la informacin tcnica y comercial recibida
y revisada durante el proceso de transferencia (borrador del Contrato, condiciones
generales, condiciones especficas, condiciones comerciales, descripcin de partidas,
especificaciones tcnicas, planos, etc.), con la finalidad de definir con claridad el alcance
real a ser considerado.
El alcance debe incluir todos los trabajos requeridos y slo los trabajos requeridos para
completar el Proyecto satisfactoriamente de acuerdo al Contrato. Debe tener un sustento
basado ya sea en los documentos iniciales o en los documentos de negociacin
efectuados. Toda esta documentacin debe estar claramente incorporada en el Contrato
respectivo.
Era la primera vez que la empresa tomaba una obra de construccin por aquel distrito y
eso condujo a forjar una estructura en logstica que sirva de plan de contingencia a medida
que ocurra alguna variabilidad que atente con detener el flujo.
Considerando los 165 das que se tenan de plazo para esta 2da etapa de la obra, en las
obras preliminares se tom la idea de sectorizar los trabajos, ya que de esa manera se
podran concluir de forma ms ordenada los procesos de la obra para que esta no se
detenga.
Se deben realizar las directivas dentro de los trabajos preliminares para lograr un buen
desempeo:
01 platea de cimentacin.
01 cimiento corrido.
01 placa
10 columnas de confinamiento
01 escalera
02 losas aligeradas
Y arquitectnicamente por:
Revoques y enlucidos
Acabados
Tren de actividades
Sectores:
Esta divisin se produjo luego de ver que el acceso para llevar insumos y agregados; y la
maniobrabilidad de realizar los trabajos de habilitado y preparacin de material iban a
ser complicados.
El primer sector presenta 25 unidades mobiliarias, de las cuales las viviendas 132 y 133
ya se encontraban construidas (casas modelo), eso nos deja 23 unidades que se
programaron intercaladamente para tener un ritmo continuo en el vaciado de plateas y
losas.
Los trabajos se iniciaron con las viviendas impares empezando de derecha a izquierda,
debido a que era la mejor manera de poder liberar espacio y no realizar un trabajo
defectuoso para luego rehacerlo. Ver figura 08.
Figura 08 - Sector 01 y 02.
El segundo sector estaba formado por 09, el traslado de los materiales y herramientas a
esta fue la parte ms complicada del proyecto debido a que el corredor por donde se
llegaba a la caseta de ventas se encontraba en aquel lugar, tuvo q ser movilizada por el
alto riesgo que exista de que las familias llegaran con nios a ver las casas modelo.
Una herramienta fundamental para realizar nuestro tren de actividades fue el balanceo de
cargas realizado por un grupo de trabajo conformado por el personal tcnico (Ing.
Residente, Gerente de Proyectos y Capataz) que se encarg de identificar y emplear los
ratios por cuadrillas de experiencias anteriores para el diseo del plan semanal del
presente proyecto.
El siguiente punto fue Listar las actividades para el balanceo de cargas, presentamos las
siguientes:
Movimiento de Tierras
Acero
Concreto
Albailera
Los metrados de las actividades a realizar por unidad mobiliaria o vivienda forman parte
de la etapa de Dimensionar y se presentan en la siguiente tabla:
TABLA 3.1
Con estos datos respecto a las actividades, tenemos una visin clara de lo que se necesita
para construir una vivienda en el Condominio Bolognesi.
Otra necesidad que tenemos es la de dimensionar las cuadrillas que ejecutarn los
trabajos, eso se muestra en el en la siguiente tabla:
TABLA 3.2
Estos datos son tomados del Plan semanal desde la semana 04 del inicio de trabajos.
Para poder cumplir con nuestro PPC debemos levantar las restricciones detectadas al ver
nuestro plan semanal, es importante sealar que no se han considerado las actividades por
el avance realizado sino por la efectividad de estas, es decir su finalizacin.
TABLA 3.3
CALCULO DE PPC
Los responsables que determinan las causas de incumplimiento eran los encargados de
medir el flujo de la obra. Dichas causas fueron validadas por el Ingeniero Residente y el
Gerente de Proyecto para lograr la proteccin del plan.
Como podemos apreciar en la figura anterior, la interaccin entre las 04 cuadrillas no fue
durante las 11 semanas de casco. Hubo semanas donde solo intervenan 03 y otras como
la 1era y la ltima que solo intervienen 02 cuadrillas.
Esta figura nos muestra que las semanas donde hubo una mayor densidad de trabajo
fueron entra las semana 03 y 05 ya que en aquel periodo de tiempo participaron las 04
actividades dispuestas para el personal.
Para una mejor observacin de las actividades realizadas por las cuadrillas que marcaron
el proceso constructivo.
La cuadrilla de habilitacin de acero fue una de las que realiz trabajo para el habilitado
y colocacin del material en las estructuras resistentes y de confinamiento en la
construccin del Condominio. En el siguiente cuadro podemos ver PPC de dicha
actividad.
Los elementos destinados para la actividad de concreto fueron varios: plateas, columnas,
columnetas, vigas de amarre, losas, escaleras, cimientos corridos, sobrecimientos, etc.
Estos se reflejan en las 10 semanas de trabajo que dur esta actividad. Ver el cuadro
siguiente.
CUADRO 08 PPC Vaciado de Concreto
Los datos obtenidos difieren del Plan semanal en porcentajes mayores o iguales a 13 %,
lo cual hizo reconfigurar el Plan semanal conforme avanzaba la obra. Ver Anexo 02.
La siguiente tabla, muestra los porcentajes de tiempos del trabajo, obtenidos en cada una
de las actividades analizadas, disgregando los Trabajos Productivos (TP), Contributorias
(TC) y No Contributorias (TNC).
TABLA 3.3
MEDICION DE NGA
A continuacin en el cuadro 11 mostramos los porcentajes a lo largo del periodo q dur
la etapa del casco, obtenidos a partir del promedio de las muestras analizadas.
Vemos que la actividad de Viajes (V), tambin resulta ser significativa, con 7%. En ella
se consideraron todos los traslados del personal hacia el almacn, recojo de material,
recojo de herramientas, ir a los servicios higinicos, etc. Por ejemplo en el caso del acero,
cuando atortolan, hay un personal que va hacia el lugar seleccionado donde realizan el
habilitado a recoger sus herramientas para asegurar la estructura; en el caso del encofrado
antes de colocar los paneles proceden hacia el almacn a recoger clavos para la actividad.
Separando los tipos de actividades, preparamos los siguientes 03 cuadros que otorgan
una visin a detalle de los eventos y la influencia que tuvieron estos en la particin del
tiempo.
Dentro del marco de las actividades productivas podemos observar que en un 39% del
total del tiempo se us para el asentado de ladrillos y tan solo un 6 % sirvi para la
excavacin. Ver cuadro 13
Con estos anlisis establecidos por las mediciones semanales, intentamos evitar para
siguientes proyectos el alto porcentaje de las actividades que no contribuyen en la
produccin de la obra.
Como parte de nuestro proyecto tuvimos la idea de disgregar por meses el control de las
muestras analizadas, este ejercicio sirvi para identificar las razones por las cuales
algunas actividades no se cumplan como deban, y a su vez darle la correccin del caso
para disminuirlas.
JUNIO
En este primer mes de labores identificamos que tanto el tiempo contributario (46%)
como el no contributario (28%) son mayores con respecto al tiempo productivo (26%),
esto se pude entender por qu recin se empezaba a formar un ritmo de trabajo. Ver cuadro
16
En este A continuacin mostramos las actividades segn su incidencia. Ver cuadro 17.
JULIO
En este mes ya podemos observar que gracias a las primeras medidas correctivas llevadas
al campo, el tiempo productivo crece en un 6% (ahora 32%), el tiempo contributoria
mantiene su crecimiento con un 49% y el tiempo no contributoria disminuye
considerablemente en 9% (ahora en 19%). Ver cuadro 18
La explicacin para el aumento de las actividades positivas (TP y TC) tiene que ver que
al ser Julio el mes central de construccin en casco, se intensifican los trabajos y se
aumentan las cuadrillas. Por lo que presentamos las actividades disgregadas en el
siguiente cuadro.
Entre las actividades sobresalientes encontramos; encofrado (E), asentado de ladrillos (L)
, Habilitado de material (HM), Cargado de material (CM) y Viajes (V) con 7%, 12%,
16%, 12% y 7% respectivamente, mantenindose el resto en menor orden.
AGOSTO
Apreciamos en stas 02 ltimas semanas de trabajo del casco que el tiempo productivo
crece en un 4% (ahora 36%), el tiempo contributorio disminuye entendiblemente en 5%
(ahora 44%) y el tiempo no contributaria se mantiene constante con un 20%. Ver cuadro
20.
Apreciamos en estas 02 ltimas semanas de trabajo del casco que el tiempo productivo
crece en un 4% (ahora 36%), el tiempo contributoria disminuye entendiblemente en 5%
(ahora 43%) y el tiempo no contributoria se mantiene relativamente constante con un
21%.
Entendiendo que en esta etapa final del proceso constructivo del casco es menor la
incidencia en las actividades que se realizan a la contribucin del producto, justificamos
la disminucin en este tiempo. Ver cuadro 21.
CUADRO 21 NGA Medicin de actividad Agosto
Las actividades que se identifican a primera vista son el encofrado (E), asentado de
ladrillos (L) , Habilitado de material (HM) y Cargado de material (CM) con 8%, 15%,
17% y 13% respectivamente, mantenindose el resto en un orden constante con respecto
a los anteriores cuadros. Ver Anexo 02.
Sobre el trabajo no contributorio, se observa que los porcentajes de viajes y espera son
los mayores. En cuanto a los viajes, estos van de la mano con cargado de material porque
el ayudante parte con las manos vacas y regresa con los materiales y/o equipos que
buscaba.
El manejo de las herramientas de programacin para la optimizacin de nuestro proceso
constructivo fue de gran beneficio para la empresa gracias al aumento de productividad
en la duracin del proyecto.
La evaluacin del desarrollo de las herramientas arroj informacin importante que sirvi
para realizar las medidas correctivas adecuadas:
Un programa atrasado.
Escasez de recursos.
Informacin insuficiente.
Obra congestionada.
Costes excesivos.
Alta rotacin de personal.
Parte de las medidas tomadas en el terreno fueron para superar un gran inconveniente
propio de la ubicacin del proyecto, este era la distribucin del trabajo para no contar con
una obra congestionada.
El ingreso al proyecto era algo accidentado debido a los problemas mencionados, pero un
mejor balanceo de las reas de trabajo hizo que el problema desapareciera.
As como encontramos ventajas que obtenemos del uso de los instrumentos para realizar
una mejora constante del proyecto, tenemos presente que debemos cumplir con diversas
condiciones para proteger nuestro plan.
El observador deber tratar de estimar el nivel de esfuerzo real necesario para ejecutar el
trabajo en cuestin.
Condiciones laborales.
El periodo de aprendizaje necesario antes que el trabajador est familiarizado con la tarea.
La supervisin.
Actitud y motivacin.
Aptitud y formacin.
Salud.
Nivel de fatiga.
Lectura de Planos,
Mediciones,
Control de herramientas,
Respecto a la Productividad
Exceso de movimientos del personal obrero, es decir, cuando el personal aplic ms
movimientos fsicos en una actividad debido a malas prcticas constructivas o
herramientas ineficientes.
Exceso de transportes, cuando se coloc los materiales donde haya espacio, en lugar de
hacer un estudio del plano de la obra y del lugar ptimo donde se debe colocar los
materiales y equipos para que los recorridos del personal sea mnimos.
Este ltimo est enfocado a la obra en general, sin embargo, como la presente
investigacin se ha centrado en el insumo mano de obra, es lgico que indiquemos los
problemas comunes que la aquejan y que son las siguientes:
El personal obrero es rotativo o variable y a menos que se trat de obras de larga duracin,
no se logra desarrollar habilidades de trabajo de equipo.
El sistema de gestin en la construccin es, por lo general, una poltica de control, con
una tendencia jerrquica vertical.
El obrero slo cumple rdenes y no participa en las decisiones. Esto sumado a que no
existe un sistema de incentivos usual, genera un sentimiento de poca motivacin y poca
identificacin con los intereses de la empresa.
Respecto al Tipo de estructura
Olvidos o detalles omitidos en las estructuras del proyecto, siendo la rectificacin de los
mismos, motivo para solicitarlo como un adicional al proyecto inicial.
Esta tesis tiene como destino ser una gua o manual de buenas prcticas constructivas
para la optimizacin de los procesos similares a los presentados en el documento.
CONCLUSIONES
Este informe sobre optimizacin de procesos constructivos tiene conclusiones que pueden
permitir un mejor anlisis para un prximo proyecto.
El desarrollo del tren de actividades fue la herramienta inicial que se eligi para nuestro
proyecto debido al orden y la secuencia que deban seguir los procesos dentro de la obra,
lo cual result de gran utilidad para iniciar el panorama del proyecto.
Se encontr que las obras de albailera suelen tener mayor tiempo contributaria debido
a que cuando se analizaba al personal que habilitaba ladrillos, ste realizaba dicha labor
constantemente sin necesidad de realizar en algunos casos muchos viajes ni transportes
lo que se vea reflejado en un mayor tiempo contributaria. Adems las obras de albailera
representan un alto porcentaje en las obras de las viviendas.
El empleo del control de las actividades motiv al personal a desarrollar una mayor
competitividad entre cuadrillas. (PPC)
96
Se incorporan medidas serias para controlar los efectos negativos de imprevistos. La
Reduccin de espacios de trabajo inutilizados y disminucin de la rotacin del personal,
fueron medidas muy necesarias para ordenar la obra.
97
RECOMENDACIONES
Realizar de forma continua reuniones con el personal idneo y responsable de cada rea
del proyecto, gerencia, produccin, direccin, logstica, etc. Pues el anlisis de las
opiniones vertidas en estas juntas darn un horizonte de mayor eficiencia a nuestra obra.
La partida de albailera al ser la partida que ms campo de accin tena, fue la que ms
trabajo contributaria desarroll, por lo que se recomienda, para este tipo de sistemas
constructivos, contar con los ayudantes necesarios para que los operarios se encarguen
solo de la labor productiva (asentar ladrillos).
Se recomienda que las charlas tcnicas que se realicen sean organizadas por los
proveedores de la obra en ejecucin; de esta manera los obreros se sentirn identificados
con los materiales y equipos que trabajan.
98
Se present la situacin de que el personal se senta un poco incmodo por realizar las
actividades en horarios de descanso o de salida, por esto se recomienda asignar un horario
adecuado, dentro del horario laboral, para llevar con xito las actividades y lograr la
asistencia al 100% del personal involucrado.
Para proyectos siguientes, se pueden explotar puntos de desarrollo en los que el control
de productividad requiere de mayor detalle al obtener un resultado ms real, desde el
punto de vista de la productividad de mano de obra; por eso es importante ir incorporando
o adicionando algunas herramientas como un plan diario, first run studies, anlisis de
restricciones, anlisis de confiabilidad, look ahead de materiales, etc.
99
BIBLIOGRAFIA
100
Masedi Contratistas Generales, Formatos de Obra, Lima-Per diciembre de 2010.
Seminario Productividad en construccin, Expositor: Ing. Jorge Luis Izquierdo, Lima-
Per 2011.
Graa y Montero, Optimizacin de Procesos. Ediciones GYM S.A. Lima-Per 2008.
www.portaldeingenieria.com
PERCUL L. (2003) Estudio sectorial: Productividad en la construccin.
101
ANEXOS
102
ANEXO 2: FORMATOS DE PROGRAMACIN
103
104
ANEXO 3: ENSAYOS DE PROGRAMACIN
105
ANEXO 4: REPORTE FOTOGRFICO
106
107
108
109
110