SUPERVISOR DE VENTAS: TAREAS CON SUS SUBORDINADOS

Adiestrarlos y readiestrarlos en las tareas

Ayudarles para que colaboren en las promociones de venta
Controlar el uso de su tiempo laboral
Coordinar la fijacin de sus objetivos y metas
Levantar su moral de trabajo, motivndolos a diario
Lograr que se constituyan en un verdadero Equipo de Trabajo
Lograr que sean recolectores permanentes de informacin
Mediar en sus conflictos personales e interpersonales
Mejorar su servicio al cliente: antes, durante y despus de la venta
Ser consistente entre lo que dice y lo que hace. Predicar con el ejemplo
Ser el nexo de comunicacin entre ellos y la gerencia
Solucionar problemas especiales, propios de la labor de ventas
Velar porque utilicen adecuadamente los equipos, herramientas y materiales

Formas de supervisin de vendedores

o Por sus informes y reportes de trabajo
o Por sus resultados concretos
o Por sus gastos realizados
o Por la observacin directa de su actividad en el terreno
o Por sus fallas y excusas
o Por comentarios de los clientes
o Por la "secuela" de su trabajo
o Por conversaciones directas con ellos

10 CMO MANEJAR A SUBALTERNOS PROBLEMTICOS

A menudo, los empresarios y gerentes medios se ven en la necesidad de tratar con personas
bajo su cargo que presentan ciertas caractersticas propias que los hacen diferentes del resto de
subalternos. Algunas veces estas personas:

Estn logrando un desempeo inferior al deseado por la empresa

Desarrollan una conducta insatisfactoria
Realizan una combinacin de ambas situaciones

Hay otras veces, por el contrario, en las cuales se trata de personas que obtienen altos
rendimientos en su labor, pero su forma de comportarse en sus relaciones con jefes y
empleados a su mismo nivel las vuelven problemticas.

La empresa puede tener ya estipuladas ciertas polticas de personal y los correspondientes

procedimientos disciplinarios formales. Ambos tipos de herramientas son en realidad ayudas
valiosas que contribuyen a reforzar la autoridad de los gerentes pero que en ningn caso deben
servir para sustituir la responsabilidad de manejar a personal de esta naturaleza.
Los problemas generados por las causas antes mencionadas pueden trastornar la marcha del
trabajo y daar seriamente las relaciones laborales. Hay ocasiones en las que los propios
gerentes y jefes reaccionan de manera inadecuada cuando les toca enfrentar tales situaciones,
generndose por tanto un crculo vicioso que ninguna de las partes sabe cmo resolver con
xito.

Por ello, es necesario revisar ciertos aspectos relacionados con la forma de comportarse como
gerentes ante esos momentos desagradables y estar en la disposicin de manejarlos con la
prontitud del caso para evitar tanto su recurrencia como la posibilidad de que los conflictos que
generan se agranden y terminen por romper la armona del clima empresarial.

Pautas para manejar a los subalternos problemticos

Dar buen ejemplo

Cumpla Usted mismo(a) las normas que le exige a los subordinados, manteniendo los altos
niveles de desempeo que espera de ellos. Por ejemplo, si sus subordinados se dan cuenta de
que Usted hace trampa en la liquidacin de sus propios viticos de viaje, Qu puede esperar
de ellos? Qu sean honestos?

Ante una situacin, actuar!

A menudo, no actuar puede empeorar la situacin, ya que otros subalternos podran cuestionar
su autoridad y la importancia de las reglas y normas que deben observarse. A veces es mejor
tomar una decisin, aunque talvez no sea la mejor, que permanecer pasivo ante un problema.
Investigue, analice, detecte el problema y acte!

Adoptar medidas de inmediato

Los problemas persisten y se agravan cuando se descuidan y se dejan para ms adelante. Las
decisiones deben abordarse con el objetivo en mente de solucionar los problemas a corto
plazo. Por ejemplo, no intervenir de inmediato en un conflicto personal entre dos
subordinados, el cual est afectando los resultados de ventas, puede generar desenlaces graves
posteriores.

Tratar de ser siempre justo(a)

Cualquiera que sea la solucin que Usted tome, la misma debe ser justa para ambas partes y
deber ser adoptada despus de un anlisis y no como producto de un sentimiento de clera o
venganza por lo sucedido.

Informar al personal
Asegrese que los miembros del personal a su cargo conozcan las normas de desempeo y la
conducta que espera de ellos. El personal debe ser informado siempre sobre el reglamento y
polticas disciplinarias vigentes, as como sobre lo que la empresa har en caso de conflicto.
Esto significa que no debe esperarse a que suceda un problema entre empleados o entre stos
y sus jefes para sacar a relucir el reglamento. Adems, informe al personal en caso de cualquier
cambio de poltica o de procedimiento, antes que el mismo entre en vigencia.

Utilizar las quejas de manera constructiva

Las quejas de uno o ms empleados pueden ser el presagio de problemas ms serios. No
atenderlas cuando an son pequeas o espordicas puede hacer que se vuelvan ms frecuentes
y que incrementen el grado de malestar existente por parte de las personas que las emiten.
Una respuesta oportuna y eficaz a una queja legtima puede evitar que se produzca un
problema que dae el clima de la organizacin.

No reprender en pblico
Si tiene que reconvenir a alguien bajo su jerarqua, hgalo siempre en privado, jams delante de
otros subordinados o jefes de la empresa.
Una humillacin en pblico puede crear resentimiento y dar lugar a una reaccin negativa
inesperada y cargada de emociones que con seguridad avivar la llama del rencor y el deseo de
venganza por parte del empleado reprendido.

Mantener siempre la calma

Es frecuente ver cmo el desarrollo del trabajo diario tiende a cambiar la forma en que algunos
empleados se comportan. An aquellos tranquilos por naturaleza hay veces que se vuelven
agresivos y actan de manera defensiva. Recuerde que sus empleados tambin son humanos.

Por ello, trate en lo posible de no perder el control por ninguna circunstancia cuando reprende
o se enfrenta a un empleado insatisfecho por alguna causa.

Piense en las soluciones, no en el problema

Si es posible, planee una entrevista especial para solucionar un caso de indisciplina o similar.
Mientras tanto, vaya analizando en el tiempo que le quede antes de la misma cules sern las
posibles medidas o soluciones a tomar, con sus diferentes opciones.

Si no conoce todos los hechos, utilice la entrevista para obtener ms informacin y aclarar la
que tiene antes de decidir qu medida va a tomar.

No transfiera los problemas

Su jefe inmediato espera que sea Usted quien asuma la responsabilidad de manejar a los
empleados problemticos. Por tanto, no lo cargue con problemas que Usted debe resolver.
Preparacin del plan de produccin

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Qu es un plan de produccin?

El plan de produccin es la seccin del plan de negocios a mediano plazo que el departamento
de fabricacin / operaciones es responsable de desarrollar. El plan seala en trminos
generales la cantidad total de producto cuya responsabilidad de produccin es del
departamento de fabricacin durante cada perodo del horizonte de planificacin.

La produccin se expresa generalmente en trminos de peso u otras unidades de medida (ej.,

toneladas, litros, kilogramos) o unidades de producto agregado (que se refieren al promedio
ponderado de todos los productos en su empresa). El plan de produccin es la autorizacin del
departamento de la fabricacin para producir los artculos a una tasa consistente con el plan
corporativo general de la empresa.

El plan de produccin debe convertirse en un calendario maestro de produccin para

programar el acabado de artculos sin demora, segn fechas de entrega acordadas; para evitar
sobrecargar o tener muy poca carga de los medios de produccin; y para utilizar la capacidad
de produccin eficientemente y obtener bajos costos de produccin.

Por qu es importante tener un plan de produccin cuidadosamente desarrollado?

La planeacin de la produccin es una de las funciones de planificacin que las empresas deben
realizar para satisfacer las necesidades de los clientes. Es una actividad de planificacin de
mediano plazo que sigue la planificacin de largo plazo en P/OM tal como la planeacin de
procesos y la planeacin estratgica de capacidad. Las empresas necesitan tener una estrategia
de planeacin agregada o de planeacin de produccin para asegurarse que hay suficiente
capacidad para satisfacer el pronstico de demanda y determinar el mejor plan para satisfacer
dicha demanda.

Un plan de produccin cuidadosamente desarrollado le permitir que su compaa lograr los

siguientes objetivos:

Minimizar costos / maximizar ganancias

Maximizar el servicio al cliente

Minimizar la inversin en inventarios

Minimizar los cambios en las tasas de produccin

Minimizar los cambios en los niveles de personal

 Maximizar la utilizacin de planta y equipos

Cmo se prepara un plan de produccin?

Actividad 1 Determinacin de requerimientos

El primer paso en la Planeacin de Produccin es la determinacin de los requerimientos del

horizonte de planificacin. El Pronstico de la demanda juega un papel importante en la
realizacin de estas tres tareas. Los gerentes deben por lo tanto conocer los distintos factores
que podran afectar la precisin de los pronsticos de demanda y ventas.

La Actividad 1 incluye las siguientes tareas:

ACTIVIDAD 1

Tareas Descripcin
1 Preparar el pronstico de ventas para cada producto o servicio
durante el periodo de planeacin indicado.
2 Combinar las demandas individuales de productos y servicios
en una demanda agregada
3 Transformar la demanda agregada para cada periodo de
tiempo en personal, procesos, y otros elementos de capacidad
de produccin

Hay factores empresariales que pueden afectar el nivel de la demanda para los productos de la
empresa. Estos factores internos incluyen los esfuerzos de mercadeo de la compaa; el diseo
del producto en s mismo; las estrategias para mejorar el servicio de atencin al cliente; y la
calidad y el precio del producto.

Hay tambin factores externos o factores de mercado que afectan de forma importante la
demanda, tal como el nivel de competencia o de posible reaccin de la competencia a la
estrategia empresarial de una firma; la imagen de los consumidores acerca de los productos y el
comportamiento de consumidor segn su perfil sociodemogrfico. Por ltimo, hay los factores
de azar que pueden afectar a la precisin de los pronsticos de demanda tales como el estado
general de la economa y la ocurrencia de ciclos econmicos.

Actividad 2 Cmo cumplir con los requerimientos

La siguiente actividad fundamental incluye la identificacin de las alternativas que la firma

puede emplear para satisfacer los pronsticos de produccin as como las limitaciones y los
costos involucrados. Especficamente, esta actividad incluye las siguientes tareas:
ACTIVIDAD 2

Tareas Descripcin
1 Desarrollar esquemas alternativos de recursos para satisfacer
los requerimientos cumulativos de capacidad
2 Identificar el plan ms apropiado que satisface la demanda
agregada al menor costo de operaciones

Una vez que se ha seleccionado el plan ms apropiado, la empresa evala el plan y lo finaliza
para ponerlo en prctica. Para un proceso de planificacin ms eficiente y ms eficaz, es
aconsejable la conformacin de un equipo del planeacin de produccin integrado por gerentes
de manufactura, mercadeo, compras y finanzas.

Cules son las entradas al proceso de planeacin de produccin?

Para poder realizar el proceso de planeacin agregada, la siguiente informacin debe estar
disponible para el equipo de planeacin de produccin. Los datos incluyen lo siguiente:

Informacin de materiales / compras

Informacin de operaciones / fabricacin

Diseos de ingeniera / proceso

Informacin de ventas, mercadeo y distribucin

Informacin financiera y de contabilidad

Informacin de recursos humanos

Cmo se atiende la fluctuacin en la demanda?

Hay tres estrategias bsicas de planeacin de produccin entre las que la empresa puede
escoger atender las fluctuaciones de demanda. stas son (1) la estrategia de caza de la
demanda, (2) estrategia de nivel de produccin, y (3) la estrategia mezclada.

Estrategia Descripcin
Estrategia de Ajusta la tasa de produccin a la tasa de pedidos o demanda
caza de la por medio de la contratacin y despido de empleados segn
demanda vare la tasa de pedidos
Estrategia de Mantiene una fuerza laboral estable con una tasa de estable
nivel de de produccin, absorbiendo las escasez o exceso por medio
produccin de: Cambio de niveles de inventario Permitir reservas de
pedidos (acordar con el cliente la entrega de productos en
una fecha posterior) Emplear estrategias de marketing (ej.,
actividades de promocin)
Estrategia Las estrategias incluyen una combinacin de lo siguiente:
mezclada Tener una fuerza laboral estable pero emplear horarios
variables (ej., aumentar el nmero de turnos, horarios de
trabajo flexibles o sobretiempo) Subcontratacin /
externalizacin

Niveles variables de inventario

Fuente: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and

Services. Quinta edicin. McGraw-Hill, Inc. 1993

Cul son las consideraciones importantes para seleccionar la estrategia de planeacin de

produccin?

Estrategia de caza de la demanda

Mtodos especficos Costos Observaciones

Contratar trabajadores Costos de empleo para Puede no haber obreros
adicionales a la medida que publicidad, viajes, calificados cuando se
aumenta la demanda entrevistas, capacitacin, requieren
y otros

Costos elevados de turnos

Despido de trabajadores
cuando aumenta la
demanda
si se requieren turnos
adicionales
Costo de pago de La empresa debe tener una
liquidaciones & aumento inversin adecuada de
en los costos de seguro de capital en equipos para el
desempleo nivel pico de su planta
laboral

Estrategia de nivel de produccin

Mtodos especficos Costos Observaciones

Producir en un periodo Costo de inventario de Las operaciones de servicio
anterior y almacenar hasta mantenimiento no pueden retrasar el
que se necesite el producto inventario de servicio
Ofrecer entrega de producto Retraso en el recibo de Las empresas de
o servicio despus, cuando ingresos, como mnimo; la manufactura con
haya capacidad disponible empresa puede perder productos perecederos
clientes usan a menudo este
mtodo
Usar tcnicas especiales de Costos de publicidad, Ejemplifica las
mercadeo para desplazar la descuentos, otros interrelaciones
demanda al periodo bajo programas de promocin
entre las funciones al
interior de una
organizacin

Estrategia mezclada

Mtodos especficos Costos Observaciones

Trabajar horas adicionales Pago extra de Se reduce el tiempo
sin cambiar el tamao de la sobretiempo disponible para el trabajo
planta de personal de mantenimiento sin
interrumpir la produccin
Contratar personal para Nmina de personal de La planta de personal se
niveles de produccin altos exceso durante el periodo puede usar para
sin necesidad de de baja demanda mantenimiento diferido
sobretiempo durante los periodos de
baja demanda
Subcontratar el trabajo a Gastos indirectos Se puede utilizar la
firmas externas continuos de la empresa; capacidad de otras firmas,
gastos indirectos y pero existe un menor
ganancias de control de horarios y
subcontratistas niveles de calidad
Ajustar las decisiones de Desperdicio de talentos, Estos mtodos requieren
hacer-comprar para herramientas y equipos inversin de capital
comprar artculos cuando la de la empresa sin utilizar suficiente para el nivel pico
capacidad es utilizada durante periodos bajos de produccin, que sern
totalmente subutilizados en los
periodos bajos

Cmo se puede supervisar la efectividad de los planes de la produccin?

Las consideraciones importantes en la supervisin de la efectividad del plan de produccin se

muestran a continuacin:
Sistemas y procedimientos

Factor Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No
Hay documentacin actualizada de la planeacin de
produccin y los sistemas y procedimientos de control? Se ha
comunicado eso a los interesados?
Existe un sistema formal de monitoreo para la planeacin y
el control de produccin, para mantener y actualizar los
registros maestros de planeacin?
Existe un sistema de coordinacin entre los pronsticos de
ventas en preparacin con suficiente detalle para que stos se
puedan convertir fcilmente en planes de produccin
especficos?

Planeacin de produccin

Factor Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No
Prepara planeacin y control de produccin un plan
maestro de produccin con todas las asignaciones de
produccin y tiempo?
Permiten los planes de produccin la planeacin
adecuada de compras y niveles de inventario?
Hay seas de tiempo perdido importante o de baja
productividad de los trabajadores? Son las cifras de
dichos pedidos importantes?

Control de produccin

Factor Presente? Observaciones

(si hay alguna)

Si No
 Se puede establecer fcilmente el estado de
cualquier pedido o trabajo en progreso?
Difieren notablemente los niveles de produccin
real comparados con los calendarios previstos?
Se hacen los envos propios de pedidos casi siempre
a tiempo?
Se llevan los registros e informes esenciales de
control de produccin para cubrir las cargas de
produccin actuales y futuras?