Alta Produtividade - Robert C. Pozen PDF

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Do original: Extreme Productivity
Traduo autorizada do idioma ingls da edio publicada por HarperCollins Publishers
Copyright 2012, by Robert C. Pozen
2013, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.

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transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao
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Copidesque: Soeli Araujo

Reviso: Edna Cavalcanti e Roberta Borges
Editorao Eletrnica: Estdio Castellani
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ISBN 978-85-352-5653-6
Edio original: ISBN: 9780062188533
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CIP-Brasil. Catalogao na fonte

Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
P897a Pozen, Robert

Alta produtividade [recurso eletrnico]: hbitos e mtodos
nicos para melhores resultados e menos horas de trabalho /
Robert Pozen; traduo Sabine Hller. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012.
recurso digital
Traduo de: Extreme productivity

Formato: PDF
Requisitos do sistema: Adobe Acrobat Reader
Modo de acesso: World Wide Web
ISBN 978-85-352-5653-6 (recurso eletrnico)
1. Motivao no trabalho. 2. Satisfao no trabalho.

3. Desempenho. 4. Eficincia organizacional. 5. Administrao
de pessoal 6. Livros eletrnicos. I. Ttulo.
12-6559. CDD: 658.314

CDU: 658.310.42
Para meus filhos, Joanna e David,
que tm me dado tanto amor e apoio.
Pgina deixada intencionalmente em branco
Ag radeci m e ntos
G ostaria de expressar meus sinceros agradecimentos aos amigos e colegas

que encontraram tempo em suas atribuladas vidas para ler as primeiras
verses deste livro. Seus comentrios e sugestes foram de enorme utilidade
para definir esta verso final. Estes sete leitores so Beth Argy, Lena Gold-
berg, Theresa Hamacher, Jeremy Kagan, Peter Kaufman, Lauren Pyle e Rich
Weitzel. James Levine no s leu as diversas verses como fez um excelente
trabalho como agente literrio.
Gostaria de fazer um agradecimento especial a Kathy Holub, que ajudou
a editar o livro. Graas a seus esforos, a obra est mais sucinta, mais bem
organizada e mais divertida.
Gostaria tambm de agradecer s seguintes pessoas por revisarem a ver-
so final do manuscrito: Sara Petras, Rachel Branwen, Kathleen Miskiewicz,
Maureen Leary-Jago e Mary Ellen Hammond.
Minha gratido especial vai para o MFS Investment Management e, especial-
mente, a Courtney Mahoney, por terem me dado excepcional apoio executivo.
Para concluir, sou especialmente grato a Lucas Goodman, meu brilhante
assistente de pesquisa. Lucas fez um excelente trabalho na pesquisa de vrios
temas, redigindo esboos e incorporando minhas muitas revises ao manus-
crito, tudo muito rapidamente, com enorme dedicao e diplomacia um
exemplo maravilhoso de produtividade pessoal.
O Autor
Bob Pozen professor da Harvard Business School e membro snior

da Brookings Institution. Foi presidente da MFS Investment Management e
vice-presidente da Fidelity Investments. Participou da Comisso do Presiden-
te Bush para o Fortalecimento da Seguridade Social e foi secretrio de assun-
tos econmicos para o estado de Massachusetts. Pozen foi conselheiro geral
associado da SEC e scio do escritrio de advocacia Caplin & Drysdale, em
Washington, D.C. autor de seis livros e vive em Boston, Massachusetts.
I ntroduo
A s pessoas costumam me perguntar como consigo fazer tantas atividades.

Durante grande parte dos ltimos cinco anos, tive dois empregos em
tempo integral presidente em tempo integral do MFS Investment Manage-
ment e professor com dedicao exclusiva na Harvard Business School. Tam-
bm atuei nos conselhos diretivos de duas empresas de capital aberto (Medtro-
nic e Nielsen), de uma fundao de cuidados com a sade (Commonwealth
Fund) e de um centro de pesquisas mdicas (Harvard NeuroDiscovery Center).
Simultaneamente, consegui escrever trs livros (incluindo este) e publicar apro-
ximadamente uma centena de artigos em jornais e revistas. Durante este tempo
todo, venho mantendo uma slida relao com minha esposa, h 35 anos, e com
nossos dois filhos, bem como com uma vasta rede de amigos e parentes.
Embora esses diversos papis no parecessem incomuns para mim, os edi-
tores da HBR (Harvard Business Review) ficaram intrigados e perguntaram
se poderiam me entrevistar para descobrir o segredo da minha produtividade.
Quando essas entrevistas geraram grande repercusso positiva na blogosfera,
os editores da HBR pediram que eu escrevesse um pequeno artigo esmiuando
meus princpios de produtividade. Recebi respostas ainda mais entusiasmadas
sobre aquele artigo. Desconhecidos me paravam em aeroportos para falar so-
bre produtividade, e um professor do MIT me agradeceu por ter melhorado
seus hbitos de leitura.
No entanto, como o artigo abordava apenas superficialmente o tema da pro-
dutividade pessoal, decidi escrever este livro. Ao refletir sobre a produtividade
ao longo da carreira, posso indicar uma srie de hbitos e mtodos que me
ajudou a ter sucesso. Porm, ainda mais importante foi ter percebido, no in-
cio da carreira, que o sucesso no vem apenas do trabalho e do planejamento
cuidadoso embora ambos sejam importantes. O sucesso depende em grande
parte de uma atitude mental adequada: concentre-se nos resultados que pla-
neja alcanar, em vez de no nmero de horas que trabalha. Os resultados so o
que mais importa para seu empregador, clientes e colegas.
O que produtividade pessoal?
Vamos comear definindo produtividade pessoal. Para mim, a quantidade e

qualidade dos resultados para alcanar os prprios objetivos. No minha inteno
determinar que objetivos so estes, mas voc deve articul-los com clareza e
atribuir-lhes uma prioridade. Seu objetivo pode ser galgar nveis corporativos
o mais rpido possvel ou encontrar um equilbrio mais saudvel entre as vidas
profissional e pessoal. Em ambos os casos, voc vai se beneficiar por conseguir
fazer mais durante as horas de trabalho.
Este livro no lhe pedir para adotar uma nova filosofia de vida para ter
sucesso, nem mesmo que adote um sistema totalmente integrado para a pro-
dutividade pessoal. Ele contm sugestes especficas e prticas sobre como
aumentar a produtividade no trabalho. Voc pode escolher as tcnicas mais
teis para voc.
Minhas sugestes so muito mais amplas que as apresentadas nos livros co-
muns sobre gerenciamento de tempo, com nfase em tarefas rotineiras, como
organizao de arquivos. Embora o gerenciamento do tempo seja um signifi-
cativo componente da produtividade, no o nico. Um conjunto til de re-
comendaes sobre produtividade precisa abranger vrios tpicos, como fao
aqui por exemplo, na definio de metas para a carreira e desenvolvimento
de habilidades, como as de uma escrita eficaz.
Mais fundamentalmente, o livro o convida a adotar uma atitude mental
diferente, bem como seguir tcnicas prticas. Como mencionei antes, a fim
de ser produtivo voc precisa se concentrar nos resultados que pretende alcan-
ar, no no tempo gasto no trabalho. Infelizmente, essa atitude mental est
diretamente em conflito com o sistema de horas trabalhadas em empresas de
contabilidade ou de advocacia e com a nfase nas horas trabalhadas na maioria
das profisses.
Por ltimo, este livro no vende uma cura milagrosa. Na dcada de 1830,
alguns autores sugeriram que uma pessoa alcanaria o sucesso somente se seguis-
se uma dieta especial, dormisse numa cama dura ou deixasse de se masturbar!1
Recentemente, outros autores propuseram solues rpidas, como fazer vrias
reunies curtas ou trabalhar apenas algumas horas por semana. No h curas
milagrosas aqui. A maioria das minhas recomendaes solicita o pensamento
rigoroso e comportamento disciplinado sustentado por longos perodos.
Conselhos especficos e prticos
Este livro est organizado em cinco partes, cada uma com dois ou trs captu-
los. O fim de cada captulo traz concluses especficas e prticas as lies.
yy A Parte I mostra as trs principais ideias que sustentam o restante do

livro definir objetivos com prioridades claras, se concentrar nos resul-
tados finais e no gastar energia com irrelevncias.
yy A Parte II ajuda a implementar com disciplina suas prioridades de curto
prazo e contm captulos sobre a organizao da rotina, gerenciamento
da agenda de viagens e conduo de reunies eficientes.
yy A Parte III ajuda a desenvolver trs competncias pessoais fundamen-
tais para se tornar um profissional de sucesso e contm captulos para
aprimorar a compreenso de leitura, habilidades de escrita e eficcia ao
falar em pblico.
yy A Parte IV ajuda a solucionar os desafios organizacionais da produti-
vidade pessoal e contm captulos sobre delegao de funes e sobre
como trabalhar bem com o chefe.
yy A Parte V apresenta um quadro de referncia para a tomada de decises
de longo prazo sobre a carreira e contm captulos sobre maximizao
das opes, sucesso em um mundo dinmico e alcance do equilbrio
O guia de produtividade para

o trabalhador do conhecimento
Escrevi este livro para todos os tipos de profissionais os que usam primor-
dialmente o crebro no trabalho. Entre eles esto contadores, programadores
de computador, mdicos, engenheiros, banqueiros de investimento, advogados,
profissionais de marketing, psiclogos, corretores imobilirios, comerciantes,
cientistas, professores e assim por diante. Embora a maioria dos exemplos seja
extrada do mundo empresarial, a maioria das lies se aplica a profissionais
em outros tipos de organizaes: instituies sem fins lucrativos, universidades
e governo. A despeito de onde voc trabalha, provavelmente enfrenta muitos
dos mesmos desafios para administrar o tempo, realizar reunies e lidar com a
burocracia.
Embora cada parte aborde todos os profissionais, alguns captulos so es-
pecialmente relevantes para grupos em determinadas fases das carreiras. Os
que esto comeando podem ter interesse especial pelos captulos sobre pla-
nejamento de carreira e redao empresarial. Aqueles que esto galgando a
escada corporativa podem ter interesse especial pelos captulos sobre o geren-
ciamento de cima para baixo e vice-versa. Os executivos seniores podem ter
interesse especial pelos captulos sobre viagens eficientes e discursos eficazes.
Para tirar o mximo proveito deste livro, concentre-se nas sees mais rele-
vantes para voc.
Meu caminho para a produtividade:

como aprendi a ser produtivo
Antes de chegarmos Parte I, gostaria de contar minha histria sobre como

aprendi a ser produtivo. Ao contrrio de muitos gurus de produtividade, no
sou consultor sobre o assunto. Desenvolvi minhas tcnicas de produtividade
ao trabalhar em vrios tipos de organizaes, em vrios nveis. Mais tarde,
quando j tinha avanado na carreira e me tornado o chefe, podia recorrer aos
recursos de uma grande organizao. Mas, no incio, trabalhei sozinho ou com
colegas e s vezes tinha de lidar com chefes difceis.
Fui criado em uma famlia rgida, com alto grau de disciplina e organiza-
o. Meu pai abandonou a escola no ensino mdio e trabalhou como caixeiro-
viajante, vendendo roupas ntimas e camisas masculinas. O ponto alto de sua
carreira foi uma curta atuao como oficial do Exrcito durante a Segunda
Guerra Mundial. Depois de uma semana na estrada como caixeiro-viajante,
ele inspecionava cuidadosamente nossa casa para garantir que tudo estivesse
em ordem, relembrando os velhos tempos no Exrcito.
Enquanto meu pai representava a ordem em seu grau excessivo, minha
me era o melhor modelo de produtividade. Ela administrava bem a casa e
trabalhava como contadora em uma empresa de locao de equipamentos. Na
verdade, ela era uma gerente brilhante, apesar de nunca ter tido dinheiro para
cursar uma faculdade. Minha me fez questo que eu e meus dois irmos (que
se tornaram cardiologistas) cursssemos o ensino superior.
De bridgeport para Harvard
Aps frequentar uma escola tranquila no ensino fundamental, fui forado

a lidar com um ambiente muito mais difcil no ensino mdio. L, aprendi a
lidar com os espertinhos e a sair de uma srie de situaes que ameaavam
minha produtividade e sade. Um dia, no parquinho, fui abordado por Al
um bully de 15 anos, da turma da stima srie. Al me disse que eu teria de
trazer um coelho de chocolate para a sala de aula todas as sextas-feiras, para
proteo. Quando, ingenuamente, perguntei Proteo para o qu?, ele res-
pondeu: Proteo contra mim h vrios martelos na aula de carpintaria na
sexta-feira.
Ento, respondi: Al, aposto que voc um timo jogador de basquete.
Quando ele comeou a se gabar de suas habilidades, desafiei-o para um jogo.
O acordo que fiz com ele foi: Se voc ganhar, eu lhe trago um coelho de cho-
colate toda sexta-feira. Mas se eu ganhar, voc me traz os coelhos. Por sorte,
ganhei o jogo, e Al me deixou em paz, embora eu nunca tenha tido coragem
de perguntar pelos coelhos.
Quando eu era um calouro no ensino mdio, meu pai foi demitido pela
primeira vez na vida. Era doloroso ver aquele homem orgulhoso, com pouca
instruo formal, procura de emprego. Ento, tentei dar uma contribuio
financeira. Durante a maior parte do ensino mdio, eu tinha dois empregos ao
mesmo tempo que jogava em equipes de basquete e de tnis. s teras, quintas
e aos domingos, dava aulas de hebraico na sinagoga local. s segundas, quartas
e sextas, trabalhava no estoque de uma livraria do bairro.
Com tantas obrigaes, tive de aprender a usar o tempo com eficincia.
Feliz ou infelizmente, a escola no exigia muito de mim. Como tinha muitos
afazeres depois das aulas, aprendi cedo a ser multitarefa e fazia o dever de casa
discretamente durante as aulas chatas.
O colgio era bem desorganizado; a maioria dos alunos no iria para a
faculdade e a qualidade do ensino era, em geral, ruim. Por isso, fui obrigado
a aprender a desenvolver minhas habilidades sozinho, o que acabou sendo
muito til posteriormente, na universidade e vida profissional. Aprendi a
analisar problemas e a gerar solues sem muita orientao de supervisores
ou professores.
Por exemplo, o mesmo professor ministrava todas as aulas de cincias na
escola: biologia, qumica e fsica. Em cada disciplina, ele seguia a mesma me-
todologia: no incio de cada aula, escolhia 10 ou 20 problemas que deveriam
ser entregues at o fim do dia. Em seguida, saa da sala durante o restante da
aula. Entregues prpria sorte, os alunos consultavam as pginas dos livros,
debatiam os problemas e tentavam resolver as tarefas. Parece que, sem querer,
tnhamos nos deparado com um modelo produtivo de aprendizagem: peque-
nos grupos que aplicam conceitos gerais para situaes reais especficas.
Havia uma professora de ingls inspiradora no colgio, chamada Helen
Scinto. Ela me ensinou a importncia de encontrar um mentor para me ajudar
a pensar sobre a carreira, me sugeriu livros e revisava cuidadosamente meus
trabalhos. Ela me deu a confiana e a coragem para me candidatar a uma vaga
na faculdade de Harvard, na qual tive a sorte de ser aceito, graas a um pacote
generoso de bolsas de estudo e financiamentos.
Quando cheguei a Harvard, encarei diretamente a diviso de classes sociais
pela primeira vez. Cerca de metade dos alunos tinha frequentado escolas par-
ticulares, e muitos dos outros vinham de escolas de ensino mdio em bairros
ricos. Fiquei intimidado pelo preparo acadmico e recursos materiais dos co-
legas, ento aprimorei as atividades acadmicas.
Enquanto muitos colegas tinham bastante tempo livre para dedicar aos
interesses intelectuais e sociais, precisei trabalhar durante toda a faculdade.
Trabalhei como bibliotecrio noite, divulgador de um servio de namoro on-
line e fiz pesquisas de imveis para uma empresa de consultoria em Boston.
Para dar conta dos empregos e conseguir uma especializao multidiscipli-
nar, aprendi a ler e escrever rapidamente, sempre com foco no produto final.
Obtive o diploma summa cum laude, ao mesmo tempo que escrevia para a pgi-
na editorial do Harvard Crimson e era capito da equipe de basquete da Lowell
House.
Aps a formatura, eu no estava interessado em seguir a carreira empresa-
rial. Tinha mais interesse nos dois grandes movimentos sociais da dcada de
1960: promover os direitos civis e acabar com a Guerra do Vietn. Por isso,
me matriculei na Yale Law School, a qual paguei trabalhando como professor
e com bolsas de estudo e financiamentos. Fiz parte do Conselho Editorial do
Yale Law Journal e trabalhei com um grupo sem fins lucrativos em um projeto
de casas populares. Tambm me interessei pela rea incipiente de Direito
e Economia, que despertou minha ateno para regulamentao financeira.
Com uma agenda to cheia, me tornei especialista em gerenciar tempo com
eficincia.
Depois da ps-graduao, fui lecionar Direito e Economia nas universi-
dades Georgetown e New York. Durante quase quatro anos no mundo aca-
dmico, publiquei dois livros e vrios artigos cientficos sobre regulamenta-
o financeira. Embora gostasse de dar aulas, parecia que minha produo
acadmica tinha pouco impacto prtico. Quando as notas de rodap fica-
ram mais extensas que o texto em meu ltimo artigo, decidi me mudar para
Washington, D.C., para me tornar Conselheiro-Geral da SEC (Securities
and Exchange Commission).
Foi minha primeira experincia com a burocracia governamental, em que
muitas pessoas queriam ser ouvidas em cada deciso importante. Em resposta
a isso, ajudei a desenvolver procedimentos prticos para coordenar as contri-
buies de cada diviso s propostas em questo. E aprendi a ler rapidamente
memorandos extensos, com o propsito de extrair os pontos crticos a serem
discutidos pelos comissrios.
Eu precisava sustentar uma famlia que estava aumentando, ento me
tornei scio do escritrio de advocacia Caplin & Drysdale, em Washington,
D.C. Embora j tivesse prtica no aconselhamento a instituies financeiras,
fiquei espantado com o sistema de cobrana por hora. Quanto mais rpido eu
resolvia os problemas, menos dinheiro recebia! Os clientes pareciam ter um
trabalho mais interessante e podiam aumentar sua participao acionria nas
empresas. Por outro lado, a remunerao dos advogados estava limitada s
horas que registravam, e seus horrios eram controlados pelos caprichos dos
clientes.
No final de 1986, tive uma grande oportunidade. A Fidelity Investments
estava procurando um novo conselheiro-geral, e eu tinha razes familiares
para querer morar em Boston. Aps uma srie de entrevistas, voltei para um
jantar com Ned Johnson, presidente da Fidelity. Perto da hora da sobremesa,
finalmente perguntei a ele se poderia me descrever como seria o futuro traba-
lho. Ned respondeu: Voc quer uma descrio de cargo? muito simples:
descubra o que precisa ser feito e faa-o! Aceitei imediatamente.
Conquistei vrios postos na hierarquia da Fidelity: me tornei vice-presi-
dente e presidente antes de me aposentar, no final de 2001. L, aprendi sobre
a produtividade em uma organizao altamente descentralizada, que mantinha
forte esprito empreendedor. Quando Ned decidia abrir um novo negcio,
como o de telecomunicaes, ele criava uma nova empresa para que os geren-
tes tivessem participao acionria. Segui o exemplo de Ned: quando a equipe
de investimento ficou maior, dividi-a em grupos menores: aes de crescimen-
to e de valor, pequenas e grandes empresas e assim por diante.
Perto do fim de minha carreira na Fidelity, quis participar mais dos deba-
tes sobre polticas pblicas, mas ainda tinha de lidar com um dia de trabalho
estressante. Ento, comecei a fazer vrias tarefas durante o dia e a trabalhar
em projetos sobre polticas nos fins de semana. No ltimo ano na Fidelity,
escrevi um livro sobre o segmento de fundos mtuos e participei da Comisso
do Presidente para Fortalecer a Seguridade Social.
Durante a ltima dcada, passei de diversas tarefas para diversos trabalhos.
Em 2003, lecionei na Harvard Law School e atuei como secretrio para as-
suntos econmicos de Mitt Romney, na poca governador de Massachusetts.
Diante de um dficit oramentrio de US$3 bilhes, o governador me pediu
para supervisionar as agncias econmicas, em um cargo chamado de super-
secretrio. Aprendi muitas lies sobre o governo estadual, inclusive que uma
crise um bom catalisador para a mudana. Em um ano, eliminamos o dficit
oramentrio principalmente pela reduo dos gastos. Tambm aumentamos
a receita, sem alterar as alquotas, ao aumentar as contribuies por utilizao
e eliminar brechas fiscais.
Em 2004, parei de lecionar na Harvard Law School porque me tornei pre-
sidente em tempo integral da MFS Investment Management. Fui recrutado
pelo novo CEO da MFS, Rob Manning, que estava s voltas com as con-
sequncias de um processo de execuo da SEC contra a empresa. Rob e eu
estabelecemos uma grande parceria, com funes claramente atribudas. Ele
era o responsvel por Assuntos Internos e executava as operaes essenciais
da empresa profissionais de investimento, back office, oramento e assim por
diante. Eu era o responsvel por Assuntos Externos e lidava com as questes
dos reguladores, diretores de fundos e clientes institucionais. Era uma com-
binao altamente eficaz. Com a ajuda de uma excelente equipe de gesto, os
ativos sob gesto da MFS quase dobraram em oito anos.
Durante o perodo em que trabalhei no MFS, quando tudo se acalmou,
encontrei tempo para participar ativamente dos debates pblicos sobre deter-
minadas polticas. Em 2005, por exemplo, elaborei uma proposta progressista
para restaurar a solvncia da Seguridade Social. Em 2007 e 2008, presidi o
Comit Consultivo da SEC para Melhorias nos Relatrios Financeiros, que
publicou um relatrio unnime com muitas recomendaes efetivamente ado-
tadas. O segredo do nosso sucesso: divulgvamos um relatrio intermedirio
na metade do processo e recebamos feedback dos reguladores relevantes sobre
as propostas de projetos.
Agora que voc sabe um pouco mais sobre minha jornada rumo produti-
vidade, hora de comear a sua. Onde quer que voc esteja na carreira, espero
que este livro possa ajud-lo a produzir mais resultados, com mais qualidade.
Continuarei a escrever no site www.bobpozen.com, onde tambm incluirei
futuros artigos.
S u mr io
Agradecimentos vii
O Autor ix
Introduo xi
Parte I Trs grandes ideias

1 Defina e priorize os objetivos 3
2 Priorize o produto final 17
3 No gaste energia com irrelevncias 29
Parte II Produtividade todos os dias

4 A rotina 43
5 Viaje com pouca bagagem 57
6 Reunies eficientes 69
Parte III Desenvolvimento de habilidades pessoais

7 A leitura eficaz 83
8 A escrita eficaz 95
9 A fala eficaz 111
Parte IV Gerenciamento de cima para baixo e vice-versa
10 Gerenciamento da equipe 127
11 Gerenciamento do chefe 143
Parte V Em busca de uma vida produtiva

12 Como maximizar as opes de carreira 159
13 Assimile a mudana, mas permanea o mesmo 173
14 Equilbrio entre vida pessoal e profissional 185
Concluso 197
Apndice 1 A grande ideia: uma justificativa para

adotar conselhos de administrao profissionais 201
Apndice 2 Discurso de Robert Pozen para a Boston
Bar Foundation (2000) 211
Notas 215
Parte I
T r s g r an de s i de i a s
S egundo o que aprendi em minha carreira, acredito que voc possa maxi-
mizar sua produtividade mediante a aplicao das trs ideias a seguir:
yy Articule os objetivos e classifique-os em ordem de prioridade. Isso o

ajudar a alinhar a gesto de tempo s prioridades.
yy Priorize o produto final. Ao trabalhar em projetos de alta prioridade,

formule rapidamente concluses preliminares para orientar o trabalho.
yy No gaste energia com irrelevncias. Lide com itens de baixa prioridade

de forma que lhe permita perder o mnimo possvel de tempo.
1
De f i na e p r ior i z e
os obj etivos
M uitos executivos so verdadeiros furaces em atividade, correndo de

reunio em reunio ou de uma crise para a prxima, sem pensar mui-
to sobre o motivo de terem agendas to lotadas. Muitos desses profissionais
gostam da sensao de fazer algo, pois no se sentem vontade refletindo
sobre as prioridades. Sua abordagem tpica pode ser descrita como: Prepa-
rar, apontar, fogo!. Outros ficam presos a uma agenda ditada pela empresa
ou passam a maior parte do tempo respondendo a solicitaes urgentes de
terceiros.
Desta forma, esses indivduos cheios de energia e ambio acabam dedi-
cando pouqussimo tempo a atividades que apoiam os objetivos mais proe-
minentes. Apesar de seu talento, costumam relatar crtica incompatibilidade
entre as prioridades de trabalho e o tempo alocado para cada atividade.
Independentemente de suas aspiraes profissionais, voc precisa comear
a refletir por que est envolvido em uma atividade e o que espera obter dela.
Neste captulo, faremos um exerccio para definir os objetivos mais importan-
tes e averiguar se sua programao atual de atividades consistente com essa
classificao. Este processo tem seis etapas:
1. Anote tudo que estiver fazendo ou planejando fazer, a fim de atingir

seus objetivos profissionais.
2. Organize os itens por horizonte de tempo: aspiraes de carreira, obje-
tivos anuais e metas semanais.
4 A lta p r od u t i v i dad e
3. Classifique os objetivos quanto importncia relativa, levando em conta

do que o mundo precisa, bem como o que voc quer.
4. Classifique as metas quanto importncia relativa tanto as que con-
tribuem para seus objetivos quanto as que lhe foram atribudas.
5. Avalie como voc realmente usa seu tempo e compare a avaliao com
o conjunto de objetivos e metas prioritrios.
6. Compreenda e solucione as razes para os descompassos entre os obje-
tivos e as alocaes de tempo.
1. Coloque tudo no papel
Em uma ou duas folhas de papel, registre tudo o que precisa fazer em sua vida
profissional, inclusive todas as tarefas que voc precisa realizar diria ou se-
manalmente na descrio de seu cargo, como apresentar relatrios ou analisar
documentos. O registro tambm inclui os projetos de longo prazo atribudos
a voc.
Mas no pare por a. Se voc dedicar todo seu tempo para contornar crises
e realizar tarefas que outros lhe atribuam, voc se esforar muito e no sair
do lugar. Para progredir, voc tambm precisa pensar sobre o que quer fazer:
por exemplo, objetivos de longo prazo, como progredir na carreira, ou de curto
prazo, como desenvolver uma nova habilidade ou conhecer mais pessoas do seg-
mento. Na mesma folha de papel usada para listar as tarefas atribudas a voc,
acrescente essas aspiraes para seu trabalho. No se preocupe com a separao
entre tarefas e objetivos; anote ambos. Vamos organiz-los na etapa 2.
Como exemplo, elaborei este exerccio sob a perspectiva do gerente de uma
loja de varejo de uma cadeia de produtos eletrnicos. Vamos cham-lo de
Joshua. A lista a seguir contm 13 tarefas que Joshua precisa fazer ou de-
seja fazer no trabalho. Ao longo deste captulo, usarei o exemplo de Joshua
para ilustrar o conceito de definir prioridades.
A lista de Joshua
Contratar mais vendedores.
Aumentar os lucros em 15%.
Participar do dia histrico da comunidade.
Tornar-se um alto executivo da cadeia de lojas.
Participar de uma feira de tecnologia.
De f i na e p r ior i z e os obj e tivos 5
Criar uma experincia agradvel para o consumidor.

Escrever um relatrio semanal de vendas para o chefe.
Contratar um decorador de interiores.
Conhecer outros profissionais do segmento de varejo.
Fazer reunies com os gerentes de lojas da rea.
Obter escritrios mais sofisticados.
Desenvolver uma estratgia de marketing local.
Refinar os padres de desempenho para a equipe de vendas.
Seja o mais abrangente possvel na lista. O objetivo registrar todas as tare-

fas e objetivos. Voc ter a chance de avaliar mais tarde se so ou no impor-
tantes. Se voc no conseguir avanar, continue lendo. O restante do captulo
o ajudar a ativar sua memria.
2. Organize a lista por horizonte de tempo
O prximo passo dividir a lista em trs categorias de tempo: Aspiraes de

Carreira (5 anos ou mais), Objetivos (de 3 a 24 meses) e Metas (1 semana ou
menos). Alguns objetivos no se encaixaro perfeitamente em uma categoria;
analise cada um individualmente. Se for um objetivo relativamente simples e
rpido, classifique-o no perodo mais curto. Se for um objetivo longo e reque-
rer muitos passos, classifique-o no perodo mais longo.
yy Aspiraes de Carreira: os objetivos de longo prazo para um horizonte de,

pelo menos, cinco anos. Por exemplo, um recm-formado em Direito
pode ter como aspirao de carreira se tornar procurador federal, advo-
gado de uma empresa ou scio de um escritrio de advocacia de grande
porte; ou, talvez, os trs.
yy Objetivos: os objetivos profissionais para o perodo de trs meses a dois
anos. Normalmente, exigem muitas etapas intermedirias. Os objetivos
podem abranger a concluso de um projeto de sistemas, a duplicao
das vendas de um produto ou o desenvolvimento de nova estrutura or-
ganizacional.
yy Metas: as aes que devem orientar o trabalho a cada dia ou semana.
Por exemplo, as metas podem ser escrever um pequeno relatrio, resol-
ver o problema de um cliente ou terminar parte de um projeto maior.
Em seguida, veja se cada objetivo tem uma ou duas metas associadas. Se

algum no tiver, pense sobre a prxima ao que voc pode realizar em prol
desse objetivo e, em seguida, acrescente-a lista de metas. Por exemplo, se
um dos objetivos for dobrar as vendas de um produto, a meta para a prxima
semana pode ser uma reunio com um grande canal de varejo para uma apre-
sentao sobre o produto. Se um objetivo for publicar um trabalho de pesquisa
at o fim do prximo ano, a meta pode ser comear a redigir uma solicitao
de bolsa de pesquisa para financiar o trabalho.
Veja a lista de Aspiraes de Carreira, Objetivos e Metas de Joshua:
Figura 1 DIMENSO TEM PO

Aspiraes
Objetivos Metas
de Carreira
Tornar-se um Aumentar os lucros Contratar mais vendedores.
alto executivo da em 15%. Fazer reunies com os
cadeia de lojas. Criar uma experincia gerentes de lojas da rea.
agradvel para o Participar do dia histrico
consumidor. da comunidade.
Conhecer outros Participar de uma feira de tecnologia.
profissionais do
segmento de varejo. Escrever um relatrio semanal
Obter escritrios de vendas para o chefe.
mais sofisticados. Contratar um decorador de interiores.
Desenvolver estratgia
de marketing local.
Refinar os padres de desempenho
para a equipe de vendas.
Aps ter classificado os objetivos nessas trs categorias, deixe as aspiraes

de carreira de lado. Planejar a carreira um processo complicado, e falarei so-
bre o assunto em detalhes na Parte V. Por enquanto, vamos nos concentrar nos
objetivos de mdio e de curto prazo Objetivos e Metas. Eles determinaro
como voc deve utilizar seu tempo diariamente.
3. Classifique os objetivos
No fim desta seo, voc classificar os objetivos. No tente faz-lo ainda. Co-
mece pensando sobre o que quer fazer, o que faz bem e do que o mundo precisa
que voc faa. So trs aspectos distintos e pode haver conflito entre eles.
O que voc quer fazer: como eu disse, suas preferncias pessoais so fundamen-
tais para a classificao dos objetivos. Por exemplo, se voc tem um desejo in-
controlvel de inventar o mais novo produto da empresa, voc deve classificar
este objetivo no alto da lista. Porm, o planejamento da carreira no se resume
s suas preferncias.
O que voc faz bem: o que chamo de princpio da vantagem comparativa. Per-
gunte-se: O que fao melhor que os outros? Que objetivos se ajustam a
meus pontos fortes? Mesmo se voc realmente quiser inventar novos produ-
tos para a empresa, talvez no tenha base cientfica para realizar seu propsito.
Talvez voc seja uma pessoa que gosta de gente, especialista em motivar os
outros e em resolver problemas com clientes. Voc pode classificar um obje-
tivo com destaque se tiver vantagem comparativa para realiz-lo devido sua
personalidade ou habilidades.
O que o mundo precisa que voc faa: infelizmente, no possvel ser plenamente
produtivo olhando apenas para o lado da oferta o que voc quer fazer e o que
faz de melhor. preciso considerar tambm o lado da demanda do que o
mundo, a organizao ou seu chefe mais precisa de voc. Por exemplo, mesmo
se voc tiver habilidades para inventar novos produtos, no significa que gas-
tar tempo com isso seja produtivo do ponto de vista da organizao. Resolver
um problema com um produto j existente talvez seja uma necessidade mais
premente. Ento, voc tambm precisa se perguntar: Para que objetivos a
organizao mais precisa de mim?
Responder a essa pergunta pode exigir reflexo. Pegue outra folha de papel
e escreva dois ou trs objetivos principais para a organizao ou departamento.
Pense sobre qual mtrica utilizada para avaliar o desempenho os lucros
ou os novos medicamentos que est comeando a pesquisar. Pergunte-se que
mudana voc poderia fazer no trabalho atual para ajudar o departamento a
alcanar o sucesso de acordo com essa mtrica, direta ou indiretamente: Passar
mais tempo visitando clientes? Recrutar um profissional de talento para subs-
tituir um funcionrio em vias de se aposentar?
Para os executivos seniores, a classificao de objetivos deve estar cuidado-
samente alinhada aos objetivos da organizao. Se uma empresa tem o objetivo
de se expandir pela Amrica Latina no prximo ano, este deve ser um objetivo
de destaque para os gestores seniores. Contudo, mesmo em nveis hierrquicos
iniciais, os objetivos de um funcionrio devem ser coerentes com as necessidades
da organizao. Considere o exemplo de uma gerente de nvel mdio, que redige

timos textos promocionais, mas cuja organizao precisa de que sua unidade
revise manuais de conformidade (compliance). Se ela quiser prosperar na empre-
sa, seria sensato dar mais importncia reviso dos manuais de conformidade
que redao de material de divulgao. (Se ela tiver dificuldade, talvez porque
no goste de trabalhar com manuais de conformidade e adore elaborar textos
promocionais, ela talvez esteja trabalhando na unidade ou empresa errada. Nesse
caso, ela pode adicionar lista o objetivo de mudar de emprego.)
Tambm preciso levar em considerao o que seu chefe quer e de que
precisa. Em todos os nveis da organizao, seu chefe recebe presses de cima
por exemplo, para cortar custos ou fazer uma expanso global. Os objetivos
de seu chefe devem influenciar a maneira como voc prioriza os da organiza-
o ou unidade. Se seu chefe d importncia especial a um objetivo, voc deve
fazer o mesmo com algumas excees.
s vezes, voc pode achar que alguns objetivos de seu chefe no fazem sen-
tido; ele pode estar excessivamente motivado por interesses pessoais. Por isso,
seus objetivos podem entrar em conflito com os da organizao. Outras vezes,
voc pode achar que seu chefe est cometendo um erro estratgico, de modo
que pode tentar convenc-lo a mudar de rumo. No Captulo 11, sugiro formas
de lidar com tais conflitos.
Uma vez que tenha considerado os fatores de oferta e demanda, classifique
a lista de objetivos em uma escala de 1 a 10, na qual 10 o mais prioritrio, e 1,
o menos. Reveja a classificao dos objetivos anualmente ou sempre que passar
por uma grande mudana na vida profissional.
Na Figura 2, veja como fiz este exerccio sob o ponto de vista de Joshua.
Seus quatro objetivos para o ano so, do mais para o menos prioritrio:
yy Aumentar os lucros em 15%.

yy Criar uma experincia agradvel para o consumidor.
yy Conhecer outros profissionais do segmento de varejo.
yy Obter escritrios mais sofisticados.
Voc perceber que atribu a prioridade mais alta para os objetivos compar-
tilhados entre Joshua e a organizao. Seu objetivo pessoal, menos importante
para a organizao Conhecer outros profissionais do segmento de varejo ,
recebeu menor classificao. O objetivo do chefe Obter escritrios mais so-
fisticados tem prioridade ainda menor. Na opinio de Joshua, esse objetivo
no daria apoio significativo aos da organizao.
Figura 2 OB JETIVOS
O QUE VOC QUER IMPORTNCIA

Conhecer outros profissionais do 10: Aumentar os lucros em 15%.
segmento de varejo. O que a organizao quer
Criar uma experincia agradvel O que o chefe quer
IMPORTNCIA
para o consumidor. O que voc quer
8: Criar uma experincia
O QUE A ORGANIZAO QUER agradvel para o consumidor.
O que a organizao quer
Criar uma experincia agradvel O que voc quer
para o consumidor.
Aumentar os lucros em 15%. 5: Conhecer outros profissionais
do segmento de varejo.
O QUE O CHEFE QUER O que voc quer
1: Obter escritrios mais
Obter escritrios mais sofisticados.
sofisticados.
O que o chefe quer
4. Classifique as metas
Agora hora de se concentrar nas metas suas aes. Suas metas normal-
mente se enquadram em uma de duas categorias: Metas Habilitadoras, que o
ajudam a realizar os objetivos, e Metas Atribudas, que lhe so dadas. Portanto,
voc deve primeiro decidir quais pertencem a qual categoria e, em seguida,
classific-las.
Metas Habilitadoras (tarefas que promovem os objetivos)

Algumas metas claramente pertencem a essa categoria. Vejamos um exemplo
simples: no ano passado, terminar este livro era um objetivo prioritrio para
mim. Por isso, escrever a primeira verso de um captulo costumava ser a Meta
Habilitadora mais importante a cada semana.
Uma Meta Habilitadora pode promover um objetivo de maneiras mais su-
tis. Suponha que voc tenha sido informado que, na prxima segunda-feira,
receber um grande projeto (ou seja, um objetivo), que exigir toda sua aten-
o. Assim, nesta semana, voc procurar executar o maior nmero possvel de
pequenas tarefas para poder se concentrar no novo projeto da prxima semana.
A realizao dessas Metas Habilitadoras de prioridade menor d suporte ao
novo objetivo e elimina todas as distraes.
10 A lta p r o d u t i v i dad e
Uma Meta Habilitadora tambm pode promover um objetivo ao atender

s necessidades daqueles que voc gerencia. Por exemplo, como discutirei no
Captulo 10, os gerentes devem usar sua influncia para adquirir recursos (di-
nheiro, tempo e mo de obra) para os subordinados. Como voc e seus subor-
dinados geralmente trabalham para alcanar os mesmos objetivos, ajud-los a
alcanar os deles o ajudar a alcanar os seus.
Desta forma, faa uma lista com suas Metas Habilitadoras e classifique-as
numa escala em que 10 a mais prioritria, e 1, a menos de acordo com a
importncia do objetivo em questo e de como a Meta Habilitadora o promo-
ve especificamente. Para fins de ilustrao, classifiquei cinco Metas Habilita-
doras de Joshua na Figura 3.
Figura 3 METAS HABILIT ADORA S

Qual o grau
de eficcia da
Que objetivo(s) meta para
a meta Importncia promover Importncia
Metas promove? do objetivo o objetivo? geral
Refinar os padres Aumentar os 10 Muito eficaz 10
de desempenho lucros em 15%.
para a equipe
de vendas.
IMPORTNCIA
Desenvolver Aumentar os 10 Relativamente 7
estratgia de lucros em 15%. eficaz
marketing local.
Contratar mais Criar uma experincia 8 Relativamente 6

vendedores. agradvel para o eficaz
consumidor.
Participar de uma Conhecer outros 5 Relativamente 3

feira de tecnologia. profissionais do eficaz
segmento de varejo.
Contratar um Obter escritrios 1 Muito eficaz 2

decorador de mais sofisticados.
interiores.
Metas Atribudas (tarefas necessrias)

Essas so as tarefas que se acumulam a cada dia ou semana, mas que muitas
vezes parecem no ter relao com o panorama geral o seu panorama geral.
Entre elas, esto responder a e-mails, a solicitaes e lidar com procedimentos
burocrticos. Tecnicamente, as Metas Atribudas poderiam ser consideradas
habilitadoras elas apoiam o objetivo implcito de no ser demitido. Ainda
assim, so muito diferentes das que apoiam os objetivos especficos, e, por isso,
recomenda-se separ-las assim.
Embora as Metas Atribudas normalmente sejam imediatas e concretas,
no significa que sejam importantes o suficiente para consumir voc e sua
agenda. Em muitos casos, voc deve consider-las de baixa prioridade e gastar
o mnimo de tempo possvel. No Captulo 3, mostrarei como minimizar o
tempo dedicado a elas. (Voc pode deleg-las a subordinados, se os tiver
consulte o Captulo 10 para obter um guia detalhado para a delegao eficaz.)
Por enquanto, vamos nos concentrar somente na classificao das Metas Atri-
budas. Aqui esto algumas regras bsicas.
Geralmente, uma solicitao de seu chefe mais importante que uma de
outra pessoa. Se voc no atender com eficcia s solicitaes de seu chefe,
gerar dvidas sobre sua competncia. Por outro lado, se voc deixar de aten-
der a uma solicitao de outra pessoa da organizao ou se escrever um e-mail
rpido em resposta, ele pode pedir ajuda a outra pessoa e no julg-lo com
tanta severidade.
Entre as tarefas atribudas a voc por seu chefe, algumas tm prioridade
mais alta. Um gerente eficaz indicar a importncia de um projeto especfico
se espera um relatrio detalhado ou um memorando sucinto, por exemplo.
Esteja atento a pistas como essa. Se a prioridade de uma Meta Atribuda no
estiver clara, pergunte diretamente a seu chefe.
Na Figura 4, classifiquei trs Metas Atribudas de Joshua, sendo 10 a mais
importante, e 1, a menos importante. Como voc ver, as classificaes de-
pendem de quem fez a solicitao e do nvel estabelecido de importncia.
Elabore agora sua lista de Metas Atribudas e classifique-as de acordo com
esses critrios.
Figura 4 METAS ATRIBU DAS
Quem Importncia Importncia

Meta solicitou? estabelecida? geral
IMPORTNCIA
Escrever um relatrio semanal Chefe Alta 9

de vendas para o chefe.
Fazer reunies com os Colegas Grande 4
gerentes de lojas da rea.
Participar do dia histrico Chefe Pouca 2
da comunidade.
5. Faa uma estimativa de como

voc realmente usa seu tempo
Aps ter classificado os objetivos e os tipos de metas, estar pronto para avaliar
a eficcia da correspondncia entre seu cronograma de atividades e objetivos
de alta prioridade.
No entanto, a maioria dos profissionais tem uma compreenso muito
mais clara de como gasta seu dinheiro do que seu tempo. Imagine que voc
tenha ganho US$100 mil em um programa de televiso, e eu lhe tenha per-
guntado, um ano depois, o que fez com o dinheiro. Voc provavelmente
seria capaz de me dizer o quanto gastou, comprando o qu e quanto econo-
mizou. Porm, a menos que voc cobre por hora, provavelmente tem apenas
uma vaga sensao de quanto tempo dedicou a vrias tarefas e funes no
ano passado.
Por exemplo, em uma palestra em Cleveland, conheci um gerente de vendas
de uma empresa de gesto de fortunas. Ele me contou que todos os vendedores
acreditavam que passavam mais de dois teros do tempo visitando clientes.
Mas quando ele analisou meticulosamente as agendas, registros telefnicos
e de viagens dos vendedores, descobriu que essas visitas cruciais aos clientes
respondiam por apenas um tero do tempo dos vendedores.
Para uma ideia melhor de como voc realmente usa seu tempo, pegue a
agenda ou qualquer ferramenta que use para control-lo. Em seguida, respon-
da s seis perguntas a seguir.
Sua agenda de trabalho atual
Quantas horas voc passa no trabalho em relao a outras atividades?
No trabalho, quais so as trs principais atividades em que gasta mais

tempo?
Quantas horas por semana voc gasta em reunies da empresa, preenchi-

mento de formulrios ou relatrios ou resposta a e-mails?
Sua agenda de trabalho para o prximo ano
Voc espera que sua agenda semanal seja semelhante ou diferente daqui a
um ano em comparao com a atual?
Quais sero suas trs principais atividades durante o prximo ano? Elas
mudaro durante o ano?
Como voc medir seu sucesso no prximo ano? O que constituiria um

fracasso neste perodo?
Agora volte e compare as alocaes de tempo com a lista de objetivos e

metas. Que percentual do seu tempo voc gasta em atividades que o ajudam a
atender a seus objetivos e metas mais importantes? Quanto tempo voc gasta
em tarefas de menor prioridade? Voc est gastando tempo em atividades que
nem chegaram a constar de sua lista?
6. Solucione a incompatibilidade
entre as prioridades e o tempo gasto
Se voc for como a maioria dos profissionais, perceber que est dedicando
menos da metade de seu tempo s maiores prioridades. Em um levantamento
recente com 1.400 executivos seniores, a empresa de consultoria McKinsey
concluiu que apenas 9% disseram estar muito satisfeitos com a correspon-
dncia entre a forma como usavam seu tempo e o que esperavam alcanar.
Quase um tero demonstrou algum grau de insatisfao.1 Alm disso, apenas
48% dos pesquisados consideram que suas alocaes de tempo estavam bem
alinhadas s prioridades estratgicas das organizaes. Esses executivos no
estavam brincando; estavam aparentemente tentando harmonizar a alocao de
tempo com as prioridades, mas ainda havia muito a melhorar.
Alguns profissionais no refletiram com cuidado sobre seus objetivos e me-
tas. Por isso, muitas vezes negligenciam um objetivo importante at que ele
se torne uma crise e que exija todo o tempo e esforo. Esse padro de reagir
a crises em vez de concretizar prioridades proativamente teve forte asso-
ciao ao mau uso do tempo pelos pesquisados da McKinsey. Os insatisfeitos
com a alocao de seu tempo passavam 30% do expediente respondendo a
crises mais que o dobro dos que se consideraram satisfeitos com a forma
como usam seu tempo.
CONCENTRE-SE NAS PRIORIDADES
Para ajudar a alinhar a alocao de tempo s prioridades, faa uma lista

coerente de tarefas. Comece integrando todos os objetivos e metas em uma
lista hierarquizada, com os itens de maior prioridade na metade superior da
pgina. Para cada um, anote uma data precisa para concluso. Na parte inferior
da pgina, monitore todos os itens de menor prioridade e faa uma estimativa
aproximada de quando gostaria de termin-los.
A construo da lista hierarquizada de tarefas um processo dinmico.
Fao pequenos ajustes a cada dia. Nos fins de semana, fao uma anlise de-
talhada de minha lista e reavalio as prioridades. Costumo adicionar itens priori-
trios para indicar novos projetos ou eventos atuais e eliminar alguns itens que
se tornaram menos importantes para mim ou que esto sendo feitos por outras
pessoas. Em qualquer caso, voc deve restringir a lista de tarefas a uma ou
duas pginas. Se for muito mais longa que isso, no ser de muita utilidade.
Apesar de eu fazer a minha mo, existem vrios programas de computador
para ajud-lo a gerenciar a sua, entre eles, o Microsoft Outlook e um aplicativo
para smartphone chamado Remember the Milk, com mais de 3,7 milhes de
usurios.2 Esses programas tm a vantagem de permitir a organizao da lista
por prazo final ou vrias outras categorias (como trabalho, estudo ou pessoal)
ao clique de um boto.
Nos nveis mais altos de uma organizao, o ego de um executivo muitas

vezes o faz gastar muito tempo com certas atividades. No meu caso, costumava
ter dificuldade com convites para dar palestras em conferncias. Como gosto
de falar, e as oportunidades de dar palestras lustravam o meu ego, muitas vezes
me vi viajando grandes distncias para fazer discursos curtos, que dificilmente
justificavam o tempo de viagem. medida que avancei na carreira, constatei
com relutncia que muitas dessas palestras no promoviam nem meus obje-
tivos e nem minhas metas. Com isso, aprendi a declinar educadamente de
vrios convites, com a justificativa de estar com a agenda cheia. Quem me
convidava no se sentia magoado, e eu tinha mais tempo para atividades mais
produtivas.
Essa discrepncia entre prioridades e alocao de tempo pode ocorrer em
todos os nveis da organizao. Quando eu era administrador de um hospital
de Boston, tive o prazer de conhecer uma jovem funcionria chamada Cyn-

thia, que trabalhava no departamento financeiro. Num ms de janeiro, ela
me descreveu seus trs principais objetivos para o ano: compreender como
funciona o segmento de cuidados com a sade, aprender a gerenciar pessoas e
expandir seu network.
No fim do ano, ela relatou que tinha se mantido ocupada demais com as
tarefas do dia a dia e deixado de fazer progressos significativos em relao a
seus objetivos. Eu passava o dia todo atendendo a telefonemas de segurado-
ras, lidando com solicitaes de oramento de outras unidades e preparando os
relatrios financeiros do trimestre seguinte, reclamou. Eu estava to absorta
atendendo s necessidades dos outros que no tinha tempo para me concentrar
em meus prprios objetivos.
Apesar de Cynthia ter menos poder de deciso sobre como usar seu tempo
que um executivo, mesmo assim poderia ter conciliado melhor o tempo com
os objetivos mais importantes. Sugeri a ela que, durante o ano seguinte, dedi-
casse menos tempo para algumas metas dirias, seja fazendo-as de forma mais
eficiente ou reconhecendo que certas tarefas exigem apenas um esforo rpido.
Sugeri ento que usasse o tempo ganho para tomar medidas concretas para
perseguir seus objetivos inscrever-se em um curso, pedir para gerenciar um
pequeno grupo e conhecer profissionais de outras reas do hospital.
Solucione a incompatibilidade
Ao longo deste livro, procuro abordar as causas dessa incompatibilidade e

apresento estratgias para resolv-las. Em termos gerais, minhas solues per-
tencem a duas categorias: pessoal e organizacional.
No lado pessoal, sugiro algumas tcnicas especficas para se concentrar nas
prioridades mais importantes. Explico, por exemplo, como usar uma agenda
diria para garantir que seus compromissos apoiem seus objetivos e metas (Ca-
ptulo 4). Alm disso, mostro a melhor forma de se concentrar nos objetivos e
metas por meio de uma rotina produtiva no escritrio (Captulo 4) e durante
viagens (Captulo 5).
Talvez voc tambm precise fazer alteraes mais profundas em hbitos
pessoais. Pessoas procrastinadoras costumam evitar trabalhar em atividades
importantes e preferem se dedicar a distraes agradveis. Outras so perfec-
cionistas e no sabem quando parar de trabalhar em uma tarefa e passar para
a seguinte. Mostro estratgias para lidar com ambos os tipos de comporta-

mentos improdutivos (Captulos 2 e 3). Alm disso, muitos gerentes passam
um tempo excessivo envolvidos nos projetos dos subordinados. Esses micro-
gerentes precisam aprender a delegar mais responsabilidade aos subordinados
(Captulo 10).
No lado organizacional, discuto outros obstculos para o uso produtivo do
tempo. Reunies internas mal administradas, por exemplo (Captulo 6), po-
dem consumir enorme parcela do dia de trabalho, muitas vezes sem contribuir
significativamente para o alcance de qualquer objetivo ou meta. Voc pode
gastar muito tempo e esforo para lidar com burocracia excessiva e proce-
dimentos trabalhosos (Captulo 3). Nos prximos captulos, mostro algumas
estratgias para lidar com essas barreiras organizacionais.
Concluses
1. Para ser produtivo, preciso definir com clareza os objetivos e prioriz-los.

2. Procure conciliar a forma como gasta seu tempo com as principais prio-
ridades.
3. Para aprimorar essa correspondncia, anote as Aspiraes de Carreira
de longo prazo (5 anos ou mais), os Objetivos de mdio prazo (de 3 a
24 meses) e as Metas de curto prazo (1 semana ou menos).
4. Para cada tipo de objetivo, crie uma ordem clara de prioridades.
5. Para classificar os objetivos, avalie tanto a oferta (o que voc faz bem
e gosta de fazer) quanto a demanda (do que a organizao e seu chefe
precisam que voc faa).
6. Para classificar as metas, considere quanto elas promovem seus objeti-
vos mais importantes, direta ou indiretamente.
7. Uma meta importante tambm pode ser uma tarefa que seu chefe consi-
dere muito importante, se consistente com um objetivo organizacional.
8. Compare essas classificaes com a forma como voc atualmente aloca
seu tempo. Se encontrar uma incompatibilidade, faa um diagnstico.
Qual a causa?
9. Algumas solues exigiro mudanas de hbitos pessoais; muitos pro-
fissionais procrastinam ou fazem microgesto em excesso.
10. Outras solues exigiro mudanas nos procedimentos da organizao
ou na forma como voc lida com eles.
2
P r ior i z e o
p roduto f i nal
P edi recentemente a uma pesquisadora da Harvard Business School para

avaliar a estratgia de uma seguradora chinesa que havia comprado um
banco chins. Ela consultou minuciosamente vrios livros e pesquisou meto-
dicamente centenas de pginas na internet para compilar todos os detalhes
que pudesse encontrar sobre a empresa. Uma semana depois, me apresentou
um relatrio completo sobre a histria da empresa, diretores e desempenho
financeiro. Mas o que todos esses dados significam em termos de estratgia
da empresa? Ela no conseguiu responder ficou perdida em uma enxurrada
de informaes.
Ento, sugeri que ela parasse de pesquisar e comeasse a formular algu-
mas concluses preliminares sobre a estratgia da empresa chinesa. Depois
de refletir um pouco, ela lanou a hiptese de que a empresa estava tentando
se tornar um supermercado financeiro, oferecendo um leque de servios de
seguros, bancrios e papis aos clientes de alta renda. Com essas concluses
preliminares em mente, ela foi capaz de se concentrar nas questes crticas
para o sucesso da estratgia da empresa: plano de cross-marketing, plataforma
tecnolgica e treinamento de funcionrios.
Essa histria ilustra minha segunda ideia: a priorizao do produto final,
fundamental para concluir projetos de alta prioridade, que muitas vezes tm
escopo amplo e contedo complexo. Vou ensin-lo a formular rapidamente
algumas concluses preliminares para orientar seu trabalho. A palavra-chave
aqui preliminar faa uma pausa no meio do caminho para reavaliar o
produto final, tendo em conta o que aprendeu at agora. No entanto, para

aplicar esta ideia aos projetos de alta prioridade, voc provavelmente ter de
superar dois obstculos: sua prpria tendncia a procrastinar e a nfase da or-
ganizao nas horas trabalhadas.
Comece pelo fim
J vi muitos profissionais desperdiarem dias ou semanas no incio de um pro-

jeto, coletando pilhas de informaes sem ter clara noo das questes-chave.
Embora a pesquisa aprofundada possa parecer um primeiro passo lgico,
na verdade bastante ineficiente. Existem literalmente milhares de fatos que
poderiam ser relevantes para qualquer projeto. Voc quer reunir todos? No,
porque a maioria no ser significativa e alguns nem mesmo constaro de seu
relatrio.
Em vez disso, no incio de um projeto, reflita sobre o rumo a seguir: Quais
so as questes crticas e como podero ser resolvidas? Depois de um dia ou
dois de coleta de informaes relevantes, anote as concluses preliminares, que
permitiro que voc faa uma anlise mais rpida em vez de uma descrio ,
trazendo foco para a pesquisa subsequente. Escreva as concluses no formato
de uma hiptese refutvel que possa ser revista no decorrer do projeto. pos-
svel que voc desconsidere as concluses por completo medida que descubra
novos fatos. assim mesmo. Esta abordagem semelhante ao mtodo cient-
fico: voc gera um conjunto de hipteses e depois o testa, no o contrrio.
Vejamos um exemplo simples. Imagine que seu chefe queira que voc es-
colha um novo local na cidade para a sede da empresa. Voc poderia passar
semanas pesquisando todos os edifcios comerciais na cidade e, em seguida,
fazer uma apresentao abrangente para ele; ou tambm poderia comear o
trabalho formulando, com a ajuda dele, parmetros realistas para o novo escri-
trio. Que bairros seriam interessantes e quais estariam fora dos limites? Que
faixa de preo a organizao estaria disposta a pagar pelo aluguel? Com essas
orientaes em mos, voc pode refinar a pesquisa e chegar a um resultado
melhor e mais rpido.
Essa mesma metodologia aumenta a produtividade de qualquer projeto
que envolva entrevistas. H alguns anos, pedi a uma aluna de ps-graduao
para entrevistar os executivos de fundaes que haviam feito investimentos
em empreendimentos comerciais privados relacionados com sua misso por
P r ior i z e o p ro d u to f i n a l 19
exemplo, uma fundao para o tratamento de cncer que comprou aes de

uma pequena empresa de biotecnologia que testava um novo tratamento para
a doena. Ela reuniu seletivamente perguntas-padro para entrevistar os par-
ticipantes nos processos de investimento os administradores das fundaes
e os analistas de investimentos que selecionavam as empresas em que investir.
Embora as perguntas pudessem extrair vrias informaes, eram excessi-
vamente abrangentes. Sob minha orientao, ela elaborou hipteses sobre as
principais restries de tais investimentos relacionados com a misso, como
as preocupaes dos administradores sobre os riscos jurdicos dos investimen-
tos. Com as hipteses em mos, ela reviu os questionrios para se concentrar
nas restries e estratgias crticas.
Uso esse mtodo constantemente na Harvard Business School, onde trabalho
com os alunos para pesquisar, escrever e publicar estudos de caso para os cursos
oferecidos. Os alunos sempre se surpreendem quando lhes peo para comear
pela elaborao de um plano de ensino para uma aula com base em um estudo de
caso. Explico que impossvel escrever um bom estudo de caso antes de decidir
o que os alunos devem aprender na aula. Voc est tentando ensin-los a mo-
tivar funcionrios? Lidar com uma base de clientes em mudana? Avaliar uma
nova oportunidade de negcio? Para evitar desperdiar vrias horas e esforo
para escrever um caso, primeiro preciso se concentrar no resultado final.
A verificao durante o percurso
Embora voc deva comear com concluses preliminares, preciso rev-las

na metade do projeto, considerando o que voc aprendeu at o momento. Em
outras palavras, preciso comear com hipteses para orientar a investigao,
mas sem esperar at o fim do projeto para avali-las. Ao parar e refletir no
meio do caminho, voc ser capaz de dedicar a segunda metade do trabalho a
um conjunto melhor de hipteses.
Vamos voltar ao exemplo da aluna que fez entrevistas com as fundaes que
compram aes de empresas relacionadas com sua misso. Ao gerar concluses
preliminares, ela pde elaborar questionrios direcionados para o que acredi-
tava ser a questo mais crtica: os riscos jurdicos de investimentos relaciona-
dos com a misso. No entanto, aps a realizao de algumas entrevistas, ela
descobriu que os administradores enfrentavam um problema maior: recrutar
e remunerar profissionais de investimento competentes. Ento, ela formulou
novas perguntas para explorar esses desafios. Em outras palavras, ela reviu os
questionrios para que fossem mais direcionados s questes crticas, medida
que se tornassem aparentes.
A verificao na metade do percurso bastante til quando um projeto
rene profissionais de reas distintas da organizao. Recordo-me de um pro-
jeto para desenvolver um produto financeiro que recolhe prmios dos clien-
tes durante os anos de trabalho e faz pagamentos mensais durante a aposenta-
doria. Ao realizar a pesquisa inicial, os especialistas de marketing descobriram
que a maioria dos clientes queria um pagamento mensal garantido, acrescido
de um pagamento mais elevado, sempre que o mercado de aes estivesse em
alta. Durante nossa verificao no meio do percurso, o grupo de marketing
compartilhou os resultados com os gestores de carteiras que ofereceriam esses
prmios. Os gerentes explicaram que a combinao no era prtica, uma vez
que o potencial para realizar ganhos no mercado acionrio geralmente implica
a possibilidade de perda significativa nas aes. Foi um choque de realidade
necessrio para os especialistas em marketing, que reviram a pesquisa de modo
a apresentar produtos que a empresa pudesse oferecer.
Este processo contnuo de formulao de concluses preliminares e de revi-
so de relevncia especial para projetos de desenvolvimento de software. No
incio, os usurios do software normalmente se renem com os desenvolvedo-
res para chegarem a um acordo sobre as especificaes gerais. Em seguida, os
usurios esperam alguns meses e recebem um pacote completo do software.
Durante esses meses, porm, os desenvolvedores tomam centenas de decises
para implementar as especificaes gerais sem consultar os usurios finais. Com
isso, o processo leva muito mais tempo e consome muito mais dinheiro que o
previsto, e os usurios muitas vezes ficam insatisfeitos com o produto final.
Aprendi a evitar muitos desses problemas fazendo uma reunio mensal
entre os usurios e desenvolvedores de software para refinar as especificaes
do projeto e solucionar problemas medida que surgirem. Quando um projeto
de software comea a extrapolar o prazo e o oramento, participo da reunio
mensal seguinte e pergunto aos desenvolvedores: Quais seriam trs alteraes
nas especificaes do projeto que reduziriam significativamente o tempo e o custo?
Muitas vezes, eles sugerem a excluso de algumas funcionalidades. Em mi-
nha experincia, os usurios sempre concordam com pelo menos duas das trs
mudanas sugeridas, dizendo que as funcionalidades seriam legais, mas no
essenciais. Essas opinies crticas, que os desenvolvedores no obteriam de
outra forma, podem ter impactante efeito sobre o projeto.
Pare hoje mesmo de procrastinar!
A fim de formular concluses preliminares rapidamente, voc precisa estar

pronto para ir direto essncia do projeto. Infelizmente, muitos profissionais
tm dificuldade de dar o pontap inicial nas maiores prioridades. Em vez dis-
so, eles procrastinam, se distraindo com tarefas mais agradveis.
fcil reconhecer a procrastinao quando ela assume a forma estereoti-
pada quando voc navega no Facebook em vez de responder aos e-mails do
chefe, por exemplo. Mas, s vezes a procrastinao no to bvia. Em vez de
trabalhar na meta mais importante, voc pode se dedicar a trabalhar em algo
menos relevante, porque parece mais fcil. Por exemplo, um professor pode
adiar a elaborao de um plano de aula para a turma do dia seguinte e se ocupar
com a correo da prova de mltipla escolha da turma do dia anterior. Alguns
comentaristas se referem a essa prtica como procrastinao estruturada e a
sugerem como soluo para quem no consegue iniciar um projeto.1 Discordo.
Embora essa prtica seja melhor que procrastinar a ponto de no fazer nada,
ainda uma estratgia improdutiva.
Eu mesmo me vi envolvido em procrastinao estruturada sem querer.
Por exemplo, quando me tornei presidente da Fidelity Investments, me vi
assistindo a vrias apresentaes de diretores de diversas empresas de capital
aberto que visitavam nosso escritrio. Embora as apresentaes fossem mais
interessantes que rever oramentos e projetos de sistemas, no me ajudavam a
alcanar meus objetivos e metas de alta prioridade. Esses encontros no eram
direcionados a mim, mas concebidos principalmente para permitir que os ana-
listas da Fidelity fizessem perguntas difceis aos executivos antes de investir
nas empresas. Em pouco tempo, deixei de ir s apresentaes.
Embora todos ns, em certa medida, adiemos tarefas difceis, outros, li-
teralmente, no conseguem terminar um projeto que no tenha prazo ou se
dedicar a um cujo prazo esteja se esgotando. Como um jovem profissional
me disse: Gostaria de me sentir motivado e fazer um planejamento. Mas no
consigo me mobilizar at que o prazo de entrega esteja bem prximo. Esse
profissional no est sozinho: pesquisadores estimam que cerca de 15% dos
adultos so procrastinadores crnicos.2
Essas pessoas pagam alto preo pessoal por este hbito. So muito ansiosas
nos primeiros dias de um projeto quando esto pensando sobre o que precisa
ser feito, mas no conseguem fazer nada, exceto evitar o trabalho. Quando o
prazo se aproxima, entram em pnico: ignoram todos os outros aspectos da
vida e trabalham a noite inteira nos ltimos dias ou semanas antes do prazo se
esgotar. Esse ritmo de montanha-russa no s produz um trabalho de m qua-
lidade, como tambm afasta amigos e familiares, que se cansam das mesmas
desculpas de sempre para sua ausncia.
Se voc um procrastinador crnico, aqui esto algumas sugestes.
1. Alguns projetos podem ser difceis de comear porque sua dimenso e

complexidade parecem assustadoras. Para contrabalanar essa sensao,
desmembre-o em partes menores e inicie pelos primeiros passos. Uma
vez que tiver comeado, mais fcil continuar.
2. Se voc se distrai com facilidade e vive encontrando outros afazeres,
ter de exercer um controle implacvel no ambiente de trabalho. Limpe
a agenda, reserve um tempo para se concentrar no projeto e elimine o
acesso a distraes, como sites de redes sociais e jogos.
3. Se voc um procrastinador crnico, pode ser vtima de um medo pro-
fundo de fracassar. Pode no acreditar que o produto final ser bom.3 Se
voc acha que esse um fator que influencia sua tendncia a procrasti-
nar, recomendo que procure a ajuda de um psicoterapeuta para ajud-lo
a lidar com esse medo.
No importa que tipo de procrastinador voc seja, voc pode se ajudar ao

criar miniprazos uniformemente espaados datas provisrias de concluso
para fases especficas do projeto. Em outras palavras, se voc no consegue
funcionar sem um prazo, crie prazos com mais frequncia.
Quando o Professor Dan Ariely analisou um grupo de alunos do MIT,
descobriu que h uma importncia considervel na definio dos prprios pra-
zos.4 Mas quando tinham oportunidade, muitos alunos prorrogavam os prazos
mais para o fim do projeto, o que lhes dava tempo para procrastinar. No
cometa o mesmo erro: se voc quiser ser mais produtivo, defina os prazos de
forma a criar um cronograma de trabalho com ritmo uniforme, com perodos
similares atribudos a tarefas semelhantes.
Para os procrastinadores leves a moderados, sugiro que cada miniprazo seja
associado a uma recompensa pessoal para a concluso das tarefas, como se
permitir tomar um sorvete ou assistir a um programa de televiso de que gos-
te. Tais recompensas, especialmente se impostas por um amigo ou cnjuge,
podem fazer dos miniprazos um impulso significativo para a produtividade.
Para os procrastinadores crnicos, no entanto, ou para tarefas de especial
complexidade, recompensas podem no ser suficientes. Nesse caso, procure
algum a quem prestar contas de preferncia seu chefe, embora um colega,

cujo trabalho esteja relacionado com o seu, tambm possa ter o mesmo efeito.
D a seu chefe uma lista com seus miniprazos e se comprometa por escri-
to a cumpri-los torne-os verdadeiros em todos os aspectos. No se sinta
constrangido por confessar ao chefe o hbito de procrastinar. Para comear,
provavelmente ele j estar ciente disso. Em segundo lugar, voc est tomando
medidas concretas para resolver o problema, fato que beneficia a todos com
quem trabalha. Um chefe que no receba bem essa iniciativa , na minha opi-
nio, um gerente medocre.
Concentre-se nos resultados, no nas horas
Se puder evitar a procrastinao e rapidamente se dedicar ao produto final,

conseguir fazer o trabalho em muito menos tempo. Infelizmente, sua nova
eficincia aprimorada pode coloc-lo em desacordo com a cultura da organi-
zao, se tiver nfase demasiada em horas trabalhadas.
Em algumas profisses, a nfase equivocada no tempo surge do sistema
de cobrana por hora, que me irritava quando eu trabalhava como advogado.
Mas mesmo sem um sistema distorcido de faturamento, muitos gerentes em
outros setores supem, equivocada e s vezes inconscientemente, que passar
mais horas no escritrio gera um produto melhor. Se voc quiser vencer nessas
organizaes enquanto trabalha menos horas, precisar empregar estratgias
para gerenciar a tenso entre horas e resultados.
Horas faturveis
Ouvi recentemente uma conversa entre dois jovens profissionais, um advoga-
do de Nova York e uma consultora de Chicago. O advogado anunciou com
orgulho que tinha faturado 3 mil horas no ano anterior. Na prtica, isso signi-
fica trabalhar 12 horas por dia, 6 dias por semana, porque nem todas as horas
podem ser faturadas. De qualquer forma, uma carga de trabalho brutal. Mas
a consultora imediatamente o superou. Ela se gabava de ter trabalhado 15
horas por dia, a maior parte do tempo em viagens!
Embora os dois parecessem achar a conversa divertida, duvido que os
clientes ficassem impressionados com tantas horas de trabalho. Para um clien-
te, as principais medidas de sucesso so resultados e custos. Se esses jovens
profissionais conseguissem produzir os mesmos resultados em menos horas,

os clientes ficariam mais satisfeitos, e os profissionais teriam mais tempo para
a vida pessoal.
Infelizmente, as culturas de muitas empresas de servios jurdicos, cont-
beis e de consultoria promovem as virtudes de muitas horas de trabalho em
detrimento dos resultados. Os jovens profissionais esto sob tremenda presso
para cumprir metas anuais de horas faturveis; recebem bnus e reconheci-
mento pessoal por vararem a noite trabalhando.
No entanto, o faturamento por hora cria possvel conflito de interesse entre
profissionais e clientes, fato que deveria causar preocupao para os dois lados.
Os advogados tm pouco incentivo para gerenciar seu tempo com eficincia,
e os clientes se preocupam com isso. Por outro lado, quando os advogados co-
bram US$600 por hora, os clientes talvez hesitem em lhes telefonar e discutir
uma questo importante, e os advogados ficam tentando resolver os problemas
quando os clientes telefonam tarde demais.
Quando eu era scio de um escritrio de advocacia de Washington, D.C.,
logo passei a desprezar o sistema de horas trabalhadas, porque me sentia pu-
nido por ser eficiente. Eu me especializei em negociaes complexas para
instituies financeiras e, muitas vezes, respondia s perguntas dos clientes
rapidamente. Por isso, minhas horas trabalhadas em cada negociao eram
relativamente reduzidas. Meu conhecimento especializado e abordagem efi-
ciente estavam trabalhando contra mim. Ento, informei os clientes que, dali
em diante, aumentaria drasticamente os valores por hora, a menos que se opu-
sessem. Nenhum cliente se ops e um at chegou a me dizer que eu era o
advogado mais rpido da Costa Leste!
No entanto, valores altos por hora no resolvem o problema. Ento, como
esse modelo pode ser alterado? Se voc for o cliente de uma empresa de servi-
os, ter, de longe, a maior alavancagem para implementar formas mais pro-
dutivas para que o trabalho jurdico seja feito. As grandes organizaes podem
criar um departamento jurdico interno (com base em salrios anuais) que lide
com todas as questes, exceto as mais complexas, e as organizaes de qual-
quer porte podem solicitar propostas competitivas de escritrios de advocacia
qualificados, em uma base voltada para o valor ou seja, solues que no
sejam baseadas em horas.
De fato, no clima econmico difcil que se seguiu crise financeira de
2008, mais clientes comearam a insistir no faturamento orientado para o va-
lor e os escritrios de advocacia ouviram. Entre 2008 e 2012, de acordo com
pesquisas, os escritrios de advocacia informaram que a receita proveniente

de esquemas no baseados em taxas por hora praticamente dobrou.5 Essas al-
ternativas sempre existiram no mundo jurdico, e fico contente de v-las mais
amplamente utilizadas. Entre as alternativas, esto uma taxa fixa para um caso
completo, como um pedido de patente; uma taxa vinculada ao sucesso de um
caso, como um veredicto por danos, e uma taxa mensal para trabalho repetiti-
vo, como a concluso de transaes imobilirias.
Embora os advogados tenham menos poder que clientes ou scios, mesmo
assim podem desempenhar importante papel na reformulao do sistema de
faturamento da empresa. Conforme as presses dos clientes aumentam, os
scios podem se tornar mais receptivos a presses similares dos advogados,
que, como muitos sabem, esto insatisfeitos com o sistema atual. Em um le-
vantamento feito com advogados dos maiores escritrios de advocacia, 85%
responderam que gostariam de reduzir as horas em cerca de 15%, e a maioria
estaria disposta a aceitar proporcional reduo salarial.6 Logo, se voc tambm
deseja que sua empresa mude a estrutura de precificao, voc no est sozi-
nho; este coro de insatisfao pode ajudar a motivar sua empresa a adotar um
sistema mais sensato de cobrana.
Se voc estiver bastante insatisfeito e no tiver condies de reformular
as prticas de cobrana da empresa, sempre existe a opo de procurar outro
emprego. Os departamentos jurdicos dentro de uma empresa no costumam
pagar por horas trabalhadas. E se voc achar que mais divertido ser cliente,
como fiz, pode tentar deixar a rea e encontrar outro tipo de trabalho, como
abrir o prprio negcio.
Horas presenciais
Mesmo as organizaes que no cobram por hora costumam dar grande n-
fase ao tempo passado no ambiente de trabalho.7 Bater o ponto fazia sentido
na Era Industrial, quando as linhas de montagem se moviam a velocidade
constante, e os operrios realizavam aes simples e repetitivas. Bater o ponto
ainda pode fazer sentido para alguns tipos padronizados de trabalho, mas no
para trabalhadores do conhecimento. Sua contribuio no o tempo passado
no escritrio, mas o valor que criaram por meio do conhecimento.
Vejamos o exemplo de Fred e Ashley, que trabalham em uma seguradora.
Fred sempre chega cedo e fica at mais tarde. Ashley s vezes chega s 10
horas, aps seu exerccio matinal. Voc pode imaginar que Fred seja mais
produtivo e trabalhador que Ashley, mas como possvel ter certeza? Pode ser
que Fred passe metade do dia gerenciando uma equipe de futebol imaginria
ou participando de reunies irrelevantes. Ashley pode ficar analisando no-
vas ideias enquanto se exercita e, em seguida, implement-las com disciplina
quando chega ao escritrio. No possvel medir o valor de um profissional
pelo nmero de horas que ele passa sentado mesa de trabalho.
Infelizmente, pesquisas sugerem que os gerentes de empresas ainda con-
fundem tempo presencial com a qualidade dos resultados.8 Em um estudo
realizado em 2010 com 30 escritrios do norte da Califrnia, os gerentes in-
dicaram que tinham enorme respeito pelos subordinados vistos no escritrio
durante o horrio comercial e tambm no fim de semana e noite. Os pes-
quisadores tambm descobriram que as opinies eram, muitas vezes, formadas
subconscientemente, ou seja, os gerentes acreditavam que s se preocupavam
com resultados, mas subconscientemente davam grande nfase s horas que os
funcionrios passavam no trabalho.9
Se voc for um gerente, pode contrabalanar essa tendncia subconsciente
se deixar claro aos subordinados que valoriza o trabalho feito, em vez de as
horas que passam no escritrio. Estabelea metas e mtricas claras e confie
que eles faro o trabalho (ver Captulo 10 para uma discusso aprofundada).
Reforce a mensagem quando for preciso alterar os horrios. O diretor de uma
empresa de servios financeiros de Chicago que usa esse mtodo me contou
sobre uma conversa tpica que teve com um empregado que pediu para se
ausentar da empresa para ir festa de aniversrio do filho. Quando o funcio-
nrio prometeu que compensaria as horas no trabalhadas, o chefe protestou:
Quero que voc consiga um timo resultado neste projeto, em termos das
mtricas que definimos. Cabe a voc decidir quantas horas levar e quando ir
cumpri-las.
Se voc ocupa uma posio inferior na hierarquia e trabalha para um chefe
que fica de olho no relgio, ter de comear ganhando a confiana dele. Con-
forme for criando uma reputao pela produo de resultados de alta qualida-
de, pode conseguir negociar mais liberdade. O Captulo 11 fornece algumas
ferramentas para o desenvolvimento de uma relao de colaborao com os
superiores.
Enquanto isso, possvel reduzir as horas trabalhadas se voc aproveitar o
fluxo de trabalho da empresa. Por exemplo, em muitos bancos de investimento
as tarefas dirias atribudas pelos diretores s chegam aos funcionrios perto do
meio-dia. Com isso, muitos ficam ociosos pela manh. Se esses funcionrios
agendassem consultas mdicas que terminassem s 11 horas ou fossem aca-

demia de ginstica, a produtividade no seria muito prejudicada.
No importa que lugar voc ocupe na hierarquia, voc pode contribuir para
mudar a cultura da organizao se evitar comentrios desdenhosos sobre o
assunto tempo. Se um colega estiver saindo s 16 horas, no faa piada sobre
horrio de funcionrio pblico. Se algum chegar 20 minutos atrasado pela
manh, no comente ironicamente: Olha s quem resolveu aparecer.
Comentrios aparentemente inofensivos como esses podem reforar uma
cultura de valorizao do tempo presencial. Confie que o colega esteja fazendo
o trabalho que lhe compete. Se voc precisa de algo de um colega que esteja
saindo cedo, pea diretamente por exemplo: Michael, posso fazer uma per-
gunta rpida sobre esses nmeros antes de voc sair? Se voc achar que o tra-
balho de um subordinado no est satisfatrio, no direcione a conversa sobre
as horas que ele passa no trabalho. D feedback sobre o produto final.
Concluses
1. Concentre-se em alcanar os melhores resultados, no em passar o

maior nmero de horas no trabalho.
2. Escreva as concluses preliminares para um problema complexo, antes
de reunir dados em excesso, para direcionar sua pesquisa.
3. Formule as concluses no formato de hipteses que possam ser altera-
das por meio de evidncias e novas percepes.
4. Faa uma pausa na metade de um projeto para rever os mtodos e con-
cluses luz do que aprendeu at o momento.
5. Se um projeto envolver equipes de vrios departamentos de uma grande
organizao, utilize a verificao durante o percurso como oportunidade
para todas as equipes compartilharem resultados intermedirios e coor-
denarem as abordagens.
6. Para ajud-lo a comear um projeto, d a si mesmo uma recompensa
quando completar uma tarefa tome um sorvete ou assista a um pro-
grama de televiso.
7. Defina miniprazos antes do prazo real se no conseguir comear o trabalho.
Se necessrio, torne os miniprazos oficiais ao apresent-los a seu chefe.
8. Se voc for um profissional cujo trabalho cobrado por hora ou se
for um cliente de uma empresa assim incentive os scios a reformular
o sistema de cobrana de forma a indicar o valor produzido em vez de

horas registradas.
9. No suponha que a produtividade dos colegas possa ser medida pelo
nmero de horas que passam no trabalho.
10. No apoie a cultura corporativa do tempo presencial; evite fazer co-
mentrios sarcsticos quando algum sai cedo ou chega tarde.
3
No g aste e n e rg i a
c om i r r e levnci as
E m todas as organizaes, alguns funcionrios gastam tempo em excesso

com tarefas irrelevantes. Por exemplo, trabalhei certa vez com um con-
tador cujo trabalho inclua a elaborao de relatrios de vendas trimestrais
para os principais executivos da empresa. Embora os executivos lhe dissessem
que precisavam apenas de estimativas aproximadas, ele se dedicava quase uma
semana para analisar as vendas de cada trimestre, verificando se os nmeros
estavam corretos. Por causa disso, seu chefe relutava em dar-lhe um projeto
mais importante se levava uma semana para estimar as vendas trimestrais,
quanto tempo levaria para avaliar as demonstraes financeiras de uma empre-
sa candidata fuso?
Embora a ateno ao detalhe geralmente seja considerada positiva, o tempo
dedicado s atividades deve variar de acordo com a importncia de um projeto
e as necessidades do pblico. Pode demorar um dia para fazer um trabalho
nota 8, mas pode levar o resto da semana para deix-lo nota 10. Para seus
objetivos e metas de maior prioridade, geralmente vale a pena dedicar tempo e
esforo extras. Mas para a maioria das tarefas de baixa prioridade, um trabalho
nota 8 , muitas vezes, bom o suficiente.
Neste captulo, apresentarei minhas principais tcnicas de no gastar ener-
gia com irrelevncias para ajud-lo a dedicar mais tempo s maiores priorida-
des. Em seguida, mostrarei como atenuar as foras pessoais e burocrticas que
o levam a gastar tempo excessivo em tarefas de baixa prioridade.
Lide com algo apenas uma vez
Uma vez recebi uma cobrana da secretaria da Fazenda. Como o valor era
pequeno, e eu estava ocupado, coloquei a notificao na estante do escritrio.
Uma semana depois, me lembrei da notificao. Mas onde eu a tinha deixado?
Perdi uma hora procurando a notificao e tive de l-la novamente para me
lembrar do que se tratava.
Inmeros erros como esse me converteram ao princpio OHIO (Only
Handle It Once), que nada tem a ver com o estado americano; significa lide
com algo apenas uma vez, ou seja, resolva os itens de baixa prioridade logo
quando os receber, se possvel. Se voc deixar as pendncias se acumularem,
perder muito tempo e aumentar o nvel de ansiedade.
Todos os dias voc recebe uma enxurrada de solicitaes que exigem tempo
e conhecimento dos colegas de trabalho, famlia, amigos e desconhecidos.
Quando receber uma solicitao, decida de imediato se deve ignor-la ou dar
uma resposta. Como orientao geral, provavelmente voc optar por no res-
ponder a 80% das solicitaes que receber; entre elas, spam de anunciantes,
relatrios dirios de grupos nacionais e at mesmo e-mails da prpria organi-
zao, dos quais voc apenas um entre centenas de destinatrios e no pre-
cisa tomar qualquer providncia. Mas entre elas tambm podem estar pedidos
pessoais que no valem o seu tempo.
Minha orientao geral se baseia na regra 80-20, que diz que voc recebe 80%
do benefcio dos 20% de sua contribuio. Por exemplo, muitos representantes
de vendas ganham 80% da receita de 20% dos clientes, mas passam a maior
parte do tempo lidando com os outros 80%. A menos que consigam encaminhar
os clientes menos rentveis a um assistente ou site, seria melhor dispensar es-
ses clientes e se dedicar aos 20% que realmente geram receitas.1 Aplique um per-
centual semelhante aos e-mails. Voc precisar ser implacvel ao decidir quais
solicitaes merecem seu tempo e quais podem ser delegadas ou ignoradas.
Se voc achar que precisa ou deseja responder a uma solicitao, perceba
se pode ser respondida imediatamente ou se requer mais informaes para
uma resposta mais elaborada. Se puder responder imediatamente, faa-o. Se
precisar esperar alguns dias para reunir informaes, coloque um lembrete na
agenda para respond-la em uma data especfica.
Esperar uma hora, um dia ou uma semana para responder a uma solicitao
ir dobrar ou triplicar o tempo envolvido. Na melhor das hipteses, voc ter
de reler o que foi pedido e pensar novamente sobre as questes envolvidas. Na
No gast e e n e rg ia c om i r r e le v n c ia s 31
pior das hipteses, voc vai levar bastante tempo tentando encontrar a solici-
tao, antes de rel-la e pensar novamente sobre as questes. Alm disso, se
atrasar a resposta em uma semana, quem fez a solicitao pode pensar que voc
no deu a devida importncia.
Imagine que tenha recebido um e-mail convidando-o a participar de uma
conferncia sobre um tema diretamente relevante para seu trabalho. Segundo
o princpio OHIO, voc pode avaliar se a data e o local so convenientes e, em
seguida, aceitar o convite e reservar o voo, se decidir ir.
Voc pode ainda esperar alguns dias para dar ateno ao convite. Para co-
mear, voc ter de procur-lo em seus e-mails, rel-lo, consultar novamente a
agenda e decidir se vai aceit-lo. Essas etapas adicionais e demoradas podem ser
evitadas se voc responder imediatamente ao convite. Embora o tempo econo-
mizado possa parecer mnimo para cada solicitao individual, so os tipos de
comportamentos que liberam horas no longo prazo. Ao responder imediatamen-
te s solicitaes importantes, voc tambm impressiona quem a fez.
GERENCIAMENTO DA CAIXA DE ENTRADA
Alm do princpio OHIO, aqui esto algumas dicas para ajud-lo a lidar com
e-mails com eficcia:
yy No se vicie em verificar e-mails constantemente! Voc acabar se dis-

traindo, quando deveria estar fazendo algo mais produtivo. Em vez dis-
so, verifique-os com frequncia predefinida a cada hora, por exemplo.
Uma ressalva: se seu chefe insiste que voc responda aos e-mails dele
imediatamente, voc precisar atender a essa exigncia.
yy Se quiser dar um passo mais ousado para acabar com o vcio de veri-
ficar e-mails, precisar da cooperao dos colegas. Mobilize-se com a
empresa para decretar um feriado do e-mail uma hora (ou mais) a
cada semana em que os e-mails sero proibidos.2
yy Se houver vrios e-mails sobre um assunto, leia primeiro a resposta mais
recente, que pode trazer a soluo para os assuntos levantados no in-
cio da conversa.
yy Sua caixa de entrada pode estar repleta de e-mails para o seu conhe-
cimento, nos quais seus subordinados o tenham copiado. Se eles o
sobrecarregarem, pea aos colegas e funcionrios para serem mais se-

letivos sobre o que lhe repassam.
yy Da mesma forma, pense antes de clicar em responder a todos. Ser
que todos os copiados precisam de fato receber a resposta mais re-
cente?
yy Por ltimo, uma implicncia minha: resista tentao de enviar um e-
mail dizendo apenas Obrigado!. Em vez disso, mostre sua gratido ao
minimizar o volume de e-mails de quem o ajudou.
Seja multitarefa com cautela
Ao aplicar o princpio OHIO, voc encontrar tarefas que no podem ser fei-
tas imediatamente. Algumas so complexas e importantes e exigem sua plena
concentrao. Para projetos assim, voc deve formular rapidamente algumas
concluses provisrias, como discuti no captulo anterior. Outras tarefas so
longas e entediantes. Voc no consegue termin-las imediatamente, mas no
exigem grande capacidade intelectual.
Voc pode realizar muitas tarefas de baixa prioridade sendo multitarefa.
Costumo tirar proveito dessa estratgia com regularidade. Verifico e s vezes
respondo meus e-mails pelo celular quando estou em elevadores ou txis.
Escrevo memorandos curtos durante teleconferncias. Em reunies s quais
minha capacidade intelectual total no seja necessria, discretamente coloco
a leitura em dia. Ser um multitarefa compulsivo aumentou significativamente
minha produtividade. No entanto, minha experincia tambm diz para ter
cuidado com as limitaes cognitivas e sociais da multitarefa.
Como dividir a capacidade intelectual

Os executivos sonham com a possibilidade de participar de uma reunio im-
portante e, ao mesmo tempo, ler a anlise profunda sobre uma possvel aqui-
sio. No entanto, isso no vivel se quiser dedicar total ateno a ambas as
atividades. O crebro (especificamente o crtex pr-frontal) no tem a capaci-
dade de ser concentrar totalmente em mais de uma atividade ao mesmo tem-
po. Ento, quando as pessoas afirmam ser multitarefa, seus crebros esto,
na realidade, alternando entre duas ou mais atividades pensam na anlise
sobre a aquisio durante 10 segundos, em seguida, na reunio por 5 segundos

e assim por diante. Essa alternncia constante bastante ineficiente. A cada
alternncia, o crebro precisa se reiniciar e reorientar, desperdiando tempo
e energia. Seria muito melhor fazer uma tarefa de cada vez, se ambas forem
importantes para voc, como muitos pesquisadores tm indicado.3
No entanto, a maioria das pessoas no faz vrias coisas ao mesmo tempo
quando tenta executar duas tarefas mentais importantes e extenuantes. Ao
contrrio, faz vrias tarefas quando come um sanduche enquanto ouve uma
teleconferncia longa, ou verifica o e-mail enquanto participa de uma reunio
chata. A chave aqui que nenhuma atividade requer ateno completa voc
no est tentando absorver e analisar todas as informaes que recebe. Em vez
disso, est monitorando uma atividade e esperando pistas que indiquem que
voc deve mudar a ateno para outra atividade. Quando empregada dessa
forma, a multitarefa um mtodo excelente para realizar trabalhos de baixa
prioridade.
Costumo usar a multitarefa quando participo de teleconferncia sobre os
atuais eventos polticos em Washington. Essas teleconferncias abrangem
muitos assuntos de interesse mnimo para mim, como subsdios agrcolas ou
angariao de fundos para campanhas polticas. Enquanto esses assuntos esto
sendo discutidos, aproveito para dar uma olhada em um relatrio da pilha de
assuntos pendentes. Porm, quando percebo que a conferncia est cami-
nhando para um assunto que me interessa, como a reforma previdenciria ou
regulamentao de valores mobilirios, paro de ler e presto ateno s novida-
des de Washington nessas reas.
Da mesma forma, em muitas reunies de diretoria, os primeiros 5 ou 10
minutos so dedicados a assuntos de rotina: aprovao da ata da reunio ante-
rior e reviso da pauta da reunio atual. Como me preparei bem para a reunio,
esses 5 ou 10 minutos so um desperdcio do meu tempo. Prefiro usar esse
tempo para atualizar a leitura pelo iPad uma vez que todos os materiais da
reunio de diretoria esto nele, ningum desconfiar. No entanto, paro de ler
e me concentro na reunio quando preliminares so concludas.
Quando estiver avaliando se vale a pena fazer duas ou mais tarefas, pense
na importncia relativa de cada uma e no nvel de capacidade intelectual exi-
gido. No tente fazer duas tarefas importantes ao mesmo tempo. Sinta-se
vontade para fazer duas tarefas se ambas tiverem baixa prioridade. Se uma for
importante e a outra no, acredito que se dedicar multitarefa seja, em geral,
apropriado. Mas h uma exceo a essa regra geral: se a tarefa importante for
to crtica digamos, desarmar uma mina terrestre que voc no queira se

arriscar economizando capacidade intelectual, no se distraia com uma segun-
da tarefa!
Compreenda as limitaes sociais da multitarefa

Aprendi, da forma mais difcil, que as consequncias sociais da multitarefa po-
dem ser delicadas durante interaes. Ser multitarefa em uma teleconferncia
no to significativo, pois os outros participantes geralmente no sabem o
que voc est fazendo. Mas se voc for multitarefa em uma reunio com outras
pessoas, os participantes podem ficar ofendidos. Como voc pode imaginar,
j mencionaram isso a mim vrias vezes. Com o passar dos anos, aprendi que,
ao verificar e-mails nas reunies, mesmo sem inteno, posso dar a impresso
de que no estou levando a reunio ou os participantes a srio. Com isso,
aprendi a lidar com a sensibilidade das pessoas em muitas situaes. Ser uma
pessoa multitarefa depende do contexto e das pessoas envolvidas.
Algumas regras bsicas: voc no deve ser multitarefa quando estiver intera-
gindo com clientes ou clientes em potencial. Eles entendero seu comportamen-
to como sinal de desrespeito, e voc pode perd-los para um concorrente. Da
mesma forma, no lance mo da multitarefa quando estiver reunido com pes-
soas que exeram poder sobre sua vida empresarial, como chefes e reguladores.
Voc no pode se dar o luxo de ofend-los. Alm disso, no faa vrias tarefas
simultneas quando quiser transmitir comprometimento total: por exemplo, ao
ministrar um treinamento motivacional para os funcionrios. Nessa situao, a
multitarefa prejudicar a mensagem que voc procura transmitir.
Embora esse conselho parea bvio, pessoas bem-intencionadas (alm de
mim) j cometeram erros nessa rea. Em 2009, o empresrio bilionrio Tom
Golisano fez uma visita poltica a Malcolm Smith, lder democrata do estado
de Nova York no Senado. Enquanto Golisano procurava discutir a poltica
estadual, Smith teria verificado e-mails vrias vezes pelo celular. Golisano fi-
cou to indignado com o evidente gesto de desrespeito que convenceu dois
senadores democratas a mudar de partido, dando aos republicanos o controle
do Senado do estado.4
Em outras situaes, especialmente entre colegas, fazer vrias tarefas si-
multneas aceito socialmente. Em alguns casos, os colegas so parceiros para
sua produtividade: eles querem que voc realize muitas tarefas porque contri-
buir para a produtividade deles. Em outros casos, eles conhecem seu enorme
volume de trabalho e aceitam que voc use a multitarefa para dar conta de
tudo. De fato, alguns colegas podem fazer uso da multitarefa enquanto traba-
lham com voc.
Mas h tambm as situaes ambguas em que voc no tem certeza de
como os colegas iriam reagir multitarefa. Nesse caso, pergunte! Quando no
tenho certeza, pergunto: Voc se importa se eu fizer outras coisas enquanto
estamos aqui? Se as pessoas se importarem, vo lhe dizer. Mas a maioria das
pessoas no se importa, porque tive a considerao de perguntar.
H uma regra de etiqueta em evoluo que permite verificar e-mails de
forma discreta e, ocasionalmente, durante reunies internas. Em uma pesquisa
feita em 2009,5 um tero dos trabalhadores disse que verificam frequentemente
e-mails durante reunies. Esse percentual certamente ir aumentar medida
que a sociedade se tornar cada vez mais conectada. No entanto, quando ve-
rificar e-mails se transforma em perodos prolongados de desateno sem
falar em atualizar o Facebook ou enviar mensagens de texto para amigos
inadequado e nada profissional.
Se eu mandasse no mundo, no me incomodaria que as pessoas enviassem
e-mails durante reunies, desde que rapidamente e que no distrasse os ou-
tros. Todavia, h um desencontro de geraes sobre essa questo. Cerca de um
tero dos executivos mais velhos acha que enviar e-mails durante reunies
falta de respeito.6 Fao parte de um conselho diretivo que probe e-mails em
reunies, mas que faz intervalos para e-mail com regularidade. No entanto,
tambm sou conselheiro estratgico de um grupo de jovens executivos da rea
de biotecnologia, que sempre leva os smartphones para as reunies de direto-
ria e verifica mensagens periodicamente. No h uma resposta certa para o
e-mail; cada grupo precisa criar uma regra aceitvel. Seria recomendvel que
os funcionrios juniores conversassem com os chefes sobre o comportamento
aceitvel em relao ao e-mail durante reunies.
Aceite a imperfeio
O princpio OHIO e da estratgia da multitarefa devem ajud-lo a se desven-
cilhar de tarefas menores o mais rpido possvel. Todavia, muitos profissionais
questionariam a validade das duas estratgias: Se eu gastar pouco tempo em
cada tarefa, como garantir que tudo ser feito corretamente, sem erros?
Infelizmente, essa mentalidade contraproducente. Profissionais que exi-
gem a perfeio em cada tarefa sem levar em conta sua importncia logo
se vero soterrados pelo volume de tarefas de baixa prioridade. Consequente-

mente, no tero tempo para realizar os objetivos mais importantes.
Um colega costumava passar dias, s vezes semanas, aperfeioando peque-
nas polticas e procedimentos internos. Ele tinha o cuidado de abordar todas
as contingncias possveis e levar em conta todas as possibilidades, por mais
inusitadas que fossem. Ao fim do processo, as polticas ficavam repletas de
notas de rodap e de definies. Embora a abrangncia seja uma virtude, esse
nvel de profundidade era desnecessrio, pois os riscos especficos envolvidos
eram remotos e de pouca importncia. Mas como ele demorava uma eterni-
dade em cada pequeno projeto, seus chefes tinham receio de lhe delegar atri-
buies novas ou interessantes. Talvez ele tenha criado os procedimentos mais
abrangentes do mundo, mas a que preo?
Essa nfase exagerada em pequenos detalhes leva alguns profissionais mi-
crogesto. A fim de evitar at mesmo o menor erro, eles acreditam que preciso
se envolver excessivamente nos projetos dos subordinados, tomando todas as
decises e direcionando todas as tarefas. Por isso, o gerente gasta muito mais
tempo que o necessrio para completar o projeto. Discutirei no Captulo 10
a melhor maneira de delegar funes de forma mais produtiva, mas j adianto
um ponto essencial: d aos subordinados liberdade considervel para realizar
projetos no crticos, mesmo que signifique maior probabilidade de erros. Dessa
forma, voc ter mais tempo para se concentrar nas maiores prioridades.
Vencer o perfeccionismo fundamental para se tornar mais eficiente no
trabalho. Quando voc passa muito tempo em uma tarefa especfica, normal-
mente obtm retornos decrescentes. Pode levar algumas horas para escrever
um memorando descritivo que abranja a viso consensual sobre determinado
tpico. Mas pode levar mais outra semana para escrever um memorando que
explore novas abordagens para o mesmo assunto. Faz sentido dedicar tempo
e esforo extras na busca de um objetivo ou meta de maior prioridade. No en-
tanto, voc estaria desperdiando tempo dedicando a mesma ateno a tarefas
de baixa prioridade.
verdade que ter um olho treinado para enxergar detalhes possa ser um
atributo til no incio da carreira. Veja o caso de Marcus, funcionrio de nvel
inicial no departamento de recursos humanos. Na semana passada, ele passou
horas analisando as mincias dos planos de remunerao da empresa para os
trabalhadores horistas, procurando inconsistncias ou ambiguidades. Em ou-
tras palavras, a principal tarefa dele analisar os detalhes, e ele precisa garantir
que esteja tudo certo.
Por outro lado, conforme voc progride na carreira, precisa se preocupar

menos com os detalhes. Se Marcus quiser progredir no departamento, precisa-
r se tornar mais hbil para lidar com conflitos pessoais delicados e aconselhar
os gerentes seniores. Para ter sucesso nessas reas, ele ter de gastar menos
tempo com as complexidades dos planos de remunerao para horistas. Se
Marcus se mantiver obcecado com detalhes, nunca ter tempo suficiente para
desenvolver habilidades de nvel mais sofisticado.
Fuja de obstculos burocrticos
Mesmo que voc reconhea a necessidade de concluir pequenas tarefas rapi-

damente, pode se ver preso a regras burocrticas demoradas. Por exemplo,
quando eu trabalhava para o estado de Massachusetts, precisava preencher
um formulrio extenso para ser reembolsado por pequenas despesas, como um
almoo de trabalho. Se uma colega quisesse mudar os mveis de um escrit-
rio para outro, no podia fazer a mudana sozinha. Em vez disso, precisava
telefonar para o Departamento de Correes e solicitar que uma equipe de
presidirios com macaces laranja e tudo mais fosse enviada para mudar
os mveis. Regras sem sentido no se limitam ao governo. Alguns programas
de e-mail corporativo que j vi filtram qualquer e-mail, mesmo os que contm
uma palavra que soe pouco delicada.
No me interprete mal: algumas regras burocrticas so bastante teis. Se
existe um potencial relativamente alto para srios danos, procedimentos pa-
dronizados podem reduzir esse risco. Por exemplo, normas de segurana para
usinas nucleares ajudam os tcnicos nucleares a evitar acidentes, e checklists
para pilotos de avio ajudam-nos a voar com segurana.
Mas no estou falando de regras como essas, mas de regras que obrigam os
profissionais a passarem muito tempo em tarefas de baixa prioridade. Estou
falando da burocracia que exige que os funcionrios preencham longos formu-
lrios ou obtenham aprovao prvia de diversos nveis gerenciais. Na minha
experincia, regras assim so baseadas no medo, o medo de que os funcionrios
cometero muitos erros se tiverem alguma liberdade.
Aqui est um exemplo do Departamento de Defesa dos Estados Unidos.
Nas Foras Armadas, como na vida civil, os oficiais muitas vezes querem
transferir as pessoas para diversas unidades ou funes. No entanto, como ob-
servou o ento Secretrio de Defesa Robert Gates: Uma solicitao para uma
equipe que cuida do treinamento de ces no Afeganisto ou para qualquer

outra unidade precisa passar por nada menos que cinco comandos gerais de
quatro estrelas para ser processada, validada e encaminhada.7 Em vez de pla-
nejar detalhes operacionais, os oficiais eram obrigados a passar uma infinidade
de tempo esperando que seus pedidos de reposio fossem aprovados. Feliz-
mente, o Secretrio Gates tem trabalhado para reduzir alguns desses encargos
burocrticos, eliminando comandos gerais redundantes8 e simplificando os
procedimentos de aquisio.
E o que voc pode fazer quando seus funcionrios enfrentam regras traba-
lhosas e abrangentes demais?9 Se estiver em uma posio que possa alter-las,
siga o exemplo de Gates: encomende uma reviso abrangente de todas as re-
gras da organizao. Descubra a finalidade de cada uma, se importante e se
a regra funciona como deveria. Em seguida, avalie os benefcios em relao ao
nus gerado aos trabalhadores.
Mas no basta somente falar com os executivos e diretores de conformida-
de. Em uma empresa burocrtica de grande porte, a imagem que ela tem de
uma regra especfica pode estar bastante distante da realidade. Para entender
melhor como uma regra funciona na prtica, fale com os funcionrios da linha
de frente (ou com os clientes!) que realmente precisam segui-la. Voc prova-
velmente descobrir que vrias regras desperdiam muito tempo ou impem
controle excessivo.
Se no tiver a sorte de estar em uma posio que permita eliminar essas
regras, aprenda a lidar com elas ou contorn-las da melhor forma possvel.
Aqui esto algumas sugestes:
yy Entenda o propsito da regra em questo pode haver uma razo leg-

tima para que a atividade proposta seja restrita. Se for o caso, aprenda
a melhor forma de lidar com a regra. provvel que ela aparea vrias
vezes em seu trabalho, e voc deve estar preparado para isso.
yy Se o objetivo da regra estiver desatualizado ou no se aplicar sua ati-
vidade, tente descobrir uma forma criativa de interpretar a atividade
de forma que no esteja subordinada regra. Por exemplo, algumas
empresas probem viagens de primeira classe visando economia. Porm
essa proibio no se aplica a um funcionrio que paga tarifa de classe
econmica e ganha upgrade gratuito.
yy Se uma interpretao favorvel no for possvel ou implicar riscos legais,
pea para ser eximido da regra.
Concluses
1. Descarte a maioria dos e-mails e correspondncias que recebe 80% da

caixa de entrada est cheia de itens de baixa prioridade.
2. Responda imediatamente s solicitaes importantes. No perca tem-
po tentando reencontrar um e-mail ou pensando duas vezes sobre um
compromisso.
3. Ser multitarefa uma boa maneira de realizar tarefas de baixa priori-
dade com eficincia. plenamente aceitvel ler por alto um relatrio
enquanto participa de uma teleconferncia.
4. No tente ser multitarefa se ambas as atividades exigirem muita capaci-
dade mental. A alternncia rpida entre assuntos desperdia energia do
crebro.
5. No faa vrias tarefas ao mesmo tempo na frente de clientes atuais ou
potenciais, visto que eles esperam sua total ateno.
6. Chegue a um acordo expresso com os colegas sobre as prticas aceitas
para lidar com e-mails durante reunies.
7. Aceite que voc no consegue fazer todas as tarefas com perfeio. En-
tregue um trabalho nota 8 para tarefas de baixa prioridade, para que
voc possa entregar um trabalho nota 10 para o qual seu esforo seja
mais relevante.
8. Evite a tendncia microgesto. D aos subordinados liberdade para
realizar os projetos, mesmo que a probabilidade de erros seja maior.
9. Se voc tiver poder para isso, elimine as regras burocrticas que obrigam
os funcionrios a preencher formulrios desnecessrios ou obter aprova-
o prvia para assuntos triviais.
10. Aprenda a lidar com ou a contornar obstculos burocrticos que o
obriguem a gastar muito tempo em tarefas de baixa prioridade.
Parte I I
P r od utivi dade
to d os o s di as
N a Parte I, apresentei trs ideias para aumentar a produtividade: articular

os objetivos em ordem de prioridade, sempre manter o produto final em
mente e fazer as tarefas de baixa prioridade rapidamente. A Parte II mostra
como executar essas ideias diariamente.
O Captulo 4 vai ajud-lo a desenvolver hbitos produtivos em sua rotina.
Mostrarei como administrar a agenda, para que voc possa relacionar seus
compromissos dirios com os objetivos de maior prioridade. Tambm expli-
carei por que voc deve dormir oito horas por noite e fazer exerccios quase
todos os dias.
No Captulo 5, samos dos limites do escritrio. Mostrarei como manter
hbitos produtivos durante viagens areas e estadias em hotis. Descreverei a
melhor forma de se preparar e manter a produtividade durante a viagem e ficar
em contato com a famlia enquanto estiver fora.
O Captulo 6 trata das reunies no escritrio grande entrave produti-
vidade na maioria das organizaes. Reunies costumam levar muito tempo e
perder o foco. Mostrarei como evitar reunies quando possvel e como realiz-
las de forma eficiente, se inevitveis.
4
A roti na
T odos temos uma rotina. Mantenho uma programao bastante sistem-

tica, a fim de conservar energia para pensar e ter tempo para a famlia.
Embora voc possa preferir uma agenda mais flexvel, neste captulo h trs
sugestes de estratgia para tornar a rotina mais produtiva possvel:
yy Use sua agenda diria com proatividade para controlar seu tempo e de-
finir metas.
yy Siga rotinas padronizadas para minimizar os aspectos montonos da

vida, para poder se concentrar no mais importante para voc.
yy Durma oito horas por noite e faa exerccios com regularidade para per-
manecer alerta e dinmico.
Como gerenciar a agenda
No Captulo 1, ajudei-o a criar uma lista de tarefas que refletisse seus objeti-
vos e metas mais importantes. Mas como ter certeza de que est trabalhando
a favor de suas aspiraes todos os dias? A receita criar uma agenda diria
que leve em conta as metas mais essenciais. por isso que uso uma agenda
com duas colunas. D uma olhada no Exemplo 1, a seguir. esquerda, esto
as reunies, teleconferncias e outros compromissos agendados para horrios
especficos. Tambm no lado esquerdo (na parte inferior) esto outras metas
que eu gostaria de realizar hoje, em algum momento.
Muitas pessoas preenchem apenas o lado esquerdo da pgina quando mon-
tam a agenda. Elas renem todas as obrigaes e tarefas dirias no papel e
consideram a agenda completa. Mas isso somente metade da histria.
O lado direito da pgina onde termino o trabalho; fao anotaes sobre
cada item do lado esquerdo o que quero obter em cada compromisso e a im-
portncia de cada meta no agendada na parte inferior da pgina. Isso me faz
ter certeza de estar atingindo metas em cada reunio ou telefonema e de que
no estou perdendo tempo demais com tarefas de baixa prioridade
Tenho visto muitas solues criativas para a utilizao de agendas. Todas
so eficazes, desde que atendam a duas condies. Primeiro, a agenda deve
registrar todos os compromissos dirios em um lugar, de forma que voc possa
ver facilmente a finalidade de cada um e a importncia de cada tarefa atri-
buda. Segundo, a agenda precisa ser porttil: voc deve poder carreg-la ou
ter acesso eletrnico a ela durante todo o dia, para poder adicionar itens ou
revisar os compromissos atuais.
Digito o lado esquerdo de minha agenda no Microsoft Outlook, em se-
guida imprimo as pginas e escrevo no lado direito mo. Desta forma, posso
rever os objetivos ao longo do dia usando uma caneta, em vez de digitar no
celular. Outras pessoas gerenciam a agenda exclusivamente no computador ou
smartphone, pelo Outlook ou por produtos como o Google Calendar. No
importa a opo, escolha o que funcionar melhor para voc.
A rot i na 45
Exemplo 1: MINHA AGENDA

Compromissos Anotaes
8:00
:15
:30 Reunio semanal com equipe snior Novo sistema de remunerao
:45
9:00
:15
:30 Videoconferncia global com controle Mtricas de qualidade perda
de qualidade de receita
:45
10:00
:15
:30
:45 Andar na bicicleta ergomtrica
11:00
:15
:30
:45
12:00 Almoo com candidato a CTO Recrutar Sally Smith
(Chief Technology Officer)
:15
:30
:45
13:00
:15
:30
:45
14:00 Teleconferncia com lobistas de Washington Falar com o presidente do comit?
:15
:30
:45
15:00
:15
:30 Visita empresa para ver novo produto Estratgia de mdia social?
:45
16:00
:15
:30
:45
17:00
:15
:30 Reunio com o reprter do Times Limpar unidade externa de back-up
:45
18:00
:15
:30
:45
19:00 Jantar em casa Treino de hquei de Lisa
:15 Prova de Histria de Bart
Metas a serem realizadas hoje
a qualquer momento:
*** Telefonar para Patty sobre prxima reunio
do conselho Prioridade alta
* Escolher tema para o prximo discurso Prioridade baixa
O lado esquerdo: reunies, telefonemas

e outras atribuies
D uma olhada na minha agenda do dia. Observe que no preenchi todos os

horrios h vrios intervalos com tempo livre. Claro que usarei um pouco
desse tempo para concluir as duas metas da parte inferior da pgina, mas ainda
assim terei bastante tempo no programado durante o dia. Essas lacunas so
cruciais para uma agenda de sucesso: assim, voc tem tempo para dar telefone-
mas, fazer anotaes e at mesmo pensar!
Muitos executivos marcam reunies e teleconferncias para cada hora do
dia, o que um erro, pois precisam de tempo para digerir o que aconteceu e
desenvolver estratgias para o futuro. Jeff Weiner, CEO do LinkedIn, resu-
me: Um componente para o bom gerenciamento do tempo ter tempo para
pensar, em vez de ficar constantemente reagindo.1
A Google, gigante da internet, pe em prtica um bom exemplo dos be-
nefcios de no preencher todas as hora do dia. Por meio de uma poltica
chamada Innovation Time Off (Tempo para Inovao), ele permite que os
funcionrios usem 20% do tempo para trabalhar no que quiserem, mesmo que
no tenha relao com as atribuies. Durante o tempo ocioso que dedicam
s preferncias pessoais, os engenheiros da Google muitas vezes tm ideias
para um novo produto como o Google News e o Gmail, ambos criados du-
rante esses 20% de tempo livre.2
A experincia da Google com o tempo livre dos funcionrios reflete minha
prpria experincia. Algumas de minhas melhores ideias ocorrem em momen-
tos no programados, enquanto leio um artigo ou telefono para um amigo. Por
exemplo, quando estvamos trabalhando na criao do Fidelity Charitable Gift
Fund, resolvi telefonar para um antigo colega tributarista em um escritrio de
advocacia de Washington, D.C. e falei por alto sobre nossas dificuldades. Ele
sugeriu que eu desse uma olhada em uma determinao recente da Receita
Federal, que mostrava uma soluo criativa para meu problema.
Acho que os perodos de cio deveriam ter durao mnima de 30 minutos,
para permitir tempo suficiente para reflexo. Voc deve procurar agendar esses in-
tervalos pelo menos duas vezes por dia, e devem ser condicionados ao perodo em
que voc normalmente tem ideias mais criativas. Alguns executivos so mais cria-
tivos no incio da manh, outros geralmente se sentem mais inspirados noite.
Os intervalos intencionais na agenda tambm permitem mais flexibilidade
para lidar com novas oportunidades ou problemas que possam surgir durante
A rot i na 47
o dia. Por exemplo, imagine que uma estao de rdio me pea, s 7h45, para
fazer um breve comentrio sobre um evento atual. Posso encaixar a tarefa s
11h30 ou 11h45, sem maiores transtornos agenda.
Ou imagine que Sally Smith, a candidata ao cargo de CTO que estou re-
crutando, me telefone para dizer que est presa no trnsito e que vai se atrasar
30 minutos para o almoo. Se voc tiver margem na agenda, poder lidar com
vrias situaes imprevistas que inevitavelmente ocorrem, sem atrapalhar sua
programao.
Existe o perigo, no entanto, de que os momentos livres possam ser lenta-
mente preenchidos por assistentes ou coordenadores. Por isso, fundamental
deixar claro que essa parte livre da agenda to importante quanto uma reu-
nio ou telefonema. Como o grande compositor dinamarqus Carl Nielsen
disse sobre sua msica: Os silncios... so to importantes quanto as notas.
Muitas vezes, so muito mais expressivos e estimulantes para a imaginao.3
O lado direito: foco nas metas mais importantes

O lado esquerdo da agenda composto por uma lista especfica de tarefas
para o dia. A ao de verdade acontece na coluna do lado direito, que contm
minhas anotaes manuscritas sobre cada evento ou obrigao.
Ao lado de uma reunio ou telefonema, escrevo o propsito para a ao o
que pretendo obter ao realiz-la. Isso garante que eu mantenha a concentrao
no objetivo durante cada reunio ou telefonema. Ao trmino de cada com-
promisso, risco as tarefas j realizadas e adiciono pendncias agenda, em
datas futuras, se necessrio. Desta forma, no perco o controle sobre assuntos
ou projetos relevantes.
Vamos retomar minha agenda para ver as anotaes da coluna direita.
yy A reunio semanal da equipe s 8h30 cumprir as funes habituais,

como permitir que os diretores compartilhem novas informaes que
precisam ser discutidas pelo grupo. Mas preciso me lembrar da minha
meta principal para esta reunio: falar sobre as deficincias do atual sis-
tema de remunerao e buscar um consenso sobre o que precisa ser
mudado.
yy Durante a videoconferncia global, s 9h30, cada regio apresentar um
relatrio sobre quaisquer atividades que requeiram coordenao glo-
bal. Aqui quero direcionar a ateno a uma meta adicional: expandir as
mtricas regionais a fim de incluir estimativas aproximadas de perda de

receita quando algum problema de qualidade fecha temporariamente
uma fbrica ou atrasa o lanamento de um produto.
yy Andar na bicicleta ergomtrica uma maneira simples de fazer exerccio
(falarei mais sobre isso daqui a pouco). Outras pessoas gostam de nadar,
correr ou jogar squash. Tudo depende do que voc prefere e de quais
equipamentos esto mo. Se eu fosse um atleta de verdade, poderia
usar este espao para escrever um objetivo especfico para esse exerccio
(por exemplo, determinado ritmo de corrida ou frequncia cardaca).
Mas estou apenas tentando queimar algumas calorias e me exercitar,
ento no preciso escrever nada aqui.
yy Durante o almoo, vou tentar recrutar uma excelente candidata para o
cargo de CTO. Embora ela tenha sido entrevistada por meus subor-
dinados e pelo gerente de recursos humanos, sei que necessrio meu
toque pessoal para encontrar uma pessoa capacitada para o cargo. Apro-
var a indicao de diretores uma das principais funes que um alto
executivo e apenas ele pode realizar (veja o Captulo 10).
yy Preciso me lembrar de que o telefonema s 14 horas com os lobistas
de Washington no apenas para saber das novidades. O comit est
cogitando adotar uma disposio que criaria um imposto para nosso
segmento de atuao. Precisamos decidir em grupo se devo falar pessoal-
mente com o presidente do comit ou se o assunto deve ser deixado para
as negociaes com os funcionrios de ambas as partes.
yy A anlise de um novo produto entre 15h30 e 16h30 , de certa forma,
um jeito de reconhecer os esforos da equipe de desenvolvimento. Mas
tambm quero ter a oportunidade de perguntar se eles acham que a
empresa deve reavaliar o uso de mdias sociais para promover novos
produtos.
yy A reunio das 17h30 com um jornalista ser sobre questes de rela-
es pblicas que eu, como CEO, preciso responder. Alguns veculos
de imprensa alegaram que um funcionrio em uma de nossas unidades
desviou dinheiro de uma conta da empresa. Depois de ter lido nossa
anlise interna sobre o que aconteceu, decidi anunciar que medidas se-
ro tomadas para fortalecer os controles internos da empresa.
yy Quanto ao jantar em casa, s 19 horas, anotei lembretes sobre eventos
importantes da famlia, como o primeiro treino de hquei de minha
filha e a prova de Histria de meu filho.
A rot i na 49
yy Gostaria de telefonar para Patty em algum horrio do dia para pergun-

tar se o conselho deve discutir a apresentao de um novo candidato
para o cargo de diretor na prxima reunio. Quero fazer isso logo se
o assunto for discutido, o pessoal do conselho precisa escrever um me-
morando detalhado nos prximos dias. Ento escrevo prioridade alta
do lado direito.
yy Por outro lado, no preciso ter pressa para terminar meu prximo dis-
curso. Seria timo se conseguisse termin-lo hoje, mas tambm pode
ser amanh. Por isso, escrevo prioridade baixa do lado direito.
Depois do jantar, converso com minha esposa sobre o dia e leio um pouco.
Revejo a agenda, riscando as metas que realizei e transferindo outras para da-
tas futuras. Tambm fao anotaes sobre os compromissos na pgina do dia
seguinte. Dessa maneira, procuro manter o foco nas metas principais, revejo a
agenda luz dos acontecimentos recentes e evito que itens importantes sejam
esquecidos. Uma vez que voc adquira o hbito, como adquiri, essa reviso da
agenda no leva mais que 15 a 20 minutos por dia.
Para praticar, monte uma agenda para a prxima semana de trabalho. Para
cada dia, pegue uma folha de papel e trace uma linha no meio da pgina. No
lado esquerdo, anote os telefonemas, reunies e outros eventos programados, bem
como todas as tarefas programadas que ainda precisam ser feitas. No lado di-
reito, anote o propsito para cada compromisso de que forma cada reunio ou
telefonema contribui para as metas. Em seguida, reveja as reunies e telefone-
mas durante a prxima semana com esses propsitos em mente. Anote tambm o
nvel de importncia de cada meta no agendada. Em seguida, verifique quan-
to tempo est realmente gastando com tarefas de alta e de baixa prioridades no
agendadas.
Crie uma rotina
Tente manter o mximo da rotina mais simples e automtica possvel, para que
possa dedicar mais tempo ao trabalho, famlia e amigos e evitar a fadiga. Nos
ltimos 20 anos, vrios pesquisadores tm mostrado que a tomada de decises
consciente (Que camisa quero vestir?) alm do emprego do autocontrole (
melhor comer as cenouras que os biscoitos!) exaurem o crebro, assim como
a fadiga muscular gerada pelo exerccio.4
Gosto de manter minha rotina matinal to simples quanto possvel. Acor-

do todos os dias s 7h15 e saio de casa entre 7h50 e 7h55 Durante esses 35 a
40 minutos, tomo banho, me visto, tomo caf e leio jornais. Como consigo?
Preparo-me na noite anterior e mantenho a mesma rotina. De manh, sou
bem chato e me orgulho disso.
Antes de ir para a cama, escolho a roupa para o dia seguinte. uma tarefa
simples, porque tenho cinco ternos de vero e cinco de inverno, cinza ou azul.
Tenho camisas e gravatas que combinam com cada terno (segundo minha es-
posa). Tambm tenho dois pares de sapatos de cor escura. Para mim, me vestir
uma rotina mecnica, que requer pouca reflexo.
Eu me visto aps me barbear, tomar banho e escovar os dentes. E tomo o
mesmo caf da manh todos os dias: uma banana e uma tigela do mesmo ce-
real com leite desnatado frio no preciso fazer escolhas complexas. Comecei
a comer bananas no caf da manh depois que hospedei um jogador de tnis
profissional, Yevgeny Kafelnikov, durante um torneio de Boston. Ele comia
uma dzia de bananas todos os dias para evitar cibras. Eu achava que comer
bananas fosse melhorar minha destreza no tnis, mas no aconteceu.
Para algumas pessoas, minha rotina matinal parece pouco interessante ou
impossvel de ser seguida. Os profissionais de reas como publicidade ou mdia
talvez dediquem mais ateno ao que vestem, para terem mais sucesso. J os
profissionais que cuidam de crianas ou familiares idosos talvez no consigam
seguir uma rotina to rgida de manh. Outros talvez gostem de caprichar no
caf da manh. No estou querendo dizer que voc precise seguir minha rotina
rgida ao p da letra. Quero dizer que cabe a voc decidir o que considera mo-
ntono em sua vida e procurar manter escolhas simples nessa rea.
Independentemente das opes que escolher, um caf da manh saudvel
importante para a produtividade. Vrios pesquisadores j fizeram experimen-
tos sobre isso, dividindo as pessoas aleatoriamente em dois grandes grupos: as
que tomam caf da manh e as que ficam em jejum. Os resultados so claros:
pular o caf da manh diminui significativamente o desempenho cognitivo.5
Minha recomendao sobre o almoo semelhante: mant-lo simples e
rotineiro. No almoo em restaurantes, a menos que tenha um motivo espe-
cial para isso, como recrutar um funcionrio ou manter contato com colegas.
Normalmente, almoo no escritrio como um sanduche de frango com po
integral e tomo um refrigerante diet.
Se estiver almoando com um colega de trabalho, ofereo sanduche ou
salada. Mesmo quando fao reunies durante o almoo com pessoas de fora
A rot i na 51
do escritrio, muitas vezes elas preferem comer sanduche ou salada na minha

sala porque um ambiente particular, silencioso e o encontro ser rpido e,
muitas vezes, esto de dieta. Se a falta de variedade alimentar for de encontro
sua natureza, inclua mais opes no cardpio e pense em outros aspectos
montonos da vida que podem ser simplificados.
Tire uma soneca depois do almoo
Logo aps o almoo, procuro tirar uma soneca de 30 minutos; so suficientes

para me deixar renovado e mais alerta durante o resto do dia. Se no tiro meu
cochilo, fico cansado e sou menos produtivo no fim da tarde. Alguns amigos
gostam de tirar um cochilo no fim da tarde. O momento exato no importa;
tire um cochilo quando for melhor para voc.
POR QUE TIRAR UM COCHILO?
H duas foras biolgicas em confronto durante o dia. A propenso homeos-

ttica ao sono incentiva-o a cochilar com base no tempo em que voc est
acordado. Contrapondo-se a ela, est o ritmo circadiano, que tenta mant-lo
acordado durante o dia. No entanto, o impulso circadiano no acionado antes
do fim da tarde. At ento, seu corpo entra naturalmente em uma espiral des-
cendente, rumo a um estado de baixo nvel de energia.6
Muitos estudos com ensaios clnicos randomizados vm sendo feitos so-
bre a eficcia do cochilo. As concluses tm notvel consistncia: o cochilo
aumenta significativamente a agilidade e produtividade em diversas mtricas.
Segundo esses estudos, os primeiros 10 a 20 minutos de um cochilo so os
mais benficos, o que sugere que at mesmo cochilos curtos podem ajud-lo a
manter a energia durante a tarde.7
Algumas pessoas afirmam que no conseguem tirar um cochilo. Tenho

uma receita secreta: feche a porta do escritrio ou encontre um lugar calmo,
desligue o celular, tire os sapatos, coloque os ps em cima de uma mesa ou
cadeira e vede os olhos. Essa receita foi elaborada para criar a sensao de estar
isolado em um casulo protegido, que me ajuda a cochilar.
Outras dizem que tm medo de tirar um cochilo tarde porque acreditam

que vo dormir por vrias horas. um problema fcil de resolver: programe
o alarme do celular (ou do despertador) para tocar em 30 minutos. Depois de
confiar nos alarmes por algumas semanas, voc passar a acordar automatica-
mente pouco antes de ele tocar.
Infelizmente, muitos funcionrios no acreditam ser capazes de tirar um
cochilo sem atrair a ira dos superiores. Mas os gerentes esclarecidos devem
permitir cochilos curtos para que os funcionrios fiquem mais alerta no fim do
dia. Em uma pesquisa, 40% dos trabalhadores afirmaram que tirariam um co-
chilo se fosse permitido e se houvesse um lugar reservado para esse fim.8 Per-
mitir que os subordinados tirem um cochilo tornaria o chefe mais simptico
aos olhos dos funcionrios, cuja produtividade aumentaria no fim da tarde.
A volta para casa
Um trajeto longo de volta para casa pode ser rduo no fim do dia. Atualmente,
o trajeto mdio entre a casa e o trabalho dos americanos de aproximadamente
25 minutos por trecho,9 embora seja mais longo para quem vive nos subrbios
e trabalha na cidade. Um trajeto longo o momento perfeito para refletir sobre
novas ideias ou rever o que fez durante o dia. Se voc dirige at o trabalho, a nica
atividade que pode fazer no carro, com segurana, pensar. Para quem usa trans-
porte coletivo ou vai de carona para o trabalho, h mais opes: ler, fazer chamadas
telefnicas em um local apropriado ou enviar e-mails pelo smartphone.
Costumo sair do trabalho a tempo de chegar em casa s 19 horas para jan-
tar com a famlia. Esses jantares fortaleceram a vida familiar. Antes de nossos
filhos irem para a faculdade, minha esposa e eu gostvamos de conversar com
eles durante o jantar sobre as atividades ou notcias do dia, e acredito que esses
jantares nos uniam muito mais, mesmo quando as crianas respondiam que
no havia acontecido nada na escola naquele dia.
Procure jantar em casa todos os dias. muito fcil ficar at tarde no es-
critrio para terminar algumas tarefas, mesmo que no haja uma situao de
crise. Com o tempo, as horas extras vo desgast-lo e irritar sua famlia. Se
precisar terminar um trabalho noite, faa-o depois de passar algum tempo
com seu cnjuge e filhos.
Para minha sorte, minha esposa me deu imenso apoio durante minha carrei-
ra. Era ela quem cuidava das crianas. Embora os homens estejam assumindo
A rot i na 53
um papel maior nas tarefas domsticas,10 muitas mulheres fazem como Liz:
ainda hoje, geralmente assumem mais responsabilidades pela criao dos fi-
lhos e gerenciamento da casa que os maridos.11 Sou o primeiro a admitir que
muito mais difcil quando ambos os pais trabalham fora. Seria impossvel
tentar falar sobre o conflito entre vida pessoal e profissional em poucas pa-
lavras. Assim, para ajudar a administrar a tenso entre as exigncias da vida
profissional e as da vida domstica, leia o Captulo 14.
Cuidados com o corpo
Uma parte muito importante da minha rotina est relacionada com dormir o
suficiente e fazer exerccios, atividades fceis de serem ignoradas quando a si-
tuao no trabalho fica agitada. Porm, reduzir a durao e frequncia de qual-
quer uma dessas atividades essenciais afetar seriamente sua produtividade. As
horas de sono e de exerccio so investimentos de tempo que trazem retornos,
como uma sade melhor e maior produtividade durante o dia.
Durma o suficiente
J conheci vrios executivos que afirmam ser capazes de trabalhar bem se dor-
mirem apenas quatro ou cinco horas por noite. Mas tambm j os peguei
fechando os olhos durante reunies tarde ou perdendo a linha de raciocnio
em debates. Pelo que pude observar, raro uma pessoa conseguir maximizar
a produtividade por dormir menos. A grande maioria precisa de cerca de oito
horas de sono para poder dar o melhor de si.
Minhas observaes pessoais so confirmadas por vrios estudos cientfi-
cos. Por exemplo, um estudo conduzido pelo Professor Hans Van Dongen,
da University of Pennsylvania, limitou o sono dos participantes a seis horas,
durante vrias noites.12 Ele e seus colegas descobriram que os indivduos que
dormiam menos se saram muito pior em trs testes de desempenho em com-
parao com um grupo de controle que dormira oito horas por noite.13 Alm
disso, a discrepncia entre este grupo que dormira a noite toda e o grupo com
horas limitadas de sono aumentava a cada noite.
interessante notar que o grupo das horas limitadas de sono acreditava estar
se adaptando privao cumulativa de sono, mas o fato que seu desempenho pio-
rava. Vrias vezes por dia, os pesquisadores pediram aos participantes para avaliar
sua sonolncia usando uma mtrica conhecida, chamada de Escala de Sonolncia

de Stanford. De acordo com as autoavaliaes, o desempenho dos indivduos caiu
um pouco no primeiro dia, mas depois se estabilizou. No entanto, seu desem-
penho real diminuiu e no se estabilizou; ao contrrio, diminuiu rapidamente e
continuou a piorar depois de cada noite maldormida.14 Essa concluso indica que
a maioria dos executivos que jura precisar de apenas cinco horas de sono est se
iludindo. Embora possam pensar que seus corpos se adaptaram a dormir menos,
eles provavelmente chegaro ao fim da semana se arrastando pelos cantos.
A PRIVAO DO SONO PODE

AFETAR O PENSAMENTO CRTICO
Alguns estudos tm utilizado jogos para mostrar que perder uma noite de
sono tem um efeito adverso significativo na tomada de decises inovadoras. Um
dos jogos apresentava novas informaes aos participantes e pedia que eles
tomassem decises de negcios, levando-as em considerao. Conforme o
jogo progredia, os participantes recebiam informaes mais complexas e pre-
cisavam tomar decises que exigiam abordagem mais flexvel. Os participantes
que haviam perdido uma noite de sono no se saram to bem na hora de adaptar
as estratgias de negcios quanto os participantes do grupo de controle. Eles
lanaram mo das estratgias de sempre, embora tivessem recebido novas in-
formaes. No fim do jogo, a maioria dos participantes que dormira menos foi
falncia, enquanto o grupo de controle conseguiu manter a empresa lucrativa.15
Um segundo jogo era sobre apostas, em que os participantes pegavam
uma nica carta de quatro pilhas diferentes. Cada pilha tinha uma distribuio
particular de riscos e benefcios: algumas tinham o potencial de retornos ele-
vados com baixas chances de sucesso, enquanto outras ofereciam riscos e
recompensas relativamente baixos. Os participantes que no haviam dormido
bem se mostraram mais propensos a escolher uma carta das pilhas com maior
risco, mesmo depois de notarem que estavam perdendo.16
Todos esses estudos apontam para a mesma concluso: procure dormir cer-
ca de oito horas por noite. E como conseguir isso com regularidade? Procure
dormir no mesmo horrio todas as noites por exemplo, entre as 23 horas e
as 7 horas. Essa rotina ajudar a desenvolver um ritmo de sono. No jante de-
pois das 20 horas, para evitar problemas digestivos quando for dormir. Instale
A rot i na 55
cortinas que bloqueiem a luz, para manter o quarto bem escuro. Procure eli-
minar o LED azul dos celulares, relgios e outros equipamentos. A luz azul
afeta os hormnios do sono. Por ltimo, tenha um bloco de papel na mesa de
cabeceira. s vezes, no consigo dormir at que tenha tirado preocupaes da
cabea, anotando lembretes de pendncias ou ideias.
Mesmo se voc seguir todas essas estratgias, haver noites em que dormir
pouco por conta de assuntos relacionados com trabalho, famlia, doena ou
mesmo por causa da insnia. Se dormir mal, se esforce para recuperar o sono
perdido o mais rpido possvel. Tire cochilos longos ou durma mais de oito
horas na noite seguinte. No entanto, uma nica noite completa de sono no
costuma ser suficiente para a recuperao total.17
Faa exerccios com regularidade

Da mesma forma que uma boa noite de sono, o exerccio fsico essencial para a
produtividade pessoal. Muitos estudos indicam que fazer exerccios regularmente
contribui para a produtividade e tambm para a sade. Um estudo, por exemplo,
mostrou que exerccios no meio do dia melhoravam o humor e a eficincia dos
funcionrios e reduziam os custos na rea de sade, porque os funcionrios fica-
vam menos doentes e geravam menos despesas mdicas.18 Esses benefcios exigem
apenas uma quantidade moderada de exerccios dirios de baixa intensidade.19
Pesquisadores da London School of Economics fizeram um experimento
inovador para obter novas evidncias de que o exerccio torna as pessoas felizes.
Nesse experimento, os voluntrios baixavam um aplicativo para o smartphone.
Pelo menos uma vez por dia, o telefone emitia um sinal sonoro, e os indivduos
tinham de relatar seu nvel de felicidade, com quem estavam e o que estavam
fazendo. Depois de reunir os dados, os pesquisadores conseguiram determinar
quando os voluntrios estavam mais felizes em que horas do dia, em quais
atividades e com quais pessoas. O exerccio fsico ficou em segundo lugar na
lista de atividades que levavam felicidade logo abaixo do sexo.20
Seu empregador pode incentivar os funcionrios a fazer exerccios dirios se
oferecer acesso a academias de ginstica e permitir que os funcionrios se exerci-
tem durante o dia. Em ltima anlise, no entanto, cabe a voc encontrar tempo
para se exercitar com regularidade. Portanto, descubra de que tipo de exerccio
gosta corrida, natao ou Pilates e escolha um horrio do dia conveniente para
voc, como no incio da manh, na hora do almoo ou depois do trabalho. Ser
ocupado ou no ter os aparelhos necessrios no desculpa para deixar de fazer
exerccio: um amigo meu bloqueia a agenda por 45 minutos no meio do dia para
subir e descer as escadas do prdio da empresa. No entanto, se voc escolher esse
tipo de exerccio, pea para a empresa instalar chuveiros no banheiro ou, pelo me-
nos, faa um favor aos colegas e use desodorante e um purificador de ar em spray.
Alguns adotam uma estratgia diferente para se exercitar: compram um
equipamento de ginstica sofisticado para usar em casa ou se matriculam numa
academia cara. Embora possam funcionar para algumas pessoas, essas estrat-
gias no criam uma rotina de exerccios. Em muitos lares, esteiras e bicicletas
ergomtricas ficam encostadas em um canto, como uma lembrana de objetivos
nobres definidos h muito tempo. Independentemente do equipamento escolhi-
do, fazer exerccios com regularidade exige grande disciplina, qual voc deve
se submeter.
Uma estratgia que funciona mobilizar o apoio de outras pessoas: por exem-
plo, um grupo de corrida, uma aula de ioga ou um personal trainer. Esse tipo de
apoio o motiva e torna o exerccio mais divertido.21 por isso que gosto tanto de
jogar tnis em dupla. A modalidade proporciona um exerccio vigoroso e camara-
dagem, apesar de ser difcil de conciliar agendas mais que duas vezes por semana.
Concluses
1. Use uma agenda diria com anotaes sobre suas metas para lembr-lo
do propsito de cada compromisso.
2. No ocupe todas as horas do dia. Voc precisa de tempo para reagir ao
inesperado e pensar estrategicamente.
3. Prepare-se para o dia seguinte na noite anterior: reveja a agenda e esco-
lha a roupa.
4. Mantenha uma rotina simples e repetitiva para tarefas dirias montonas.
5. Tire uma soneca tarde para aumentar a eficcia no fim do dia.
6. Jante regularmente com a famlia, a menos que esteja viajando ou lidan-
do com uma situao de crise no trabalho.
7. Durma oito horas todas as noites.
8. Recupere-se de uma noite de poucas horas de sono dormindo mais de
oito horas na noite seguinte.
9. Exercite-se regularmente, de preferncia um pouco quase todos os dias.
10. Encontre um grupo, como uma equipe que pratica um esporte ou uma
turma de ginstica, que possa lhe dar apoio para a rotina de exerccios.
5
Viaj e c om p ouca
bagag e m
M esmo que voc tenha uma rotina produtiva quando dorme em casa,
ter um desafio mais complexo pela frente se costuma viajar a traba-
lho. Apesar de os avanos nas telecomunicaes terem reduzido ligeiramente
a necessidade de viajar, nunca haver um substituto para um encontro pessoal
em determinadas situaes.1 As viagens de negcios no acabaro, e preciso
aprender a se manter produtivo durante elas.
Como planejar os detalhes de uma viagem
O segredo de uma viagem produtiva est no planejamento eficaz. H centenas

de detalhes a considerar. Esquecer-se de uma nica etapa pode causar grandes
dores de cabea mais tarde. Para aqueles que, como eu, tm a sorte de contar
com um assistente, podem delegar muitas dessas tarefas. Se voc no tiver um,
faa uma lista abrangente de todas as etapas logsticas, para no se esquecer de
nenhum detalhe importante.
Para viagens domsticas relativamente curtas, voc consegue reservar voos
e hotis pela internet. No caso de viagens ao exterior, no entanto, vale a pena
usar um agente de viagens para avaliar as centenas de opes de voos, encon-
trar as melhores ofertas e conseguir upgrades. Somente um agente de viagens
conhece as peculiaridades de destinos internacionais (por exemplo, possvel
trocar de avio em Nova Deli em 60 minutos?). Da mesma forma, os agentes
de viagem so teis para encontrar um bom hotel com diria razovel, perto
dos lugares que voc visitar.
Depois de reservar voos e hotis, planeje que meios de transporte usar.
Em alguns pases, um pouco arriscado pegar um txi comum do aeroporto
at o hotel. Um estrangeiro bem-vestido alvo fcil para um golpe, apesar dos
melhores esforos da polcia local. Acho que compensa fazer o traslado com
um motorista que me espere no aeroporto, com meu nome em uma plaquinha.
Obtenha o nome e nmero do celular do motorista em caso de algum con-
tratempo. Para ir do hotel ao local de uma reunio ou a outro destino, pea a
um contato local para lhe dar uma ideia do tempo do trajeto. Muitas cidades
sofrem com srios congestionamentos.
Se precisar de visto, prepare os documentos necessrios para obt-lo. Obter
um visto pode ser um processo demorado, e o agente de viagens pode precisar
contratar uma empresa para encaminhar rapidamente a solicitao, que cos-
tuma incluir o passaporte, de que voc pode precisar nesse nterim para outras
viagens.
Se voc estiver viajando para um pas onde seu idioma no seja amplamen-
te falado, providencie cartes de visita traduzidos para o idioma local. Em
seguida, imprima vrias cpias do carto, tendo em mente que todo mundo
vai querer um carto dos participantes das reunies. Funcionrios de todos os
nveis hierrquicos de uma delegao, quando em viagem ao exterior, devem
levar uma generosa quantidade de cartes de visita.
Por fim, elabore um cronograma dirio detalhado da viagem, com os en-
dereos, nmeros de telefone e e-mails para todos os compromissos. Anexe
documentos relacionados com o cronograma, como horrios de voos, reservas
de hotel e mapas. bom entregar a seu cnjuge uma cpia do itinerrio, de
modo que possa entrar em contato com voc.
Como tirar o mximo proveito da viagem
Detalhes logsticos parte, ainda preciso fazer um trabalho considervel de

preparao para tornar a viagem produtiva. Voc precisa pensar com clareza
sobre os objetivos da viagem e garantir que a agenda os espelhe. Para comear,
se for uma viagem internacional, leia sobre a histria do pas e seus costumes
culturais. Fale com seus contatos no pas para entender mais sobre as pessoas
que encontrar e as restries que elas enfrentam para realizar o trabalho.
Viaj e c om p ou ca b ag ag e m 59
Apresentao para clientes em potencial

s vezes voc viaja para fazer uma apresentao direcionada a clientes em
potencial. Durante minha carreira, tenho viajado pelo mundo tentando con-
vencer investidores institucionais a contratar nossa empresa para administrar
seus recursos. Antes de viajar, preparo uma apresentao convincente sobre a
empresa: histria, histrico de desempenho, controles de riscos e as biografias
dos gestores da carteira em questo.
Para elaborar a apresentao, preciso saber bastante sobre os potenciais
clientes motivaes e restries. Eles esto dispostos a correr riscos conside-
rveis para ganhar dinheiro rapidamente ou preferem investir de forma mais
conservadora, a fim de proteger suas economias? Adapto as apresentaes de
acordo com as preferncias do pblico. (Para saber mais sobre como compreen-
der o pblico de suas apresentaes, veja o Captulo 9.)
Fazer apresentaes em pases estrangeiros pode trazer alguns desafios
complexos. Mesmo que tenha um entendimento razovel sobre a cultura do
pas, pode ser necessrio se aprofundar nas normas tcnicas que se aplicam ao
cliente potencial. No meu caso, os fundos de penso (clubes de investimen-
to que pagam benefcios de aposentadoria) operam de forma muito diferente
em certos pases. Na Austrlia, por exemplo, muitos dos maiores fundos de
penso so administrados por sindicatos, em vez de por empresas. Para fazer
uma apresentao de vendas para esses clientes, preciso estar muito consciente
dessa dinmica e analisar com cuidado como ela pode afetar as preferncias
dos administradores dos fundos de penso.
Para obter todas as informaes necessrias, procure um contato local. Se
tiver sorte, sua empresa ter um representante no pas, cujo trabalho ser com-
preender todos os detalhes que interessam aos clientes potenciais. Se no for o
caso, procure um consultor local para obter as informaes mais recentes sobre
a empresa e sua fora de trabalho. Para conhecer melhor a regulamentao do
pas, procure um escritrio de advocacia local ou uma agncia governamental.
Visitas prpria empresa

Em outras ocasies, o motivo de sua viagem pode ser encontrar colegas de
empresa que trabalhem em um escritrio distante ou empreendimento relacio-
nado. Recentemente, visitei os escritrios da Nielsen, Inc. em Xangai, da qual
sou diretor externo. A Nielsen est fazendo um trabalho incrvel com mdias
sociais na China, que me interessa especialmente porque meus dois mais re-
centes livros foram traduzidos para o mandarim.
Ao visitar o escritrio da Nielsen, meus objetivos eram simples: conhecer

mais o negcio da Nielsen na China, motivar a equipe e oferecer ideias teis que
me ocorressem. Aps a sede nos Estados Unidos ter me apresentado a eles, tro-
quei vrios e-mails com um executivo de Xangai sobre que tipo de atividades se-
ria benfico para ns dois. Concordamos que eu deveria ver duas apresentaes
sobre cada segmento de negcio da Nielsen na China. Tambm concordamos
que eu deveria tomar um caf com os membros seniores do escritrio local.
Um executivo da sede da Nielsen nos Estados Unidos se ofereceu para pre-
parar um documento abrangente sobre os negcios da empresa na China. Mas
eu sabia o trabalho extra que ele teria. Em vez disso, sugeri que escrevesse um
documento de uma pgina, anexado aos documentos j existentes que descre-
vem as operaes chinesas da Nielsen. Ele reuniu rapidamente os documentos,
algo de grande utilidade para mim. O gesto representou o equilbrio adequado
entre obter as informaes necessrias sem criar trabalho extra a terceiros.
Em suma, voc deve se preparar para a viagem antes do embarque. Reflita
cuidadosamente sobre os objetivos e troque ideias com os contatos locais sobre
a melhor forma de alcan-los.
Como passar rapidamente pelo aeroporto
Aeroportos so agitados. H longas filas, passageiros esgotados e um senso

geral de pressa. A melhor maneira de evitar parte deste estresse fazer uma
mala pequena, para evitar ter de despachar a bagagem, um desastre do ponto
de vista da produtividade: leva tempo e muito mais tempo para esper-la aps
o voo.2 Se voc tiver um item volumoso demais para ir como bagagem de mo,
cogite envi-lo com antecedncia por um servio de encomendas.
Se tiver de despachar bagagem para uma viagem de curta durao, pro-
vavelmente no fez a mala com eficcia. Lembre-se da cena do filme Amor
sem escalas, em que o personagem de George Clooney mostra jovem colega
como fazer uma mala de forma mais eficaz. Ele descarta um travesseiro que ela
trouxera, dizendo: Eles tm travesseiros melhores para onde estamos indo.
Secadores de cabelo tambm so encontrados em banheiros de hotel. Se voc
pensar com ateno sobre o que realmente precisa levar, pode evitar desperdi-
ar tempo ao despachar sua bagagem.
J vi muitos profissionais cometerem o erro de levar um casaco pesado
em uma viagem de negcios no outono ou primavera. Em muitas viagens,
voc passa quase todo o tempo em ambientes fechados e pega txis para ir ao
escritrio, ao hotel e ao aeroporto. Um suter ou palet (do terno) costuma ser

quente o suficiente para proteg-lo dos poucos passos que dar em ambientes
abertos, a menos que esteja viajando para Anchorage ou Moscou. Se for para
um destino onde chova muito, como Seattle, mais importante levar um pe-
queno guarda-chuva dobrvel que um casaco pesado.
Aps decidir o que pode ser deixado em casa, coloque na mala roupas fceis
de combinar. Levo dois ternos azul-escuros e dois pares de sapatos pretos, que
podem ser alternados. Uma colega me disse: Minhas roupas so de cores neu-
tras (preto ou cinza) para que eu possa combinar saias, calas e camisas e usar
vrias camadas de roupa, j que fao viagens frequentes para vrios pases, com
climas distintos. S compro camisas que no precisam ser passadas e roupas de
tecidos que no enrugam facilmente.
Se fizer a mala de forma inteligente, conseguir colocar tudo em uma mala de
mo com rodinhas e em outra bolsa pequena. Voc deve escolher a bagagem
de mo com cuidado, para comprar o maior tamanho que caiba nos comparti-
mentos do avio. Embora as dimenses variem de acordo com a companhia area,
geralmente a soma das trs dimenses no deve exceder 115 centmetros. fcil
encontrar modelos pequenos o suficiente; a maioria das malas de mo tem vrios
compartimentos, alm do espao principal. Use-os para separar itens, como sacos
de plstico para artigos de higiene e medicamentos necessrios, pois voc precisa
apresent-los separadamente durante o processo de verificao de segurana.
Em vez de uma pasta, levo uma grande bolsa de lona que pode armazenar
muito mais itens, por conta do reforado revestimento e das divisrias inter-
nas, alm de ser muito mais leve que uma pasta de couro tradicional.
Na minha bolsa de lona vo os acessrios de que preciso para dormir duran-
te a viagem: mscara para os olhos e tampes de ouvido. Se quero dormir em
um avio ou trem, reservo um assento na janela, coloco os tampes de ouvido
e a mscara para os olhos. A, sinto como se estivesse em um casulo e posso fa-
cilmente me perder em meu mundo de sonhos. Embora muitas pessoas prefi-
ram os assentos do corredor, sinto como se estivesse muito exposto ao mundo
externo quando o comissrio de bordo serve bebidas ou outros passageiros vo
ao banheiro. Mas essa a minha experincia pessoal. Pessoas mais altas podem
preferir o espao extra do assento do corredor para esticar as pernas.
Embora eu tenha um smartphone, levo material de leitura impresso em
quantidade suficiente para ocupar as vrias horas de inatividade da viagem.
Tambm levo uma lanterna pequena, para o caso de passar muito tempo em
um txi ou outro lugar com pouca luz para ler. As pessoas que gostam de
tecnologia podem usar a bolsa de lona para levar um iPad ou computador

ou um aplicativo de lanterna no smartphone, em vez de uma tradicional.
Da forma que se adapte ao seu estilo, esteja preparado para tirar proveito dos
perodos esperados ou inesperados de inatividade.
Se eu tiver de fazer uma escala longa ou o voo estiver atrasado, entro na sala
VIP de minha companhia area preferida. Associar-se a clubes de vantagem
como esses vale o preo se voc viaja muito a trabalho. Eles oferecem lugares
calmos, refrigerados e bem iluminados para trabalhar, alm de comida, bebi-
das e banheiros limpos. Verifique que companhia area voc mais usa e filie-
se ao clube. Muitos oferecem promoes especiais de tempos em tempos, e
algumas empresas pagam a anuidade desses clubes. Alm disso, determinados
cartes de crdito do livre acesso s salas das companhias areas, mediante a
cobrana de uma taxa anual no carto.
Inscreva-se nos programas de fidelidade de todas as companhias areas que
voc usa. Mesmo se viajar apenas algumas vezes por ano, as milhas se acumu-
lam. A maioria das companhias areas j premia com o status de elite inicial
aos clientes com apenas 25 mil milhas voadas por ano, o que representa menos
de 5 viagens de ida e volta de costa a costa, nos Estados Unidos, por exemplo.
As companhias areas tambm mimam os clientes de elite, oferecendo filas
mais curtas para passar pela segurana e regalias para embarque antecipado.
Imprima o carto de embarque antes de chegar ao aeroporto. Se no tiver
acesso a uma impressora, muitas companhias areas permitem o download do
carto de embarque para o smartphone. Em ambos os casos, voc pode evitar
as filas de check-in e ir direto para a rea de verificao de segurana.
Para passar rapidamente pela segurana, aproveite o novo programa Pre-
Check da TSA (Transportation Security Administration), que permite que
voc pegue uma fila separada e geralmente pode ficar calado e deixar o lap-
top na bolsa. Infelizmente, o programa ainda est no incio e disponvel apenas
em algumas companhias areas, em 35 aeroportos dos Estados Unidos.
Quem tem implantes ou prteses de metal no pode se beneficiar com-
pletamente do PreCheck. Como tenho um implante de metal que costuma
acionar o detector, muitas vezes preciso passar por uma revista constrangedora
se pegar a fila regular. Se for o seu caso, voc pode escolher a fila dos scanners
de corpo inteiro, em vez da fila do detector de metal comum. O scanner en-
xerga os implantes e permite que voc passe sem a revista manual. Embora s
vezes voc precise esperar alguns minutos para que o scanner seja ativado, um
inconveniente bem menor, comparado com a revista manual.
Como descansar em avies
No sou o tipo de pessoa que compra um carro de luxo ou joias extravagantes,

mas acho melhor viajar na classe executiva se for passar uma noite no avio.
No compro uma passagem de classe executiva para ter uma refeio melhor,
mas para ter uma boa noite de sono. Se voc estiver cansado demais para tra-
balhar pela manh, qual o sentido da viagem?
POR QUE MAIS FCIL DORMIR NA CLASSE EXECUTIVA?
H vrias razes para isso. Primeiro, h menos passageiros perto de voc

menos pessoas se levantando, usando o banheiro ou fazendo barulho. Alm
disso, o assento mais largo e oferece mais espao para as pernas; as pol-
tronas de classe executiva reclinam at ficarem planas, ou quase, dependendo
da companhia area. Essa caracterstica das poltronas de classe executiva a
mais relevante para proporcionar um bom descanso. Pesquisadores da Fora
Area Real da Gr-Bretanha examinaram como o efeito do ngulo de reclina-
o do assento afeta a qualidade do sono. Os participantes da pesquisa dormi-
ram vrias noites em poltronas com diversos ngulos de reclinao uma com
brao (17,5 a partir da vertical), uma reclinvel (37), uma com maior ngulo de
inclinao, conhecida como sleeperette (49,5), e uma cama tradicional (90).
Eles examinaram a qualidade do sono e descobriram que todos os pesquisa-
dos dormiram razoavelmente bem, exceto os que dormiram na poltrona com
brao. Na poltrona, os indivduos levaram mais tempo para adormecer, tiveram
um sono menos profundo e dormiram por menos tempo. Os pesquisadores
concluram que o nmero mgico para o ngulo de reclinao foi de aproxi-
madamente 40 difcil dormir bem com reclinao inferior.3 Infelizmente, a
reclinao de 17,5 de uma poltrona com brao aproximadamente igual ao
ngulo de reclinao de um assento em classe econmica.4
Mesmo na classe executiva, um voo noturno da Costa Oeste para a Leste

ou da Costa Leste para a Europa pode ser exaustivo. Os voos duram normal-
mente de seis a sete horas, o que no representa tempo suficiente para uma
noite de sono decente. Por isso, acordo cedo no dia da viagem e janto antes de
entrar no avio. Pego imediatamente meu assento janela e entro em meu ca-
sulo, com tampes de ouvido e mscara para dormir. Por ter acordado cedo,
eu estou cansado, mesmo que sejam apenas 18 horas no horrio local. Se eu

fizer tudo certo, geralmente consigo dormir cinco ou seis horas nos voos mais
curtos. Em voos mais longos, para a sia ou da Costa Oeste para a Europa,
h tempo suficiente para comer e dormir no avio. No entanto, confesso que
tomo um comprimido para dormir se acordo depois de uma ou duas horas.
Evito o consumo de lcool durante a viagem porque interfere no meu sono.
Embora o lcool possa ajud-lo a adormecer, ele impede muitas das funes
reparadoras do sono. Mesmo se tomar apenas algumas doses, ter mais chan-
ces de ter um sono mais superficial e acordar vrias vezes no meio da noite.5 O
resultado que voc se sentir menos descansado pela manh. Considerando
as dificuldades de ter uma boa noite de sono a 35 mil ps de altitude, evite a
dificuldade adicional gerada pelo lcool.
No tomo lcool quando viajo de avio, mas bebo muita gua. O ar da
cabine normalmente tem umidade relativa muito baixa em torno de 10% a
20% , por isso voc perde lquido pela pele e pela respirao. A desidratao
o deixa fisicamente mais fraco e prejudica as funes mentais.
A distribuio de lquidos a bordo no feita com frequncia suficien-
te para proporcionar hidratao adequada. Ento, leve sua prpria garrafa de
gua. Embora no seja permitido passar pela segurana com uma garrafa cheia
de lquido, possvel comprar uma (ou ench-la) aps a checagem. Aplico a
regra de um litro de gua para cada quatro horas de voo, embora varie de uma
pessoa para outra. Lembre-se de que o lcool e a cafena podem agravar a de-
sidratao, de modo que bom tomar gua ou suco.
Mantenha a rotina enquanto viaja
Enquanto estiver longe de casa, procure manter o mximo possvel de sua

rotina. Prepare a agenda antes de deitar, durma oito horas por noite, tome um
caf da manh leve e exercite-se diariamente, se possvel (veja o Captulo 4).6
Uma viagem pode dificultar a manuteno da rotina. Voc talvez participe de
almoos e jantares com vrios pratos elaboradssimos. Para ser educado, coma
um pouquinho de cada e tente recusar sobremesas calricas. As sobremesas se
tornaro pesos mortos no estmago quando for se deitar mais tarde.
Tambm no sou grande f das idas a boates, tarde da noite, hbito da cul-
tura de negcios em muitos pases. Fico sempre espantado ao ver um burocra-
ta estrangeiro sisudo mal abrir a boca durante um dia de reunies e depois se
transformar no cover de Elvis aps alguns drinques em uma boate com karaok.
Se essa for sua concepo de uma noite agradvel, aproveite. No meu caso, es-
sas noites longas consomem muito minha energia e nem acabo me divertindo
tanto. Ento, normalmente me retiro cedo, com a justificativa de jet lag ou de
uma teleconferncia logo pela manh. A festa continua sem mim, sem excees.
Enquanto isso, durmo mais horas e me sinto mais disposto no dia seguinte.
No entanto, muitas vezes sofro com o fuso horrio tarde. O jet lag o inimigo
invisvel de todos que viajam a trabalho ou lazer, por isso importante aprender a
venc-lo. Infelizmente, no conseguimos combat-lo apenas com viagens areas
frequentes. Estudos mostram que os pilotos tambm sofrem com os efeitos do jet
lag, apesar dos anos de voo.7 Porm, ele pode ser controlado at certo ponto.
Como reduzir os efeitos do jet lag

Vejamos como o jet lag funciona.8 Em termos gerais, seu ritmo circadiano (ou
relgio biolgico) regula quando voc sente sono ( noite) e quando se sente
alerta (durante o dia). O relgio biolgico reage significativamente a estmu-
los de luz, mas no de imediato, o que bom, caso contrrio seria impossvel
voltar a dormir depois de, digamos, acender a luz para dar uma olhada no beb
chorando no meio da noite. Mas essa resistncia que causa o jet lag: mesmo
que o sol esteja nascendo, seu corpo ainda pode achar que so 3 horas. Sem
quaisquer medidas proativas, leva aproximadamente um dia por fuso horrio
para que o relgio biolgico se ajuste. Ento, se estiver viajando de Nova York
a San Francisco (trs fusos horrios), pode esperar trs dias de jet lag.
Um elemento bastante estudado do relgio biolgico a melatonina
noite, as glndulas do crebro liberam maior quantidade desse hormnio,
ajudando-o a adormecer. Algumas pessoas acreditam que tomar um suple-
mento de melatonina em um momento estratgico (por exemplo, horas antes
do pr do sol se estiver viajando para o leste) pode ajudar o corpo a se ajustar
rapidamente. Porm, as pesquisas sobre o efeito da melatonina sobre o jet lag
ainda no so conclusivas embora possa ajud-lo a dormir, no se sabe se ela
realmente avana os ponteiros do relgio biolgico.9
Se no quiser tomar um comprimido, voc pode se ajustar mais rapida-
mente se entrar no fuso horrio do destino no dia da viagem. Por exemplo, se
estou indo de Los Angeles a Boston pela manh, deito cedo e acordo s 4h30
no horrio de Los Angeles, uma vez que sero 7h30 no horrio de Boston e
acendo todas as luzes do quarto do hotel para simular a luz do dia. Depois de
almoar no horrio de Boston e tirar uma soneca no avio, estarei mais prxi-
mo do horrio local quando o avio pousar em Boston noite.
Mesmo seguindo essas regras para administrar o jet lag, pode ser difcil se
manter acordado durante um dia inteiro de trabalho aps um voo noturno. No
entanto, procure no cair no sono. Voc pode tirar um cochilo mais para o fim
da tarde, o que timo, mas precisa programar um alarme para dali a 30 minu-
tos e realmente acordar quando ele tocar. Se voc dormir durante o dia e ficar
acordado noite, ter mais dificuldade de se adaptar ao novo fuso horrio.
Quando chego ao destino, dou um rpido mergulho na piscina do hotel, se
houver. Com esse exerccio moderado, fico revigorado e acordado. Outras pessoas
do uma corrida rpida ou andam de bicicleta ergomtrica na academia do hotel.
Os atletas costumam usar essa estratgia quando viajam para competir. No tempo
de escola, meu assistente de pesquisa participava de uma equipe de remo em
Seattle. Todos os anos, em outubro, a equipe viajava de avio a Boston para parti-
cipar de uma importante competio de corrida. Eles pegavam um voo noturno de
classe econmica, para economizar, e tinham poucos dias para se ajustar ao novo
fuso horrio; o treinador levava o time imediatamente do aeroporto para o rio, para
remar um pouco apesar das reclamaes e irritao dos atletas.
Se o hotel no dispuser de uma piscina ou academia de ginstica, voc pode
tomar um banho quente, que aumenta a temperatura do corpo e faz o sangue fluir.
Beber caf tambm uma boa estratgia, desde que se encaixe em sua rotina nor-
mal. O segredo se manter acordado durante todo o dia alm de tirar um rpido
cochilo (30 minutos ou menos), que pode lhe dar um nimo extra se preciso.
Como ficar prximo famlia
Para mim e para muitos profissionais, o maior desafio das viagens no o in-
cmodo de passar pela rea de segurana do aeroporto, o jet lag ou o trabalho
de preparao, mas ficarmos longe da famlia. Como ocorre com o jet lag, isso
no pode ser superado por completo: no h substituto para as interaes pes-
soais dirias entre voc, seu cnjuge e os filhos. No entanto, existem maneiras
de diminuir o impacto da distncia.
Os efeitos negativos de viagens longas para o cnjuge e filhos vm sendo
bem documentados. O Banco Mundial uma organizao que trabalha em es-
treita colaborao com rgos governamentais em todo o mundo. Por isso, os
funcionrios mais especializados passam muito tempo longe de casa cerca de
noventa dias por ano, em mdia, ou um dia a cada quatro. O Banco Mundial
decidiu estudar como uma programao intensa de viagens afeta os funcion-
rios e suas famlias.10 No estudo, os pesquisadores entrevistaram os funcionrios
e as famlias para entender melhor a situao e constataram que todos os en-
trevistados concordam que as viagens causavam estresse em quem viajava e no
cnjuge e tinha efeitos prejudiciais sobre as crianas.
Para as crianas, o maior desafio a falta de contato dirio com o pai ausente.
As pequenas, em especial, ficam confusas porque o pai ou a me viaja to frequen-
temente. O estudo do Banco Mundial relatou que uma criana de 3 anos pergun-
tara inocentemente me: O meu pai tem outra famlia e outra casa no Japo?
Outras crianas podem ter medo de que o pai ou a me que viaja no volte.
Para ajudar a aliviar essa preocupao, o cnjuge que fica em casa deve incor-
porar o viajante s conversas falando com a criana sobre onde o viajante
est hoje e o que ele ou ela est fazendo. Se sua famlia for religiosa, incluir o
viajante nas oraes dirias dos filhos pode ajudar a acalmar os medos.
O cnjuge que fica muitas vezes se sente sobrecarregado pelas responsabili-
dades domsticas extras quando o cnjuge est viajando no possvel pedir
ajuda para lavar as roupas, cozinhar, limpar e educar as crianas. Para reduzir a
carga, os viajantes devem assumir o mximo possvel das tarefas prticas antes
de viajar: levar as roupas para a lavanderia, fazer compras no supermercado
e pagar as contas do ms. Voc precisa se planejar para conseguir fazer essas
tarefas nos dias agitados que precedem uma longa viagem.
Aps uma viagem longa, os funcionrios do Banco Mundial relataram ter
dificuldade para se reajustarem vida domstica durante alguns dias, eles
se sentiram um estranho na prpria casa, queriam passar mais tempo com o
cnjuge ou filhos depois de tanto tempo fora, mas estavam exaustos. No meu
caso, procuro voltar para casa no incio do fim de semana, sempre que possvel,
o que significa que terei um ou dois dias para me recuperar e me concentrar na
famlia, em vez de ser consumido pelo trabalho acumulado.
Quando meus filhos eram pequenos, eu gostava de comprar um presente
no local onde estava para eles, para mostrar que pensava neles durante a via-
gem. Uma pea de artesanato leve e fcil de achar. Se no tiver tempo para
comprar um presente antes de chegar ao aeroporto, recorra s lojas do duty-
free. No entanto, esses presentes so em geral menos autnticos e mais caros.
O mais importante telefonar para a famlia todos os dias se voc ficar
ausente por um perodo prolongado. Mesmo se estiver ocupado durante a via-
gem, voc pode encontrar 10 minutos do dia para conversar com o cnjuge e
filhos por telefone. Conversas por vdeo so mais viveis que nunca; o Skype
um servio gratuito que necessita apenas de uma boa conexo de internet, e
muitos smartphones tm funcionalidades de chat de vdeo.
Claro que os chats de vdeo no substituem as interaes dirias entre voc, o
cnjuge e os filhos. Se o trabalho o faz passar mais de cem dias por ano longe da
famlia, acredito que no seja sustentvel no longo prazo. Depois de alguns anos,
voc pode perceber que no deseja continuar com essa estrutura de trabalho.
Concluses
1. Faa uma lista de tarefas que possa usar sempre que viajar com as
dezenas de pequenas tarefas envolvidas na preparao da viagem.
2. Contrate um motorista para peg-lo no aeroporto e verifique as condi-
es de transporte local quando planejar o itinerrio.
3. Tenha clareza sobre os objetivos da viagem e veja se a programao
reflete essas metas.
4. Nunca despache bagagem em uma viagem com menos de uma semana
de durao. Em vez disso, leve uma bagagem de mo com os itens de
que realmente precisa.
5. Leve uma bolsa de lona com itens para ajud-lo a dormir (mscara para
os olhos, protetores de ouvido) e materiais de leitura (material impresso
e lanterna ou computador/iPad).
6. Compre uma passagem de classe executiva para voos noturnos. Uma
boa noite de sono vale o preo extra.
7. Beba muita gua no avio cerca de um litro para cada quatro horas de
voo.
8. Mantenha sua rotina durante a viagem: reveja a agenda todas as noites,
durma oito horas e faa exerccios dirios.
9. Entre no fuso horrio de destino o mais rpido possvel para atenuar os
efeitos do jet lag. Faa exerccio assim que pousar, para se manter acor-
dado durante o dia.
10. Converse com o cnjuge e filhos todos os dias enquanto estiver fora.
Falar por telefone bom, mas as conversas com vdeo (como o Skype)
so melhores.
6
R e u n ie s e f ici e nte s
R eunies podem ser bastante produtivas, se conduzidas de forma adequa-

da. Elas podem ajudar a formular e implementar polticas organizacionais
e podem ser uma oportunidade para discutir e resolver questes. Infelizmente,
muitas reunies no tm foco e deixam de atingir qualquer propsito significa-
tivo. Na maioria das organizaes, h reunies em excesso, que duram tempo
demais, e, portanto, h menos tempo para a concluso de tarefas. Acredita-se
que as reunies consumam cerca de 35% da jornada de trabalho dos gerentes
de nvel mdio1 e at 60% do dia dos executivos seniores.2
Como evitar reunies
Quando era presidente da Fidelity Investments, eu poderia facilmente ter pas-

sado cada hora do dia em reunies. Todos queriam falar comigo sobre seus
problemas e planos. Entre eles, estavam minha equipe, os executivos das di-
versas divises de marketing, as funes de risco e de conformidade e as unida-
des de desenvolvimento de sistemas, alm de funcionrios de rgos governa-
mentais e prestadores de servios. Ao mesmo tempo, eu queria fazer reunies
regulares com os principais integrantes do grupo de investimento e principais
clientes institucionais.
A fim de satisfazer a demanda das reunies de acordo com meus horrios
disponveis, eu recusava muitas e tratava determinados assuntos por e-mail,
70 A lta p r o du t i v i dad e
memorandos ou telefone. Hoje, antes de convocar qualquer reunio, penso

cuidadosamente sobre o que quero obter com ela. Se no estiver satisfeito com
a resposta, no a convoco.
H duas razes principais para uma reunio. Em primeiro lugar, voc deve
convocar uma se precisar estabelecer relao pessoal com algum fora da or-
ganizao, como um representante do governo ou novo cliente. Em segundo
lugar, elas so muitas vezes necessrias se quiser envolver as pessoas em um
debate; o dilogo frente a frente no pode ser substitudo por telefonemas ou
e-mails.
VOC DEVE CONVOCAR UMA

REUNIO DE BRAINSTORMING?
Quando os gerentes tm um desafio difcil pela frente, costumam convo-

car uma reunio de brainstorming. Eles chamam vrios funcionrios e pe-
dem sugestes para resolver o problema, sem se preocupar no momento se
so boas ou no. Segundo a teoria, a sugesto de uma pessoa pode inspirar
algum a apresentar outra, por isso uma reunio para essa finalidade til. No
entanto, pesquisas mostraram que expressar o primeiro pensamento no
uma maneira eficaz de gerar ideias. Para uma sesso eficaz de brainstorming,
a pesquisa concluiu que voc deve estar disposto a debater as sugestes
apresentadas,3 o que ajuda a orientar o debate e transformar ideias cruas em
propostas viveis.
Por outro lado, muitas reunies so convocadas apenas para compartilhar

informaes, e no para debat-las. Essas reunies tendem a ser desnecess-
rias; geralmente possvel fazer isso por e-mail, de modo eficaz e em muito
menos tempo. Por exemplo, o grupo da Fidelity responsvel pela preparao
de materiais para o conselho de administrao queria se reunir comigo por
duas horas mensais, a fim de revisar os materiais. Em vez disso, pedi para
me enviarem os materiais num e-mail que destacasse os pontos principais.
Em seguida, enviava meus comentrios por e-mail para o grupo. Apesar de
a anlise do material e a elaborao do e-mail terem levado algum tempo,
invariavelmente levaram menos que as duas horas ou mais se fizssemos uma
reunio.
R e u n ie s e f ic i e n te s 71
Da mesma forma, voc no deve convocar uma reunio s porque sempre

fizemos assim. No incio do ano, o chefe pode agendar uma reunio toda
segunda-feira para analisar os planos para a semana seguinte. Em algumas
semanas, as reunies podem ser necessrias mas o chefe deve decidir sema-
nalmente se ser necessrio mant-la.
Por fim, muitas reunies presenciais so desnecessrias por causa dos avan-
os da videoconferncia. Eu costumava ficar irritado com os atrasos na trans-
misso de voz, comuns nesse tipo de reunio, mas, no ano passado, quando o
voo at Minneapolis foi cancelado na ltima hora, fui obrigado a fazer uma
videoconferncia, em vez de uma reunio presencial. Uau! A imagem era n-
tida, e as vozes, transmitidas instantaneamente. Meus colegas em Minnea-
polis concordaram que no havia razo para eu viajar at l no futuro. No
produtivo gastar horas em viagens areas para encontrar pessoas se voc j as
conhece e tem acesso a videoconferncias de alta qualidade.
Para reunies necessrias, tente limitar os convites para as pessoas que
realmente precisam comparecer, permitindo que o maior nmero de pessoas
possvel evite ir reunio. No passado, participei de muitas reunies com 15
ou 20 pessoas, nmero excessivo para obter resultados producentes. Vrios
pesquisadores chegaram a concluses diferentes quanto ao nmero ideal de
participantes,4 mas todos concordam que uma reunio com 7 ou 8 pessoas
melhor que uma com 15 ou 20.
Outra tcnica para reduzir o nmero de reunies proibi-las um dia por
ms. Assim, voc e seus subordinados conseguem dar conta do trabalho acu-
mulado e perceber como, em excesso, elas so contraproducentes. Na MFS
Investment Management, institumos uma poltica proibindo reunies na pri-
meira sexta-feira de cada ms.
No entanto, apesar de todas as tentativas para reduzir a quantidade de reu-
nies, voc provavelmente ainda ser convidado para vrias propensas a serem
improdutivas. Como evit-las? Recuse-as! Voc pode explicar educadamente
que est muito ocupado, tem prazos a cumprir ou muitos compromissos mar-
cados para aquele dia.
Sou um executivo ocupado, portanto, recuso muitas solicitaes externas, di-
recionando-as a funcionrios mais adequados da organizao. Muitas empresas
externas querem se reunir comigo para oferecer prestao de servios para a mi-
nha empresa. Encaminho-as para a diviso apropriada: uma empresa de publici-
dade para a diviso de marketing e uma empresa de software para a unidade de
sistemas. Muitas instituies de caridade solicitam reunies comigo para pedir
doaes. Embora possam ter objetivos louvveis, as encaminho educadamente

para um funcionrio responsvel por analisar doaes corporativas.
Recusar convites para reunies internas requer um pouco mais de tato. En-
fatize gentilmente que a razo da recusa no tem relao com o contedo do
evento ou com a pessoa que fez o pedido , mas com a sua agenda abarrota-
da. Deixe claro que voc gostaria de participar e lamente o conflito de agendas.
Por exemplo, se achar adequado enviar uma resposta por e-mail, escreva: Fico
contente por ter sido convidado para a reunio sobre o desenvolvimento de
melhores prticas de auditoria interna. Tenho grande interesse em melhorar a
gesto de risco da empresa. Entretanto, preciso me preparar para fazer apre-
sentaes a clientes no dia seguinte e, infelizmente, no poderei comparecer.
Obrigado mais uma vez pelo convite.
E se a reunio for organizada por seu chefe? Essas so mais difceis de evi-
tar. No entanto, se voc e seu chefe confiam um no outro, voc pode descrever
a situao e pedir a prorrogao da reunio. Em outras palavras, negocie! Ex-
plique que voc tem vrios prazos para cumprir e pergunte que tarefas devem
ser postergadas ou eliminadas para que voc participe das reunies diga, por
exemplo: Posso participar, mas voc concorda se eu terminar o relatrio na
quarta-feira, em vez de amanh? Ou ele entender a situao e concordar
com sua ausncia (ou que voc saia aps a primeira hora) ou ele aceitar esten-
der o prazo de seus outros compromissos.
O que significa tempo demais?
Como qualquer profissional pode confirmar, muitas reunies duram tempo

demais. Por exemplo, um colega me contou sobre uma reunio de quatro
horas, grande parte das quais concentrada numa discusso de dois funcion-
rios sobre qual seo deveria aparecer primeiro em um documento interno de
planejamento! A discusso provavelmente custou vrios milhares de dlares
empresa: os funcionrios estavam sendo remunerados, mas fazendo muito
pouco. A maioria das reunies pode ser concluda em uma hora e nunca deve
exceder 90 minutos, pois, a partir da, a maioria dos participantes j est can-
sada, entediada ou impaciente.
COMO AS PESSOAS PRESTAM ATENO
A despeito do assunto, reunies longas so improdutivas pela forma como a

ateno das pessoas retida ou no. Na dcada de 1970, dois pesquisadores
assistiram a mais de 90 palestras da faculdade e observaram quando os alunos
estavam ou no concentrados.5 Eles perceberam que os alunos prestavam aten-
o ao professor e faziam anotaes durante os primeiros 10 a 18 minutos de
aula. Ento, se dispersavam: olhavam para o relgio, olhavam fixamente para o
vazio ou at mesmo cochilavam por alguns instantes. Depois de um breve perodo,
voltavam a se concentrar na palestra. No entanto, medida que a aula continuava,
as disperses ocorriam com mais frequncia, j que a dificuldade de concentra-
o crescia. At o fim da palestra de 50 minutos, eles s conseguiram se concen-
trar em intervalos de trs a quatro minutos antes de se distrarem de novo.
Considerando a maturidade e o treinamento, acredito que profissionais cor-
porativos sejam mais capazes de manter a concentrao que universitrios.
Mas o princpio bsico se mantm: a ateno est mais concentrada no incio
de uma reunio e diminui gradualmente.
Fazer uma reunio durar 90 minutos simples: programe-a para 90 minu-

tos. Se voc agendar uma reunio para duas ou trs horas, esse o tempo que
levar. Se voc agendar uma reunio de uma hora sobre o mesmo assunto, ela
terminar no horrio. Saul Kaplan, fundador do Business Innovation Factory,
disse: Reunies so como um gs em expanso, preenchem todo o espao
disponvel. A Cabletron, empresa de TV a cabo em New Hampshire, tem
uma abordagem mais radical: probe cadeiras na sala de reunies. Com todos
em p, fcil aplicar o limite de 30 minutos de reunies da empresa.6
Reunies externas com todos os funcionrios de uma diviso ou departa-
mento tendem a apresentar problema semelhante: embora possam ajudar a
fomentar o esprito de equipe e permitir discusses mais profundas, costumam
durar muito tempo. Em minha experincia, uma reunio externa pode ser
muito bem executada em um dia, em um hotel ou faculdade. Se os participan-
tes vm de vrias localidades do pas, pode ser necessrio alocar dois dias, por
causa do deslocamento das pessoas. Alm disso, se os funcionrios vierem de
outros pases, recomenda-se marcar outras reunies, antes ou depois da oficial
de dois dias, para aproveitar sua presena. Mas um encontro externo com trs
ou quatro dias de durao normalmente uma grande perda de tempo.
Como fazer uma reunio eficaz
Depois de trabalhar com empenho para reduzir a durao das reunies, elimi-
n-las ou evit-las, voc deve maximizar a produtividade das poucas reunies
das quais realmente precisa participar. Veja a Figura 5 a seguir para conhecer os
cinco elementos principais de uma reunio eficaz, alm do que pode dar errado
se esses elementos estiverem ausentes.
Figura 5: PRINCIPAIS ELEMENTOS

DE UMA REUNIO EFICAZ
Reunies eficazes Reunies ineficazes

A reunio tem uma agenda clara, com base A discusso no segue uma progresso
em metas bem elaboradas. Um dia antes, lgica para alcanar fins especficos.
o organizador envia a agenda, acompanhada Ningum teve a oportunidade de ler os
dos materiais de apoio. Os participantes materiais de apoio, uma vez que foram
podem l-los com antecedncia e se distribudos com 15 minutos de
preparar para discutir as questes da pauta. antecedncia. Por isso, a primeira parte da
reunio usada para leitura dos materiais.
O organizador comea com uma O organizador faz uma apresentao com

apresentao de 10 a 15 minutos para vrios slides de PowerPoint, poludos de
contextualizao, destaca as questes mais informaes complexas. A apresentao
importantes e define o que deve ser to longa que quase no sobra tempo
decidido. para discusso.
Aps a breve apresentao do organizador, O executivo mais graduado monopoliza

os participantes discutem as principais a reunio a tal ponto que os outros
questes. Por meio da interao em grupo, participantes ficam com medo de fazer
eles encontram uma soluo para um perguntas ou defender pontos de vista
problema difcil. contrrios. A discusso repete
abordagens convencionais.
Durante o debate, as pessoas usam Como ningum quer se expor, os

linguagem clara e simples. Ao fim da participantes recorrem a linguagem vaga,
reunio, todos conhecem a opinio de jarges e siglas e falam sem dizer muito.
todos. Por isso, as concluses so confusas.
Perto do fim do encontro, o organizador No fim da reunio, o executivo mais

resume as concluses do grupo e os graduado pede aos demais participantes
prximos passos. Responsabilidades e para tomarem medidas especficas at
prazos para a concluso de cada etapa determinado prazo. Os participantes
so atribudos. procrastinam para executar o combinado,
uma vez que no concordaram com o
plano.
Agenda e materiais de apoio
Como fazer reunies com mais caractersticas boas que ruins? Para comear,
qualquer reunio precisa de uma agenda, de preferncia com um propsito
claro. A maioria tambm precisa de materiais de apoio, para que todos tenham
uma base comum de informaes. Se a reunio for conduzida por seu chefe
e ele costumar se esquecer desta etapa, voc pode se oferecer para elaborar
os materiais, para que a reunio transcorra com mais tranquilidade, alm de
somar pontos com seu chefe.
Se a reunio for conduzida por um colega, voc pode condicionar seu com-
parecimento ao recebimento da agenda e materiais de apoio com, pelo menos,
um dia de antecedncia. Se no forem enviados ou chegarem no ltimo mi-
nuto, no v.
Apresentaes iniciais
Se no houver materiais de apoio ou se os participantes no tiveram tempo de

l-los o organizador ter de fazer extensas observaes iniciais para descrever
as questes em detalhe. J fui a muitas reunies em que o apresentador comea
com vrios slides de PowerPoint, literalmente lendo cada palavra de cada slide, o
que demonstra preguia intelectual o apresentador est passivamente transfe-
rindo informaes da pesquisa para o pblico, sem esmiu-la. Transformar in-
formaes complexas em mais concisas faz parte do trabalho do apresentador.
At mesmo apresentaes teis se tornam enfadonhas se muito longas.
Assim como os ouvintes da palestra na faculdade, os funcionrios no conse-
guiro prestar ateno por mais de 20 minutos. A fim de reter a ateno dos
participantes por mais tempo, a reunio deve passar do formato de apresenta-
o para o de debate. Essa mudana reinicia o relgio de ateno das pessoas
e as ajuda a retomar a concentrao.7
O que voc deve fazer, ento, quando o responsvel pela apresentao ig-
nora esse conselho e continua passeando por slides de PowerPoint, mesmo
quando o grupo j compreendeu bem os assuntos em pauta? Essa questo
requer diplomacia. Como lder da reunio, costumo fazer um comentrio edu-
cado aps os primeiros 15 a 20 minutos, como: Voc levantou alguns pon-
tos muito interessantes, ento gostaria que tivssemos tempo suficiente para
discuti-los hoje. Se o apresentador no entender a indireta, sou mais incisivo:
Seria bom encerrarmos a apresentao daqui a pouco para podermos comear
a discusso. Se o apresentador ainda persistir na marcha robotizada do Po-

werPoint, fico tentado a bater os punhos na mesa e gritar: J chega, no vou
mais aguentar isso!8
UM SLIDE DE POWERPOINT BASTANTE COMPLEXO
Em abril de 2010, jornais como o New York Times, o Daily Mail e o Guar-
dian publicaram matrias sobre um slide de PowerPoint pra l de complexo,
apresentado aos generais americanos no Afeganisto, que mostrava um flu-
xograma de como cada um de 119 fatores, como Percepo de Inteno e
Compromisso de Coalizo e Prestao Institucional de Governo e de Servi-
os, se afetavam mutuamente. Na poca, o General Stanley McChrystal, ento
comandante das foras americanas no Afeganisto, brincou: Quando enten-
dermos esse slide, teremos vencido a guerra.9
Quis incluir uma cpia do slide no livro. No entanto, seus criadores, uma em-
presa de consultoria, se recusou a ceder os direitos de reproduo. Embora
o slide tenha sido amplamente divulgado, o e-mail da consultoria afirmou que
acordos de confidencialidade firmados com o cliente os impedia de me deixar
reproduzir a imagem. Ento, se voc quiser v-lo, ter de procur-lo. No deve ser
muito difcil digite Afghanistan PowerPoint em uma ferramenta de busca.
s vezes, porm, apresentaes prolixas no so culpa do lder da reunio,

que pode ter feito tudo certo enviou os materiais de apoio e est preparado
para o debate. Os outros participantes, porm, no cumpriram sua parte da
tarefa e no leram os materiais. Assim, o lder acha necessrio fazer uma apre-
sentao inicial mais extensa do que o planejado.
Se isso acontecer com voc quando estiver conduzindo uma reunio, pre-
pare uma armadilha estratgica. Prossiga na suposio de que os materiais
de apoio foram lidos e inicie o debate aps algumas observaes iniciais. A
reunio ser um fracasso talvez voc deva escolher uma no to crucial. Mas
voc pode apostar que, da prxima vez, os participantes faro a lio de casa.
Promoo de um vigoroso debate

Quando um executivo mais graduado monopoliza a reunio, podemos ter um de-
licado problema. A maioria dos chefes subestima o enorme impacto de qualquer
opinio expressa perante os funcionrios. Eu estava em uma reunio com Ned

Johnson, presidente da Fidelity, quando ele fez um comentrio espontneo so-
bre a localizao de uma grande rvore perto de um dos escritrios da empresa.
Trs dias depois, a rvore havia sido transferida para centenas de metros do local
inicial, a um custo de mais de US$200 mil. Ned soube do custo e se surpreendeu
ao se dar conta de que o comentrio fora interpretado como ordem.
Por outro lado, um chefe precisa ter as rdeas da reunio. Uma reunio
desestruturada e sem liderana tende a ser catica e improdutiva. Se voc for o
responsvel, precisa seguir a agenda e encorajar todos a falar.
por isso que uso a hiptese refutvel (ver Captulo 2) para chegar a um
equilbrio: ela permite que o chefe d um foco reunio sem monopoliz-la.
Posso dizer algo como: Precisamos agir nessa difcil rea, e h vrias maneiras
de resolver o problema. Essa a minha opinio sobre a abordagem que devemos
adotar, mas posso estar errado. Sintam-se vontade para discordar e oferecer
alternativas. Ento, preciso manter minha parte do acordo: estar disposto a
descartar ou modificar minha hiptese se algum tiver uma ideia melhor.
Em certas culturas, no entanto, preciso reconhecer que os subordinados
mostraro enorme relutncia para discordar de qualquer proposta feita por um
alto funcionrio. Para iniciar a discusso, encontre com antecedncia algum
para conduzir o debate ou pea a todos os participantes para questionarem um
aspecto da proposta.
Recomendo que voc indique algum em cada reunio para fazer o papel
de advogado do diabo, cuja tarefa ser levantar argumentos contra o que est
sendo proposto, enfatizando os aspectos negativos, como concorrentes difceis
ou obstculos regulatrios. Dessa forma, a reunio no corre o risco de ser um
jogo de futebol em casa, em que todos concordam com uma proposta, sem
uma anlise cuidadosa dos argumentos contrrios. J participei de vrias reu-
nies que transcorreram como se a empresa no tivesse srios concorrentes ou
enfrentasse restrio de recursos.10
COMO EVITAR DISTRAES
Todos ns j participamos de reunies nas quais dois participantes dis-

traam os outros com uma irritante conversa paralela. Como lder, no tenha
receio de chamar a ateno dos colegas. Na maioria dos casos, basta um olhar
fixo e srio ao perceber que foram pegos, eles costumam parar. Se voc no
conseguir chamar a ateno deles, passe um bilhete discreto: A conversa de
vocs est distraindo todo mundo. Se ainda assim eles no entenderem a
mensagem, interrompa a reunio e pea educadamente a todos para prestarem
total ateno.
Da mesma forma, considero o toque de celular um delito grave. O barulho
desconcentra as pessoas, alm de constranger o proprietrio, especialmente
se o toque for uma msica da moda. Assim, antes do incio da reunio, pea s
pessoas para colocar o telefone no vibracall. Se algum estiver esperando uma
ligao importantssima, permita que a pessoa saia da sala quando o telefone
vibrar.
Use linguagem simples

Muitas reunies so improdutivas porque os participantes fazem uso excessivo
de jarges, que encobrem os problemas reais. Muitas vezes, as pessoas usam
palavras da moda como um subterfgio dando a impresso de que tm algo
importante a dizer quando, na realidade, no tm.
Veja, por exemplo, o caso da palavra sinergia. Ao fazer apresentaes
para investidores, muitos CEOs tentam justificar uma proposta de fuso ou
aquisio dizendo que a unio trar sinergia. Quando investidores profissio-
nais ouvem a palavra mgica, costumam vender as aes. Por qu? Porque se o
CEO tivesse uma boa razo para justificar a fuso, como reduo de custos ou
aquisio de patentes, ele a teria mencionado. Ao invocar sinergia, o CEO
sinaliza que no tem uma razo clara para a negociao e est apenas tentando
dar uma interpretao positiva a uma operao pouco compreendida.
Outra frase vazia que procuro eliminar pensar fora do quadrado. Grosso
modo, essa expresso uma exortao geral para uma abordagem totalmente
nova e criativa para um problema conceito bastante razovel. No entanto,
a frase evoluiu para um clich, que perdeu todo o significado. Hoje, uma
frase-subterfgio, que significa apenas pensar alm do j experimentado e
comprovado. Na minha experincia, se um gerente pede insistentemente aos
colegas para pensar fora do quadrado, voc pode ter certeza de que ele no
est pensando dentro do quadrado.
Da mesma forma, no fique preso a siglas obscuras. Existem algumas co-
muns, como ASAP (as soon as possible o mais cedo possvel) e NYSE (Bolsa
de Valores de Nova York), geralmente reconhecidas, e todas as organizaes

tm abreviaturas para departamentos e procedimentos. perfeitamente acei-
tvel usar as que todos conhecem de cor. Mas quando a propenso para o
emprego de siglas vai longe demais, o hbito exclui os recm-chegados da
conversa.
Participei recentemente de uma reunio em Washington, D.C. em que
vrias pessoas faziam referncia ao EGTRRA. Mais tarde, descobri que EG-
TRRA significava Economic Growth and Tax Relief and Reconciliation Act
of 2001, mais conhecido como um dos cortes de impostos de Bush. Mais
tarde, participei de uma reunio em uma empresa na qual a conversa girava
em torno de OEMs (fabricantes de equipamentos originais) para ICDs (des-
fibriladores cardioversores implantveis). Uma vez que essas siglas no eram
bvias para mim, tive dificuldade para acompanhar a discusso. Para ajudar a
familiarizao dos novatos, as organizaes podem disponibilizar uma lista de
siglas peculiares ao setor ou empresa.
Obtenha a adeso de todos

Uma reunio precisa de um final adequado: um acordo sobre as aes a serem
realizadas em quais prazos. Esse acompanhamento das aes futuras deve ser
registrado em ata, distribuda a todos os participantes. Mas a ata s ser eficaz
se refletir o consenso da reunio, no a palavra do chefe.
No fim de uma reunio, sempre pergunto: O que precisa ser feito, quem
vai fazer e quando ficar pronto? Quero que os participantes cheguem a um
acordo sobre o que precisa ser feito e definam os prazos. No mximo, sugiro
gentilmente que os prazos incluam uma margem de erro para acomodar a pos-
sibilidade de atrasos ou imprevistos.
Ao deixar os participantes registrarem a ata, estou tentando incutir neles
o senso de serem donos das aes. Esse princpio conhecido como Efeito
IKEA, que recebe o nome da varejista de mveis cujos produtos so noto-
riamente difceis de serem montados. O Efeito IKEA define que, ao obrigar
os consumidores a desempenhar um papel ativo na montagem da cmoda ou
estante, eles valorizam mais o produto do que se tivesse sido montado na loja.11
De forma semelhante, ao definir os prprios prazos, os funcionrios estaro
mais motivados a cumpri-los. Na verdade, percebo que os participantes da
reunio muitas vezes definem prazos mais ousados para suas aes do que eu
teria definido.
Concluses
1. Pense bastante se voc realmente precisa convocar uma reunio. Voc

pode compartilhar informaes com a mesma eficcia por e-mail ou
telefone.
2. Recuse educadamente reunies que no contribuam para suas priorida-
des ou paream improdutivas.
3. Tente limitar sua participao nas reunies improdutivas convocadas
por seu chefe ao explicar diplomaticamente seu volume de trabalho.
4. Reduza ao mximo o tempo das reunies agende no mais que 90
minutos.
5. Distribua os materiais de apoio um dia antes, para que as pessoas te-
nham tempo de l-los.
6. Restrinja suas observaes iniciais a 15 ou 20 minutos. No aborrea o
pblico com incontveis slides do PowerPoint.
7. Aps a introduo, promova um debate sobre os pontos-chave. O exe-
cutivo mais poderoso da sala deve estar disposto a ser desafiado.
8. Mantenha mnimo o uso de jargo no use a palavra sinergia!
9. Desenvolva uma lista de siglas comumente utilizadas para que os re-
cm-chegados possam participar da discusso sem dificuldades.
10. No fim da reunio, pea aos participantes para decidirem quem deve
fazer cada tarefa em que prazo.
Parte I I I
D e s e nvolvi m e nto de
h a b i li dade s p e s s oai s
H trs habilidades pessoais principais necessrias para ser um profissio-

nal produtivo: de leitura, comunicao escrita e comunicao verbal.
Nesta parte, vou ajud-lo a aprimorar as suas. A nfase deste livro recai sobre a
carreira e, por isso, no falarei sobre a leitura com intuito de lazer, elaborao
de textos ficcionais ou discursos em casamentos.
Meus conselhos sero semelhantes em cada captulo: comece refletindo
sobre os objetivos e, em seguida, aplique tcnicas especficas para aumentar a
eficcia. Embora espero que as tcnicas aumentem sua agilidade nas trs reas,
elas tm o objetivo primordial de aumentar a produtividade a quantidade e
qualidade dos resultados em relao ao tempo gasto por voc.
7
A le itu ra e f icaz
U ma vez, quando estava tentando ajudar dois jovens alunos de cincias

a melhorar as habilidades de leitura, observei o que haviam sublinhado
em um captulo de 20 pginas do livro de qumica. Um sublinhara uma frase a
cada duas em todas as pginas. O outro sublinhara apenas trs frases no cap-
tulo inteiro. Ambas as abordagens indicam habilidades deficientes de leitura;
impossvel que tanto contedo ou to pouco do captulo fosse importante
o suficiente para ser sublinhado.
Esses dois alunos no estavam sozinhos. Em 2003, foi realizado um estudo
abrangente para testar as habilidades de leitura de milhares de adultos ameri-
canos, que constatou que apenas 31% dos americanos com diploma universi-
trio poderiam ser considerados leitores proficientes.1
Leitura de notcias
Se voc quiser ser um leitor eficaz, precisa conhecer seu propsito para a lei-
tura e se ater a ele. Ao seguir esse princpio, consigo ler quatro jornais todas as
manhs em menos de uma hora. Esta a minha abordagem:
yy Boston Globe: para me manter atualizado sobre as notcias polticas de

Massachusetts e acompanhar as equipes esportivas de Boston. Para tan-
to, dou uma rpida olhada nas primeiras pginas do jornal e na primeira
pgina do caderno Cidade, alm de ler rapidamente o caderno de espor-

tes. E isso. O New York Times faz uma cobertura melhor da poltica
nacional, enquanto o Wall Street Journal faz uma tima cobertura sobre
o mundo dos negcios.
yy New York Times: principalmente para me inteirar da poltica nacional.
Leio a primeira pgina, folheio o resto do caderno A para ler as notcias
que me interessam e leio o editorial para ver as opinies progressistas
sobre temas atuais. Ignoro os outros cadernos, apesar das manchetes
tentadoras, ou guardo-os para quando tiver tempo de ler por prazer.
yy Wall Street Journal: para o qual mais dedico tempo porque sua co-
bertura sobre assuntos de negcios profunda e abrangente. Leio os
resumos na primeira pgina e, em seguida, o artigo inteiro sobre temas
que me interessam. Tambm leio o editorial para ficar a par de opinies
conservadoras sobre temas atuais.
yy Financial Times (FT) de Londres: termino a leitura com o FT, por sua
cobertura de assuntos internacionais. Ele traz artigos sobre economia e
poltica externa que os jornais americanos no tratam em profundidade.
Pulo os artigos sobre os Estados Unidos e leio o editorial do FT para
conhecer as diversas perspectivas sobre temas internacionais.
Prefiro ler o jornal impresso em vez da verso eletrnica. uma preferncia

pessoal, desenvolvida muito antes da era da internet. Mas os profissionais mais
jovens muitas vezes optam por ler as notcias de fontes on-line com credibili-
dade, e pode ser que voc tambm prefira.2
Meu assistente de pesquisa comea o dia digitalizando as manchetes de
uma fonte com credibilidade, como o site do New York Times. Se h uma
reportagem sobre um tema relevante para a pesquisa, ele l o artigo inteiro.
Para uma anlise mais profunda, ele geralmente acessa as pginas de seus blo-
gueiros favoritos em todo o espectro poltico. Esses blogueiros e as pginas
com links indicados por eles muitas vezes trazem mais detalhes que uma
reportagem comum. Porm, como o caso dos jornais em papel, a blogosfera
pode sobrecarreg-lo pela quantidade de material disponvel, por isso precisa
manter em mente o objetivo da leitura.
Liste todas as fontes de notcias, fsicas e virtuais, que l regularmente por outras
razes que no puro entretenimento. Ao lado de cada fonte, anote o motivo para
l-las poltica, esportes, notcias do mundo dos negcios e assim por diante.
A le it u ra e f icaz 85
Em seguida, pergunte-se como as est lendo: Est concentrado no objetivo da

leitura daquela publicao ou sua ateno muda de foco cada vez que v uma
manchete interessante? Agora, ao lado de cada publicao, anote uma estimativa
de quanto tempo voc gasta por semana lendo essa fonte. Sua alocao de tempo
faz sentido, de acordo com os objetivos profissionais? Se no, leia apenas as sees
relevantes para o seu propsito ou pare de ler a publicao.
Conhea seu propsito
Esse exerccio de leitura de jornais deve ajud-lo a adotar o princpio de ler

com um propsito especfico em mente. Vejamos algumas finalidades tpicas
de leitura e o que cada uma significa para o meu mtodo.
1. Compreenso das ideias principais. Recentemente li um artigo na The

Economist sobre a diminuio nas taxas de casamento entre as mulheres
na sia. Eu no tinha uma aplicao imediata para as estatsticas deta-
lhadas do artigo, mas achei que poderia us-lo no futuro para descrever
como as tendncias demogrficas afetam os planos de aposentadoria do
governo. Ento, li o artigo rapidamente para conhecer as tendncias
gerais sobre o tema.
2. Fatos especficos. No polo oposto est a leitura atenta dos fatos. Quando
estou me preparando para uma reunio do conselho de administrao,
analiso os memorandos e relatrios relacionados com o desempenho
trimestral da empresa. Quero poder me lembrar de algumas estatsticas
e pontos importantes para debater com a diretoria.
3. Descoberta de novas fontes de informao. Costumo ler um artigo com
o nico propsito de encontrar outras fontes de informao sobre o
mesmo assunto ou assuntos relacionados. Nesse caso, leio o artigo
rapidamente at encontrar uma referncia para uma fonte relevante.
Da mesma forma, meu assistente de pesquisa l rapidamente posts
em blogs procura de um link para um relatrio ou uma fonte de
dados.
4. Avaliao de uma anlise. s vezes, recebo planos de negcios para o
lanamento de um novo produto, acompanhado de uma avaliao do
cenrio competitivo e de projees financeiras para os anos iniciais.
Ao ler as propostas, me concentro nos pressupostos fundamentais da
anlise. As projees so inteis, a no ser que os pressupostos estejam

bem fundamentados.
5. Apoio ao trabalho. Quando eu trabalhava como advogado, aconselhan-
do uma empresa de capital aberto, lia os relatrios financeiros antes de
serem distribudos aos investidores. A tarefa era parte do meu trabalho
e o objetivo era reduzir a exposio jurdica da empresa, insistindo que
fizesse divulgaes suficientes sobre eventuais problemas. Se parte de
seu trabalho exige esse tipo de leitura especializada, mantenha esse ob-
jetivo em mente quando decidir o que ler e quanto tempo gastar nesses
materiais.
Leitura ativa: os trs passos
Para aplicar o princpio da leitura ativa, siga este processo de trs etapas:
1. Compreenda a estrutura da leitura.

2. Leia a Introduo e a Concluso.
3. Leia rapidamente as primeiras frases dos pargrafos.
LEITURA DINMICA VERSUS LEITURA EFICAZ
Neste captulo, no estou tentando ensinar leitura dinmica, tcnica para

aumentar o nmero de palavras lidas por minuto. Evelyn Wood, pioneira da
leitura dinmica, dizia que era importante usar um dedo ou caneta para apontar
abaixo de cada linha de texto. No entanto, esse procedimento encontra uma
barreira biolgica: o olho humano pode reconhecer apenas 8 a 10 letras de
cada vez (faa o teste) e pode se mover apenas quatro a cinco vezes por se-
gundo.3 Isso implica uma velocidade de leitura mxima de cerca de 5 palavras
por segundo ou 300 por minuto.
Por outro lado, uma de minhas tcnicas de leitura ativa consiste em pular
determinadas palavras ou frases. Desta forma, voc pode se concentrar no
contedo que deseja reter. Assim, a leitura ativa aumenta a sua velocidade no
ao maximizar o nmero de palavras que l por minuto, mas ao dar conta de
menos palavras por minuto.
1. Compreenda a estrutura da leitura
A maioria das pessoas comea a ler pela primeira frase. Essa a maneira errada
de ler quando voc est tentando extrair informaes rapidamente. Antes de
comear a ler um documento, procure entender sua estrutura como ele come-
a e termina e como divide os principais temas ao longo do texto. No caso de
livros e trabalhos mais longos, consulte o sumrio; em trabalhos mais curtos,
consulte os ttulos e subttulos do texto, o que ir ajud-lo a ler mais rpido
e a entender mais, porque j sabe como o autor pretende passar de uma ideia
para a seguinte.
Os Professores Jukka Hyn e Robert Lorch realizaram vrios experimen-
tos para investigar como os leitores interagem com a estrutura de um texto.
Um deles, que utilizava um sistema que acompanhava os movimentos dos
olhos dos pesquisados, mostrou que muitos leitores no tiram proveito dos
ttulos e subttulos.4 Seu sistema de rastreamento ocular mostrou que apenas 7
entre os 40 pesquisados liam estrategicamente, voltando a ateno aos prin-
cipais elementos estruturais, como tpicos frasais e ttulos. A maioria lia de
forma linear, de uma palavra para a seguinte.5
Leitores lineares no conseguem tirar proveito de uma estratgia fcil e
bsica para se tornarem leitores mais eficientes. Como Hyn e Lorch consta-
taram em um estudo posterior, os ttulos so fundamentais para compreender
um documento.6 Os pesquisadores apresentaram aleatoriamente um de dois
textos informativos aos adultos. Os textos eram idnticos em todos os aspec-
tos, exceto que um tinha ttulos bem destacados no incio das sees, o outro,
no. Hyn e Lorch descobriram que as pessoas que leram o texto com os
ttulos foram capazes de l-lo mais rapidamente e reter mais informaes. Ao
compreender a estrutura com mais facilidade, os indivduos haviam se tornado
leitores muito mais eficientes.
Para mostrar a importncia dos ttulos em um texto (e para ilustrar outras
sugestes para a leitura eficaz), inclu um pequeno exemplo no Apndice 1,
adaptado de um artigo que escrevi para a Harvard Business Review chamado
The Case for Professional Boards.7 Assim como a maioria dos textos que
voc l no trabalho, o material profundo e um pouco tcnico. Porm, se todas
as suas leituras de trabalho fossem to emocionantes como um romance de
Tom Clancy, no haveria a necessidade de ler este captulo.
O trecho exemplifica bem por que voc deve ler os ttulos primeiro. D
uma olhada no trecho preste ateno especificamente aos ttulos da primeira
metade do artigo. Observe o quanto voc consegue descobrir sobre minha

proposta para os conselhos de administrao profissional somente pelos ttu-
los. Todas as trs recomendaes principais! Os ttulos indicam que conselhos
melhores exigem tamanho menor, mais expertise e mais dedicao de
tempo. Com esses ttulos em mente, voc pode ento ler o texto e encontrar
os pontos de base para cada recomendao.
2. Leia a Introduo e a Concluso

A maioria das pessoas l de forma linear: primeiro a Introduo, em seguida o
Desenvolvimento, depois a Concluso. Embora essa sequncia parea lgica,
no a melhor ordem. Depois de compreender a estrutura do texto, veja a
seguir como proceder.
Primeiro, leia a Introduo com cuidado, procurando a frase ou pargrafo
que sintetiza a ideia central todo o artigo ou captulo. Em seguida, v dire-
tamente para a Concluso. Por qu? Porque a Concluso diz aonde o autor
pretende chegar. A Concluso geralmente resume os pontos principais e, se
bem escrita, indica as principais mensagens do texto. S depois de entender
o objetivo do autor, voc pode ler o Desenvolvimento do texto. (Logo falarei
sobre como ler o Desenvolvimento.)
Para exemplificar os benefcios da leitura da Introduo e Concluso antes do Desen-

volvimento, d outra olhada no trecho. Comece pela Introduo: voc saber como a
SOX (Lei Sarbanes-Oxley) funciona e, por isso, acredito que no seja suficiente. A
Introduo tambm apresenta um esquema para o artigo como ser organizado.
Para encontrar a soluo para o problema dos conselhos de administrao ine-
ficazes, voc precisa ir para a Concluso, que resume o artigo. Leia o primeiro
pargrafo. As trs ltimas frases apontam os trs pilares de minha proposta: con-
selhos de administrao mais enxutos, diretores com mais conhecimento sobre o
segmento e mais tempo dedicado pelo conselho. Voc tambm ver como a Conclu-
so vai alm de um resumo e traz um insight adicional: os diferentes mecanismos
que podem ser utilizados para implementar minha proposta.
3. Passe os olhos pelas primeiras frases dos pargrafos

Se a Introduo e Concluso resumiram bem os pontos principais, voc pode
seguramente ler rapidamente o Desenvolvimento do texto, pois j reduziu o
propsito da leitura do Desenvolvimento: expandir a compreenso dos pontos

principais ou esclarecer conceitos complexos. Como regra geral, a leitura rpi-
da permite encontrar o que mais importante para voc e ignorar o resto.
LEITURA RPIDA PARA AUMENTAR A COMPREENSO
Pesquisadores da University of Utah fizeram um experimento8 para verificar

como os universitrios estudavam para as provas. Eles entregaram aos alunos
um texto longo e disseram que eles fariam um teste aps a leitura. Em vrios
pontos do texto, os leitores foram instrudos a explicar aos pesquisadores suas
tcnicas de estudo para aquela parte (por exemplo: sublinhar, passar rapida-
mente os olhos, parafrasear, desenhar um esquema, no fazer nada). Com base
nos resultados, os pesquisadores dividiram os alunos em seis grupos, de acor-
do com as tcnicas de estudo, e examinaram como cada grupo se saiu no teste
de memria.
Eles descreveram um grupo, composto por apenas 6 dos 67 participantes,
como os Bons Usurios de Estratgias. Esse grupo adaptou seus estilos de
estudo, considerando se a parte do texto era complexa ou simples e seu conhe-
cimento prvio sobre determinado assunto. Os Bons Usurios de Estratgias
foram muito mais propensos a relatar que frequentemente passavam os olhos
pelo texto quando parecia trivial e sem importncia. A leitura rpida no ne-
cessariamente fez os alunos perderem informaes importantes no texto, mas
permitiu que dedicassem mais ateno e espao no crebro s partes mais
importantes. Depois de ler a seo, aquele grupo se saiu melhor que os outros
em um teste de memria.9
Infelizmente, a leitura rpida tem uma fama ruim na comunidade acad-

mica. Nas mentes de muitos educadores e observadores, um leitor que passa
os olhos pelo texto considerado preguioso e, em muitos casos, verdade.
Por exemplo, dois professores da University of Saskatchewan estudaram como
os universitrios liam determinado livro didtico10 e constataram que aqueles
que realmente leram o livro (em profundidade) tiraram nota melhor no curso
que os que apenas passaram os olhos. Mas quem passou os olhos pelo livro s
moveu os olhos pela pgina. Como os pesquisadores afirmaram: Alguns alu-
nos agiram como se a aprendizagem ocorresse por milagre, s porque os olhos
tinham passado pelas pginas.11 Outros leram um captulo rapidamente, di-

zendo que voltariam para rel-lo com mais profundidade previso otimista
demais para a maioria.
Porm, no estou falando sobre esse tipo de leitura rpida passiva. Para ler
ativamente o Desenvolvimento de um artigo ou captulo, voc deve ler o incio
de cada pargrafo. Um bom autor comea cada pargrafo com um tpico fra-
sal, seguido por fatos ou argumentos que o apoiem. Depois de ler a primeira
frase, voc pode decidir se vale a pena ler o resto do pargrafo.
Para chegar a essa concluso, responda pergunta: O restante do pargrafo
o ajudar a atingir um dos propsitos de leitura que mencionei anteriormente?
Se voc est lendo para encontrar fatos especficos ou descobrir novas fontes,
a resposta fcil: leia o resto do pargrafo somente se ele trouxer esses fatos
ou fontes.
Se voc estiver lendo para compreender as ideias principais, a tarefa mais
complexa. Para esse fim, veja se o tpico frasal traz informaes suficientes sobre
as principais ideias ou se voc precisa pesquis-las no pargrafo inteiro. Use mais
tempo se o contedo for novo para voc. Pesquisas tm mostrado que os leitores
compreendem menos quando no tm conhecimento prvio sobre o assunto.12
Ler rpido para avaliar a anlise do autor requer ainda mais julgamento.
Aps ler o tpico frasal, veja se o restante do pargrafo apresentar um novo
argumento ou se apenas repete o senso comum. Se o pargrafo desafia a viso
de mundo aceita por todos, leia-o com ateno, pois muitas vezes compe a
essncia do argumento do autor. Fique ainda mais atento para manter a mente
aberta se j tiver opinio consolidada sobre um assunto. As pessoas muitas
vezes caem na armadilha de enfatizar exageradamente evidncias que respal-
dam sua opinio intuitiva custa de evidncias igualmente convincentes que
mostram o contrrio.13
Examine novamente o trecho no Apndice 1. Imagine que voc o est lendo para
tentar compreender as ideias principais. Se j no o fez, leia os ttulos e, em
seguida, a Introduo e Concluso. Depois, leia apenas os tpicos frasais dos pa-
rgrafos da Parte A do artigo, Tamanho menor. Depois dos tpicos frasais, d
uma olhada no resto do pargrafo e veja se vale a pena l-lo. Se no, v para o
tpico frasal do pargrafo seguinte.
Veja como fiz o exerccio.
Primeiro pargrafo (que comea com Muitas das instituies financeiras):
li apenas o tpico frasal porque percebi que o restante do pargrafo iria apenas
fornecer detalhes para respald-lo que muitas instituies fracassadas tm con-

selhos de administrao abrangentes. (Se eu estivesse lendo para encontrar fatos
especficos, leria o pargrafo inteiro com ateno, pois descreve um exemplo de um
conselho de administrao que no deu certo.)
Segundo pargrafo (que comea com Mas mesmo 11 diretores): li o pargra-
fo inteiro porque explica por que os conselhos devem ser menores a ideia central
desta parte.
Terceiro pargrafo (que comea com Pesquisas sobre a dinmica de grupo):
li a frase inicial e ento percorri rapidamente o restante do pargrafo. Esta par-
te detalha um projeto de pesquisa que apoia a sugesto do tpico frasal, de um
conselho composto por seis ou sete pessoas. (Se eu estivesse lendo para avaliar a
validade do argumento, gostaria de saber mais sobre a pesquisa e, portanto, leria
o pargrafo inteiro com ateno.)
Quarto pargrafo (que comea com Os seis diretores independentes): li ape-
nas o tpico frasal, que indica que o pargrafo descreveu alguns aspectos tcnicos
de conselhos, com um nvel de detalhe desnecessrio para mim.
Como voc pode ver, ler a parte superior dos pargrafos um processo
ativo, no passivo. Depois de ler cada tpico frasal, veja se vale a pena ler o
restante do pargrafo. Se ler o restante, ter mais conhecimento que j tem?
Muitas vezes, a resposta no.
Lembrana ativa
Enquanto voc l um artigo ou memorando, pergunte-se constantemente o

que quer se lembrar dele. Embora tenha estreita relao com a discusso an-
terior sobre fins de leitura, h uma dimenso de tempo diferente. Pense sobre
seu propsito para a leitura antes e durante a anlise do material. Pense sobre o
que voc quer se lembrar durante e depois de analis-lo.
Quando meus sobrinhos estavam na escola, criei um exerccio para ajud-
los a se concentrar no que deveriam se lembrar. Depois de terem lido um cap-
tulo de um livro de Histria ou Cincias, pedi que escrevessem alguns pontos-
chave de que queriam se lembrar para uma prova um ms depois. Depois que
fizeram isso algumas vezes, pedi que lessem com foco em encontrar esses dois
ou trs pargrafos-chave. Em pouco tempo, conseguiram ler os captulos mui-
to mais rapidamente, ao mesmo tempo que tiravam notas boas nas provas.
92 A LTA P R O D U T I V I DA D E
Voc deve fazer algo parecido: desmembre os tpicos dos quais quer se
lembrar em pontos-chave relevantes para o propsito de ler o trecho. Se es-
tiver lendo com o propsito de conhecer fatos especficos ou descobrir novas
fontes, escreva uma lista desses fatos ou fontes. Se estiver lendo para entender
as ideias-chave, anote-as na forma de resumo.14
Vamos analisar o trecho do Apndice 1 para aprender a escrever um bom resumo:

enquanto l, escreva de cinco a oito pontos-chave dos quais queira se lembrar
sobre as ideias principais do texto. Voc poderia ter lido o trecho mais rpido se
tivesse se concentrado para encontrar os pontos-chave?
Forneo a seguir uma amostra de sete pontos que resumem o trecho. Seu resu-
mo abrange todos os pontos que inclu? Se no, os pontos omitidos so digno de
meno? Seu resumo inclui pontos adicionais importantes de serem lembrados?
1. Os novos procedimentos da Lei Sarbanes-Oxley foram insuficientes para as-

segurar a governana corporativa adequada. Para melhorar a governana, as
empresas precisam fazer mudanas fundamentais nos conselhos de adminis-
trao.
2. Conselhos grandes so ineficazes porque as pessoas se esforam menos quando
esto em grupo e inibem aes ousadas; um conselho melhor teria apenas seis
conselheiros independentes.
3. Os diretores precisam de expertise sobre o segmento; conhecimento generaliza-
do no suficiente. Os conselhos precisam tentar recrutar diretores com ampla
experincia no setor.
4. O diretor mdio gasta cerca de 200 horas por ano em atividades relacionadas
com a empresa, insuficiente para compreender plenamente os negcios. Para
compensar os diretores por dedicarem mais tempo, os salrios devem ser au-
mentados.
5. A nova classe de administradores profissionais vir em grande parte da po-
pulao de executivos aposentados.
6. Os diretores profissionais no estariam sujeitos a riscos jurdicos significati-
vos, desde que ajam com diligncia e boa-f.
7. Apesar de haver transferncia de poder dos gestores para os diretores, o conse-
lho no estaria envolvido nas operaes do dia a dia da empresa.
Avaliar meu argumento ainda mais difcil. Para organizar do que quer
se lembrar para esse propsito, anote as principais etapas de meu argumento:
a pesquisa e exemplos citados, a lgica usada para fundament-los e os argu-

mentos contrrios apresentados. Esses so os principais passos dos argumen-
tos do artigo, que:
yy Cita pesquisas sobre a dinmica de grupo e estatsticas sobre o tamanho

mdio dos conselhos de administrao, para afirmar que os tpicos so
em geral muito grandes.
yy Utiliza trs exemplos o Citigroup, um CEO temporrio e a Merck
como evidncias de que muitos diretores tm expertise insuficiente no
setor.
yy Realiza clculos aproximados para estimar que a maioria dos diretores
gasta apenas 200 horas por ano na empresa, o que, ele afirma, no
suficiente.
yy Sugere que os diretores profissionais poderiam vir da populao dos
executivos aposentados desde que a idade para aposentadoria compul-
sria dos conselheiros seja alterada.
yy Estima que, mesmo se os membros do conselho profissional fossem
mais bem remunerados, o custo total da remunerao seria aproximada-
mente o mesmo, j que os conselhos seriam mais enxutos.
yy Cita um precedente jurdico para argumentar que os diretores profis-
sionais diligentes no estariam sujeitos a aumentos significativos na res-
ponsabilidade jurdica.
Depois dessa lista, voc ainda ter de fazer o trabalho pesado de avaliar
cada etapa o que significa investigar a pesquisa citada e pensar criticamente
sobre a fora de meus argumentos. Alm disso, voc precisa decidir se esses
passos respaldam minha tese de que os conselhos de administrao precisam
de diretores mais profissionais. Embora o processo de avaliao no seja
fcil, voc pode se concentrar mais nos principais passos do argumento se os
escrever enquanto l o texto.
Concluses
1. No tente ler mais palavras por minuto; aumente a velocidade de leitura

lendo menos palavras as mais relevantes para seus objetivos.
2. Antes de ler um texto, reflita sobre o motivo da leitura. Voc quer co-
nhecer a tese geral do autor? Voc quer fatos especficos?
3. Tenha uma razo clara para a leitura de um jornal ou outra fonte de

notcias. O que voc obtm neste jornal ou fonte que no consegue em
outros?
4. Olhe para a estrutura, especialmente os ttulos, antes de comear a ler.
Eles mostraro como o texto est organizado e lhe daro uma ideia de
que tpicos sero abordados.
5. Leia a Introduo em profundidade e procure uma tese ou frase-tema e
um pargrafo que mostre a organizao do texto.
6. Leia a Concluso antes do Desenvolvimento. Muitas vezes, a Concluso
revela o objetivo do autor e analisa os principais pontos levantados.
7. Leia o incio dos pargrafos do Desenvolvimento. Desta forma, voc
pode decidir se vale a pena l-los na ntegra, de acordo com a finalidade
de leitura.
8. No v adiante se o pargrafo apenas repetir os pontos j conhecidos
por voc ou se o seu contedo no for essencial para a sua finalidade.
9. Procure sempre encontrar do que quer se lembrar sobre um artigo ou
memorando.
10. Se estiver lendo para conhecer as ideias principais do documento, escre-
va um resumo das ideias de que deseja se lembrar ao fim da leitura.
11. Se estiver lendo para avaliar a anlise do autor, escreva cada etapa prin-
cipal de sua argumentao. Assim, voc pode se concentrar nas etapas-
chave, medida que se aprofunda ainda mais na argumentao.
8
A e scr ita e f icaz
S aber escrever uma habilidade essencial para os trabalhadores do co-

nhecimento. Eles precisam elaborar documentos, liderar e persuadir
pessoas, dentro e fora da organizao.
Infelizmente, difcil encontrar textos bem escritos. Como professor, mui-
tas vezes encontro alunos de MBA, bastante articulados quando participam
de debates em aula, mas com texto desconexo em provas escritas. No mundo
dos negcios, conheci pessoas muito inteligentes, com ideias excelentes para
novos produtos, mas que no conseguem escrever um memorando coeso sobre
o produto. Nas agncias governamentais, j interagi com funcionrios capazes
de defender um ponto de vista em um debate com brilhantismo, mas cujos
resumos sobre o mesmo assunto so trgidos e digressivos.
medida que o e-mail assume cada vez mais o lugar dos telefonemas,
a escrita se torna ainda mais essencial para a produtividade pessoal. Toda-
via, muitos profissionais no foram treinados para isso. A empresa Business
Roundtable, que representa as maiores empresas dos Estados Unidos, estima
que seus associados gastem US$3 bilhes por ano em aulas de reforo de
redao para os funcionrios.1 A redao deficiente atrapalha a produtivida-
de profissional de muitas formas, deixa os clientes frustrados por conta de
manuais mal redigidos, confunde os funcionrios com documentos pouco
claros e gera tenso no escritrio devido a rudos na comunicao entre os
funcionrios.
Planejamento com roteiros
George, um amigo especialista em Histria Medieval, leva mais de um ano

para escrever um artigo, aps ter completado a pesquisa. Por qu? Porque ele
vive bloqueado durante o processo de escrita. Ele para de escrever quando
no tem certeza de que rumo o artigo est tomando.
Diane, psicloga clnica, se queixa de no descobrir seu foco principal at
chegar Concluso de um longo trabalho. Infelizmente, ela percebe que o De-
senvolvimento no se encaixa Concluso, de modo que obrigada a revisar e
reescrever o Desenvolvimento do trabalho.
Esses dois profissionais se beneficiariam de um roteiro. George no ficaria
bloqueado se soubesse que rumo dar ao artigo, e Diane no teria de reescrever
o trabalho para que fizesse sentido com a Concluso.
Como os exemplos mostram, precisamos pensar que o trabalho de escrever
tem vrias fases distintas, incluindo uma inicial, de mapeamento do terreno, e
uma segunda, de transformar esse mapa em narrativa. Voc se lembra do princpio
de se concentrar rapidamente no produto final, que discuti no Captulo 2? uma
ideia similar: formule um roteiro para todo o texto antes de comear a escrever. Se
voc tentar escrever sem planejamento, ter um enorme desafio pela frente.
POR QUE O ROTEIRO IMPORTANTE
muito difcil planejar e escrever ao mesmo tempo, porque a tarefa de es-

crever exige bastante de nossa memria de trabalho. A memria de trabalho
o espao mental onde a informao armazenada e processada no crebro,
dando condies para que voc execute tarefas de ordem superior, como ra-
ciocnio e aprendizagem. No contexto da escrita, esse processo que permite
a transformao de palavras em frases e em pargrafos. Contudo, a memria
de trabalho tem recursos limitados: s consegue armazenar e processar deter-
minada quantidade de informao.
O Professor de Psicologia Ronald Kellogg demonstrou, por meio de um ex-
perimento, que os diversos componentes da escrita planejamento, traduo
das ideias e reviso competem pelos mesmos recursos do crebro.2 Assim,
se voc fizer a maior parte do planejamento ao criar um roteiro, pode dedicar
mais esforo para colocar as ideias no papel ao elaborar o texto.
A e scr ita e f ica z 97
O Professor Kellogg tambm realizou um experimento controlado para tes-

tar a hiptese de que os roteiros melhoram o processo de escrita.3 Ele dividiu
aleatoriamente os alunos em dois grupos: um que precisava gastar de 5 a 10
minutos para fazer um roteiro do trabalho escrito, e outro proibido de fazer o
planejamento. Ele descobriu que o grupo que fez o roteiro escreveu trabalhos
melhores porque conseguiram se concentrar no processo de transferir as
ideias para o papel enquanto escreviam. Em suma, o grupo com roteiro escre-
veu to rpido quanto o grupo sem, mesmo tendo em conta o tempo extra que
gastaram para fazer o planejamento. Tudo isso significa que elaborar um roteiro
possibilitou trabalhos mais bem escritos no mesmo tempo.
Minha abordagem para a criao de um roteiro sistemtica: primeiro fao

o brainstorming, em seguida, classifico as ideias e ento fao um rascunho do
produto final.
yy Brainstorming: pego uma folha de papel e anoto todos os meus pen-

samentos sobre o assunto. Meu objetivo anotar o maior nmero de
ideias possvel, sem qualquer ordem.
yy Classsificao: em seguida, classifico as ideias em categorias e subcatego-
rias. Esse processo ajuda a organizar as ideias em grupos, que se torna-
ro os elementos para construo do rascunho.
yy Roteiro: a seguir, organizo e reorganizo os grupos em vrias combina-
es. No fim, tento encontrar uma ordem lgica para os grupos, que
pode servir como roteiro para o texto a ser escrito.
Agora a sua vez de praticar o processo de trs etapas. Imagine que seu chefe lhe pea
para escrever um pequeno memorando para persuadir os executivos da organizao a
adotar uma iniciativa verde, tornando a empresa mais ecologicamente correta.
Usarei esse exemplo neste captulo, mas fique vontade para escolher uma das
duas opes abaixo, se preferir:
yy Imagine que voc um funcionrio de um parque temtico. Escreva um me-

morando para convencer o chefe de recursos humanos a contratar mais 10
atores para passear pelo parque, vestindo fantasias de animais.
yy Imagine que voc trabalha no departamento de pesquisa de uma grande empresa
do setor alimentcio. Escreva um memorando pedindo ao chefe do departamento
para financiar o desenvolvimento de um cereal ou bebida antiobesidade.
Comece pelo brainstorming em uma folha de papel.4 Anote todas as ideias para o
memorando, sem se preocupar muito sobre como vo se combinar. Qual o tamanho
da lista de ideias? Aqui est a minha lista de ideias para os temas que podem ser
relevantes para o comit executivo:
Passo 1: Brainstorming
Imagem da empresa
Mais reciclagem
Substituio das janelas
Reduo/aumento da temperatura
Custos com eletricidade
Questes fiscais
Vale-transporte
Custo da reforma
Compensaes de carbono
Proibio dos copos de isopor
Redesenho da embalagem do produto
Lmpadas novas
Veculos hbridos para a empresa
Home office
A ao certa
Em seguida, pegue a lista de fatores (mais qualquer item da minha) e organize

os itens em categorias relevantes. A seguir esto as categorias que usei para agrupar
minha lista de fatores relevantes. Comecei a colocar as categorias em ordem lgi-
ca, como preparao para o roteiro. Observe que algumas ideias de minha lista de
brainstorming no entraram nessas categorias descartar ideias menos importantes
um componente crtico do processo de escrita.
Passo 2: Classificao
Energia
Lmpadas novas
Lixo
Mais reciclagem
Lucros e perdas
Questes fiscais
Custo da reforma
Transporte
Vale-transporte
Home office
Benefcios intangveis
A ao certa
Imagem da empresa
Agora vamos etapa final: transformar as categorias em roteiro. Neste momento,

pense sobre o pblico: os altos executivos da organizao. O que eles mais valorizam?
Qual ser a sequncia mais convincente e lgica para eles?
Aqui est o roteiro para o memorando. Observe que adicionei Introduo na par-
te superior do esboo e uma Concluso no final. Agrupei as duas categorias em dois
temas abrangentes como a organizao poderia se tornar mais ecolgica e por
que seria positivo. Por fim, mudei a seo sobre lucros e perdas para antes da seo
sobre os benefcios intangveis. Os executivos da organizao provavelmente se im-
portam sobretudo com o impacto financeiro.
Passo 3: Roteiro
Introduo
Como
Energia
Lmpadas novas
Lixo
Mais reciclagem
Transporte
Vale-transporte
Home office
Por qu?
Lucros e perdas
Questes fiscais
Custo da reforma
Benefcios intangveis
A ao certa
Imagem da empresa
Concluso
Como estruturar o texto
Com o roteiro em mos, voc est pronto para comear a escrever. Os trs
elementos principais de qualquer texto so a Introduo, o Desenvolvimento
e a Concluso, os mesmos que discutimos no captulo anterior, sobre leitura
eficaz. No coincidncia; voc precisa escrever de uma forma que facilite a
compreenso dos outros.
Comece pela Introduo

Em minha opinio, uma boa Introduo deve atender a trs objetivos:
yy Fornecer contexto ao leitor.

yy Definir o tema principal do autor.
yy Explicar a organizao do texto.
No incio, o leitor precisa de contexto e informaes preliminares para en-

tender por que est gastando tempo com o texto. No memorando discutido
anteriormente, voc pode definir o contexto da seguinte forma:
O comit executivo est analisando vrias propostas de reforma para tornar

a organizao mais sustentvel. Este memorando explica os passos neces-
srios para tornar a organizao mais ecologicamente correta e por que
essas medidas fazem sentido para os negcios.
Em seguida, a Introduo deve resumir o tema principal do memorando.

Em outras palavras, exponha o ncleo do argumento. Veja um exemplo de um
resumo temtico para um memorando assim:
Este memorando argumenta que uma iniciativa ecologicamente correta

incrementaria os resultados financeiros da empresa. Os custos desta inicia-
tiva seriam compensados por menores despesas com energia, reduo de
tributos e melhorias para a imagem de longo prazo da empresa.
A parte final da Introduo precisa definir um roteiro para o resto do me-

morando, explicando a estrutura de maneira consistente com os ttulos ou le-
gendas, o que ajudar os leitores a acompanhar o raciocnio.
Um bom roteiro contm apenas um pargrafo com uma sequncia clara.
Aqui est um exemplo de um bom roteiro para nosso memorando:
Primeiro, este memorando descreve como a organizao pode se tornar

mais sustentvel, reduzindo o consumo de energia, transporte e lixo. Se-
gundo, defende que essas mudanas beneficiaro a organizao, gerando
crditos de impostos e reduzindo os custos de energia no curto prazo, alm
de oferecer oportunidades de marketing no longo prazo.
Use resumos e concluses

H muita controvrsia sobre a definio de um resumo e uma concluso efi-
cazes. Um resumo uma repetio condensada dos principais pontos de um
artigo ou memorando. A Concluso deve ir alm de um resumo em vrios
aspectos: pode oferecer lies sobre outros assuntos, sugerir implicaes mais
amplas para as polticas pblicas ou recomendar novas pesquisas em reas es-
pecficas.
No estou depreciando os resumos; eles so muitas vezes essenciais espe-
cialmente os sumrios executivos, que recebem este nome porque os executi-
vos no tm tempo para ler documentos longos ou complexos. Se um memo-
rando ou artigo for longo ou denso, deve conter um sumrio executivo antes da
Introduo, de forma que os leitores possam compreender os pontos principais
em alguns minutos. Essa parte do documento fundamental, principalmente
porque o ponto em que os leitores se concentram! Na prtica, os leitores
de todos os nveis de uma organizao muitas vezes optam por ler apenas o
sumrio executivo.
Sumrios executivos parte, todos os artigos e memorandos precisam de
uma Concluso que vai alm de um simples resumo. Qualquer leitor inteli-
gente que tenha chegado Concluso j conhecer os principais pontos do
texto e buscar algo mais na Concluso. Fico muito irritado quando leio uma
Concluso que repete os argumentos j apresentados. preguia. J vi esses
argumentos duas vezes, uma no sumrio executivo (ou Introduo) e outra no
Desenvolvimento do artigo ou memorando.
Seguem dois pargrafos com base no mesmo artigo sobre um tipo de pes-
quisa mdica. Um deles o resumo, o outro, a Concluso. (Veja esta nota
final5 para saber qual o resumo e qual a Concluso.) Que informaes adi-
cionais a Concluso traz que j no tenham aparecido no resumo?
Pargrafo 1
Como discutido antes, as instituies de caridade devem usar uma estru-

tura de desempenho com sete dimenses para analisar o sucesso da TMR
(Translational Medical Research Pesquisa Mdica Translacional). Elas
precisam medir a quantidade e diversidade de financiamento, o nvel de
atrao de talentos, o progresso feito sobre as principais pesquisas com me-
dicamentos, o nmero de publicaes e citaes em revistas e jornais,
medida que compartilham informaes com outras organizaes, a quan-
tidade de terceiros que assimilam as ideias e a vontade de colaborar com
outras empresas. Essas sete dimenses so fundamentais para compreender
o desempenho da TMR.
Pargrafo 2
medida que as instituies de caridade e governos aumentam o financia-

mento da TMR, fundamental que trabalhem com os pesquisadores para
criar um sistema eficaz de avaliao de desempenho. Os funcionrios das
agncias financiadoras devem colaborar com os participantes da TMR para
articular os objetivos dos programas e as mtricas do progresso nas sete di-
menses discutidas. Desta forma, tanto os financiadores quanto os destina-
trios entendero melhor as prioridades e geraro as informaes necessrias
para avaliar em que medida os programas esto cumprindo os objetivos.
Pargrafos de Desenvolvimento
Agora que entendemos os formatos da Introduo e da Concluso, vamos vol-
tar para o Desenvolvimento do artigo ou memorando. Queremos que o texto
proporcione uma leitura eficaz. Para isso, precisamos:
1. Dividir o Desenvolvimento em ttulos ou subttulos para mostrar a es-

trutura do documento.
2. Comear cada pargrafo com um tpico frasal, para os leitores poderem
entender facilmente a ideia do pargrafo. Eles precisam acompanhar a evo-
luo do argumento lendo apenas esses tpicos frasais; o restante de cada
pargrafo deve fornecer apoio factual ou analtico para o tpico frasal.
A seguir esto dois pargrafos sobre o programa de televiso britnico

Downton Abbey. Um dos pargrafos est bem estruturado, com um tpico
frasal, mas o outro precisa ser aprimorado.
Pargrafo 1
Downton Abbey, programa de televiso sobre uma famlia britnica aris-

tocrtica, se tornou um sucesso sem precedentes entre os americanos de
classe mdia. O luxuoso estilo de vida da famlia Crawley, que vive em
uma enorme propriedade do incio do sculo XX em Yorkshire, fascina os
telespectadores. O pblico tambm gosta de assistir s complexas relaes
entre a famlia Crawley e os empregados. No entanto, a famlia Crawley
enfrentou uma crise porque, de acordo com as leis britnicas, as trs filhas
talvez no possam herdar a propriedade. Felizmente, um primo a herdou e
se casou com a filha mais velha dos Crawley.
O tpico frasal descreve a ideia principal do pargrafo que Downton

Abbey um sucesso entre os telespectadores americanos. O restante do pa-
rgrafo descreve por que o pblico tem prestigiado o programa. Este um
exemplo de um pargrafo muito bem estruturado: o tpico frasal articula a
ideia principal, esclarecida pelo restante do pargrafo.
Pargrafo 2
A srie Downton Abbey sobre uma famlia aristocrtica que vive na

Inglaterra, no incio do sculo XX. A famlia Crawley vive em uma gran-
de propriedade de Yorkshire, com vrios empregados, que muitas vezes
entram em conflito. A famlia tambm enfrenta uma crise porque, de acor-

do com as leis britnicas, as trs filhas talvez no possam herdar a proprie-
dade. Felizmente, um primo se torna o herdeiro do esplio e se casa com a
filha mais velha dos Crawley. Esses dramticos acontecimentos, aliados ao
estilo de vida luxuoso da famlia, tornaram a srie um sucesso surpreenden-
te entre os espectadores americanos de classe mdia.
Esse pargrafo tem uma estrutura mais fraca. Apesar de o tpico frasal
apresentar Downton Abbey, ele no indica por que o autor est escrevendo
sobre o assunto. O leitor precisaria ler o pargrafo inteiro, at a ltima frase,
que finalmente expressa a ideia principal que o programa um sucesso sur-
preendente. Essa frase final funcionaria melhor como tpico frasal, e as outras
sentenas poderiam ser modificadas para dar mais suporte ao assunto.
Depois de ler esses exemplos, tente escrever pargrafos eficazes. Volte ao roteiro
anterior, que descreve uma sugesto de iniciativa ecolgica para a sua organi-
zao (ou qualquer outra opo que tenha escolhido). Em seguida, tente escrever
dois pargrafos de Desenvolvimento no corpo do memorando, dentro da catego-
ria que achar mais interessante. Use tpicos frasais de impacto, apoiados pelas
demais sentenas do pargrafo.
Ao rever os dois pargrafos, responda s perguntas:
yy Os dois pargrafos comeam com um tpico frasal que transmite a ideia prin-
cipal do pargrafo para o leitor?
yy Como as outras sentenas de cada pargrafo apoiam o tpico frasal?
yy O leitor consegue passar facilmente do tpico frasal do primeiro pargrafo
para o do segundo pargrafo sem ler mais nada?
Se precisar praticar mais, tente escrever todo o memorando sobre a iniciativa

ecologicamente correta, incluindo uma Introduo e uma Concluso eficazes,
que no se restrinjam a resumir os pontos principais.
Como escrever frases eficazes
Agora que voc entende os papis da Introduo, Concluso e Desenvolvi-

mento do texto, vamos analisar rapidamente a forma de escrever os pargrafos
intermedirios com frases eficazes, linguagem concisa, voz ativa, palavras
precisas e ortografia e gramtica impecveis.6
Escreva frases curtas

Quando eu estava no colgio, fiquei apaixonado pelo estilo de frases curtas e
simples de Ernest Hemingway, a melhor maneira de expressar pensamentos
com clareza. Por outro lado, sentenas sem pontuao so difceis de acompa-
nhar e sugerem que o autor no sabe onde est nem aonde pretende chegar.
Exemplo: Sentena sem pontuao
Depois de vrias horas na praia, no tinha pegado nenhum peixe ento

fui para a cidade e encontrei um bar que servia sanduches e cerveja, onde
conheci uma mulher linda chamada Maria que conversou comigo sobre as
mudanas que estavam acontecendo na cidade.
Exemplo: Frases curtas
Depois de vrias horas na praia, no tinha pegado nenhum peixe. Fui

cidade para encontrar um lugar para almoar. Comi em um bar que servia
sanduches e cerveja. Na mesa ao lado, havia uma mulher linda chamada
Maria. Ela comeou a conversar comigo sobre como a cidade estava mu-
dando.
Torne claras as relaes entre elementos

Ao subordinar oraes, frases ou pargrafo, procure expressar claramente a
relao entre eles. Isso significa usar conectivos, como desde que, porque,
depois, antes, contudo ou apesar, que elucidam a relao entre as ideias.
J as conjunes aditivas e, alm disso e bem como no funcionam apro-
priadamente para esse fim.
Exemplo: Conjunes aditivas relaes fracas
Ela machucou o joelho e foi para o hospital. Alm disso, fez raios X do
joelho no hospital.
Exemplo: Conjunes adverbiais relaes fortes
Ela foi para o hospital porque machucou o joelho. Logo depois que che-
gou, os mdicos pediram raios X do joelho.
Use a voz ativa

Ao usar a voz ativa, o autor diz ao leitor exatamente quem est fazendo ou
dizendo o qu. Quando se usa a voz passiva, essas informaes nem sempre
ficam claras. As duas frases abaixo ilustram o contraste.
Ativa:
Sally entregou o dinheiro para o irmo dar o sinal para a compra de um
imvel.
Passiva:
O dinheiro para o sinal para a compra de um imvel foi entregue ao irmo
de Sally.
Use linguagem precisa

A escrita empresarial deve favorecer clareza e preciso, no priorizar o jogo de
palavras criativo. Aqui est um exemplo: as pessoas costumam incluir palavras
novas com significados semelhantes, a fim de dar variedade ao texto. Mas a
clareza mais importante que a variedade na escrita empresarial. Veja as duas
sentenas a seguir.
O presidente da empresa era obcecado por acompanhar as prioridades in-

cludas no seu plano de cinco anos. Embora os outros diretores da empresa
apoiassem os requisitos, eles estavam dispostos a cogitar modificaes, se
fossem necessrias.
Os requisitos da segunda sentena significam as prioridades da primei-

ra sentena? Provavelmente foi essa a inteno do autor, mas a escolha de
palavras diferentes em nome da variedade gera confuso.
Especifique os termos anafricos

Embora os pronomes ajudem a encurtar as sentenas, s vezes no fica claro a
que um pronome se refere. Veja as duas sentenas a seguir.
Brady, seu pai e o grupo jogaram futebol, mas s ele se machucou.
Ele se refere a Brady ou a seu pai?
Brady, seu pai e o grupo jogaram futebol, e eles se machucaram.
Quem exatamente so eles Brady e seu pai ou o grupo?

Ateno ortografia
inaceitvel apresentar erros de ortografia em um trabalho. Embora o texto
possa ser compreensvel, erros de ortografia transmitem a mensagem de que
voc preguioso e/ou desleixado mensagem pssima para qualquer empre-
gador atual ou futuro. Em uma pesquisa feita em 2006, 47% dos executivos
encarregados de contrataes disseram que jogavam o currculo de um can-
didato no lixo se percebessem um erro de ortografia se encontrassem dois
erros, 84% jogariam o currculo fora.7
Um erro comum o excesso de dependncia dos programas de verificao
ortogrfica. Embora consigam encontrar a maioria dos erros, no distinguem
palavras homfonas (assento e acento) e no detectam erro de digitao se
voc acidentalmente escrever outra palavra que exista (por exemplo, o bloco
de neve, em vez de o floco de neve). A nica soluo revisar cuidadosa-
mente o texto procura de erros de ortografia.
Ateno gramtica
Os meandros da linguagem dificultam ainda mais a criao de um programa
de computador que verifique o uso correto da gramtica, o que significa que
os softwares de verificao gramatical no costumam ser confiveis: o progra-
ma muitas vezes identifica um erro, mesmo que a gramtica esteja correta, e
vice-versa. Por exemplo, veja as duas sentenas a seguir, ambas com flagrantes
erros de gramtica. No entanto, ambas passaram pela verificao gramatical
do Microsoft Word.
John olha para mim e disse: O que voc quer dizer com isso? (Mudana
de tempo verbal.)
O mercado respondia favoravelmente aos lucros surpreendentes relatados

ontem pelo setor de tecnologia. (Uso indevido do tempo verbal.)
Perguntas mais frequentes

sobre o processo de escrita
Agora que voc j entendeu os princpios bsicos de como esboar as ideias,

estruturar o texto e usar linguagem eficaz, vou responder a algumas perguntas
que costumo receber sobre o processo de escrita.
P: Acho difcil escrever porque sempre h distraes minha volta.

Como me concentrar?
A escrita requer elevado grau de concentrao. Procure encontrar um lugar
tranquilo e se isole de distraes, como jogos de computador e celular. No
meu caso, gosto de escrever no incio da manh, antes do burburinho do dia
comear. Tenho um amigo que s consegue escrever noite, depois que todos
foram embora do escritrio e tudo fica tranquilo. Ns dois gostamos de escre-
ver durante longas viagens de avio ou de trem, quando ficamos vrias horas
sem sermos incomodados. Procure escrever regularmente no momento do dia
mais conveniente para voc.
P: Levo uma eternidade para escrever. Escrevo uma frase e depois

a reescrevo dezenas de vezes, porque no fico satisfeito com a
redao. Voc pode me ajudar a melhorar minhas frases?
Se essa pergunta se aplica a voc, seu problema no escrever frases ruins
mas ser perfeccionista. Para ser franco, no uma forma eficaz de escrever.
Assim como voc no consegue planejar e escrever ao mesmo tempo, no vai
conseguir escrever e revisar ao mesmo tempo. No tente obter um produto
final na primeira tentativa. A escrita um processo iterativo, que ocorre em
vrias etapas ao longo do tempo.
Voc pode achar que escrever um rascunho que no seja perfeito prejudique
a qualidade do texto, o que est muito longe da verdade. Tente escrever um
primeiro rascunho, encontre outro projeto para fazer e releia o rascunho no dia
seguinte. Com um pouco de tempo para a reflexo e reviso, o rascunho pode
ser aperfeioado.
Uma maneira de fazer um rascunho simples usar um software de reco-
nhecimento de fala, como o Dragon. Embora no sejam perfeitos (e cometam
muitos erros), podem ajud-lo a criar o rascunho, j que, para muitas pessoas,
falar mais fcil que escrever.
P: Qual deve ser o tamanho do artigo?

Essa uma pergunta comum cuja resposta curta. O artigo deve ter o
tamanho necessrio para dar conta do assunto para o pblico relevante nem
uma linha a mais. No equipare o tamanho de um texto com o valor do conte-
do; a conciso pode ser de grande valor.
P: Como odeio procrastinar, tento escrever o artigo inteiro de uma s

vez. Mas depois de algumas horas, no consigo sair do lugar. Devo
tentar dividi-lo em partes menores?
Sim, voc pode dividir um texto longo em partes menores, escrevendo v-
rias horas por dia durante vrios dias, com pausas regulares. O Professor Bob
Boice, da SUNY, em Stony Brook, chegou a essa concluso quando estudou
a maneira como seus colegas escreviam longos artigos de pesquisa.8 Alguns
eram escritores compulsivos e trabalhavam muitas horas por vez, com poucas
pausas. Ele descobriu que os escritores compulsivos tinham grande propen-
so a ficarem frustrados e empacados durante as longas sesses de elaborao
do texto. Por outro lado, os colegas que escreviam numa programao mais
regular tendiam a escrever com novas ideias em mente e conseguiam refletir
melhor sobre o trabalho. No fim, os escritores regulares compuseram tanto
quanto os compulsivos durante cada sesso apesar de usarem apenas um
tero do tempo dos compulsivos.
As pausas podem ajud-lo a ter novas ideias. Muitas vezes, me vejo preso
em um problema conceitual ou de traduo de ideias quando escrevo. s vezes,
acordo na manh seguinte com uma nova soluo para os problemas do dia an-
terior. O processo criativo funciona aos trancos e barrancos, no em linha reta.
Concluses
1. Antes de comear a escrever, faa um roteiro com a progresso lgica do

texto. Comece com um brainstorming; em seguida, distribua as ideias em
categorias relevantes e, finalmente, organize-as em uma ordem lgica.
2. Use a Introduo para fornecer o contexto, definir o tema e indicar
como o texto ser organizado.
3. Faa um sumrio executivo para documentos longos ou complexos, des-
crevendo as principais ideias, para que os leitores possam compreender
os pontos principais em pouco tempo.
4. Inicie cada pargrafo com um tpico frasal que apresente a ideia prin-
cipal. O leitor precisa entender o sentido geral pela primeira frase dos
pargrafos, se estiver apenas passando os olhos pelo texto.
5. No use a Concluso como mero resumo do texto. Fornea ao leitor
uma opinio adicional, como implicaes mais amplas ou sugestes
para aes futuras.
6. Use uma linguagem eficaz: frases curtas, relaes claras entre as frases e
palavras anafricas adequadas para os pronomes.
7. Revise o texto em busca de erros de ortografia e gramtica. Quando
terminar, revise novamente. Um erro j demais.
8. Aceite que o primeiro rascunho no ser perfeito. No tente escrever e
revisar ao mesmo tempo, voc ficar preso a cada frase.
9. Use o nmero de palavras necessrio para abordar o assunto para o p-
blico, mas no seja prolixo.
10. No tente escrever um texto longo de uma s vez; escreva regularmente
todos os dias, durante uma ou duas horas, em um ambiente que melhor
lhe convier.
9
A fala e f icaz
A ideia de falar em pblico aterroriza a maioria das pessoas. Jerry Seinfeld

uma vez brincou: Para a maioria das pessoas, se precisam ir a um fu-
neral, melhor estar no caixo que fazer a homenagem fnebre.1 A respeito
disso, uma pesquisa do Gallup revelou que 40% dos americanos confessam ter
medo de falar em pblico, perdendo apenas para o medo de cobras.2
Mas falar em pblico uma habilidade importante para a maioria dos pro-
fissionais, que geralmente precisam fazer apresentaes para grupos da orga-
nizao e, s vezes, so convidados a dar palestras externas. Como a maioria
dos profissionais no teve treinamento nessa rea, cometem erros previsveis.
Felizmente, voc pode se tornar um orador eficaz se tiver um pouco de orien-
tao e fizer um planejamento.
Comece reconhecendo as diferenas fundamentais entre falar e escrever.
No lado positivo, quem est falando em pblico consegue avaliar imediata-
mente as reaes ao que dizem e pode mudar a abordagem, se necessrio. Ao
contrrio dos escritores, quem fala em pblico pode usar gestos, entonao e
outros recursos retricos para transmitir emoes.
Por outro lado, falar tem duas desvantagens inerentes em relao escrita.
Se voc fizer um discurso de que no gosta, no pode jog-lo fora e comear de
novo, como se faz com um texto escrito, e precisa se empenhar muito mais em
um discurso para transmitir uma linha clara de argumentao ao pblico. No
possvel colocar ttulos no discurso ou dividi-lo em pargrafos.
Neste captulo, ensinarei como se tornar um orador mais eficaz em vrias

etapas cronolgicas, antes, durante e depois de um discurso. Apesar de eu ter
escrito a maior parte do captulo de acordo com meu ponto de vista, de execu-
tivo e frequente palestrante, muitas dicas tambm ajudaro os funcionrios de
qualquer nvel hierrquico a fazer apresentaes em reunies internas.
Preparao do discurso
A chave para falar com eficcia est na preparao antecipada. As atividades

preparatrias podem ser divididas em trs reas principais: conhecer o pblico,
estruturar o discurso e praticar a forma de se expressar.
Conhea o pblico
Ao preparar o discurso, procure descobrir quem o pblico, por que ele est l e
o que valoriza. No caso de um pblico interno, voc provavelmente conhecer
bem a plateia. So chefes, colegas ou subordinados? No caso de um pblico
externo, talvez voc no o conhea, mas pode facilmente descobrir quem o
compe. O organizador de qualquer reunio, interna ou externa, tem uma
lista preliminar dos participantes e melhor voc prestar ateno a ela! Ao
examinar as listas, posso retirar do discurso piadas que poderiam ser ofensivas
a determinadas pessoas da plateia.
Da mesma forma, voc deve tentar imaginar por que o pblico estar pre-
sente. Comece revendo a agenda para a reunio ou conferncia, a fim de en-
tender os principais tpicos a serem discutidos. Para uma reunio interna,
procure descobrir tambm se seus colegas participaro por espontnea vontade
ou se a presena foi imposta nesse caso, voc ter de se empenhar mais para
reter a ateno da plateia. No caso de uma palestra externa, pergunte aos or-
ganizadores quais so as expectativas dos participantes. Eles querem aprender
algo ou buscam motivao? Sua palestra tem como objetivo ser uma pausa
divertida entre eventos de networking em um resort beira-mar?
mais difcil prever o que realmente interessa ao pblico. No caso de reunies
internas, procure compreender as prioridades do chefe e colegas. Seu chefe est
mais preocupado em reduzir custos ou tem uma viso mais ambiciosa para a rea?
No caso de uma palestra externa, pense sobre as questes rotineiras que afetam a
profisso do pblico. Se estiver se dirigindo a um grupo de executivos do segmento
A fala e f icaz 113
de biotecnologia, eles estaro muito interessados em conhecer as novidades rela-

cionadas com a aprovao de medicamentos pelo governo federal.
Depois de entender melhor quem o pblico, voc poder adaptar o dis-
curso de acordo com os interesses da plateia, modificando um tema preestabe-
lecido ou escolhendo o seu prprio. Ao fazer a escolha, voc deve, obviamente,
favorecer tpicos que conhece a fundo. Nessa gama de possibilidades, entre-
tanto, os desejos do pblico devem prevalecer sobre suas preferncias pessoais.
Embora voc possa ser a autoridade mundial em relaes russo-americanas,
o pblico pode estar mais interessado em relaes sino-americanas, ou outro
palestrante do programa pode estar agendado para uma palestra sobre relaes
russo-americanas. Sua palestra precisa ser adequada, sem se sobrepor direta-
mente ao tema do outro palestrante.
Estruture o discurso
Uma vez escolhido o tema, voc estar pronto para escrever o roteiro da apre-
sentao. A linha de argumentao deve ser cristalina. Como j mencionei,
um discurso no tem ttulos ou legendas para fornecer orientaes ao pblico.
Por isso, essencial dividi-lo em Introduo, Desenvolvimento e Concluso.
A Introduo deve ter quatro componentes. Primeiro, apresente-se ao p-
blico. Se for um pblico externo grande, fornea um pargrafo descritivo sobre
voc para que outra pessoa o apresente. Os currculos so longos e detalhados;
selecione fatos especficos para uma apresentao de um pargrafo. Se for uma
reunio interna, certifique-se de que todos saibam quem voc seu cargo e
papel no projeto em discusso.
Segundo, voc precisa de uma abertura eficaz, o que significa agradecer
ao grupo que o convidou para palestrar e manifestar apreo se algum fizer
uma boa apresentao sobre voc. Em seguida, voc deve contar uma piada
ou uma histria para descontrair o pblico e mostrar seu lado humano. Por
exemplo, depois de expressar agradecimento aps uma efusiva apresentao,
eu poderia dizer: Mas voc esqueceu minha carreira no basquete! Ento, eu
falaria brevemente sobre meus esforos na adolescncia para marcar Calvin
Murphy, que acabou se tornando jogador de elite do Houston Rockets. Eu
estava decidido a marcar Calvin bem de perto se ele fosse beber gua no in-
tervalo, eu o seguia. Ao marcar Calvin de perto durante todo o jogo, o mantive
nos 56 pontos somente 6 acima da mdia na temporada. Naquele momento,
decidi desistir de minhas ambies no basquete e me concentrar nas finanas.
O humor tambm funciona em reunies internas, se bem dosado, claro e

contextualizado. No entanto, muitos pblicos no sabem bem se permitido
rir; eles podem achar que o tema da palestra muito pesado ou que o pales-
trante muito srio ( o caso quando o chefe fala para os subordinados). As-
sim, voc talvez precise dar ao pblico permisso para rir. s vezes, comento
que queria ter sido um comediante stand-up quando estava na faculdade, ento
ficaria feliz se o pblico risse de todas as minhas piadas. Esse comentrio ge-
ralmente provoca risadas e descontrai a plateia.
Em terceiro lugar, depois de deixar o pblico vontade, voc deve explicar
por que o tema da palestra interessa a eles por que deveriam ouvi-lo. Voc
pode relacionar a palestra com uma notcia recente ou um evento atual na or-
ganizao ou rea; ou pode fazer uma conexo do assunto com um problema
de especial interesse para o pblico por exemplo, aumentos na taxa de crimi-
nalidade quando estiver falando para uma associao de bairro.
Em quarto lugar, voc deve traar um roteiro para o restante da palestra:
Vou comear descrevendo X, em seguida falarei sobre Y e, por fim, farei uma
proposta para Z. No hora de sutilezas; seja direto e explcito. Se for usar re-
cursos visuais para ilustrar a palestra, especifique estas trs etapas em um slide
sobre a agenda da palestra. Um roteiro claro ajuda o pblico a enxergar como
os diversos componentes da argumentao se encaixam de forma lgica.
O Desenvolvimento da palestra deve ter estrutura clara, com progresso
lgica. Uma sugesto de estrutura:
yy Este o problema.
yy Esta minha anlise.
yy Podemos resolver o problema da seguinte forma.
Outra estrutura poderia ser:
yy Este um tema de interesse atual.

yy Esta minha opinio sobre o assunto.
yy Podemos repensar a questo no futuro da seguinte forma.
Ao compor o Desenvolvimento da palestra, lembre-se de que voc est

tentando convencer o pblico a aceitar seu ponto de vista. Mesmo se estiver
falando apenas sobre o andamento de um projeto, tentar convencer os colegas
de que o projeto est ou no indo bem. Qualquer que seja o caso, fcil ser
aplaudido por pessoas que j concordam com voc. mais difcil conquistar as
pessoas neutras ou contrrias sua posio. Como conquist-las?
A fala e f icaz 115
Ocasionalmente, voc pode contar com o poder de sua anlise e informa-

es de apoio, principalmente se forem pouco conhecidas do pblico ou contra
o pensamento da maioria. Falar, porm, uma experincia mais emocional
que intelectual, e no recomendo contar apenas com a lgica. Se quiser con-
vencer as pessoas, mostre exemplos e relatos junto com argumentos. mais
provvel que o pblico fique comovido por histrias reais sobre dependentes
de lcool que por um grfico mostrando estatsticas abstratas sobre o abuso da
substncia.3
Da mesma forma, o pblico se mostrar mais receptivo s suas ideias se
perceber que voc realmente se importa com o assunto. Para transmitir emo-
es, use gestos expressivos e varie o tom de voz. Repita a mesma frase v-
rias vezes, faa pausas estratgicas para enfatizar as ideias principais e coloque
ideias diversas em uma estrutura paralela, destacando a inter-relao.
Se possvel, chegue a um crescendo emocional perto do fim da palestra. Sei
que o conselho tpico direcionado aos palestrantes : Diga o assunto da pa-
lestra, fale e, em seguida, conclua repetindo o que acabou de dizer. Discordo,
pois entediante ouvir novamente o que acabou de ser falado. Em vez disso,
use a Concluso para incentivar um estado de esprito no pblico por exem-
plo, inspirao para fazer uma doao sua causa ou interesse em saber mais
sobre a empresa.
Na Concluso, apresente algumas mensagens finais pontos-chave dos
quais voc queira que se lembrem. Um deles pode ser um convite para agir,
como tirar participao de mercado do principal concorrente. Outra mensa-
gem final poderia ser adotar uma perspectiva diferente sobre um assunto: Da
prxima vez que vocs lerem um artigo crtico sobre ajuda externa dos Estados
Unidos, gostaria que pensassem sobre o fato de os Estados Unidos realmente
gastarem muito pouco com ajuda externa em relao ao oramento total. Ou-
tra mensagem final poderia ser um apelo para alterar o comportamento pessoal
do pblico, como fez Steve Jobs, no elogiadssimo discurso em Stanford: Se-
jam curiosos, sejam imprudentes.4
Por fim, conclua agradecendo ao anfitrio pela oportunidade de falar na
reunio ou conferncia.
Ensaio
Depois de ter planejado o que vai falar, ensaie em voz alta, vrias vezes. Em-
bora seja difcil, no h outra maneira de se sentir vontade com o discurso, de
modo a parecer confiante e natural. Alm disso, o ensaio mostrar os pontos

fracos de sua fala. Depois de ensaiar, muitas vezes mudo a ordem da apresen-
tao ou troco um exemplo por outro melhor.
Uma boa maneira de ensaiar apresentar o discurso a algum um cole-
ga ou amigo disposto a fazer comentrios honestos e construtivos. Se no
for possvel, ensaie em frente ao espelho. Assim, voc ter ideia de como se
comunica visualmente. No basta ler o discurso em silncio. Falar uma arte
expressiva, que voc precisa praticar em voz alta.
Algumas pessoas insistem em escrever o texto completo do que vo falar
antes da apresentao. um hbito muito perigoso. Depois de ter escrito um
texto inteiro, voc ficar propenso a ler o discurso palavra por palavra. Siga
essa abordagem e perder o domnio sobre o pblico.
Logo aps a crise financeira de 2008, eu era o terceiro palestrante em uma
conferncia global sobre servios financeiros na Europa e tive a oportunidade
de observar os dois palestrantes que me antecederam. Seus estilos no pode-
riam ser mais diferentes, e geraram efeitos bastante distintos sobre o pblico.
O primeiro, especialista renomado em contabilidade financeira, leu um longo
discurso, palavra por palavra. O pblico ficou entediado e distante e reagiu
com aplausos educados. Em seguida, veio Bob Benmosche, CEO frente da
recuperao da seguradora AIG. Um homem alto e com presena de palco,
Benmosche falou com entusiasmo sem ler uma linha. Cativado por sua since-
ridade e humor, o pblico o aplaudiu com empolgao.
Gosto de falar usando um roteiro de uma pgina, no qual pode haver uma
sentena de incio e outra de concluso. Mas do resto do roteiro constam as
principais etapas do discurso, com alguns pontos de apoio para cada uma. Isso
me ajuda a manter a linha de argumentao em mente e transmiti-la com cla-
reza ao pblico, alm de me permitir adaptar o discurso medida que perceba
o clima da sala.
Para ficar no meio-termo, voc pode escrever um roteiro mais longo, com
duas ou trs pginas, se preferir anotaes mais detalhadas. Assim, voc po-
deria se sentir seguro por ter mais orientao, sem perder a espontaneidade do
discurso, usando alguns pontos de referncia. De qualquer forma, no leia o
texto completo; essa uma maneira infalvel de fazer o pblico dormir.
Agora vamos ver o quanto voc aprendeu sobre a preparao de discursos. No Apn-
dice 2, inclu o texto integral de um discurso meu em Boston, que fez grande sucesso
com o pblico, porque foi bem organizado, sob o ponto de vista tcnico, e cheio de
A fala e f icaz 117
emoo em termos pessoais. O discurso comea com um elogio ao pblico e estabelece

o roteiro. Conta uma histria real, percorrendo cronologicamente a vida de meu
irmo mais velho, Michael, e culmina em sua trgica morte. Em seguida, aponta
algumas implicaes da luta de Michael pelas crianas carentes e termina com um
forte apelo ao, com uma referncia comovente aos nossos filhos.
Na verdade, usei uma pgina com anotaes durante o discurso e, mais tarde,
escrevi o texto na ntegra para enviar aos amigos. Quero que voc siga a direo
oposta: leia o discurso e depois elabore um rascunho com base no texto. No proces-
so, voc deve identificar os principais passos e recursos retricos deste discurso.
Depois disso, tente comear do zero. Componha um roteiro de uma pgina
para uma apresentao a colegas ou a um pblico externo. Fique vontade
para escolher o tema. Aqui esto trs ideias, caso nenhuma lhe ocorra:
1. Como sua empresa sobreviveu crise financeira de 2008/2009?

2. Quais so as mudanas recentes na poltica do governo que afetam a organi-
zao?
3. Por que importante para a organizao se expandir?
Escreva uma frase para iniciar e outra para concluir e resuma o resto do texto em
forma de roteiro. Sua linha de argumentao clara? Voc poderia falar seguindo
apenas o roteiro?
No dia do discurso
Chegamos ao dia marcado para a palestra, que pode ser dividido em trs
perodos: antes, durante e imediatamente aps o discurso.
Preparao para o discurso

Seguem alguns passos prvios necessrios:
yy Reveja a agenda e a lista de participantes para entender quem ser o

pblico e onde seu discurso se encaixa na programao.
yy Pratique o discurso mais uma vez, revendo o roteiro. Faa-o em voz
alta no chuveiro, no escritrio ou em um quarto de hotel ou txi, se
necessrio.
yy Leia as manchetes do dia e pesquise na internet notcias de ltima hora

relevantes para o pblico ou tema. Voc pode rever o roteiro ou se pre-
parar para responder a uma pergunta com base em um evento recente.
Quando for hora de se dirigir ao local do evento, chegue com bastante

antecedncia. Se o discurso ou palestra no ocorrer dentro do prdio onde
trabalha, chegue com 30 a 60 minutos de antecedncia. Desta forma, voc ter
tempo para verificar a sala ou auditrio, o equipamento e a plateia.
Ao verificar a sala ou auditrio, lembre-se de que os organizadores de reu-
nies e conferncias normalmente superestimam o nmero de participantes,
talvez para promover a importncia do evento ou por no considerar as ine-
vitveis desistncias no ltimo minuto. Independentemente da estimativa de
participantes, presumo que apenas 60% estaro realmente presentes. Assim,
evito me decepcionar quando chego a um evento e encontro 30 pessoas em
vez de 50.
Se puder escolher o local da palestra, selecione o menor ambiente possvel,
que acomode 60% do pblico estimado. Se mais pessoas aparecerem, timo.
A impresso do local lotado, com pessoas sentadas nos corredores ou em p,
na parte de trs da sala, aumenta o burburinho. Se descobrir que a sala gran-
de demais, pea cortinas ou divisrias para faz-la parecer menor. Se no for
possvel, pea educadamente ao pblico para se deslocar para a frente e para o
centro da sala.
Acredito na teoria da energia de falar em pblico: para ser um orador efi-
caz, voc precisa aumentar a energia na sala. Uma maneira passear pela sala,
em vez de ficar parado. O pblico se sentir mais envolvido se voc andar pelos
corredores para responder a comentrios ou a perguntas. Se precisar de um
microfone, pea um de lapela. Se for apresentar slides, use um dispositivo para
pass-los distncia.
Quando chegar para a apresentao com antecedncia, certifique-se de que
tenha todo o equipamento necessrio e de que esteja funcionando. Verifique
se o microfone est configurado no volume certo. Se usar recursos visuais,
certifique-se de que tenha o arquivo certo da apresentao e de que os slides
estejam na ordem correta. J tive problemas com slides em cerca de 20% de
minhas apresentaes.
O mais importante chegar cedo para ter uma ideia de qual ser o pblico.
Se outro orador estiver falando, escute atentamente para sentir o humor do
pblico e captar ganchos para retomar o que j foi abordado.
A fala e f icaz 119
Se houver intervalo antes de sua palestra, use a oportunidade para fazer

perguntas aos participantes, tanto estranhos quanto colegas. Do que mais gos-
taram at agora? Que reas esperam que voc aborde? Dessa forma, voc pode
comear a construir um relacionamento com a plateia.
Alm disso, com base nas respostas, voc pode alterar a apresentao. Por
exemplo, se algum disser que outro palestrante falou bastante sobre a legis-
lao aprovada recentemente, reduza o tempo que gastaria para falar da nova
lei. Por outro lado, se estiverem interessados em um avano feito pelo departa-
mento de pesquisa, d uma explicao mais detalhada sobre o assunto.
Chegar cedo permite que voc coordene seu tom com o dos palestran-
tes anteriores. Apresentei-me certa vez entre James Carville e o intervalo de
almoo ningum deseja passar por isso. James um consultor poltico de-
mocrata, que faz piadas maldosas sobre como crescer em Louisiana. Depois
de 45 minutos de uma apresentao cheia de energia e histrias hilariantes,
a plateia estava agitada. Ento, me apresentei como Billy Bob Pozen, e o
pblico respondeu com risos entusiasmados.
Na etapa final de preparao, v ao banheiro para verificar a aparncia.
Nada mais constrangedor que ter espinafre entre os dentes ou estar com
a roupa amarrotada, manchada ou rasgada. Depois desta ltima verificao,
voc estar pronto para o show.
Como lidar com o nervosismo

Ao subir ao palco, provvel que voc se sinta agitado e nervoso. Todos se
sentem assim. Mark Twain disse: Existem dois tipos de oradores: os que
ficam nervosos e os mentirosos.5
Seus sentimentos de ansiedade so produto de uma pequena dose de adre-
nalina liberada na corrente sangunea. Alguns efeitos da adrenalina, como rit-
mo cardaco acelerado, no ajudam na hora de falar em pblico. Porm, a
adrenalina tambm intensifica os sentidos e acelera o processamento mental.
Em outras palavras, quando se sente nervoso, seu corpo lhe d um pouco de
energia extra e foco para ajud-lo a falar em pblico.
Mesmo assim, voc precisa controlar o nervosismo. Como medida prtica,
esteja bem preparado e ensaie o que vai falar. Chegar cedo tambm ajuda a
manter a calma. difcil se manter relaxado quando voc chega dois minutos
antes do horrio para falar, sem saber se a aparncia est adequada e qual o
humor da plateia.
NO DEIXE O NERVOSISMO TOMAR CONTA DE VOC
Para a maioria dos oradores, o medo maior no momento anterior ao dis-

curso e diminui depois de comeado. Infelizmente, os pesquisadores estimam
que cerca de 25% das pessoas ficam mais nervosas medida que o discurso
avana. Elas tendem a se fixar nos sinais do prprio nervosismo as palmas
das mos suadas ou a voz trmula. Com isso, ficam mais preocupadas e aca-
bam tendo mais problemas.6
Se perceber que est ficando preocupado com a prpria ansiedade, pare
por um instante e concentre-se no que precisa dizer a seguir. Lide com os sin-
tomas quando ocorrerem se a voz estiver tremendo, respire fundo; se a boca
estiver seca, tome gua. Mas no importa o que faa, no agrave o problema
pensando sobre o nervosismo. Em casos mais extremos, pense na possibilida-
de de consultar um psicoterapeuta ou fonoaudilogo para ajud-lo.
O discurso
A forma como voc abre a apresentao d o tom do discurso. D um belo
sorriso e comece com uma piada ou histria engraada. Em seguida, apresente
a tese ao pblico e mostre como a apresentao est organizada, como j dis-
cutido.
Neste ponto, seu desafio transformar o pblico em ouvintes ativos. Todos
j fomos ouvintes passivos, mal escutando as palavras do palestrante, com as
mentes divagando para outras pessoas e questes. Por outro lado, os ouvintes
ativos esto concentrados no que o palestrante diz, avaliando os argumentos e
sentindo a intensidade emocional.
Como voc pode transformar o pblico de participantes passivos a ouvintes
ativos? s vezes peo para votarem em perguntas relevantes para a apresenta-
o. Por exemplo, imagine-se fazendo uma apresentao sobre os novos pro-
cedimentos simplificados para aprovao de projetos da diviso. Voc pode-
ria comear perguntando: Quantas horas vocs acham que gastamos por ms
preenchendo a papelada necessria? Ela tem alguma serventia? Ao obrigar o
pblico a considerar a participao pessoal nessas questes, voc vai deix-los
mais interessados na apresentao.
Fazer perguntas para o pblico funciona da mesma forma que andar pela
sala. Se voc caminhar pelo corredor, prximo aos assentos dos participantes,
A fala e f icaz 121
dificultar a passividade, por estar muito perto deles! Da mesma forma, fazer
contato visual regularmente com toda a sala uma boa ttica, especialmente
com os que se sentam nos cantos direita e esquerda e nas fileiras de trs.
Caso contrrio, voc pode perder a ateno dessas pessoas rapidamente.
Apesar de bons recursos visuais estimularem a escuta ativa, recursos visuais
ruins geram o efeito oposto. Aqui esto minhas regras bsicas para o uso de
slides durante as apresentaes:
yy Inclua um slide com a agenda, que mostre a estrutura da palestra, no

incio da apresentao.
yy Encerre com um slide de concluso, listando os principais pontos para
o pblico.
yy Use os slides para mostrar grficos, diagramas e dados.
yy Nunca, mas nunca, leia os tpicos de um slide de texto; use-os como
ponto de partida para observaes.
yy Limite o nmero total de slides no use mais de 15 para uma apresen-
tao de 30 minutos.
Esse ltimo item se relaciona com uma questo mais geral: reduza ao mxi-
mo o tempo das apresentaes. O pblico geralmente para de prestar ateno
depois de 30 minutos, de modo que esta uma boa dica na hora de preparar
a palestra. Em outros contextos, o discurso deve ser ainda mais sucinto. Em
uma reunio de uma hora, por exemplo, a apresentao inicial deve ser limita-
da a 10 a 15 minutos. No ultrapasse o tempo programado; o caminho mais
rpido para irritar os participantes e organizadores.
Aps a apresentao
No fim de todas as apresentaes, organize a sesso de perguntas e respostas.
Em um discurso para um pblico externo com 40 minutos de durao, reserve
os ltimos 15 minutos para perguntas e respostas. Em uma reunio interna,
voc pode responder a perguntas a qualquer momento, especialmente se suas
observaes tiverem o objetivo de levar a um debate animado, como defendi
no Captulo 6. No importa o formato escolhido, uma sesso de perguntas e
respostas fundamental para o pblico, pois d aos participantes a chance de
encontrar respostas para os temas que lhes interessam.
Do ponto de vista do palestrante, no entanto, uma sesso de perguntas
e respostas muito mais complexa que um discurso. Voc nunca sabe que
pergunta ser feita e, por isso, impossvel formular respostas completas com
antecedncia. Alm disso, o mbito das perguntas tende a ser mais amplo que
o assunto da apresentao.
No entanto, procure se preparar para esse momento, antevendo provveis
perguntas e esboando respostas. Uma estratgia pedir a colegas e amigos
para fazerem perguntas sobre a apresentao. Alm disso, voc pode plan-
tar perguntas dos colegas entre o pblico. As perguntas plantadas no s o
fazem marcar pontos certeiros mas movimentam essa parte da apresentao,
caso ningum se voluntarie a fazer a primeira pergunta.
Quando do incio da sesso de perguntas, siga as seguintes regras bsicas:
yy Quando algum fizer uma pergunta, certifique-se de que todos ouvi-

ram. Repita a pergunta, se necessrio.
yy Para incentivar a participao do pblico, diga aos primeiros que per-
guntarem: Excelente pergunta.
yy No deixe que uma pessoa monopolize as perguntas. Se ningum mais
se manifestar, apele ao colega com a pergunta plantada.
yy No permita discursos em vez de perguntas. Se algum enveredar por
este caminho, pea-lhe educadamente para formular a pergunta.
yy Se algum fizer uma pergunta inesperada e difcil, repita-a para ter tem-
po de pensar em uma boa resposta.
yy D respostas completas, mas no se estenda. Uma resposta em profun-
didade pode interessar apenas pessoa que perguntou.
Quando perceber que o nmero de mos pedindo a vez est diminuindo,

diga que h tempo apenas para uma ltima pergunta. Mas no espere at que
haja apenas uma pessoa pedindo a vez. estranho terminar a sesso de per-
guntas quando ningum mais se manifesta. Em vez disso, prepare uma frase
ou duas para concluir a sesso.
Depois da palestra, pea feedback construtivo. Isso vai ajud-lo a melhorar
suas habilidades de falar em pblico e a rever uma apresentao que voc pode
usar em outra ocasio. Embora os organizadores de conferncias geralmente
peam aos participantes para preencherem avaliaes, elas no costumam ser
muito teis. As pessoas que acabam preenchendo os formulrios normalmente
no constituem amostra representativa, e em geral os resultados so expressos
como pontuaes numricas, sem qualquer parmetro (por exemplo, a pontua-
o mdia dos palestrantes).
A fala e f icaz 123
O melhor tipo de feedback um vdeo de sua apresentao ou, pelo menos,

do ensaio. Voc no precisa de um estdio ou de equipamentos sofisticados;
basta um colega e um smartphone. Garanto que ficar espantado na primeira
vez que se vir no vdeo; todos cometemos erros que no reconhecemos. No meu
caso, me ver no vdeo melhorou muito meu jeito de falar. Eu tinha a imagem de
mim mesmo de um palestrante envolvente e equilibrado. Mas quando me vi em
vdeo, percebi que fazia muitas pausas, movimentos bruscos e murmurava frases!
No discurso seguinte, estava mais consciente dessas falhas e tentei corrigi-las.
Se o patrocinador ou organizador no estiver disposto a filmar seu discurso,
pea a um colega ou amigo. Os vdeos podem fornecer informaes teis sobre
como o pblico reagiu ao que voc disse se voc incentiv-los a serem francos.
Voc precisa estar aberto a crticas construtivas se quiser melhorar a oratria.
Concluses
1. Depois de se apresentar, conte uma piada e faa o pblico entender que

permitido rir. Um pblico mais descontrado possibilita um discurso
mais eficaz.
2. Em seguida, use a Introduo para explicar a relevncia do tema. Em
seguida, mostre um roteiro da palestra para que o pblico possa seguir a
linha de argumentao.
3. Termine a apresentao com algumas concluses e, se possvel, um cres-
cendo emocional.
4. No escreva o texto inteiro do discurso; use um roteiro de uma pgina.
Assim, ele ficar mais vibrante e permitir mais improviso.
5. Chegue cedo para poder olhar o local, os participantes e palestrantes
programados antes de voc. Assim, voc pode avaliar o humor do p-
blico e o tom dos demais palestrantes.
6. normal ficar nervoso antes de falar em pblico. Mas no se preocupe
demais com a prpria ansiedade.
7. Envolva-se com o pblico: passeie pela sala, faa perguntas e pea para
votarem ou oferecer sugestes.
8. Faa um discurso o mais curto possvel 30 minutos o recomendvel.
9. Reserve tempo ao fim da apresentao para uma sesso de perguntas.
Esteja preparado para quaisquer tipos de pergunta que possam surgir.
10. Obtenha feedback o melhor uma gravao em vdeo, mas a opinio
de um colega sincero tambm ajuda.
Parte IV
G e r e nci am e nto de ci m a
par a bai xo e vi ce-ve r s a
E nfatizei at ento o aumento da produtividade individual. A partir de

agora, mudaremos a marcha para eu ajud-lo a gerenciar os relaciona-
mentos entre voc e os outros funcionrios da organizao.
Para ser produtivo dentro de uma organizao, voc no deve deixar que o
relacionamento com colegas de trabalho siga o curso natural. Em vez disso,
preciso gerenciar os relacionamentos com os funcionrios acima e abaixo de
voc na hierarquia.1 O Captulo 10 discutir como gerenciar sua equipe e ma-
ximizar a produtividade. O Captulo 11 discutir a arte de gerenciar o chefe,
ou seja, criar um relacionamento mutuamente benfico com seu superior. Se
voc no estiver no topo ou na parte inferior de uma estrutura organizacional,
leia estes dois captulos com uma ideia geral em mente: como gerenciar os
relacionamentos com os colegas para atingir seus objetivos e os daqueles que
trabalham na organizao.
10
G e r e ncia m e nto
da equ i p e
H alguns anos, uma colega de Harvard, a Professora Teresa Amabile,

iniciou um ambicioso estudo de trs anos com profissionais america-
nos no trabalho. Ela acompanhou 238 indivduos, cada um envolvido em um
projeto com datas de incio e fim definidas. Todos os dias, Amabile enviava
um e-mail aos participantes do estudo, pedindo para descreverem seu humor,
motivao e a qualidade do trabalho. Ela tambm pedia para identificarem um
evento que se destacasse para eles a cada dia. No fim do estudo, Amabile tinha
coletado cerca de 12 mil respostas.
Quando analisou os dados, ela chegou a uma concluso evidente sobre um
fator-chave: os trabalhadores so mais felizes e motivados quando sentem
que fazem algo significativo no trabalho. Essas realizaes no precisam ser
grandes inovaes: um progresso incremental, mas perceptvel, em direo a
um objetivo era o suficiente para faz-los se sentir bem. Como um progra-
mador descreveu: Resolvi o bug [do computador] que estava me irritando
havia quase uma semana. Pode no ser um evento para voc, mas minha vida
muito sem graa, ento fiquei animadssimo.1
A lio aqui que os gerentes podem tirar o mximo proveito dos fun-
cionrios se os ajudarem a realizar um progresso significativo todos os dias.
Infelizmente, a maioria dos gerentes no parece ciente disso. Em um estudo
relacionado, Amabile pediu a 669 gerentes para classificarem cinco fatores
diferentes que afetam o nvel de motivao dos funcionrios: apoio para fazer
progressos no trabalho, reconhecimento por um bom trabalho, incentivos
monetrios, apoio interpessoal e metas claras. Apenas 5% classificaram o

apoio para fazer progressos em primeiro lugar, e muitos o classificaram em
ltimo.2
Para ser um chefe eficaz, voc no precisa fazer discursos empolgantes,
como um treinador de futebol no intervalo do jogo; precisa apenas criar um
sistema que d condies para que voc e os funcionrios consigam fazer
um trabalho significativo. O corao do sistema, em minha opinio, delegar
funes.
Delegao de funes
Se estiver seguindo os conselhos dos captulos anteriores, voc deve estar usan-
do a maior parte do seu tempo com os objetivos e metas mais relevantes para
voc e para a organizao. Mas seus objetivos de importncia inferior ainda
precisam ser realizados. Aqui comea a delegao: ela permite que voc se
concentre nas prioridades, enquanto outras pessoas realizam ou contribuem
com os objetivos de menor importncia.
A delegao eficaz aumenta os resultados de toda a organizao. Sem dele-
gao, um executivo consegue liderar apenas um grande grupo de funcionrios
em um projeto de grande porte. Com a delegao, um executivo consegue
orientar vrias equipes pequenas em vrios grandes projetos. Em outras pala-
vras, a delegao eficaz faz uso das habilidades dos gerentes em toda a orga-
nizao.
Quando me tornei presidente da MFS Investment Management, em 2004,
ela estava se recuperando de um caso de execuo da SEC. Com vrias frentes
a serem atendidas, Rob Manning, o talentoso CEO, tinha de decidir em que
pontos a organizao mais precisava dele. Embora ns dois houvssemos lide-
rado equipes de investimento, Rob tinha relativamente pouca experincia com
conselhos de administrao e reguladores. Ento, chegamos a um acordo ex-
plcito: Rob se concentraria em melhorar o desempenho dos investimentos a
prioridade mais crtica para a empresa bem como em outras funes internas,
como back office e oramentos. Ele delegou para mim as funes externas de
negociar com os reguladores, fazer reunies com grandes clientes e acalmar o
conselho. Ao permitir que cada um se concentrasse nas reas em que ramos
mais capacitados, o acordo logo fez a MFS dar a volta por cima.
G e r e nciam e nto da e qu i p e 129
Seja dono do prprio espao
E qual a chave para a delegao eficaz? Voc e seus subordinados precisam

adotar o princpio de ser Dono do Prprio Espao. Segundo esse princpio,
todos os funcionrios de uma grande empresa se veem como proprietrios de
uma pequena empresa. Mais tarde, mostrarei como implementar o princpio,
mas a essncia : depois de definir metas claras para um projeto, d aos funcionrios
ampla liberdade para decidir a melhor forma de atingir os objetivos e, em seguida,
deixe-os trabalhar. Assim, voc criar o ambiente certo para os funcionrios
fazerem o melhor que puderem e ter tempo para se concentrar nos objetivos
e metas mais importantes.
A adoo do princpio de ser Dono do Prprio Espao promove o esprito
empreendedor dos funcionrios. Lynn Blodgett, ex-diretor da ACS, unida-
de da Xerox, concorda: ele quer que seu negcio se parea com um monte
de empresas individuais, nas quais os funcionrios faam escolhas como se
estivessem gastando o prprio dinheiro. Ele quer que os funcionrios se per-
guntem: Preciso comprar esse computador agora ou posso continuar com o
mesmo por mais um tempo?3
Por outro lado, se os funcionrios no se sentirem Donos do Prprio Es-
pao, iro constantemente esperar as ordens do dia e que voc resolva todos os
problemas, um desperdcio de tempo. Um CEO me disse: Ter funcionrios
que esperam as ordens do chefe nunca funciona. H questes e situaes dife-
rentes demais para que o chefe fornea instrues detalhadas para cada uma.
Existem duas vantagens principais para o gerenciamento segundo esse
princpio:
Adaptao de percurso
Se voc permitir que os funcionrios sejam Donos do Prprio Espao, eles
podem se adaptar rapidamente s novas condies, em vez de esperar sua
aprovao. Essa vantagem foi explorada de forma brilhante pelo Tenente-
General do Corpo de Fuzileiros Navais Paul Van Riper, comandante que
participou de jogos de guerra no incio dos anos 2000. frente do exrcito de
um ditador do Oriente Mdio, seu trabalho era iniciar uma guerra contra
os Estados Unidos. Apesar da esmagadora vantagem americana em simula-
o de poder de fogo, Van Riper derrotou os Estados Unidos, permitindo
que os subordinados tomassem decises rpidas, em vem de exigir que es-

perassem suas ordens. Os oficiais podiam enxergar a evoluo do conflito in
loco, enquanto a hierarquia militar tradicional americana se atolava na nvoa
da guerra.4
Apesar de seus funcionrios provavelmente no precisarem reagir rapi-
damente a balas zunindo por cima de suas cabeas, precisaro se adaptar a
mercados em mudana ou a problemas tcnicos inesperados. Vejamos um
relato de como a implementao do princpio Dono do Prprio Espao
trouxe ganhos de produtividade em toda a empresa. Por muitos anos, uma
fbrica de bens eletrnicos de consumo do Reino Unido dava ordens estritas
aos operadores de mquinas: quando uma mquina quebrasse, os operadores
tinham de entrar em contato com um especialista e no tentar consert-la
sozinhos. Em seguida, os pesquisadores realizaram um experimento: ensi-
naram os operadores a fazer pequenos reparos e os incentivaram a faz-los
sempre que possvel. Aps essa iniciativa, a mquina mais propensa a dar
defeito ficou 39% menos tempo quebrada, tornando a fbrica muito mais
eficiente.5
Como tornar o trabalho significativo

Quando voc d ampla liberdade para os funcionrios realizarem projetos, eles
se sentem responsveis pelo resultado e se tornam muito mais comprometidos
com o sucesso. Ficam estimulados porque sabem que suas aes dirias tero
impacto direto na unidade e na organizao.
Esse efeito foi constatado por Richard Hackman e Greg Oldham, profes-
sores de Psicologia. Eles visitaram sete organizaes e estudaram 658 funcio-
nrios que realizavam 62 trabalhos diferentes. Perguntaram aos profissionais
qual era a natureza de seu trabalho e como eles se sentiam. Tambm pediram
aos gerentes para avaliar a produtividade dos funcionrios em termos de es-
foro, qualidade e quantidade. Oldham e Hackman descobriram que os que
recebiam mais autonomia se sentiam mais responsveis pelos resultados dos
projetos e que essa atitude que chamaram de responsabilidade experiente,
porque descrevia a experincia subjetiva dos trabalhadores em vez de sua
posio hierrquica os motivava a trabalhar com mais dedicao e obter me-
lhores resultados.6
ASSISTENTES EXECUTIVOS
O princpio de ser Dono do Prprio Espao se aplica aos empregados de

todos os nveis, incluindo os assistentes executivos. Qualquer executivo sabe
que existe enorme diferena entre assistentes executivos que esperam receber
instrues e seguem ordens passivamente e os Donos do Prprio Espao.
Tenho a sorte de ter uma assistente, Courtney, Dona do Prprio Espao. Ela
controla minha agenda, organiza viagens e tenta evitar conflitos. Ela tambm
identifica e corrige muitos erros que cometo de maneira educada.
Por trs de muitos executivos eficazes esto assistentes executivos que
tomam a iniciativa. Jack Welch, ex-CEO da GE, trabalhou com sua assistente,
Rosanne Badowski, por mais de 14 anos. Ela descreve um exemplo de como
era Dona do Prprio Espao:
Ao analisar a agenda em determinado dia, eu podia transformar a lis-

ta de compromissos, reunies e eventos externos em uma folha com
perguntas que ele gostaria que fossem respondidas nas 8 a 10 horas
seguintes. Se ele fosse receber um cliente importante, era provvel que
quisesse saber alguma coisa [sobre ele]. . . . Pelo menos um dia antes,
eu entrava em contato com os principais executivos da GE que lidavam
com aquele cliente e pedia um resumo de como era essa relao, in-
cluindo todos os aspectos positivos e negativos.7
Ao serem Donas do Prprio Espao, assistentes executivas como Rosanne

e Courtney contribuem substancialmente para a produtividade das organiza-
es. Ao tomarem para si as responsabilidades administrativas e a tarefa es-
sencial de descobrir fatos, elas liberam o chefe para se concentrar nos pontos
nos quais seu trabalho seja realmente necessrio, como a formulao de estra-
tgias para a empresa.
Como confiar nos subordinados
Para a estratgia de ser Dono do Prprio Espao funcionar, voc deve se cercar
de pessoas talentosas e de confiana. Os gerentes se dispem mais a delegar
responsabilidades quando tm subordinados com competncias bem desenvol-
vidas e tima capacidade de julgamento. Se voc confia em seus subordinados,
ficar vontade para deix-los agir por conta prpria. Por outro lado, se voc
tem dvidas sobre a capacidade de eles fazerem o trabalho, ficar tentado a
fazer microgesto ou voc mesmo far as tarefas.
Contrataes adequadas
A confiana nos funcionrios comea com a contratao de pessoas certas
profissionais talentosos, cheios de energia e com timos princpios ticos. Se
voc tiver o poder de contratar pessoas, aproveite-o! Considero o recrutamento
de funcionrios uma funo que nenhum executivo pode delegar. Sempre exis-
te a tentao de economizar tempo e permitir que os colegas do departamento
de recursos humanos faam as contrataes por voc. Mas uma economia
de tempo que sai cara. Se voc selecionar os subordinados certos, economi-
zar milhares de horas porque poder delegar com eficcia. Se fizer a escolha
errada, passar muito tempo supervisionando a equipe de perto e resolvendo
conflitos, em vez de se concentrar nos objetivos e metas mais importantes.
O que voc pode fazer para aumentar as chances de contratar o subordi-
nado certo? Embora existam muitas checklists abrangentes para a realizao
de entrevistas,8 aqui esto as lies que considero essenciais para o processo de
recrutamento:
yy Na entrevista, pea aos candidatos para contar sua histria de vida,

comeando pelo ensino mdio. O relato ajuda a entender o carter e
motivao do candidato, pois somos tremendamente influenciados por
nossas razes.
yy Pergunte aos candidatos qual foi sua maior contribuio no emprego
anterior. No se contente com respostas como trabalhar bastante.
Procure saber como encontraram uma estratgia diferente ou resolve-
ram um problema complexo.
yy Envolva os candidatos em um debate sobre um tema selecionado por
eles e que dominem. Dessa forma, voc pode julgar sua capacidade inte-
lectual. Eles conseguem defender seu ponto de vista? Como lidam com
possveis inconsistncias e contrapontos?
yy Tente avaliar a criatividade do candidato. Faa uma pergunta como
Quais so todas as possveis utilidades de um tijolo para nosso neg-
cio? Um candidato a um cargo e futuro funcionrio na Microsoft
conseguiu imaginar 35 usos.
yy Escolha o candidato com maior potencial, no a pessoa com mais ex-

perincia no segmento. Da mesma forma que um bom atleta ir desen-
volver habilidades especficas em um esporte, um indivduo inteligente
e esforado aprender os meandros de uma nova rea.
yy Telefone voc mesmo para verificar as referncias do candidato e in-
sista em ouvir avaliaes honestas, em vez das generalidades habituais.
Devido a presses jurdicas e sociais, muitos empregadores relutam em
dizer algo negativo sobre um ex-funcionrio. Quando falar com uma
pessoa que tenha referncias sobre o candidato, facilite a conversa e
faa perguntas sutis para obter informaes sobre os pontos fracos dele.
Faa perguntas como: Esta pessoa foi o melhor funcionrio com quem
voc trabalhou? Por que no? H alguma desvantagem em contratar
este candidato? Voc o recontrataria?
Fomente confiana
Depois de contratar ou selecionar pessoas capacitadas, procure construir re-
laes de confiana mtua. Quanto mais voc confiar em seus subordinados,
mais disposto estar a lhes delegar tarefas.9 Da mesma forma, quanto mais
os subordinados confiarem em voc, mais motivados ficaro para dar o me-
lhor de si. Infelizmente, os escndalos corporativos dos anos 2000 minaram
a confiana dos empregados na gesto. Uma pesquisa realizada em 2011 pela
Maritz Research constatou que apenas 1 em cada 10 funcionrios acredita que
os diretores da organizao sejam ticos e honestos.10
Como conquistar a confiana da equipe? Primeiro, voc deve realizar o
trabalho com integridade mxima; isso significa ser honesto e tico e cumprir
suas promessas. Se os funcionrios acreditam que voc no diz a verdade, no
vo querer trabalhar para voc. Em contrapartida, voc deve ser consistente-
mente gentil e educado; os funcionrios no lhe daro apoio se o considerarem
desagradvel ou grosseiro.
Segundo, mantenha boa comunicao com os empregados. No basta ape-
nas falar com eles; voc tambm precisa estar disposto a ouvir. Na verdade,
voc deve ouvir mais que falar. Mantenha a mente aberta para sugestes e
transmita essa disposio para ouvir durante contatos pessoais. Os funcion-
rios precisam ter confiana que voc se importa com o que pensam.
Terceiro, os funcionrios precisam acreditar que voc est trabalhando para
alcanar objetivos comuns, no interesses pessoais. Se acharem que voc s
se importa com sua prpria glria, no se sentiro motivados a ajud-lo. Por

outro lado, se souberem que voc est trabalhando pelos mesmos objetivos,
estaro mais dispostos a fazer um esforo extra.
Quarto, os funcionrios precisam sentir que voc confia neles para fazer o
trabalho e voc pode demonstrar confiana permitindo que sejam Donos do
Prprio Espao. Ao dar aos funcionrios margem de manobra para realizar um
objetivo da forma como acharem melhor, voc demonstra confiana em seu
julgamento. Em contrapartida, um estilo de microgesto controlador demons-
tra que voc teme que os funcionrios cometam erros se tiverem liberdade.
Implementao do senso de propriedade:

montando sua equipe para o sucesso
Depois de construir uma boa equipe e promover uma relao de confiana m-

tua, aqui esto os cinco passos principais para a aplicao do princpio Dono
do Prprio Espao, considerando a realizao de um projeto:
1. Defina os objetivos do projeto

No incio de um novo projeto, voc deve comunicar os objetivos e restries de
forma clara. Suponha que voc queira que seu gerente de operaes escolha o
local para uma nova fbrica [Necessrio? Nesta situao, no melhor ampliar
a abrangncia do contexto?]. Em vez de indicar uma cidade especfica, voc
pode indicar que as instalaes devem atender aos seguintes requisitos:
yy Estar em um local que possibilite entrega rpida aos clientes.

yy Ter boa relao operacional custo-benefcio.
yy Ter acesso a fonte qualificada de mo de obra.
Voc tambm deve dar aos subordinados margem de manobra considervel

para definir o cronograma para essas metas. Se eles definirem os prazos do
projeto, se sentiro comprometidos em cumpri-los. No entanto, voc pode
ajudar a equipe a analisar o que precisa ser feito primeiro para alcanar as
metas o que chamo de gargalos. Por exemplo, voc pode sugerir que apon-
tem primeiro que cidades oferecem estrutura fiscal atrativa para esse tipo de
fbrica.
2. Estabelea mtricas precisas

Aps definir os objetivos gerais de um projeto delegado, voc e seus subor-
dinados precisam chegar a um acordo sobre as mtricas para o projeto, que
devem incluir tanto critrios quantitativos quanto qualitativos por exemplo,
a reduo do tempo de processamento de transaes on-line e maior satisfao
do cliente. Essas mtricas podem orientar o trabalho da equipe e permitir que
concentrem ateno nas questes mais crticas.
A escolha de mtricas adequadas pode ser um exerccio revelador que, mui-
tas vezes, levar a uma discusso mais profunda com a equipe sobre o que voc
realmente considera importante no projeto. Embora deva liderar a discusso,
melhor que os subordinados tomem a deciso final sobre as mtricas a serem
utilizadas, pois, assim, ficaro mais empenhados em alcan-las.
Veja a seguir o exemplo que mostra a seleo do local para uma nova fbri-
ca. As mtricas para cada objetivo, respectivamente, podem ser:
yy O percentual de clientes no raio de um dia de para entrega.

yy Algumas mtricas de custo, como o preo do metro quadrado, as al-
quotas locais de impostos e os salrios praticados.
yy Com relao oferta de trabalho qualificado, uma mtrica simples po-
deria ser o tempo necessrio para contratar os primeiros 10 especialistas
(por exemplo, engenheiros qumicos) com as competncias adequadas.
Se voc tiver acesso a mais dados, pode avaliar a mo de obra qualificada
mais diretamente por exemplo, o nmero de engenheiros qumicos na
regio.
Nem todas as mtricas so iguais. Voc deve deixar clara a ordem de relevn-
cia para ajudar a equipe a considerar concesses recprocas transferir a fbrica
de uma cidade para outra poderia contribuir para uma mtrica e afetar outra.
Elabore cada mtrica cuidadosamente, sobretudo as mais relevantes, para
abranger os objetivos do projeto. Se voc estabelecer mtricas ruins, o projeto
estar condenado desde o incio. Embora exista literatura acadmica aprofun-
dada sobre mtricas boas e ruins,11 o principal a ser considerado : avalie se a
mtrica mede de fato o que voc espera e se ela no vai induzir os funcionrios
a tomar as decises erradas.
Algumas mtricas criam incentivos perversos para selecionar, em vez de in-
fluenciar. Imagine que voc seja o prefeito da cidade. A fim de reduzir a vio-
lncia, voc decide remunerar os promotores de justia com base no percentual
dos julgamentos que terminam em condenao. Sob seu ponto de vista, isso
vai incentivar os promotores a trabalharem mais para descobrir provas e fazer
investigaes melhores. No entanto, ao longo dos meses seguintes, voc ver
que mais e mais rus so liberados antes mesmo de passarem pelo julgamento.
Em vez de colocar mais criminosos atrs das grades, voc s incentivou os
promotores a evitar os casos difceis.
Muitas mtricas que enfatizam somente o volume, como telefonemas
efetuados e reparos concludos, podem incentivar os funcionrios a escolher o
que fazer. Nesses casos, use vrios indicadores ajustados aos riscos envolvidos
mtricas que levam em conta a dificuldade do trabalho, em vez de incentiva-
rem os funcionrios a escolher apenas o mais fcil.
Outras mtricas so to mal concebidas que geram desinformao. Por
exemplo, o marketing on-line normalmente tenta maximizar o nmero de
visitantes de um site. Contudo, apenas medir visualizaes de pgina no
uma mtrica adequada. Talvez o site seja to mal projetado que o visitante
precise navegar por oito pginas para encontrar o que deseja. A visita mostrar
oito pginas visitadas que maravilha! mas, na realidade, voc s frustrou
um cliente.
3. Fornea os recursos necessrios

Depois de definir as metas e mtricas do projeto, o prximo passo garan-
tir que os funcionrios tenham acesso aos recursos necessrios para realizar o
projeto. Entre eles esto o investimento, funcionrios e equipamentos para
concluir o projeto. Em muitas empresas, infelizmente, os funcionrios no
tm acesso aos recursos devido a restries oramentais. Se essa for a realidade
em sua organizao, voc como gerente deve tentar reduzir os parmetros
de um projeto ou reavaliar se ele vivel. Definir metas difceis sem fornecer
recursos adequados a receita para o fracasso e para tornar os funcionrios
insatisfeitos.
Voc tambm deve dar formas menos tangveis de apoio aos subordinados.
Prontifique-se para atuar como consultor, os ajudando a resolver problemas
difceis. Por exemplo, quando eu era presidente da Fidelity Investments, um
CIO (Chief Investment Officer) me pediu conselhos sobre dar feedback a um
gestor de carteira que havia apresentado um desempenho pfio no ano ante-
rior. Ajudei o CIO a analisar as questes sensveis e ressaltei que mesmo ges-
tores de carteiras excelentes podem ter um perodo ocasional de desempenho
ruim. Isso ajudou o CIO a ter um dilogo construtivo com o funcionrio, e eu

no tive de fazer parte desse dilogo.
Alm disso, prontifique-se para ajudar subordinados a vencer batalhas con-
tra outras partes da organizao. Por conta de sua senioridade, voc est em
uma posio mais forte para influenciar decises importantes para funes
centralizadas da organizao. Imagine que o departamento de recursos huma-
nos tenha um limite geral de gastos para cobrir as despesas de mudana de um
novo funcionrio. Enquanto isso, sua equipe quer contratar um profissional
talentoso que teve o azar de comprar uma casa na Califrnia no incio de 2008,
quando os preos estavam altssimos. Agora os preos dos imveis na Califr-
nia so mais baixos que em Boston, onde o novo funcionrio precisa morar.
Para convencer o profissional a se mudar, o gerente precisa criar uma exceo
para os limites habituais de gastos com relocao.
4. Monitore sem sufocar

Esse componente de ser Dono do Prprio Espao o mais difcil para a maio-
ria dos gerentes: dar aos subordinados liberdade para realizar as tarefas como
decidirem. A maioria dos chefes acha que seguir esse princpio pode dar liber-
dade em excesso ao no exigir que os subordinados usem um formato espe-
cfico em uma planilha do Excel ou no ficar colado a eles, dando orientaes
contnuas. Se eles no se encaixam no esteretipo de um microgestor, rejeitam
a ideia de que podem estar fazendo exatamente isso.
Na realidade, a microgesto muito mais sutil e, muitas vezes, assume a
forma da retomada de autoridade sobre projetos j delegados ou de um olhar
excessivamente crtico para detalhes. Considere as perguntas a seguir. Se voc
responder sim a qualquer uma, pode ser um microgerente sem saber.
yy Se acontece um problema com um projeto, voc assume o comando e

d ordens detalhadas?
yy Voc tende a se opor se a equipe adotar uma abordagem pouco ortodoxa
para um projeto?
yy Seus subordinados parecem sempre seguir suas sugestes ao p da letra?
yy Quando est examinando um projeto concludo, fica procurando erros?
Para evitar a microgesto, voc no precisa desistir totalmente do con-

trole de um projeto; voc no precisar deleg-lo e, em seguida, se retirar
completamente de cena. Em vez disso, monitore-o ativamente, apoiando a

equipe.
Muitos gerentes tentam manter contato com os subordinados por meio de
relatrios ocasionais de status do projeto, mas no o suficiente para grandes
projetos delegados. Por mais que eu odeie reunies, nesses casos realmente
necessrio convocar uma. Na metade do projeto, rena-se com subordinados
diretos e converse sobre o status do trabalho. Analise o andamento do proje-
to e trate de quaisquer dificuldades imprevistas. luz do que for discutido,
vocs podem decidir em conjunto se ser necessrio rever as metas e mtricas
exemplo perfeito da estratgia de verificao de percurso, abordada no Ca-
ptulo 2. Porm, certifique-se de que a equipe saiba que voc est apenas ofe-
recendo sugestes; deixe claro que esto livres para atingir os objetivos revistos
da maneira que acharem melhor.
5. Tolere erros
J que o princpio de ser Dono do Prprio Espao d aos funcionrios possi-
bilidades para tentar estratgias diferentes, eles podem ocasionalmente avaliar
uma situao de forma incorreta ou lanar um fiasco de produto. No entan-
to, se voc realmente deseja que os funcionrios ousem na sugesto de novas
ideias, precisa aceitar os inevitveis fracassos.
claro que voc no deve ignorar aes ilegais ou antiticas, nem fracassos
causados por desleixo ou preguia. Tambm no deve tolerar o descuido de
no aprender com erros j cometidos. Por exemplo, na tentativa de melhorar o
atendimento ao cliente, uma equipe de sistemas reviu o cdigo do computador
principal e, sem querer, provocou um efeito no intencional devido a uma
peculiaridade de uma camada antiga daquele cdigo. O erro foi compreen-
svel, mas teria sido inaceitvel se o mesmo tipo de problema acontecesse na
prxima reviso do cdigo do computador principal. Uma de minhas frases
favoritas Vamos cometer um erro novo!
Embora voc no deva aceitar erros decorrentes do descaso em aprender
com a experincia ou de falta de integridade, seja rpido para relevar um erro
bem-intencionado dos funcionrios. Na verdade, os chefes inteligentes com-
preendem o valor de tolerar e at comemorar os fracassos. Por exemplo, uma
empresa de servios de folha de pagamento em Illinois oferece aos funcionrios
o prmio Melhor Erro Indito, pagamento anual no valor de US$400, em

dinheiro, concedido ao funcionrio que tentou algo novo, cometeu um erro
e aprendeu com ele. A Grey Advertising, de Nova York, concede trimestral-
mente o prmio Fracasso Retumbante para ideias mais ousadas, arriscadas
ou totalmente inditas.12 Os prmios incentivam os funcionrios a falar aber-
tamente sobre seus erros, de modo que os colegas no tenham medo de tentar
novas estratgias. Segundo Gary Shapiro, CEO da Consumer Electronics As-
sociation: Cometer erros no um problema escond-los, sim.13
Quando aprender com os erros de um projeto, d feedback honesto e
construtivo. Essas situaes tm o potencial para ensinar muito aos funcio-
nrios. A despeito da dimenso do fracasso, no ataque a pessoa. Em vez
disso, aponte para os erros que contriburam para o fracasso. Transforme o
erro em um momento de aprendizado para o indivduo e, de preferncia,
para toda a equipe. Voc pode pedir aos funcionrios que mudem aes e
comportamentos especficos, no que alterem suas personalidades. Para che-
gar a esse equilbrio, fale primeiro sobre o que funcionou antes de discutir o
que deu errado.
Dar feedback eficaz aos funcionrios os ajuda a fazer um trabalho melhor
da prxima vez. Humilh-los faz o oposto. Embora parea bvio, dois profes-
sores de Administrao descobriram recentemente que muitos funcionrios se
sentiram humilhados por seus chefes. Por exemplo, um gerente fora repreen-
dido verbalmente na frente dos 12 subordinados por desperdiar recursos.
O pecado? Jogar um clipe no lixo. De acordo com esta pesquisa, metade de
todos os funcionrios humilhados reduziu intencionalmente a produtividade
em resposta s aes do chefe.14 Como evitar humilhar seus subordinados?
Faa crticas em particular, no na frente dos outros, e mantenha o dilogo
respeitoso.
Embora o feedback negativo cuidadoso seja vital para a aprendizagem, o
elogio fundamental para a motivao dos funcionrios. Elogie-os abertamen-
te sempre que possvel e demonstre como suas contribuies so importantes.
Na minha experincia, praticamente impossvel para um chefe dar feedback
positivo em excesso equipe. Os chefes geralmente acham que fazem de tudo
para demonstrar reconhecimento pelo esforo dos subordinados. No entanto,
raro eu encontrar uma equipe que acredite que seu trabalho seja reconhecido
o suficiente pelo chefe. Na opinio dos funcionrios, as demonstraes de gra-
tido so poucas e espordicas.
O peso da crtica
Pesquisas consistentemente mostram que as pessoas reagem com mais

intensidade a eventos negativos como crticas feitas pelo chefe que a
acontecimentos positivos.15 Um grupo de pesquisadores, liderado pela Pro-
fessora Theresa Glomb, da University of Minnesota, deu a 40 funcionrios de
uma empresa de manufatura um dispositivo porttil que apitava aproximada-
mente uma vez a cada duas horas. A cada sinal, os funcionrios registravam
seu humor, bem como quaisquer eventos positivos ou negativos que haviam
ocorrido naquele intervalo. Os pesquisadores descobriram que a reao ne-
gativa s crticas era, em mdia, 10 vezes mais forte que a positiva ao elo-
gio.16 A lio clara: seja generoso com os elogios, mas use crticas com
moderao.
Ao contrrio da crtica, o elogio deve ser pblico. D bastante crdito s

contribuies da equipe antes dos elogios da alta gerncia, se possvel. Pou-
cos fatores constroem mais a confiana dos funcionrios que a sensao de que
o chefe os apoia e declara suas conquistas a todos na organizao. Por outro
lado, nada destri a confiana mais rapidamente que um chefe que leva o cr-
dito pelas realizaes dos funcionrios, enquanto desqualifica publicamente
suas contribuies.
Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, concebeu uma forma criativa para fazer
elogios em pblico. Em uma visita que fez me, na ndia, foi inspirada pela
demonstrao de felicidade da me em relao ao sucesso da filha. Ento,
Nooyi comeou a enviar cartas para os pais dos principais subordinados, expres-
sando gratido por eles terem criado pessoas to prestativas e bem-sucedidas.
Inebriados de orgulho, os pais reforaram a lealdade dos executivos CEO.
Para seguir o exemplo de Nooyi, procure desenvolver sua prpria maneira de
agradecer aos subordinados pelo empenho.
Concluses
1. Delegue os objetivos de baixa prioridade para ter tempo de se dedicar

aos principais objetivos e metas.
2. Defina objetivos gerais para os subordinados, mas permita que eles de-
cidam a melhor forma de atingi-los.
3. Permita que os funcionrios sugiram mtricas que avaliem o sucesso no
alcance dos objetivos gerais definidos por voc.
4. Recrute ou selecione pessoalmente seus subordinados diretos. Se voc
delegar esta tarefa essencial, talvez no consiga delegar mais nada.
5. Fomente a confiana entre voc e os funcionrios. Seja ntegro e corts
e comunique-se com clareza e franqueza. D aos funcionrios o apoio
e os recursos necessrios para concluir as tarefas atribudas. Promova o
trabalho da equipe a outros setores da organizao.
6. Durante um projeto delegado por voc, discuta o status com a equipe e
reveja os objetivos e mtricas, se necessrio.
7. Permita que os funcionrios decidam como implementar esses objetivos
e mtricas revistos; no assuma o controle do projeto.
8. Tolere e comemore os erros bem-intencionados, mas no tolere erros
repetidos ou falta de tica.
9. Se precisar criticar os funcionrios, faa-o em particular. Fale sobre
comportamentos especficos, no ataque a personalidade da pessoa.
10. Seja generoso ao elogiar os subordinados. No fcil dar feedback po-
sitivo suficiente.
11
G e r e ncia m e nto
d o ch e f e
A ssim como sua produtividade depende de como voc gerencia sua

equipe, ela tambm depende de como voc lida com seu chefe ao ge-
renci-lo.1
Gerenciar o chefe no significa manipul-lo ou bajul-lo, mas estabele-
cer uma parceria mutuamente benfica. Todavia, no uma parceria de pa-
res; seu chefe est em uma posio de vantagem ou poder. Por isso, voc no
pode permitir que o relacionamento dependa do tipo de convivncia que vocs
tm. Peter Drucker, especialista em gesto, escreveu: Voc no precisa gostar
do seu chefe ou admir-lo, nem precisa odi-lo. Voc precisa gerenci-lo de
modo que ele se torne seu recurso para a realizao, alcance de objetivos e
sucesso pessoal.2
O que comunicar
As comunicaes com seu chefe tanto em termos de contedo e de estilo

so fundamentais para o desenvolvimento de uma relao produtiva. Comece
chegando a um acordo com ele sobre o que voc deve fazer. Se j tiver feito
o exerccio de definio de metas do Captulo 1, voc j pensou sobre o que
seu chefe espera de voc. Mas no suponha que conhea todas as nuances
do pensamento dele, especialmente porque ele pode mudar rapidamente de
opinio luz dos acontecimentos. Alinhe suas metas s dele, oferecendo uma
lista de suas atribuies, classificadas em ordem de importncia, segundo seu

ponto de vista. Seu chefe pode, ento, alter-la se houver alguma divergncia.
Discuta a lista com ele semanalmente, para que se certificar de que as metas
esto corretas.
Durante os perodos de prazos curtos a serem cumpridos, voc pode se sen-
tir tentado a pular essa etapa. Meu conselho que voc no o faa. Muito pode
mudar em uma semana, especialmente no nvel do seu chefe, e, no turbilho
dos acontecimentos, ele pode se esquecer de inform-lo de detalhes que afetem
seu trabalho. Ele apreciar a oportunidade de dizer: Ah, voc me lembrou de
que... E voc no perder tempo com tarefas que no sejam prioritrias.
Depois do consenso sobre suas atribuies e prioridade relativa, descubra
como seu chefe espera que voc as realize. Alguns gostam de aprovar um or-
amento para um projeto com antecedncia e ver um plano de alocao de
pessoal para cada etapa. Outros preferem deix-lo fazer o que achar necessrio
para um bom resultado a um custo razovel. E existem muitos chefes entre
os dois extremos. Para descobrir onde o seu se encaixa, converse francamente
com ele para saber o nvel de envolvimento que ele prefere ter com o projeto.
Para garantir que vocs estejam em sintonia, no tenha medo de pedir
feedback. Na minha experincia, muitos chefes hesitam em fazer crticas
construtivas. Alguns esperam que voc interprete sinais sutis, enquanto outros
preferem evitar o conflito. No importa qual seja o caso, tome a iniciativa de
pedir abertamente feedback do chefe. Depois de uma reunio ou no fim de um
projeto, pergunte casualmente: O que voc achou? Se ele responder de for-
ma superficial, seja mais especfico: Voc acha que eu poderia ter me sado
melhor em alguma rea?
Esse tipo de feedback informal fundamental. Voc precisa saber o que
seu chefe realmente acha do seu trabalho. Se ele estiver silenciosamente insa-
tisfeito com seu desempenho, pode demiti-lo, em vez de lhe dar a chance de
melhorar. Procure ter essa conversa antes de uma avaliao formal de desem-
penho; muitos chefes acreditam que tais avaliaes de desempenho cumprem
apenas uma formalidade burocrtica.
Harmonize a forma de comunicao com o chefe
Ajuste diariamente seu mtodo de comunicao para se adequar s prefern-

cias de seu chefe. Observe os tipos de interao que ele costuma fazer. Ele
G e r e nciam e nto d o c h e f e 145
telefona para pedir informaes sobre um projeto em andamento? Costuma

parar em sua sala para bater um papo? Ou envia um e-mail pedindo informa-
es? Muito provavelmente, a forma de comunicao que ele usa para iniciar
uma interao a forma como prefere interagir. Portanto, voc deve se dirigir
a ele usando os meios que ele normalmente utiliza.
No meu caso, prefiro ler documentos impressos, em vez de eletrnicos. Se
um assistente ou colega me envia um e-mail com mais de uma pgina, im-
primo para ler. Depois de um tempo, eles percebem que prefiro ler no papel
e passam a imprimir os documentos, facilitando minha vida e me fazendo
apreciar sua colaborao.
Na maioria dos ambientes de trabalho, o e-mail a forma mais usada de
comunicao. Contudo, chefes diferentes usam o e-mail de maneiras diferen-
tes. Escrevo e-mails bem curtos, com alguns tpicos, sem muitas palavras gen-
tis. Outras pessoas escrevem e-mails mais detalhados e usam frases completas.
Qualquer que seja o caso, responda de acordo: se o seu chefe usa tpicos, respon-
da com tpicos. Se o gerente prefere ideias mais elaboradas e frases completas,
fornea uma anlise mais detalhada e capriche na gramtica em seus e-mails.
Entretanto, esteja ciente de que o e-mail tremendamente suscetvel a er-
ros de interpretao. Muitas vezes, as pessoas os escrevem com pressa, formu-
lam frases ambguas e supem que os outros consigam entender o que preten-
dem dizer. Seja criterioso. No importa se seus e-mails so curtos ou longos,
transmita a mensagem da forma mais precisa possvel e releia o texto antes
de clicar em enviar.
Muitos chefes tm expectativas diferentes sobre a urgncia dos e-mails.
Alguns gerentes o consultam apenas algumas vezes por dia. Se enviam um e-
mail, no querem necessariamente receber uma resposta imediata. Se tiverem
urgncia, eles telefonaro ou faro uma visita. Por outro lado, outros chefes
aparentemente no desgrudam dos celulares. Se eles enviam um e-mail, su-
pem que voc o leia imediatamente e comece a rascunhar uma resposta. Se
seu chefe se encaixa nessa descrio, tente convenc-lo de que mais produ-
tivo para voc verificar e-mails de hora em hora. Contudo, se ele insistir em
respostas imediatas, obviamente voc deve se ajustar.
Da mesma forma, siga um esquema de envio de relatrios que funcione
melhor para seu chefe relatrios em papel, por e-mail ou verbais. Destaque
os pontos principais em um formato til. Por exemplo, gosto que meus su-
bordinados faam relatrios de status divididos em sees distintas: projetos
em andamento, novas atribuies e outras questes. Procure fazer relatrios
de uma pgina, se possvel, com os detalhes que ele deseja. Se ele gosta de
receber atualizaes verbalmente, faa reunies curtas e objetivas. Voc no
vai impression-lo se falar demais. Ao contrrio, ele ficar muito mais impres-
sionado se voc resumir os itens importantes e seguir em frente.
Adapte-se ao estilo de gerenciamento de seu chefe
Alm das preferncias quanto ao estilo de comunicao, voc precisa se adap-

tar ao estilo gerencial de seu chefe. Observe de perto seus hbitos, ao ler as
entrelinhas do que ele diz (e no diz), e ajuste seus hbitos. Voc no precisa
mudar sua personalidade para se parecer com ele, basta se esforar para que
suas aes e seus hbitos sejam compatveis com o estilo gerencial dele.
Aqui est um exerccio para ajud-lo a refletir sobre o estilo de gesto de seu chefe.
Responda s questes de mltipla escolha.
Meu chefe prefere o papel de:

a. Comandante
b. Coordenador
c. Solucionador de problemas
d. Analista
O que meu chefe mais valoriza nas outras pessoas :

a. A praticidade
b. O trabalho em equipe
c. A inovao
d. O perfeccionismo
O estilo de tomada de deciso de meu chefe :

a. Consensual
b. Ditatorial
c. Debatedor
d. Avesso ao risco
A reao de meu chefe aos problemas :

a. Culpar os subordinados por cometer erros
b. Enxergar agentes externos como causa dos problemas
c. Pedir informaes detalhadas para analisar a situao
d. Evitar que problemas semelhantes se repitam
Ao pensar sobre o estilo de gesto de seu chefe, bom pensar em tipos

de personalidade nos quais ele se encaixe. Embora existam vrias refern-
cias para classificao de pessoas em vrios tipos de personalidade, prefiro
simplificar. Observei que existem quatro tipos principais de estilos de gesto
no mundo do trabalho: Inventivo, Emptico, Cauteloso e Obsessivo.3 Ape-
sar de a maioria dos chefes no se encaixar perfeitamente em um nico tipo,
essa classificao pode ajud-lo a reconhecer e compensar os pontos fracos
de seu chefe.
Um chefe Inventivo se dispe a assumir riscos e realizar experincias
tentar algo novo. Por isso, esse tipo de chefe normalmente est frente de
um ambiente de trabalho dinmico e estimulante. Infelizmente, eles podem
criar um clima de caos, pois tm uma viso e no querem ser incomodados
com detalhes da implementao. Se voc trabalha para um chefe Inventivo,
reconhea que a organizao provavelmente o contratou exatamente por causa
desse amor pela experimentao, ento no se interponha s iniciativas dele.
Em vez disso, ocupe-se dos detalhes paralelamente, sem alarde. Para se comu-
nicar com um gerente Inventivo, use tpicos curtos e oculte os detalhes a no
ser que influenciem o panorama geral.
Um gerente Emptico presta muita ateno aos sentimentos dos funcio-
nrios. Este tipo de chefe se esfora para se certificar de que todos se sintam
valorizados. Se executada corretamente, esta abordagem fomenta a confian-
a e pode ser altamente produtiva. Infelizmente, alguns gerentes Empticos
gastam muito tempo falando sobre os sentimentos, em vez de agir. Para tra-
balhar com um chefe assim, tente adotar um pouco do estilo afetuoso dele:
seja simptico, oua o que ele diz e seja sensvel aos sentimentos dos colegas.
Ao mesmo tempo, voc ainda precisa fazer seu prprio trabalho. Para tanto,
prepare-se para impor horrios e prazos para o projeto por exemplo, mencio-
ne educadamente que precisa sair de uma reunio depois de 90 minutos para
telefonar para um cliente.
Um chefe Cauteloso valoriza a rotina preestabelecida e trabalha com empe-
nho para minimizar riscos; organizado e executa tarefas de forma lenta, mas
constante. Em alguns aspectos, moldar-se a um chefe Cauteloso mais fcil:
apenas adote sua rotina. Organize seu tempo e prepare-se para as reunies
lendo os materiais de apoio enviados com antecedncia. No entanto, um chefe
Cauteloso no costuma se sair bem quando a situao exige mudanas drs-
ticas. Se voc sente necessidade de propor uma mudana mais radical que seu
chefe Cauteloso consiga assimilar, fornea detalhes, enfatize a gesto de risco e
d tempo para ele refletir. Voc precisa ser paciente quando pedir autorizao
aos gerentes Cautelosos para inovar.
Os chefes Obsessivos so muito exigentes consigo e com os funcionrios.
Eles ficam presos aos menores detalhes e se aborrecem com qualquer descuido.
Seu estilo cido muitas vezes o resultado de um elevado nvel de ansiedade
quanto ao prprio desempenho, e no costumam ter conscincia de como seu
comportamento afeta os outros. evidente que muito difcil trabalhar para
um gerente assim. preciso fazer um esforo extra para pesquisar os detalhes
de um projeto e coletar dados adequados. Infelizmente, mesmo se voc produzir
um trabalho de alta qualidade, seu chefe Obsessivo ainda pode fazer uma crtica
contundente. Se for assim, uma forma de zelar por sua sanidade mental dar de
ombros e aceitar que seu trabalho nunca ser bom o bastante para seu chefe.
Porm, se tais crticas ocorrem repetidas vezes, voc precisa falar com ele. (Para
ler alguns conselhos sobre como iniciar este tipo de conversa, veja a seo Como
lidar com um chefe ruim mais adiante, neste captulo.) Se o comportamento
persistir, procure outra posio na qual possa ter um chefe mais solidrio.
Como fazer a parceria funcionar
Seja qual for o estilo de gerenciamento de seu chefe, ele vai se tornar seu maior
f se voc entregar continuamente projetos de alta qualidade, dentro do prazo
e do oramento. Quando voc faz um bom trabalho, seu chefe fica mais re-
ceptivo s suas ideias e lhe d mais liberdade para agir. Ele vai tentar mant-lo
feliz por meio de aumentos salariais, promoes e projetos melhores.
Voc tambm precisa trabalhar bem em equipe. Execute com boa vontade
as tarefas para seu chefe, mesmo que impliquem trabalho rduo. Por exemplo,
quando eu trabalhava na SEC, tnhamos muitos prazos urgentes para apresen-
tar documentos aos tribunais e agncias. Todos ficavam agradecidos quando
os jovens advogados se prontificaram para copiar, grampear e postar os docu-
mentos no correio. Se um advogado recusasse essas tarefas corriqueiras, logo
ganhava a fama de prima donna.
Quando for bem-sucedido, certifique-se de que seu chefe saiba: deixe-o
ciente de suas realizaes, principalmente antes de avaliaes de desempe-
nho ou decises sobre bnus. Quando eu chefiava uma equipe, sempre pedia
aos subordinados diretos para me mandarem um e-mail com suas realizaes
durante o perodo em questo. Com a lista em mos, eu tinha como evitar
ignorar algo importante ao analisar desempenhos ou definir bnus. Mesmo

se seu chefe no pedir, apresente uma lista de realizaes em momentos apro-
priados. No o momento de ser modesto: sem a lista, no h como ele saber
de todas as suas realizaes.
Por outro lado, seu chefe se voltar contra voc se voc no produzir os
resultados esperados. Aqui, a palavra-chave esperados. Se seu chefe tiver
grandes expectativas sobre seus resultados, a decepo ser maior. Portanto,
tente prometer menos e entregar mais. Os chefes geralmente no reclamam
quando os subordinados superam as expectativas!
Se um projeto der sinais de que pode fracassar, certifique-se de avisar o
chefe com antecedncia, pois eles no gostam de ser surpreendidos por gran-
des atrasos ou fracassos, negativos por si s, ainda mais se pegarem o chefe de
surpresa. Ao saber com antecedncia sobre um problema grave, seu chefe pode
rever os objetivos do projeto, redistribuir recursos ou chegar a uma soluo
brilhante. No mnimo, ele no far promessas aos superiores que j sabe que
no conseguir cumprir.
Ao avisar o chefe sobre um problema srio, voc deve tambm oferecer
possveis medidas para amenizar os efeitos negativos. Gosto de dizer que
muito fcil identificar um problema sem sugerir uma soluo. Tente chegar a
uma soluo criativa para as restries internas ou externas que surgirem. Se
voc realmente entender os objetivos de um projeto, ser capaz de descobrir
como alcan-los por meios indiretos obtendo controle de uma joint-venture
por meio de contratos inteligentes e nomeaes de executivos, mesmo se sua
empresa estiver juridicamente impedida de obter a maioria dos votos.
Voc tambm deve assumir a responsabilidade por um problema que tenha
surgido em sua rea. Eu sempre ficava irritado quando um dos subordinados
atribua a outras pessoas ou a eventos externos a culpa por problemas dentro de
sua unidade. H uma diferena enorme entre uma explicao e uma desculpa.
Uma explicao mostra uma srie de fatores que causam um problema srio,
mas esses fatores no o livram da responsabilidade pelo atraso ou fracasso. Faz
parte de seu trabalho prever acontecimentos e fazer planejamentos para dar
conta de uma srie de contingncias adversas.
Permanea leal a seu chefe

Voc consegue construir um relacionamento slido se fizer um trabalho de alta
qualidade, mas pode destruir a relao em segundos se for desleal. Para ser leal
ao chefe, seja seu aliado; no faa comentrios negativos em pblico sobre ele.
Se voc tiver uma divergncia pessoal, discuta-a com ele em particular. Pense
duas vezes antes de fazer uma piada sobre seu chefe; ela pode parecer engra-
ada na hora, mas comentrios depreciativos sempre chegam aos ouvidos do
chefe, e pior, descontextualizados.
Outra maneira de demonstrar lealdade procurar oportunidades para aju-
dar seu chefe a se destacar aos olhos dos superiores. Por exemplo, se voc ler
um post em um blog elogiando um discurso ou deciso de seu chefe, comuni-
que a ele. Melhor ainda ser divulgar o post do blog para outros funcionrios,
incluindo os superiores dele.
Como regra geral, seja rpido para dar crdito aos colegas, independen-
temente de serem chefes ou subordinados. Apesar de ficar abalado no curto
prazo pelo fato de o chefe levar o crdito pelo seu trabalho, a boa vontade do
chefe para com voc ir ajud-lo no futuro.
Tenha bastante cuidado para no ferir a hierarquia e passar por cima de
seu chefe. Se no conseguir resolver um problema com ele e pretender levar a
questo aos superiores dele, pea permisso ou pelo menos o informe de suas
intenes. Voc precisa manter essa cordialidade com o chefe a menos que
ele esteja envolvido com atividades ilegais e se julgar procedente denunci-lo
aos departamentos competentes.
Se voc receber uma solicitao dos superiores do seu chefe, mantenha-o
informado. Mostre lealdade ao falar com ele antes de atender solicitao ou
pea aos superiores para o informarem sobre a solicitao. Se voc no fizer
isso, seu chefe provavelmente ficar ressentido com sua relao direta com os
superiores dele.
Se voc for gerente jnior, pode se sentir desconfortvel se seu chefe se
dirigir diretamente sua equipe. Embora possa incomod-lo, uma forma
eficaz para ele obter informaes rapidamente e saber o que est se passando.
Sugiro uma abordagem intermediria: pea a ele e a seus subordinados para o
informarem sobre quaisquer interaes diretas.
Como discordar do chefe
Mesmo se tiver uma relao de confiana com seu chefe, inevitvel e perfei-
tamente legtimo que vocs discordem em alguns momentos nenhum che-
fe gosta de subordinados bajuladores. Eles querem ficar cientes quando um
subordinado acredita que uma estratgia no faz sentido ou um plano no

realista. Napoleo Bonaparte certa vez disse: As pessoas a serem temidas no
so as que discordam de voc, mas as que discordam e so covardes demais
para admitir.4
possvel evitar alguns conflitos com um pouco de planejamento. Uma
maneira de evitar divergncias conversar com o chefe com antecedncia so-
bre como voc pretende implementar um projeto, mesmo que ele tenha lhe
dado autonomia. Por exemplo, antes de dar um passo ousado, como convidar
outra unidade de negcios para atuar no projeto, fazer contato com um rgo
do governo ou contratar um consultor externo, informe o chefe sobre o que
pretende fazer. Assim, no precisar esperar pela sua aprovao formal antes
de prosseguir com o plano, mas no deixou de dar a ele a oportunidade de se
opor se tiver dvidas sobre suas intenes.
E quanto aos conflitos? Como escolher as batalhas? Faa as seguintes per-
guntas para decidir se deve ou no falar sobre uma divergncia com seu chefe:
Quais so os interesses em jogo? Voc acha que sua opinio pode prevalecer?
O que vai acontecer se voc no entrar em conflito? Se os interesses so mode-
rados, e suas chances de prevalecer so baixas, fique quieto e acate a opinio do
chefe. Lembre-se da msica de Kenny Rogers: Saiba quando entrar no jogo,
saiba quando sair.5
Quando voc decide manter sua opinio, precisa faz-lo com o objetivo de
resolver os problemas. Dou alguns exemplos a seguir. Lembre-se sempre: faa a
pesquisa e mantenha o tom de colaborao. Isso significa reunir fatos objetivos
para sustentar seu argumento e no tornar a divergncia um desentendimento
pessoal entre voc e seu chefe. Em vez disso, apresente a divergncia como
discusso sobre a melhor forma de alcanar os objetivos da organizao.
Vamos rever algumas situaes passveis de desentendimentos com o chefe
e como reagir de forma construtiva.
yy Voc recebeu um projeto, mas no ter recursos suficientes para realiz-

lo com sucesso. Nesta situao, registre cuidadosamente o nmero de
pessoas e o oramento de que precisa para completar cada etapa do pro-
jeto. Em seguida, tente oferecer abordagens alternativas, como restrin-
gir o escopo talvez eliminando uma parte secundria ou transferir
temporariamente um funcionrio para a sua unidade.
yy Voc recebeu mais um grande projeto para se somar sua j pesada
carga de trabalho. Nesta situao, reveja a carga de trabalho atual com
seu chefe e pea para ele avaliar a importncia dos projetos. Isso pode
servir de base para uma solicitao de atraso ou abandono de um projeto
no muito relevante.
yy Voc foi convocado para desenvolver um novo produto ou servio que
considera fadado ao fracasso. Nesta situao, fornea dados objetivos
sobre os motivos por que o produto ou servio inferior ao da con-
corrncia ou por que os clientes no seriam receptivos nova ideia. Se
possvel, tente sugerir uma verso modificada da proposta do chefe, com
maior probabilidade de sucesso.
Em suma, ao discordar do chefe, reconhea a autoridade dele para tomar

a deciso, fornea uma investigao detalhada para respaldar os pontos que
levantar e sugira alternativas para resolver o problema. No fique com raiva
ou entre em confronto e no ataque a inteligncia ou integridade de seu chefe.
Mostre fatos objetivos para fundamentar sua opinio e proponha formas de
trabalharem juntos para resolver a questo.
Como lidar com um chefe ruim
As estratgias descritas funcionam quando voc e seu chefe discordam sobre

um caminho a seguir, mas tm uma relao de trabalho slida. No entanto, e
se o problema com o chefe for mais grave, causado por confrontos frequentes,
em vez de uma divergncia isolada? Em outras palavras, e se voc trabalha para
um chefe ruim?
A resposta : mais importante ainda tomar a iniciativa na resoluo de
problemas, porque bem provvel que o chefe no o faa. Apresento a seguir
alguns tipos de chefes ruins e sugestes sobre como reagir a eles.
O chefe microgestor
Como j discuti no captulo anterior, reprovo a microgesto. Um microges-
tor desempenha um papel grande demais nos projetos dos subordinados. Em
vez de permitir que usem a prpria capacidade de julgamento, o chefe toma
todas as decises ou dita cada passo, o que pode ser muito frustrante para os
funcionrios capazes e transformar uma tarefa interessante em trabalho chato
e desinteressante.
Se voc acha que seu chefe um microgestor, primeiro observe se ele no

est apenas reagindo ao seu mau desempenho. Se voc j demonstrou que no
consegue fazer um bom trabalho sem ser supervisionado de perto, seu chefe
pode achar que precisa vigiar constantemente o que voc faz. Nesse caso, tente
recuperar a confiana dele por meio de um pequeno projeto. Quando surgir
um projeto relativamente sem importncia, pea a ele para assumir esta res-
ponsabilidade adicional s desta vez. Se ele concordar, dedique extraordin-
rio esforo para garantir que o resultado supere as expectativas.
Se seu chefe faz microgesto com toda a equipe, voc deve se sentar com ele
e conversar sobre a superviso excessiva. evidente que comear uma discus-
so dessas uma tarefa difcil. Voc pode temer que ele entenda a crtica como
um ataque ou o identifique como inimigo. No entanto, como mencionei no
captulo anterior, muitos microgerentes com este comportamento no sabem
que agem assim; no percebem como so invasivos. Na minha experincia,
chefes assim costumam reagir bem a crticas construtivas de subordinados.
Depois dessa conversa, tente descondicionar seu chefe da tendncia mi-
crogesto. Muitos gerentes desse tipo temem que algo d errado se a equipe
tiver autonomia. Voc pode apaziguar o receio se compartilhar informaes
com frequncia, durante todo o projeto. No espere que o chefe pergunte o
status do projeto; em vez disso, envie um e-mail dirio com um relatrio de
andamento e os prximos passos. Isso ajuda a tranquilizar o chefe de que tudo
est sob controle.
O chefe negligente
Alguns gerentes esto no outro extremo. Em vez de fazer microgesto, no
do orientao alguma. Em um caso extremo, os subordinados podem achar
que o chefe os est ignorando. Quando isso ocorre, eles acham que tm de
adivinhar o que o chefe quer.
Para corrigir esse problema, voc precisa ser bastante assertivo para chamar
a ateno do chefe. Se receber um projeto com objetivos pouco claros, pea
esclarecimentos na hora. No saia do escritrio ou desligue o telefone at estar
convencido de que sabe o que precisa ser feito.
Durante o andamento do projeto, procure se comunicar com o chefe com
mais frequncia. Por exemplo, se voc envia um e-mail a ele todas as segundas,
quartas e sextas-feiras s 16 horas, ele saber que o contedo importante e
estar mais inclinado a responder. Se no funcionar, tente falar pessoalmente
para obter mais direcionamento. Diga especificamente do que precisa e como

ele pode ajudar. Se, ainda assim, seu chefe o ignorar, procure mentores dentro
da organizao que possam lhe dar orientao.
O chefe grosseiro
Um chefe que se irrita e faz grosserias com os funcionrios provavelmente o
pior tipo de chefe ruim. Ao gritar ou menosprezar os funcionrios, um chefe
grosseiro cria um ambiente de medo. No h justificativa para esse comporta-
mento. Mesmo assim, chefes grosseiros esto presentes em todos os tipos de
organizaes.
A nica maneira de lidar com um chefe grosseiro no levar para o lado
pessoal o fato de que ele costuma perder o controle. O comportamento ina-
ceitvel do chefe no tem relao com voc, mas com os problemas dele, que
voc no pode resolver.
No entanto, seu comportamento pode, sem querer, irrit-lo e provocar uma
onda de grosserias. Se quiser continuar a trabalhar para um chefe assim, tente
identificar esses gatilhos. Seu chefe perde o controle quando voc chega cinco
minutos atrasado ou quando sua mesa est um pouco desorganizada? Em caso
afirmativo, a soluo mais simples evitar comportamentos que causem a ira
do chefe.
Mas essa estratgia no vai funcionar se ele culpar a todos e ficar irritado
sempre que um projeto no d certo. Voc pode tentar explicar as causas prin-
cipais do fracasso e indicar como vai enfrent-las no futuro. Voc pode tentar
relativizar o comportamento grosseiro fazendo uma brincadeira como o co-
mediante Bill Cosby disse: Se voc conseguir rir de uma situao, conseguir
super-la.6 Porm, se voc deixar de rir depois de incidentes constantes, deve
ter uma conversa franca com ele sobre esse comportamento.
Se tiver sorte, ele no ter conscincia da maneira abominvel como age. Se
voc fornecer feedback calmo e construtivo, ele pode ter uma revelao e mu-
dar seu jeito de agir. Infelizmente, muitos chefes grosseiros sabem exatamente
o que esto fazendo. Eles insistem at encontrar resistncia e, ento, tendem
a recuar. A nica maneira de ter sucesso com um chefe assim defender sua
opinio. Insista para que ele o trate com respeito. D detalhes de como o com-
portamento abusivo afeta seu trabalho e quais aes so intolerveis. Todavia,
no importa o que voc fizer, mantenha a calma; ningum consegue resultados
positivos em meio a gritaria e confuso.
Medidas drsticas
Se suas tentativas de lidar com um chefe ruim no derem resultado, voc pode
se queixar ao RH, um passo crucial. Se seu chefe estiver realmente atrapalhando
sua produtividade, ser do interesse da organizao resolver a situao. Antes de
recorrer ao RH, documente os casos especficos de m conduta de seu chefe em
relao a voc e, de preferncia, em relao aos outros. Se a organizao decidir
mant-lo no cargo, apesar de todas as evidncias reunidas contra ele, pea trans-
ferncia interna ou procure emprego em outra organizao.
Se preferir deixar o emprego, no faa como o comissrio de bordo Steven
Slater, da JetBlue. Em agosto de 2010, ele fez uma sada impactante depois do
avio pousar no aeroporto Kennedy xingou os passageiros pelo sistema de
som e, em seguida, escorregou pela rampa de emergncia segurando uma cer-
veja. Na verdade, todos j ficamos tentados a uma atitude catrtica como essa
em algum momento da vida. Contudo, neste mundo cada vez mais conectado,
os profissionais precisam aprender a deixar os empregos sem fechar portas.
Voc nunca sabe quando se deparar com seu chefe ou colegas de trabalho em
um futuro emprego.
Para sair do emprego com diplomacia, d um aviso prvio razovel, de
pelo menos um ms, para que a organizao encontre um substituto ou se
organize para sua sada. Durante o aviso prvio, no fique matando tem-
po. Continue trabalhando com empenho at o ltimo dia. Oferea-se para
treinar seu substituto, deixe o trabalho em dia e se coloque disposio da
empresa para responder a todas as perguntas que tiverem, mesmo aps sua
sada.
A parte mais difcil de deixar um emprego pode ser explicar sua deciso
ao chefe. neste momento que voc precisa engolir o orgulho e enfatizar que
est deixando a empresa para ir atrs de uma nova oportunidade. No hora
de citar objees ao trabalho atual. (Mas sinta-se vontade para ser sincero na
entrevista de desligamento sem conhecer toda a histria, o RH no poder
tomar medidas para resolver a situao.)
Concluses
1. Certifique-se de que voc e seu chefe concordam sobre as tarefas que

voc precisa fazer e sobre a prioridade de cada uma.
2. Harmonize seu estilo de comunicao com o de seu chefe com relao

ao uso do telefone, e-mail e reunies presenciais.
3. Observe cuidadosamente os traos da personalidade de seu chefe. Pro-
cure compatibilizar suas aes e hbitos com a forma de gerenciamento
dele.
4. Tome a iniciativa de apresentar uma lista de suas realizaes para seu
chefe, especialmente no perodo de deciso do valor do bnus.
5. Sinalize regularmente se estiver encontrando dificuldades com um pro-
jeto. Os chefes odeiam surpresas desagradveis e podem conseguir re-
solver o problema, se informados com antecedncia suficiente.
6. Seja leal ao chefe; faa-o ser bem-visto pelos superiores.
7. No passe por cima de seu chefe na hierarquia sem avis-lo antes.
8. Pense bem se vale a pena entrar em conflito com seu chefe por conta de
um desentendimento. Se decidir defender sua opinio, mostre alterna-
tivas bem fundamentadas, com calma.
9. Tenha uma conversa franca com seu chefe se ele estiver prejudicando
seriamente sua produtividade. Se a conversa no funcionar, comunique
a empresa ou solicite transferncia.
10. Deixe o emprego diplomaticamente. Notifique a empresa com um ms
de antecedncia e no feche portas ao sair.
Parte V
E m b usca de u ma
v i da p r o dutiva
A t o momento, apresentei ferramentas para ajud-lo a se tornar mais

produtivo, no sentido tradicional da palavra ou seja, conseguir fazer
mais a cada hora trabalhada. Esta parte amplia o conceito de produtividade e
discute como formular e buscar objetivos de longo prazo durante a carreira.
No Captulo 12, descrevo o que acredito ser a abordagem mais produtiva
para o planejamento de carreira, segundo a qual voc deve considerar a carreira
como processo contnuo e dividido em vrias etapas, que trazem mais infor-
maes para orientar o prximo passo.
No Captulo 13, levo a abordagem de planejamento produtivo de carreira
alm, ajudando-o a responder s rpidas mudanas do mundo externo em-
presa. Tambm mostrarei como certos fundamentos da economia e da integri-
dade pessoal perduram por toda a carreira.
No Captulo 14, volto a tratar do que pode ser sua maior motivao para
aumentar a produtividade: ter mais tempo para a vida pessoal. Trago sugestes
para ajudar a manter a produtividade no trabalho e tambm dedicar tempo de
qualidade vida pessoal.
12
C omo max i m i za r a s
ope s d e ca r r e i r a
E studantes e jovens profissionais costumam me perguntar como planejei

minha carreira para me tornar presidente da Fidelity Investments. Mi-
nha resposta sempre clara: No fiz nenhum plano grandioso. Fui construin-
do a carreira um passo de cada vez. A maioria dos executivos de sucesso daria
a mesma resposta.
Quando eu estava na faculdade de Direito, nunca pretendi me tornar presi-
dente de um gigante do segmento de servios financeiros. Na poca, achei que
me tornaria professor ou trabalharia em um rgo regulador federal. E foi o
que aconteceu. No incio da carreira, fui professor de Direito, alto funcionrio da
SEC e scio de um escritrio de advocacia. Durante esses 14 anos, aprendi mui-
to sobre mim mesmo e sobre o setor financeiro. Descobri que gostava mesmo de
fazer negcios e gerenciar pessoas, no de escrever artigos e regulamentos.
Por isso aceitei o cargo de conselheiro-geral da Fidelity Investments, quan-
do ainda era uma empresa relativamente pequena, em 1987. Tive a sorte de
fazer parte de uma empresa e de um segmento em rpida expanso. Durante
quase uma dcada, adquiri novas habilidades por meio de desenvolvimento de
novos produtos, ajudando a empresa a entrar em novos mercados e aprenden-
do a gerenciar pessoas. Por algumas razes complexas, incluindo algumas rela-
cionadas com presses externas sobre a empresa, em 1997, fui eleito presidente
da Fidelity Investments.
Como a histria de minha carreira pode ajudar no planejamento da sua?
Elucidando que voc no est no controle dos rumos de sua carreira. Existem
numerosos fatores alm de seu controle que influenciam as oportunidades de

trabalho como tendncias econmicas globais, eleies, regulamentos do se-
tor e situao financeira da empresa. Portanto, no seja arrogante a ponto de
pensar que voc pode definir sua trajetria profissional.
Por outro lado, voc pode aumentar a probabilidade de sucesso se encarar a
carreira com a mentalidade certa. O planejamento de carreira no um evento
nico, mas um processo contnuo, que precisa ser gerenciado ativamente ao
longo da vida. Em cada etapa, voc precisa se perguntar: O que posso fazer
para maximizar minhas opes no futuro?
Como comear: formulao

de aspiraes de carreira
O primeiro passo neste processo fazer uma lista com alguns trabalhos pelos
quais voc se interessa sero suas Aspiraes de Carreira. Para criar a lista
de forma inteligente, voc deve avaliar criticamente trs temas: seus interesses,
suas habilidades e a demanda do mercado.
Avalie seus interesses

Para comear a pensar sobre suas Aspiraes de Carreira, procure descobrir
que caractersticas de um trabalho o atraem atualmente. Para iniciar este pro-
cesso, analise as seguintes questes.
yy Que temas por exemplo, polticas pblicas, engenharia civil voc

acha mais agradveis e interessantes?
yy Voc prefere ler e escrever ou lidar com nmeros?
yy Voc gosta de se concentrar em detalhes de um projeto ou de analisar
tendncias gerais?
yy Voc prefere trabalhar em equipe ou sozinho?
yy Voc quer fazer seu horrio de trabalho ou prefere trabalhar em horrios
convencionais?
yy Voc quer viajar a trabalho ou prefere ficar perto de casa?
yy Que valores de seu empregador e colegas so mais importantes para
voc?
yy Que propsitos sociais ou pblicos voc deseja buscar, se for seu caso?
C om o max i m i za r a s o p e s de ca r r e i ra 161
yy Qual a importncia da remunerao de um trabalho em relao aos

objetivos e valores pessoais?
Suas respostas a essas perguntas vo produzir uma lista extensa de trabalhos

que possam lhe interessar. Se estiver no incio da carreira, no cometa o erro
de considerar apenas as profisses mais bvias: mdico, dentista, advogado,
consultor, bancrio e engenheiro. E quanto aos gelogos, nutricionistas, pu-
blicitrios ou comerciantes? Quando montar sua lista de possveis empregos
interessantes, pesquise no site de um rgo governamental.1
Para quem est na metade da carreira, a lista de possveis empregos tende a
ser mais reduzida, pois voc j deve ter escolhido uma profisso ou rea de tra-
balho. Para voc, entre as Aspiraes de Carreira, podem estar uma posio mais
snior dentro da organizao, um trabalho em um setor diferente ou um negcio
prprio. No entanto, dentro desse grupo mais reduzido, voc ainda pode criar
uma lista de empregos interessantes. Ou talvez esteja passando por uma crise na
carreira e pensando em mudar de profisso. Se for o caso, amplie a lista.
A prxima tarefa entender mais sobre as implicaes desses trabalhos.
Isso o ajudar a descartar alguns e indicar de quais voc pode gostar mais.
Para obter essas informaes, faa buscas na internet e participe de feiras de
emprego; essas fontes lhe daro uma descrio aproximada dos principais as-
pectos de determinada carreira. Procure alternativas de aconselhamento de
carreira, incluindo aconselhamento profissional, se tiver condies financeiras.
Um bom conselheiro de carreira pode apresentar novos caminhos, que voc
jamais teria considerado.
Para conhecer os detalhes do dia a dia de determinado trabalho, entreviste
pessoas da rea. Converse com amigos e vizinhos para ver se eles conhecem
algum em uma rea que lhe interessa ou pea a um conselheiro de carreira
para encontrar uma oportunidade de observar um profissional da rea que lhe
interessa em ao. Quando voc encontrar a pessoa certa para entrevistar, faa
perguntas como:
yy Como um dia normal neste trabalho?

yy Do que voc mais gosta e menos gosta neste trabalho?
yy Este trabalho o ajuda a aprender e a se desenvolver?
yy Como voc comeou na rea?
yy Que trabalho voc espera ter daqui a 5 ou 10 anos?
yy Qual o salrio inicial e remunerao mdia neste trabalho?
Determine seus talentos e suas habilidades
Depois de ter em mos uma lista de trabalhos que voc gostaria de fazer,
pense nas habilidades que voc pode oferecer e se elas se encaixam em algum
trabalho da lista. Pense no apenas em sua formao, mas tambm em suas
habilidades pessoais intangveis, como a agilidade de raciocnio ou a empatia
pelos menos afortunados.
Em algumas profisses, os pr-requisitos formais so bem conhecidos.
Para trabalhar como advogado, por exemplo, voc precisa se formar em uma
faculdade de Direito credenciada e passar no exame da Ordem. No caso de ou-
tras profisses, voc precisa fazer uma pesquisa mais detalhada para descobrir
os requisitos para o trabalho. Por exemplo, quais so os requisitos acadmi-
cos para se tornar fisioterapeuta? Telefonei para um amigo fisioterapeuta para
descobrir: seis anos de faculdade e um perodo significativo de treinamento
prtico em uma clnica.
Alm dos requisitos formais, voc precisar de um conjunto de habilida-
des pessoais que correspondam aos requisitos do trabalho. Para trabalhar em
uma instituio de caridade, voc precisa saber angariar fundos, ter empatia e
pacincia para lidar com os vrios tipos de pblico incluindo os doadores,
funcionrios e comunidade. Para trabalhar como operador de ttulos em Wall
Street, voc precisa ser capaz de tomar decises rapidamente, absorver grande
quantidade de informaes e avaliar simultneas ofertas.
s vezes, especialmente quando jovem, difcil reconhecer se voc real-
mente tem as habilidades necessrias para determinada carreira. Quando ado-
lescente, eu queria ser jogador profissional de basquete e passava tardes inteiras
treinando arremessos na quadra. Infelizmente, os olheiros da faculdade nunca
me telefonaram: eles no precisavam de um ala de 1,80 metro de altura e talen-
to mediano. Se eu tivesse escolhido a faculdade por conta do time universitrio
de basquete, teria alimentado enorme iluso.
Para ajud-lo a avaliar honestamente o que tem a oferecer, esta nota final2
tem um link com uma lista de competncias transferveis. Consulte-a e encon-
tre as habilidades que voc j tenha ou que possa desenvolver facilmente.
Em seguida, veja se suas habilidades correspondem s habilidades exigidas
na profisso que escolheu. Para definir as habilidades necessrias em um tra-
balho especfico, pesquise em fontes confiveis. Porm, como essas fontes so
limitadas, converse com pessoas que j atuam na rea para obter mais informa-
es sobre as habilidades necessrias.
Avalie a demanda do mercado

Depois de analisar seus interesses e habilidades, avalie se h demanda de mer-
cado suficiente para a carreira que deseja. Infelizmente, algumas pessoas pas-
sam por vrias dificuldades antes de considerar a demanda do mercado. Veja a
histria de Joe Therrien, professor de artes dramticas em Nova York.3 Depois
de vrios anos como professor, Joe decidiu fazer mestrado em marionetes, for-
mao que lhe custou US$35 mil. Quando terminou o curso, no entanto, no
havia empregos na rea. Ento, ele voltou ao antigo emprego de professor-
substituto, ganhando metade do antigo salrio.
Mesmo que haja mercado na profisso escolhida, pode haver excesso de
oferta em relao demanda. Veja o caso dos comentaristas esportivos, por
exemplo. Embora as estaes de rdio e de televiso empreguem comentaris-
tas esportivos, esta pequena demanda engolida pelos vrios jovens, homens
e mulheres, que gostam de esportes e acham que seriam bons comentaristas
esportivos. Por isso to difcil entrar nesta rea.
No basta olhar para a demanda do mercado como um recorte esttico no
tempo; descubra para onde o segmento est caminhando. Est em expanso
ou retrao? Para citar um exemplo simples, as usinas termeltricas a carvo
esto enfrentando um declnio de longo prazo, enquanto as fontes renovveis
de energia esto em pleno crescimento.
Maximize as opes um passo de cada vez
Agora que voc j formulou suas Aspiraes de Carreira, est pronto para
pensar sobre o prximo passo. No tente definir a trajetria completa para sua
carreira. Em vez disso, pergunte se o prximo trabalho vai lev-lo na direo
correta, maximizando suas opes no futuro.
Orientei recentemente um jovem recm-formado que tentava planejar toda
a carreira de uma vez s. Quase todas as semanas, ele queria minha opinio
sobre os empregos que deveria buscar em cada fase da vida. Minha resposta
era sempre a mesma: No tente definir toda a carreira de uma s vez. Em vez
disso, concentre-se no que voc conhece agora: Qual seria o prximo passo
que o ajudaria a ir na direo certa ou o colocaria em melhor posio para fazer
escolhas profissionais sensatas no futuro?
Para maximizar as opes a cada etapa da carreira, procure aliar a formao
acadmica ao aprendizado informal do dia a dia no trabalho. Em ambos os
ambientes, busque adquirir conhecimento e habilidades que possam ser futu-

ramente aproveitados em muitos tipos de trabalhos.
Busque formao acadmica e treinamento

A formao acadmica uma forma consolidada de expandir as opes de
carreira. Do ponto de vista puramente prtico, a formao acadmica pode lhe
dar o credenciamento necessrio para trabalhar. Por exemplo, no possvel
exercer legalmente a Medicina sem ter concludo a faculdade. A boa formao
acadmica, contudo, mais que um passaporte: a possibilidade de adquirir
conhecimentos valiosos durante o processo. Em mdia, um ano a mais de ins-
truo formal aumenta seu salrio 8% a 9%.4
Considerando o ritmo acelerado de desenvolvimento no mundo dos neg-
cios e da poltica, continue os estudos mesmo depois de comear a trabalhar.
Algumas organizaes de grande porte, como a General Electric e o Banco
Mundial, tm seus prprios programas de treinamento de alto nvel. Outras
pagam parte ou a totalidade das despesas para que o funcionrio obtenha um
segundo diploma, num curso noturno ou nos fins de semana. Esses cursos em
tempo parcial podem oferecer melhor relao custo-benefcio que se man-
ter vrios anos longe do mercado de trabalho para frequentar um curso de
ps-graduao em tempo integral. Alm disso, muitos profissionais precisam
cumprir alguns requisitos de educao continuada para manter a licena para
a prtica profissional.
Independentemente do formato escolhido para sua formao acadmica,
eleja um curso que oferea vrias possibilidades de carreira. Talvez seja preciso
repensar aquela formao em escrita criativa, mesmo se voc achar o assun-
to intelectualmente estimulante. Embora o mundo precise de romancistas, as
perspectivas de carreira na rea so extremamente limitadas. E no se especia-
lize demais. Embora a formao em modelagem parea til, h poucas opes
de trabalho na rea.
No meu ponto de vista, voc pode aumentar as opes de carreira se come-
ar por um curso tcnico ou um na rea de exatas, em vez de humanas. Uma
disciplina de cincias exatas mais rigorosa, geralmente h respostas certas
e erradas, como na Fsica. Voc deve estudar primeiro assuntos relacionados
com cincias exatas porque ensinam as habilidades fundamentais para avaliar
assuntos menos tcnicos. Por exemplo, se voc adquirir rigorosa formao em
mtodos estatsticos, ter algumas das ferramentas necessrias para analisar o
impacto de muitas polticas pblicas. Alm disso, assuntos relacionados com a

rea de humanas so mais fceis de aprender sozinho. Voc consegue entender
as ideias principais de determinado campo da Sociologia se ler alguns traba-
lhos acadmicos, mas provavelmente no conseguir aprender os fundamentos
da Neurofisiologia sem instruo formal.
Aprendizado na prtica
Depois de concluir a formao acadmica, ou talvez enquanto ainda estiver
estudando, escolha um trabalho em que possa desenvolver novas habilidades
ou reas de especializao. No deixe para pensar em aprender na prtica de-
pois que a oportunidade tiver passado: os economistas calculam que o valor do
treinamento prtico equivale aproximadamente a quatro anos em sala de aula.5
Mas assim como na escolha da formao acadmica, avalie se as habilidades
que est desenvolvendo so transferveis para outras reas.
Por exemplo, se voc comea a trabalhar com leasing de avies, poder
se tornar um especialista mundial sobre o assunto. Mas esse conhecimento
especializado to limitado que sua utilidade em qualquer outro trabalho ser
pouco provvel. Por outro lado, se voc trabalhar com tributao empresarial,
pode adquirir muitos conhecimentos transferveis. Embora possa trabalhar no
momento com questes tributrias que dizem respeito a apenas certos tipos de
empresas, aprender a analisar problemas e encontrar solues criativas. Uma
vez que todas as empresas querem reduzir o valor de impostos, essas habilida-
des iro ajud-lo futuramente a conseguir emprego em vrios segmentos.
Um aspecto importante do aprendizado na prtica aprender sobre si mes-
mo e sobre as opes de carreira. Em cada emprego, descubra mais sobre o que
voc realmente gosta de fazer e faz bem. Alm disso, tente aprender sobre o
trabalho de pessoas com as quais se relaciona com frequncia as habilidades
necessrias e oportunidades da rea. Se conseguir reunir essas informaes,
estar em vantagem para decidir o prximo passo na carreira.
A escolha do prximo trabalho
Quando estiver decidindo o prximo trabalho, procure assimilar algumas ha-

bilidades ou conhecimentos aplicveis a uma variedade de trabalhos futuros.
Aqui esto alguns exemplos.
Desenvolva habilidades de liderana

Liderana uma habilidade inerentemente transfervel e sempre gerar de-
manda; por isso, tente escolher um emprego que lhe permita liderar. Veja o
caso de Sarah, corretora de ttulos altamente qualificada. Quando chegar a
hora da prxima promoo, Sarah poder escolher: trabalhar com ttulos em
um novo setor e receber aumento de salrio ou comear a gerenciar corretores
da empresa pelo mesmo salrio. Mesmo que no parea uma promoo, Sarah
deve escolher o trabalho de gerente, a fim de adquirir habilidades de liderana
inestimveis para o futuro da carreira.
Mas voc no precisa de um ttulo oficial de gerente para adquirir habilida-
des de liderana. A IDF (Israel Defense Force Foras de Defesa de Israel) trei-
na os oficiais ao submeter os novatos a diferentes situaes de alto estresse, com
pouca orientao dos superiores, tima maneira de obrig-los a exercitar a cria-
tividade e o julgamento na resoluo de problemas difceis as habilidades ne-
cessrias para ser um lder na vida civil e militar. Por exemplo, foi designada uma
equipe para resolver o problema de dores nas costas dos pilotos de helicptero,
questo que deixava os mdicos do Exrcito perplexos. Sem orientao, a equipe
teve de aprender a melhor forma de medir a intensidade e descobrir o porqu
das dores nas costas. Depois de terminar a investigao, eles redesenharam os
assentos dos pilotos para resolver o problema de novo, sem orientaes.
Qualquer trabalho que aperfeioe as habilidades de liderana em situaes
desafiadoras ir ajud-lo a se preparar para cargos mais altos. Contudo, veja
se o trabalho permite que voc cometa erros ocasionalmente, sem consequn-
cias devastadoras para sua carreira. O IDF, por exemplo, bastante tolerante
com jovens oficiais que fracassam, desde que tenham assumido um risco bem
planejado fazendo a distino, segundo o Professor Loren Gary, entre um
experimento bem planejado e uma roleta-russa.6 Aps o fracasso de uma ex-
perincia bem planejada, os jovens oficiais apresentam um relatrio aos supe-
riores e tentam explicar como o projeto poderia ser melhorado.7
Aprenda sobre outras culturas

Obter experincia fora de seu pas uma boa maneira de maximizar as opes de
carreira neste mundo cada vez mais plano. Vivi por quase dois anos na frica e
passei um tempo considervel na Inglaterra, no Japo e na China. Por meio des-
sas experincias, aprendi a lidar com diferentes ambientes econmicos, culturais e
polticos, o que posteriormente me ajudou a avaliar ou abrir unidades de negcios
pelo mundo. Muitas empresas multinacionais no vo consider-lo para um cargo

de alto nvel, a menos que j tenha esse tipo de experincia internacional.
Embora existam desvantagens em assumir um cargo no exterior, possvel
minimiz-las com um pouco de planejamento. Primeiro, os funcionrios em
escritrios estrangeiros costumam ser negligenciados pela matriz. Antes de ir
trabalhar em um escritrio estrangeiro, tente passar mais tempo na matriz para
fazer contatos especialmente com mentores e entender como a organizao
funciona. Segundo, muitas vezes quem trabalha em um escritrio estrangeiro
tem dificuldade para encontrar um bom emprego quando volta matriz. Ter
um mentor na matriz ir mant-lo a par do que acontece l e ajud-lo a iden-
tificar oportunidades de emprego no momento certo. Finalmente, a mudana
para um pas estrangeiro pode ser um nus para sua famlia, especialmente se
seus filhos estiverem em idade escolar. Portanto, pea auxlio financeiro para
matricul-los em escolas particulares de qualidade nos pases estrangeiros.
Aumente sua experincia organizacional

H muitos tipos de organizaes: sociedades annimas, sociedades limitadas,
organizaes sem fins lucrativos e agncias governamentais. Se voc trabalhou
em apenas um tipo de organizao, encontrar um emprego em outro tipo po-
der ampliar suas opes de carreira. Os empregadores em algumas empresas
com fins lucrativos relutam em contratar pessoas que trabalharam apenas para
o governo. Os empregadores se perguntam se os candidatos conseguiro fazer
a transio do ambiente de governo para o mundo empresarial.
Tambm j vi empregadores de empresas de capital aberto se recusarem a
considerar executivos de altssimo nvel que haviam trabalhado somente para
empresas de capital fechado. A administrao de uma empresa de capital aber-
to requer conhecimentos especializados relacionados com a Comisso de Va-
lores Mobilirios e com relatrios trimestrais. Mas essas habilidades podem
ser aprendidas rapidamente por executivos talentosos; basta passar um curto
perodo em uma empresa de capital aberto. Depois disso, voc se tornar mais
bem-visto por um nmero maior de empresas.
Aumente seu network

Alm de desenvolver habilidades e conhecimentos, este prximo passo de-
ver ajud-lo a expandir seu network. Parafraseando um slogan: No so as
organizaes que contratam pessoas. Pessoas contratam pessoas. Quanto

mais pessoas do setor voc conhecer, mais pessoas pensaro em voc quando
surgir uma vaga mesmo quando no anunciada publicamente.
At certo ponto, voc pode desenvolver seu network mesmo sem dar um
novo passo na carreira. Quando tiver a oportunidade, participe de conferncias
ou de comits em associaes comerciais. Chegue cedo para poder conversar
com as pessoas e trocar cartes; faa follow up com um e-mail gentil ou uma
solicitao para o adicionarem no LinkedIn. Desta forma, voc ter um grupo
de pessoas bem informadas com quem poder discutir as tendncias do setor.
Contudo, um network formado em eventos perde de longe para o que voc
constri ao trabalhar em equipe. O network criado dentro da empresa ge-
ralmente informal e pode criar laos profundos. Se voc estiver na metade da
carreira, provavelmente j encontrou muitos colegas em reunies internas ou
apresentaes a clientes. J passou um dia ou mais viajando com eles e usou es-
sas ocasies para conhec-los melhor. Essas relaes mais profundas tornaram
seu atual trabalho mais agradvel e podero ajud-lo a encontrar um emprego
no divulgado publicamente no futuro.
Ao avaliar o prximo passo na carreira, pense nas vantagens que o network
pode oferecer. Voc poder expandi-lo se aceitar um emprego em outra unida-
de da mesma empresa ou se liderar um projeto interdisciplinar composto por
pessoas de vrias unidades. Se for ainda mais ambicioso, poder expandi-lo ao
trabalhar para uma empresa ou um segmento novos.
Reviso dos objetivos
A estratgia para escolher o prximo passo da carreira depender do estgio

em que voc estiver no incio, na metade ou no fim.
Incio da carreira
No melhor dos mundos, voc ama seu trabalho, a remunerao tima e seu
desempenho excelente. Na verdade, voc seria bem remunerado para fazer
qualquer trabalho que escolhesse.
Infelizmente, a realidade que voc talvez no consiga encontrar um em-
prego que remunere bem e que voc adore em todas as etapas da carreira. s
vezes, seus conhecimentos sobre determinado assunto no coincidem com os
empregos em alta. Em outros casos, aceitar um trabalho para fazer o que voc
ama pode no ser o passo mais inteligente no momento. Nos primeiros anos
de vida profissional, voc pode precisar aceitar um emprego do qual no goste
por ser a nica opo disponvel. Ou pode escolher um trabalho desagradvel
que o ajude a adquirir habilidades (ou dinheiro) teis mais tarde.
Por exemplo, algumas pessoas aceitam um emprego de curto prazo em um
banco de investimentos para adquirir conhecimentos sobre o segmento, pagar
emprstimos ou economizar para abrir o prprio negcio. Da mesma forma,
os mdicos recm-formados precisam suportar horrios extenuantes e o estres-
se da residncia a fim de completarem a formao. E muitas futuras estrelas de
Hollywood, como Marc Norman, o premiado diretor de Shakespeare apaixo-
nado, comeou a carreira ganhando uma ninharia na sala de correspondncia
de um estdio de cinema. Embora esses indivduos talvez no gostem dos
trabalhos atuais, esto dispostos a suport-los para poder conseguir um em-
prego melhor no futuro.
Faa uma anlise anual

Mesmo depois de bem estabelecido em uma carreira, preciso reavaliar pe-
riodicamente se o trabalho atual o melhor para voc. Acredito que este pro-
cesso deva ser encarado como um exame mdico de rotina: voc deve faz-lo
anualmente.8
Por que com tanta frequncia? Porque muita coisa pode acontecer em um
ano. Suas preferncias podem mudar. Voc pode descobrir mais vantagens e
desvantagens do atual trabalho. Pode haver mudanas significativas na sua
sade, situao familiar ou carteira de investimentos.
Durante um nico ano, alguns fatores externos podem mudar. Voc pode
ter um novo chefe ou novos colegas, ou a empresa pode ser comprada por
outra. A demanda pelos bens e servios de sua empresa pode aumentar ou
diminuir, junto com a concorrncia.
Para ajud-lo a realizar uma anlise anual sobre suas Aspiraes de Carrei-
ra, considere as perguntas a seguir:
yy Durante o ano anterior, houve alguma grande mudana em relao ao

que voc espera do trabalho? O que causou essas mudanas?
yy Durante o ano anterior, que eventos externos afetaram significativa-
mente o trabalho atual? Elas ocorreram na empresa, no segmento de
mercado, no pas ou no mundo?
yy Como essas mudanas internas e externas influenciam suas Aspira-

es de Carreira no longo prazo? O que voc far diferente no prximo
ano?
yy Seu trabalho atual o est preparando para o prximo passo? Que habi-
lidades transferveis aprendeu? Voc est recebendo a orientao e as
oportunidades prometidas?
yy Voc quer estar na mesma posio daqui a um ano? Trs anos? Dez anos?
Aps responder a essas perguntas, voc poder se considerar satisfeito com

o trabalho atual ou querer fazer pequenas mudanas. Pode ainda perceber
que o trabalho atual no adequado para voc. Nesse caso, descubra quais os
prximos passos que o levaro em direo ao trabalho que deseja.
Planejamento da aposentadoria
Embora eu tenha dedicado a maior parte deste captulo ao caminho percorrido
por um profissional at o topo, a transio do topo para uma aposentadoria
tranquila e estimulante no menos complexa.
A aposentadoria costumava ser uma deciso radical. No passado, a maioria
das pessoas trabalhava em tempo integral at certa idade e, ento, se aposen-
tava. Hoje, a transio para a aposentadoria , muitas vezes, um processo mais
longo. De acordo com estudo feito pelo AARP (American Association of
Retired Persons Associao Americana de Aposentados), 68% das pessoas
entre 50 e 70 anos pretendem continuar ativos depois dos 70,9 mas com uma
carga de trabalho menor.
Vejo essas preferncias quando dou palestras sobre o tema. Pergunto com
frequncia: Quantos de vocs querem trabalhar em tempo integral at os 72
anos? E vejo apenas uma ou duas pessoas levantando a mo os workaholics
de verdade. Mas quando pergunto quantas pessoas querem continuar a tra-
balhar meio perodo at os 72 anos, a maioria das pessoas levanta a mo; elas
querem manter o vnculo com o local de trabalho.
Essa tendncia, chamada de aposentadoria gradual, motivada em parte
pelos problemas financeiros causados pela maior expectativa de vida e pela
poupana insuficiente.10 Porm, tambm impulsionada pelo desejo de mui-
tos profissionais de continuar a trabalhar para o seu prprio bem. Em uma
pesquisa feita com profissionais em processo de aposentadoria gradual, 70%
daqueles com mais de 66 anos citaram o desejo de permanecer mentalmente
ativo e o desejo de permanecer produtivo e til quando perguntados por que

ainda trabalhavam.11 Para eles, o trabalho muito mais estimulante que uma
rodada extra de golfe.
Para planejar a carreira durante a aposentadoria, voc precisa experimen-
tar novos papis e firmar relaes uma dcada antes de se aposentar. Ento,
enquanto ainda estiver trabalhando, procure na comunidade algumas orga-
nizaes que poderiam se beneficiar de sua ajuda. Pense em entrar para uma
organizao de mentoring ou em dar aulas na escola do bairro e, com isso,
transmitir seus conhecimentos aos adolescentes da regio. Verifique se exis-
tem empresas que poderiam aproveitar seu conhecimento.
Passei pelo mesmo desafio quando fiz 65 anos e deixei a presidncia da
MFS. Antes de me aposentar, comecei a dar aulas em uma escola de negcios,
entrei para outro conselho de administrao e fiz algumas aulas de xadrez.
Comecei a escrever artigos e livros sobre finanas. At tentei escrever um livro
sobre produtividade pessoal! Desta forma, criei uma srie de opes para uma
aposentadoria satisfatria.
Muitos amigos tm uma abordagem mais tranquila para criar opes para
suas aposentadorias. Uma amiga mdica se preparou para a aposentadoria apri-
morando suas habilidades de dramaturga amadora. Quando se aposentou, co-
meou a escrever cenas de uma pea teatral nos dias em que no jogava golfe.
Outro amigo entrou para o conselho de uma companhia de pera da cidade
quando comeou a chegar a poca da aposentadoria. Durante os ltimos anos
de trabalho na empresa, ele conseguiu se posicionar de tal forma que, quando se
aposentou, havia se tornado presidente do conselho da companhia de pera.
Concluses
1. No tente formular uma trajetria para sua carreira. Em vez disso, pense
na carreira como uma srie de passos cada um permite que voc adqui-
ra conhecimentos e aprimore habilidades.
2. Avalie suas caractersticas, habilidades e preferncias quando estiver co-
gitando mudar de emprego ou de carreira. Seja honesto sobre o que
importante para voc.
3. Faa pesquisas sobre as carreiras desejadas de vrias maneiras: entreviste
pessoas que atuam na rea, participe de conferncias e leia artigos sobre
o segmento.
4. Analise atentamente a demanda de mercado antes de se concentrar em

uma carreira ou segmento. O mundo precisa de mais pessoas nesta pro-
fisso?
5. Ao planejar cada passo da carreira, tente maximizar o nmero de opes
para o prximo passo.
6. No se especialize demais. Escolha trabalhos que lhe ensinaro habili-
dades transferveis para outras carreiras.
7. Escolha um trabalho que lhe ensine a liderar, atuar em tipos distintos de
organizaes ou sobreviver no ambiente de negcios de outro pas.
8. Talvez voc tenha de aceitar um passo intermedirio indesejado a fim
de alcanar suas Aspiraes de Carreira definitivas.
9. Revise anualmente seus objetivos de carreira para ajud-lo a identificar
o momento certo de ir em frente ou ficar onde est.
10. Para ter uma aposentadoria ativa, envolva-se com organizaes locais e
experimente novas atividades enquanto ainda estiver trabalhando.
13
As s i m i le a m u dana ,
mas p e r man ea o m e s mo
A maioria das pessoas prefere, sem sombra de dvida, a estabilidade mu-

dana. No entanto, acredito que a mudana seja a regra, no a exceo,
na maioria dos aspectos da economia. Minha abordagem passo a passo para o
planejamento de carreira leva em conta esse alto grau de dinamismo econmico.
Para fazer escolhas produtivas no mundo profissional, preciso aprender a assi-
milar a mudana a cada passo e aproveitar as oportunidades trazidas por ela.
Ao mesmo tempo, certos aspectos do mundo profissional permanecem os
mesmos h anos. Entre eles, esto os fundamentos dos lucros e perdas e os
valores ticos de honestidade e integridade. Para ter sucesso no mundo pro-
fissional, preciso reconhecer essas constantes e agir de forma coerente em
relao a elas.
A busca pela estabilidade
Muitas pessoas temem mudanas no trabalho, e h uma boa razo para isso.
A mudana exige que os funcionrios dediquem tempo e energia preciosos
para conhecer novos colegas, aprender novos procedimentos e desenvolver no-
vas habilidades. A mudana tambm exige que enfrentem o desconhecido. Se
houver uma reviravolta organizacional, os funcionrios ficaro preocupados:
Ser que vou ter uma boa relao com meu novo chefe? Como a nova organi-
zao ir valorizar meu desempenho?
s vezes, segmentos inteiros estacam na tentativa de proteger o status quo.

Em 1982, a MPAA (Motion Picture Association of America Associao
Americana da Indstria Cinematogrfica) fez lobby no Congresso para proteger
a indstria de uma tecnologia ultramoderna, o videocassete. A MPAA temia que
o surgimento da gravao domstica reduzisse substancialmente a audincia da
televiso. Jack Valenti, diretor da MPAA, declarou: O videocassete representa
para o produtor de cinema e para o pblico americano o que o Estrangulador de
Boston representa para a mulher que est sozinha em casa.1
O lobby da MPAA no surtiu efeito, e o videocassete se disseminou nos
lares americanos. No entanto, em vez de destruir a indstria do cinema, os
videocassetes criaram um novo mercado gigante para que ela se desenvolvesse.
Hoje, a indstria cinematogrfica ganha mais dinheiro vendendo DVDs o
sucessor das fitas VHS que com a venda de ingressos.
POR QUE TEMEMOS A MUDANA
A maioria das pessoas prefere a estabilidade porque, em vez de usufruir dos

efeitos positivos, teme mais os efeitos negativos da mudana.2 possvel que
essa disparidade tenha origem na evoluo humana.3 Para nossos ancestrais ca-
adores-coletores, uma mudana no ambiente geralmente significava que tinham
obtido modesto ganho, ao encontrar uma rvore mais frutfera, por exemplo, ou
que estavam frente de um desastre iminente, na forma de um predador que
quisesse mat-los. Por isso, nossos antepassados ficavam bastante cautelosos
diante de qualquer mudana significativa. Por meio do processo de seleo natu-
ral, esse instinto pode ter sido programado em nosso crebro, fazendo-nos temer
mais o lado negativo de uma mudana que valorizar os possveis benefcios.
A onipresena da mudana
Apesar da nossa preferncia inerente pela estabilidade, a mudana no trabalho

ocorre em vrios nveis. Em nvel individual, as pessoas cada vez mais mudam
de emprego. Num estudo realizado com trabalhadores americanos, o Bureau
of Labor Statistics descobriu que os pesquisados tinham em mdia 11 empre-
gos entre os 18 e os 44 anos o que significa que assumiam um novo em-
prego a cada 30 meses, aproximadamente.4 Mesmo os profissionais altamente
A s s i m i le a m u da n a , m a s p e r ma n e a o m e s m o 175
qualificados e os mais velhos mudavam de emprego muitas vezes, embora no

to frequentemente quanto os mais jovens e menos instrudos.
Em nvel organizacional, a liderana e a estratgia mudam constantemente. As-
sim, mesmo se voc ficar na mesma organizao por um longo perodo, provvel
que tenha um chefe novo com mais frequncia do que imagina. Na ltima dcada,
as 2.500 maiores empresas do mundo trocaram de CEO uma vez a cada sete anos
em mdia.5 Por isso, os funcionrios das empresas precisam constantemente se
ajustar a reorganizaes ou mudanas importantes na direo estratgica.
Em um horizonte mais amplo, a situao da organizao mudar. Veja a
lista da revista Fortune com as 50 maiores empresas americanas. Das 50 que
figuravam na lista em 1970, apenas 13 se mantiveram em 2011, incluindo
gigantes como Boeing e IBM. As demais perderam importncia, foram fa-
lncia ou engolidas por aquisies mudanas que impactaram significativa-
mente os funcionrios de cada organizao.
Reconhecendo a mudana externa
No nvel econmico global, suas perspectivas de carreira tendem a ser preju-

dicadas e talvez arruinadas por crises de curto prazo. Por exemplo, a crise
financeira de 2008 no foi uma enchente que acontece uma vez a cada scu-
lo, como muitos comentaristas tm anunciado. Embora a bolha imobiliria
de 2008 provavelmente tenha causado mais danos que qualquer crise finan-
ceira recente, houve cinco outras crises desde 1986: o crash da bolsa de 1987,
a recesso imobiliria de 1990/1991, a crise asitica de 1997/1998, o estouro
da bolha da internet em 2000/2001, e a crise do euro de 2011/2012. Cada um
desses turbilhes destruiu muitas empresas e carreiras.
Apesar de essas crises terem causado perturbaes de curto prazo ao am-
biente econmico, as tendncias de longo prazo tambm influenciaro as
oportunidades de emprego.6 Uma das tendncias de longo prazo mais pode-
rosas a inovao tecnolgica. Veja o caso da recente exploso do poder da
computao. Entre 1986 e 2007, o poder da informtica aumentou a uma taxa
anual de 58% o que quer dizer que os computadores em 2007 eram mais de
nove mil vezes mais poderosos que os de 1986.7 Esse aumento exponencial
transformou os negcios e remodelou a economia.
No entanto, a inovao tecnolgica no afeta apenas o que geralmente
consideramos setores de alta tecnologia. Por exemplo, em 1950, 12% dos
americanos eram agricultores, e cada um produzia o suficiente para alimentar

cerca de 15 pessoas. Hoje em dia, graas s novas tecnologias, cerca de 2% so
agricultores e cada um pode alimentar 155 pessoas.8 Essa profunda mudana
no afetou somente o setor agrcola como tambm tornou os alimentos mais
baratos e liberou mo de obra para outras atividades.
As tendncias demogrficas so outro grande impulsionador da mudana
econmica. O Japo est encolhendo como potncia econmica, em grande
parte por causa da populao em processo de envelhecimento resultado da
baixa taxa de fertilidade, alta expectativa de vida e restries severas imigra-
o. O percentual de cidados japoneses acima de 65 anos passou de 4,9% em
1950 para 23,1% em 2010. Em 2050, estima-se que 4 em cada 10 cidados
japoneses tero 65 anos ou mais.9 Essas alteraes demogrficas implicam
crescimento mais lento na demanda do consumidor e mais recursos a serem
investidos na aposentadoria.
Por outro lado, a demografia da China tem sido muito favorvel ao cres-
cimento econmico do pas. Durante a ltima dcada, a populao economi-
camente ativa representou grande percentual da populao total da China.
No entanto, est surgindo uma nova tendncia: atualmente, a proporo de
trabalhadores para aposentados est em queda at 2050, estima-se que os
aposentados representao um tero da populao chinesa.10 Essa tendncia de
reverso est sendo causada pela poltica do filho nico junto com o aumento
da expectativa de vida da populao. No futuro, a China ter menos trabalha-
dores e mais presso sobre o incipiente sistema de aposentadoria.
Assimilao da mudana
Nesse ambiente incerto, minha estratgia passo a passo para o planejamento

de carreira ainda mais relevante. Com tantas mudanas no mundo, seria in-
sensato escrever a trajetria de carreira em um bloco de cimento. Como voc
se adaptaria se a empresa fosse falncia? O que faria se uma nova tecnologia
tornasse seu conhecimento especializado obsoleto? Ao maximizar as opes
em cada etapa da carreira, voc se coloca em posio vantajosa para reagir a
qualquer eventual mudana.
No entanto, voc no deve se satisfazer em apenas reagir a mudanas.
muito melhor estar em uma posio em que possa aproveitar as oportunidades
que se apresentam. Com isso, quero dizer que essencial identificar tendn-
cias e explor-las, evitando modismos do mercado, bolhas e outras iluses.
Seu prximo passo na carreira

Quando comear a pensar no prximo passo na carreira, preste muita aten-
o s tendncias de longo prazo. Voc precisa mudar de emprego para se
beneficiar de uma mudana demogrfica? Precisa de mais treinamento para
acompanhar os avanos da tecnologia?
H muitas maneiras de colocar as tendncias demogrficas a seu servio. Por
exemplo, voc pode tentar trabalhar em pases onde o bolo econmico esteja
se expandindo ou optar por trabalhar para empresas em seu pas que exportem
para essas naes em expanso. A Rssia no uma boa aposta por causa da
populao em declnio, enquanto o Brasil tem excelentes perspectivas por conta
da populao em crescimento.11 Em qualquer pas onde estiver, voc pode dire-
cionar as opes de carreira para produtos ou setores atraentes ao maior grupo
demogrfico. Por exemplo, sero necessrias mais comunidades de aposentados
no Japo para atender ao grupo crescente de pessoas com mais de 65 anos.
Voc tambm precisa ficar a par das tendncias tecnolgicas. Em termos
gerais, isso comea com as Aspiraes de Carreira. Por exemplo, uma carreira
no jornalismo tradicional estar na contramo porque a internet traz desafios
para que as organizaes jornalsticas j consolidadas operem como de costu-
me. Por outro lado, a contnua expanso do poder da computao significa que
programadores e engenheiros de software estaro em alta no futuro prximo.
Eu o encorajaria a encontrar um trabalho que aliasse duas disciplinas j
consolidadas, como a Bioengenharia. As reas interdisciplinares trazem enor-
me potencial para mudanas revolucionrias por exemplo, a comunicao
com os mdicos feita por microchips implantados em dispositivos mdicos.
No entanto, voc ter de se empenhar para vencer o cerco existente na maioria
das reas. Quando Robert Langer, o bioengenheiro mais famoso dos Esta-
dos Unidos atualmente, concluiu o doutorado em Engenharia pelo MIT, s
conseguiu encontrar emprego na rea de Engenharia, em vez de em reas que
aplicassem tcnicas de engenharia biologia humana. Felizmente, ele acabou
contratado por um pesquisador mdico.
Mesmo no emprego atual, voc pode comear a procurar atribuies com
maior potencial de crescimento, como assumir uma unidade em rpido avano
ou estar frente de um novo projeto de publicidade usando mdia social. A
receita chegar primeiro: se voc encontrar a nova oportunidade antes, ter
mais chances de liderar o novo projeto.
Quando eu era presidente da Fidelity, um grande fundo de aes de pe-
quenas empresas era dirigido por um gerente fantstico. Para acompanhar
a tendncia de oferecer fundos mais especializados, um analista sugeriu que

expandssemos nossa linha de produtos para incluir outros fundos de estilo
para aes de pequenas empresas, algo como fundos de valor small cap e
crescimento small cap.12 Como foi esse analista quem teve a ideia para es-
ses tipos de fundos, obviamente ele foi o escolhido para administr-los.
No tenha medo de experimentar uma carreira que acabe abandonando mais
tarde. Carly Fiorina estudou Histria Medieval na faculdade, abandonou a facul-
dade de Direito, mudou para Marketing e acabou se tornando CEO da Hewlett-
Packard. Vikram Pandit, CEO frente da reviravolta do Citigroup, trabalhou na
rea de engenharia eltrica antes de entrar para o mundo das finanas. Richard
Branson lanou uma revista porque queria ser jornalista, mas ficou fascinado pelo
mundo empresarial e fundou uma srie de empresas do grupo Virgin (Virgin Air-
lines, Virgin Records, Virgin Finance). Duvido que qualquer um desses lderes
considere que seus primeiros passos na carreira foram um fracasso. Certamente,
no me arrependo de ter estudado Direito ou ter trabalhado como advogado, em-
bora tenha descoberto que prefiro o universo dos negcios e das finanas.
Se voc assumir um novo emprego ou projeto para ter uma experincia
diferente, poder decidir em pouco tempo que no a escolha certa para voc.
Contenha o prejuzo, v rapidamente em outra direo e aprenda o mxi-
mo que puder com os erros. Muitas pessoas bem-sucedidas j disseram que
aprenderam muito com os prprios erros. Para obter esse benefcio, preciso
analisar com cuidado e honestidade o motivo do fracasso. Voc no tinha
determinadas habilidades ou conhecimentos? Suas expectativas estavam fora
da realidade? Foi uma mar imprevisvel de m sorte? Depois de analisar essas
questes, adote todas as mudanas necessrias para o prximo passo na carrei-
ra. John Wooden, lendrio treinador do time de basquete da UCLA, disse: O
erro no fatal, mas o de no mudar pode ser.13
Planejamento estratgico para o futuro
Ao conceber uma nova estratgia na organizao atual, reconhea que no

possvel prever o futuro. Qualquer previso ser baseada essencialmente em
dados sobre o passado. Mas nossas crenas pessoais sobre o passado so alta-
mente tendenciosas. Nas palavras do filsofo e escritor Nassim Taleb, cada um
de ns cria uma falcia narrativa na cabea, colocando os eventos do passado
em um enredo conveniente que negligencia o papel da sorte.14 Se usarmos
nossas falcias narrativas do passado para fazer previses sobre o futuro, pro-
vvel que exageremos fatos conhecidos e deixemos de levar em conta eventos
aleatrios imprevisveis.
Vejo muitas pessoas sucumbirem a essa falcia narrativa quando extrapolam
as tendncias do passado para o futuro sem question-las. J vi muitas vezes um
grfico que chamo de taco de hquei. Esse grfico projeta o crescimento futuro
de um produto ou empresa que j tenha desfrutado de algum sucesso no passado
(Figura 6). A projeo invariavelmente usa o histrico de sucesso e o estende
para o futuro segundo o ritmo do passado ou um ainda mais rpido. Ento,
como por magia, projeta-se que uma pequena empresa se torne grande!
No entanto, essas projees no formato taco de hquei desconsideram que
mudanas significativas so inevitveis ao longo do tempo. Na maioria dos
casos, a taxa de crescimento de uma pequena empresa de sucesso se atenua
medida que a empresa cresce. A demanda para os produtos pode no ser to
grande ou seu sucesso pode atrair a entrada de concorrentes de peso. Embora
possa desfrutar dos benefcios de economias de escala, essas economias acaba-
ro chegando a um patamar de estabilidade. Em algum momento, a empresa
pode at enfrentar deseconomias de escala.
Na mesma linha, voc no deve adotar cegamente modelos matemticos
complicados. Apesar da fachada de sofisticao, eles so to bons quanto seus
pressupostos. Veja o exemplo dos modelos matemticos por trs dos papis
Figura 6 GRFICO D O TA CO DE HQUEI

Projeo de vendas para o lanamento
35
Unidades vendidas (Milhares)
30
25
20
15
10
0
T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2015 2015 2015 2015
lastreados em hipotecas entre 2003 e 2006. Alguns dos modelos consideravam

taxas de inadimplncia de uma dcada anterior, apesar de muitos produtos
atuais de hipoteca serem novos e desconhecidos. Outros modelos desconsi-
deravam possveis eventos de liquidez o que aconteceria se as hipotecas no
pudessem ser refinanciadas. Como todos sabem, esses modelos de papis las-
treados em hipotecas tiveram um fracasso retumbante em 2008.
Se voc estiver formulando ou revendo uma projeo de negcios ou mo-
delo matemtico, pense no que poderia mudar na empresa ou no mundo. Pro-
cure pelo menos prever alguns fatores adversos que possam surgir e aplique o
modelo como se um deles acontecesse. Mas isso no ser suficiente; invaria-
velmente, voc vai se deparar com fatores que sequer considerou incgnitas
desconhecidas, nas palavras de Donald Rumsfeld.
Para tentar descobrir as incgnitas desconhecidas, execute um projeto-piloto
que ajude a identificar o leque de possveis problemas. Quando pensvamos em
lanar um fundo na Fidelity, costumvamos fazer projees dos retornos com
base em dados histricos. Porm, logo ficou claro que essas verificaes no papel
no conseguiam prever o que aconteceria no mundo real. Em vez disso, come-
amos a criar fundos-piloto administrados por jovens analistas. Por meio deles,
descobrimos muito sobre os problemas reais de um fundo: custos de transao e
problemas de liquidez, bem como a realizao do objetivo de investimento.
No fique preso a modelos matemticos sofisticados cujos pressupostos te-
nham base em dados histricos. Ao desenhar novos produtos ou gerenciar a
O MUNDO NO NORMAL
Outro problema com muitos modelos matemticos que implicitamente

tm base em uma curva de distribuio normal. Como as distribuies normais
tm a forma de uma curva de sino, supe-se que a maioria dos eventos ocorra
perto do meio da distribuio e que eventos aparentemente incomuns (diga-
mos, a queda nos preos dos imveis em todo o pas) aconteam muito rara-
mente.15 Mas muitos fenmenos econmicos e polticos esto mais dispersos
que uma curva de distribuio normal poderia prever. Por exemplo, se o ndice
Dow Jones acompanhasse uma curva de distribuio normal, teria subido ou
descido mais de 4,5% em apenas seis dias, entre 1916 e 2003. Na verdade, o
ndice oscilou 366 vezes durante esse perodo.16
exposio ao risco, examine de perto as mudanas que impactam esses pressu-

postos. E no adote automaticamente modelos com base em curvas de distri-
buio normais. A realidade frequentemente anormal, e isso pode ser visto
pelas caudas gordas nas extremidades da curva.
Permanea o mesmo
Embora voc precise se adaptar a mudanas rpidas, existem alguns princpios

que se mantm os mesmos h sculos, e com razo. Vou me concentrar em dois:
fundamentos econmicos e integridade pessoal. Seja qual for o caminho que
voc escolher para desenvolver sua carreira, procure seguir esses preceitos.
Fundamentos econmicos
Uma empresa precisa gerar lucro e receitas para continuar vivel, e o preo das
aes indica o fluxo esperado dos lucros futuros. Apesar de esses fundamentos
econmicos serem simples e bvios, so questionados a cada gerao, quando
as pessoas se empolgam com novos paradigmas de negcios.
Durante a dcada de 1990, muitos investidores ficaram hipnotizados pelas
pontocom, que geravam ideias inovadoras, mas no lucro. Os preos das aes
de algumas delas, como os das aes das empresas de mdia social de hoje,
alcanaram uma valorizao incompreensvel porque as receitas vinham cres-
cendo muito rapidamente. No entanto, as receitas criam apenas o potencial de
lucro. Para obt-lo efetivamente, as despesas devem ser inferiores s receitas.
Lembro-me claramente do dia em que os executivos da Pets.com em-
presa que vendia rao para animais domsticos pela internet fez uma apre-
sentao para os analistas da Fidelity. Os executivos se gabavam de que suas
receitas, em mdia, haviam atingido US$30 por pedido. No entanto, sabendo
que a empresa estava oferecendo frete grtis, um analista perguntou quanto
custava para enviar as pesadas embalagens de rao. A resposta foi US$32 por
pedido! Com esse modelo de negcios inadequado, no houve surpresa quan-
do a empresa fechou antes do final dos anos 2000.
No curto prazo, as empresas sem fundamentos slidos podem conquistar
a imaginao do pblico e apresentar preos valorizados para as aes. Apesar
de terem flego para apresentar grandes retornos em curtos perodos, os pes-
quisadores mostraram que os retornos diminuam acentuadamente ao longo do
tempo. Durante perodos mais longos, essas aes de flego no tinham de-
sempenho to bom quanto o das empresas mais lucrativas no longo prazo.17
Em outras palavras, os fundamentos da economia vencem dentro de alguns
anos. Portanto, no siga modas. Para sua empresa ter sucesso, precisa apresen-
tar valor econmico ao longo do tempo, sinalizado por um fluxo constante de
lucros, em vez de apenas um volume crescente de receitas.
Sua integridade pessoal

Assim como os fundamentos econmicos, a integridade pessoal deve ser um
norte constante durante sua carreira, o que significa no apenas cumprir as leis
vigentes, mas seguir seu prprio cdigo de tica de conduta empresarial. Meu
cdigo abrange comunicaes honestas com todos os envolvidos, tratamento
justo aos empregados e uso adequado das informaes corporativas.
Pense sobre ambos: seus pontos fortes ticos e quaisquer reas nas quais
voc saiba que precisa se empenhar. Voc procrastina para completar uma
tarefa, porque recebe por horas trabalhadas? Voc infla ligeiramente os gastos
quando faz um pedido de reembolso de despesas? Voc est disposto a escon-
der a verdade para fazer uma venda?
Embora a maioria das pessoas acredite ser tica, poucas chegaram a fazer uma
verso escrita do prprio cdigo de tica. No dependa apenas da declarao de
misso ou manual de conformidade fornecido pela empresa. Identifique trs ou
quatro grandes princpios que iro orientar seu comportamento pessoal durante
a carreira e os registre por escrito. Ao escrever cada princpio, pense por que
acredita que seja importante. Em seguida, pense em uma situao em que teria
dificuldade de cumprir esse princpio e reflita como enfrentaria o desafio.
Trabalhe continuamente de acordo com seu prprio cdigo de tica para
construir sua reputao de integridade pessoal. Uma reputao favorvel con-
tribuir de vrias maneiras para a carreira. Os empregadores ficaro mais dis-
postos a contrat-lo e promov-lo. Os colegas se sentiro mais estimulados
a lhe contar suas questes e problemas. Os clientes ficaro mais propensos a
fazer negcios com voc e com a organizao. Mas se voc deixar de aderir aos
padres ticos, afastar colegas, chefes e clientes.
Infelizmente, uma reputao slida de integridade pessoal, construda ao
longo de muitos anos, pode ser perdida em pouco tempo. Warren Buffett
estava certo quando disse: So necessrios 20 anos para construir uma repu-
tao e 5 minutos para arruin-la.20 Os psiclogos John Skowronski e Donal
TESTE DE TICA NO LABORATRIO
Experimentos de laboratrio tm demonstrado que as pessoas esto dispos-

tas a gastar seu prprio dinheiro para se vingar de outras que quebraram sua
confiana. Um experimento bem conhecido o Jogo do Ultimato, exerccio em
que duas pessoas devem dividir uma quantia. Vamos chamar os participantes
de Allen e Beth. No incio do jogo, o pesquisador d US$10 a Allen, que decide
como dividir o dinheiro e faz uma proposta do tipo pegar ou largar a Beth, que
tem o poder de aceit-la ou no. Vamos imaginar que Allen escolha ficar com
US$7 e dar US$3 a Beth. Se Beth aceitar, os US$10 sero divididos conforme
a proposta. Mas se ela rejeitar, os dois vo para casa de mos vazias.
A teoria econmica tradicional afirma que, mesmo que Allen oferea apenas
US$0,01 a Beth, ela deve aceitar, porque US$0,01 melhor que nada. Na
realidade, ofertas abaixo de US$2,50 costumam ser rejeitadas. Os participan-
tes preferem abrir mo do dinheiro a fim de se vingar de um parceiro que tenha
ferido seu conceito de justia.18
Essa observao foi replicada mesmo quando os pesquisadores aumenta-
ram significativamente o que estava em jogo. A Professora Lisa Cameron, da
University of Melbourne, realizou o mesmo experimento em um vilarejo pobre na
Indonsia,19 o que significava que o dinheiro envolvido no experimento repre-
sentava uma parcela relevante da renda anual dos pesquisados. No entanto,
os indivduos ainda assim depositavam grande valor na justia. Um participante
chegou a abrir mo de uma quantia equivalente sua renda mensal a fim de
punir o parceiro por fazer uma oferta injusta.
Carlston demonstraram que as pessoas no avaliam a integridade de algum

ao observarem todas as suas aes e extrarem a mdia.21 Em vez disso, elas
atribuam peso maior s aes negativas. Para uma pessoa ser considerada
mentirosa, ela precisa contar uma mentira apenas ocasionalmente; j para
uma pessoa ser honesta, precisa dizer a verdade o tempo todo.
Os economistas tm corroborado essa concluso por meio de evidncias
coletadas no eBay. Quando um vendedor no eBay recebe o primeiro feedback
negativo mesmo que centenas de outros compradores tenham relatado ape-
nas experincias positivas suas vendas semanais caem, em mdia, 13%.22
Um ato impensado pode causar grandes danos organizao, mesmo que
voc seja um funcionrio comum. Veja o caso de um entregador preguioso
da FedEx da Califrnia. Em dezembro de 2011, uma cmera de vigilncia fil-

mou-o jogando um monitor de computador por cima da cerca do destinatrio,
quebrando o produto. Em seguida, o proprietrio da casa enviou o vdeo para
o YouTube. Em menos de duas semanas, o vdeo fora visto por 8 mil pessoas
e causado prejuzos significativos marca FedEx.23
provvel que uma transgresso tica em seu trabalho no vire sucesso
no YouTube. Porm, aes questionveis para fechar um negcio ou fazer
um favor podem ser prejudiciais organizao, pois podem deixar a empresa
vulnervel a aes jurdicas ou perda de um cliente importante.
Portanto, no ultrapasse os limites das questes ticas sequer chegue per-
to disso durante a carreira. Esteja preparado para sacrificar benefcios ime-
diatos em prol de sua integridade na verdade, exatamente essa vontade de
renunciar a ganhos de curto prazo que demonstram que voc tem um cdigo
de tica. Se estiver em dvida se determinada ao adequada ou no, faa o
Teste do New York Times: Voc gostaria que suas aes fossem publicadas na
primeira pgina do New York Times?
Concluses
1. Reconhea sua predisposio estabilidade. Avalie as novas opes le-

vando em conta os mritos, independentemente do ponto de partida.
2. Aceite que voc vai mudar de cargo e de chefe com frequncia; ter um
nico emprego a vida toda a exceo, no a regra.
3. Observe as tendncias tecnolgicas e demogrficas para se posicionar
em um mercado em expanso.
4. No use fatos simplistas do passado para fazer elocubraes infundadas so-
bre o futuro. Novos problemas e desafios inevitavelmente viro tona.
5. Desafie os pressupostos por trs de modelos matemticos complexos.
Um modelo to bom quanto os pressupostos subjacentes.
6. Procure novas oportunidades para a organizao. Se voc tiver uma
ideia para um projeto, poder ter a chance de lider-lo.
7. No fique preso a um modismo ou em uma bolha; no final, os fundamen-
tos econmicos de gerao de lucros sempre sero mais importantes.
8. Mantenha a integridade pessoal. Os ganhos obtidos por um deslize ti-
co no curto prazo sero nfimos diante dos custos no longo prazo de
uma reputao comprometida.
14
Equ i lb r io e ntr e vi da
p e s soal e p rof i s s ion al
T ermino este livro com um lembrete sobre as metas de produtividade. Por

que voc o est lendo? Por que quer fazer mais em menos tempo? Em
minha opinio, no se trata apenas de construir uma carreira mais gratificante,
mas de desfrutar uma vida mais gratificante. Quanto mais eficiente for no
trabalho, mais tempo ter para a famlia, amigos e outros aspectos importantes
da vida.
Quando eu era criana, na dcada de 1950, a relao entre a vida doms-
tica e o trabalho era bem tradicional: o homem precisava trabalhar para sus-
tentar a famlia enquanto a mulher cuidava dos filhos e da casa. Hoje, exis-
te certo equilbrio dos gneros no mercado de trabalho,1 embora os papis
tradicionais dos gneros ainda persistam em algum grau. Embora muitos
homens tenham assumido papel mais representativo em casa, as mulheres
muitas vezes precisam dedicar incessantemente seu tempo aos filhos, ao par-
ceiro e carreira. Alm disso, h acentuado aumento no nmero de famlias
chefiadas por apenas um dos pais, que precisa ganhar um salrio decente e
cuidar dos filhos.
Alm disso, os avanos nas telecomunicaes possibilitaram que as pessoas
permaneam conectadas ao escritrio mesmo em casa, o que tem aspectos po-
sitivos e negativos.2 Por um lado, ter maior flexibilidade em relao ao local de
trabalho ajuda a resolver problemas domsticos, como cuidar de uma criana
doente. Por outro lado, voc pode no gostar da presso constante para verifi-
car e-mails ou fazer telefonemas enquanto cuida da famlia.
O que voc faria com cinco

horas a mais por semana?
Veja a seguir um pequeno exerccio para avaliar como voc valoriza diversos
tipos de atividades. Listei 14 atividades e as dividi em quatro categorias: Tra-
balho, Famlia, Comunidade e Voc. Para comear, calcule aproximadamente
o nmero de horas que voc gasta semanalmente em cada atividade.
Trabalho
Trabalhar no escritrio
Trabalhar em casa
Deslocamento entre a casa e o escritrio
Famlia
Passar tempo com filhos e netos
Passar tempo com parceiro
Cuidar dos pais
Preparar refeies e fazer tarefas domsticas
Comunidade
Participar de comisses na escola ou outros programas relacionados
com seus filhos
Participar de outros grupos de caridade, cvicos ou polticos
Participar de atividades religiosas
Voc
Praticar esportes ou exerccios
Socializar com amigos e parentes
Revigorar-se por meio de passatempos e atividades pessoais
Dormir
Total = 168 horas
Imagine agora que, de repente, voc tem cinco horas a mais por semana. Calcule
quanto desse tempo extra voc dedicaria a cada uma das atividades listadas an-
teriormente.
Equ i lb r io e ntr e v i da p e s soa l e p rof i s s i o na l 187
As respostas desse exerccio podem ser reveladoras. Imagine que voc pas-
saria a maior parte das cinco horas com seus filhos. Isso significa que passar
mais tempo com eles mais valioso que passar mais tempo no trabalho. Ou
imagine que voc gastaria a maior parte do tempo extra com voc mesmo.
Essa escolha revela que voc sente que abriu mo de grande parte de sua vida
pessoal para cuidar do trabalho e dos filhos.
Por outro lado, se voc quiser passar a maior parte do tempo extra no tra-
balho, pode ser que esteja bastante satisfeito com a vida familiar e gostaria de
se comprometer mais com a profissional. Embora alguns escolhessem essa
alternativa, a maioria dos profissionais mesmo os sem filhos chegaram
concluso oposta. Em uma pesquisa, 68% das profissionais sem filhos dis-
seram que prefeririam ter mais tempo e no mais dinheiro, quase o mesmo
percentual indicado pelas que tinham filhos.3
Para alterar a relao entre o tempo dedicado ao trabalho e s atividades
pessoais, existem duas reas em que voc deve se concentrar: a opinio do em-
pregador sobre horrios de trabalho flexveis e seu estilo pessoal de trabalho.
Encontre um empregador flexvel

ou tente criar um onde voc trabalha
Como voc j leu em captulos anteriores, sempre enfatizo os resultados obti-

dos, no as horas trabalhadas. Quando chefiava uma equipe, no tinha proble-
mas com um analista genial que trabalhasse das 17 horas meia-noite, desde
que identificasse boas ideias de investimento.
Felizmente, no estou sozinho: muitos empregadores permitem que os
trabalhadores escolham quando desejam trabalhar, em certo grau. De acordo
com o National Study of Employers de 2012, quase 80% dos empregadores
permitem aos funcionrios os horrios flexveis dentro de limites estabeleci-
dos.4 Muitas empresas do segmento de alta tecnologia e de atendimento a
clientes permitem que os funcionrios trabalhem em casa.5
Haver momentos em que voc precisar ter horrios de trabalho flexveis,
como quando no nascimento de um filho ou quando um filho fica doente. Fe-
lizmente, mais da metade dos empregadores nos Estados Unidos se oferecem
para pagar a licenamaternidade, e quase a metade dessas empresas permite
que os funcionrios tirem alguns dias remunerados de folga para cuidar dos
filhos doentes.6
Assim, procure conhecer as polticas de licena remunerada e horrio

flexvel do empregador antes de aceitar um emprego. Se, entretanto, voc
no trabalha para um empregador que adote horrios flexveis e se no
quiser mudar de emprego , voc ainda pode tentar convencer a organizao
a mudar as polticas para contemplar o equilbrio entre vida profissional e
pessoal.
Comece a campanha com os funcionrios do departamento de recursos
humanos, que provavelmente compreendero suas preocupaes. Em uma
pesquisa feita com 200 gerentes de RH, dois teros disseram que polticas de
apoio famlia, como horrios flexveis, so os fatores mais importantes para
atrair e reter funcionrios,7 que concordam: em uma pesquisa, vrios confir-
maram que as polticas do empregador para proporcionar mais equilbrio entre
vida profissional e pessoal foram o fator mais importante ao analisarem uma
proposta de emprego.8
A JUSTIFICATIVA PARA
OS HORRIOS FLEXVEIS
Polticas flexveis sobre o horrio e o local de trabalho podem ajudar a redu-

zir os custos relacionados com a rotatividade de funcionrios. Quando a Detroit
Reginoal Chamber of Commerce (Cmara Regional de Comrcio de Detroit)
passou a permitir vrias opes de horrios no ano 2000, as taxas de reten-
o aumentaram de 75% para 90%.9 E muitos economistas comprovam que
a licena-maternidade remunerada aumenta significativamente a probabilidade
de a mulher retornar ao emprego.10
Alm disso, esquemas flexveis de trabalho ajudam a reduzir as faltas.
Na dcada de 1980, uma grande concessionria de servios pblicos no
oeste dos Estados Unidos concordou em ajudar os pesquisadores a con-
firmar essa hiptese. A empresa adotou temporariamente um horrio de traba-
lho flexvel (permitindo que os funcionrios distribussem as horas de trabalho
durante o dia como quisessem), em apenas uma subunidade, mantendo
horrios rgidos em subunidades semelhantes. No ano seguinte, a subu-
nidade que adotou o horrio flexvel relatou diminuio de 20% na taxa de
faltas, enquanto a taxa nas outras subunidades permaneceu praticamente
a mesma.11
Mude a maneira de trabalhar
Embora voc deva se empenhar para aumentar a flexibilidade da organizao

em relao ao local de trabalho, no pode ditar quais sero as polticas. Portan-
to, use as ferramentas que estiverem ao seu alcance para atingir seus objetivos
pessoais da melhor forma possvel.
Jante em casa
Quando nossos filhos ainda moravam conosco, eu fazia de tudo para estar em
casa s 19 horas. Durante o jantar, normalmente conversvamos sobre o que
tinha acontecido naquele dia e s vezes sobre eventos recentes. Quando nossos
filhos eram pequenos, eu brincava com eles at a hora de dormir. Quando se
tornaram adolescentes, eu assistia televiso com eles ou conferia o dever de
casa. Minha esposa e eu tambm conversvamos sobre assuntos pessoais.
Infelizmente, tenho visto muitos profissionais trabalharem at as 20, 21 ou
22 horas e irem ao escritrio todos os sbados e domingos. Eles sempre tm
um monte de trabalho para terminar e parecem nunca ter tempo suficiente
para faz-lo durante o expediente. Embora voc ocasionalmente tenha de tra-
balhar at tarde da noite se houver uma emergncia, no deve haver uma situa-
o urgente todos os dias. Na maioria dos fins de semana, voc pode aproveitar
para trabalhar algumas horas (no mximo) enquanto os bebs cochilam ou os
adolescentes dormem at mais tarde.
No entanto, reconheo que, em certas profisses, como no caso das con-
sultorias ou dos bancos de investimento, espera-se que os profissionais tra-
balhem at tarde seis ou sete noites por semana. E, por vrios motivos, algu-
mas organizaes funcionam em estado de crise permanente, que mantm os
funcionrios acorrentados s mesas. Um trabalho com esse nvel de exigncia
pode fazer sentido se realmente o empolgar ou puder trazer oportunidades
excepcionais no futuro. No entanto, se voc realmente deseja construir um
relacionamento com amigos e familiares, talvez queira deixar o cargo depois
de alguns anos.12
Proteja o tempo com a famlia com assertividade

Para manter um horrio equilibrado, voc precisa ser assertivo e aprender a
dizer no. Quando eu era funcionrio da SEC, fui convidado para liderar em
equipe um estudo especial sobre o ento incipiente tema de ttulos lastreados

em hipotecas. Embora achasse o assunto fascinante, recusei a proposta porque
as reunies da fora-tarefa seriam das 19 s 21 horas, trs vezes por semana.
Quando expliquei que estava recusando para poder estar em casa e jantar com
a famlia, a resposta inicial foi espanto e silncio. Mas depois de alguns dias
firme em minha opinio e tentando reformular os horrios de trabalho, con-
seguimos remarcar as reunies para o perodo entre 17 horas e 18h30. No
houve dificuldades para terminar o estudo especial nem para executarmos o
trabalho de sempre, durante o horrio normal.
Hank Paulson, ex-CEO da Goldman Sachs e posteriormente Secretrio
do Tesouro, escreveu sobre o impacto de sua longa jornada de trabalho sobre
sua famlia. Em resposta, ele teve uma conversa franca com o chefe, que aco-
lheu a proposta de rever o horrio de trabalho de Hank, para que ele chegasse
em casa a tempo de ler uma histria antes de os filhos irem dormir. Apesar
de a esposa reclamar que ele lia as histrias muito rapidamente, os filhos logo
gostaram do estilo do papai de ler histrias.13
Paulson confessa que, quando posteriormente assumiu uma das diretorias
da Goldman Sachs, exigiu que os subordinados cumprissem os prazos dos
projetos, mesmo que para isso tivessem de trabalhar at tarde e nos fins de se-
mana. No entanto, quando os funcionrios criticaram a exigncia, ele retrucou
que era tarefa deles fazer valer suas necessidades e insistir em horrios de tra-
balho mais flexveis: No cabe ao chefe organizar sua vida. Voc passa tanto
tempo planejando seu horrio de trabalho e carreira... precisa fazer o mesmo
tipo de esforo para administrar a vida pessoal. Aprenda a dizer no.14
Dependendo da cultura da organizao e da personalidade de seu chefe,
voc pode ficar ansioso para definir esses limites com ele. Mas lembre-se:
se voc mostrou ser produtivo e digno de confiana (ver Captulo 11), seu
chefe saber que voc conseguir fazer o trabalho num horrio mais flexvel.
Quando pedi pela primeira vez para sair mais cedo nas tardes de quarta-
feira porque queria assistir s partidas que meus filhos iriam disputar, fiquei
preocupado se meu chefe se aborreceria. Ento, me ofereci para chegar mais
cedo naquele dia, para compensar as horas. No entanto, para minha surpre-
sa, meu chefe enxergou uma oportunidade de mostrar o quanto a empresa
me valorizava e queria ser flexvel. Quando me tornei chefe e continuei sain-
do mais cedo s quartas-feiras, meu exemplo deu liberdade para que outros
funcionrios assistissem s partidas esportivas, apresentaes ou recitais de
violino dos filhos.
Decida com seu parceiro quem ser o responsvel

por cuidar dos filhos contrate algum, se puder
Mesmo que voc crie uma rotina que lhe permita passar mais tempo com a
famlia noite, no haver horas suficientes no dia para cumprir as obrigaes
no trabalho e tambm dispor do tempo necessrio para criar os filhos. Assim,
cada profissional de sucesso que tenha filhos precisar contar com o parceiro
para cuidar das crianas ou contratar algum para isso.
Os cnjuges que assumem o papel de cuidar dos filhos no precisam ficar
em casa em tempo integral; muitos tm carreiras satisfatrias em meio perodo.
Quando nossos filhos estavam na escola, minha esposa, Liz, trabalhava como
psicoterapeuta em seu consultrio e tinha horrios flexveis. Fora do consult-
rio, Liz tambm pintava belas telas a leo. No entanto, ela passava muito mais
tempo com nossos filhos que eu.
Embora Hank Paulson e eu tivssemos a sorte de ter esposas talentosas e
compassivas, cujo foco era cuidar de nossos filhos, no h qualquer razo para
que este papel recaia automaticamente sobre as mulheres. Fico feliz em ver
mais casais em que a mulher tenha um trabalho exigente, enquanto o marido
cuida dos filhos.
Em minha opinio, a deciso de ficar em casa para cuidar dos filhos no est
relacionada com papis de gnero. Veja: de acordo com dados do Census Bureau,
pais do mesmo sexo so to propensos a ter um parceiro que fique em casa
cuidando dos filhos quanto pais do sexo oposto.15 Obviamente, um parceiro do
mesmo sexo que assuma o papel de educar os filhos no estar preocupado em
satisfazer expectativas de gnero antiquadas. Em vez disso, esses casais decidem
juntos que ser melhor para a famlia um dos cnjuges ficar em casa enquanto o
outro trabalha. Os casais representam a crena de minha esposa, Liz, que diz:
Todo executivo de sucesso precisa de uma esposa, seja ele homem ou mulher.
No entanto, confesso que essa estratgia no funcionar para todos. Se
nem voc nem seu cnjuge podem reduzir as jornadas no escritrio, ou se voc
for me ou pai solteiro, precisar conseguir o mximo de apoio possvel para
cuidar dos filhos. Para quem tiver mais recursos, uma bab durante o dia pode
resolver parte da questo. Para quem tiver pais ou parentes que morem perto,
a famlia pode ajudar a cuidar das crianas. Outra opo seria colocar os filhos
em uma creche.16
Seguem algumas dicas que podem ser bastante teis para os pais que tra-
balham:
yy Crie uma rede de apoio com colegas de trabalho para que vocs possam
dar e receber cobertura mtua em eventos peridicos, como consultas
mdicas ou peas de teatro na escola.
yy Aproxime-se de pais (no trabalho, na escola ou outro local) que tenham
filhos com idades prximas dos seus. Essas relaes podem ser de valor
inestimvel para obter informaes, dar oportunidade aos seus filhos de
brincarem com outras crianas e conseguir uma bab de emergncia.
yy Crie esquemas regulares de carona e pea o apoio de amigos ou familia-
res em caso de emergncia.
yy Se puder arcar com o custo, contrate uma faxineira uma ou duas vezes
por ms e pague um adolescente do bairro para cortar a grama.
yy Procure restaurantes no trajeto do trabalho para casa que tenham refei-
es saudveis. Assim, voc pode levar o jantar para a famlia sem perder
tempo cozinhando ou lavando a loua.
yy Se preferir cozinhar, prepare mais comida e congele pores para se-
rem consumidas nos dias em que voc tiver emergncias no trabalho.
Mantenha seus papis domstico e profissional

separados, principalmente na sua cabea
Quando chegar em casa, deve dedicar toda a ateno famlia. Sua casa no
lugar para fazer vrias tarefas ao mesmo tempo, como defendi no Captu-
lo 3. Em primeiro lugar, evite interrupes do trabalho, como telefonemas e
e-mails. Se precisar mesmo dar um telefonema ou enviar um e-mail, faa-o
antes de abrir a porta da sala. Se j estiver com sua famlia, ela ficar bastante
irritada, e com razo, se for constantemente interrompida por assuntos do
trabalho.
A onipresena das tecnologias de comunicao tem seus benefcios. Se seu
chefe puder telefonar para seu celular, ele pode se dispor a deix-lo sair mais
cedo. As tecnologias de banda larga abriram novas oportunidades para as pes-
soas trabalharem em casa, o que pode ser muito til para pais com filhos pe-
quenos. Porm, os celulares e o e-mail tambm trazem estresse significativo:
criam a necessidade de estar constantemente disposio e interrompem o
tempo pessoal.17
Como evitar que o tempo com a famlia seja interrompido por chamadas
constantes do escritrio? O segredo ser assertivo e estabelecer limites. Mui-
tos profissionais decidem que no atendero a telefonemas do escritrio aps o
expediente, a menos que seja do chefe e isso timo! Voc pode reforar esse
limite se configurar um toque distinto para o nmero do seu chefe e, com isso,
ignorar a maioria das chamadas sem nem precisar olhar para o telefone.
No entanto, h momentos como durante o jantar em famlia nos quais
voc no quer atender a nenhum telefonema, nem do chefe. Nessa hora, pre-
cisa usar um pouco mais de tato. Informe o chefe seus horrios reservados
e pea a ele que evite telefonar nesses momentos, se possvel. Se seu chefe ig-
norar o pedido com frequncia, pode ser o momento de ter uma das conversas
francas que defendi no Captulo 11.
Da mesma forma, se estiver desfrutando de frias merecidssimas, pea ao
chefe para respeit-las. Se tiver a sorte de ter um assistente administrativo,
pea-lhe para interceptar a comunicao que chegar a voc durante esse pero-
do. Se algo for mesmo importante (por exemplo, a fbrica est pegando fogo!),
o assistente poder encaminhar o assunto a voc.
NEM TUDO URGENTE
absolutamente necessrio definir limites para manter uma vida familiar

saudvel. O Professor Glen Kreiner, da Penn State University, liderou uma equi-
pe de pesquisadores em um projeto cujo objetivo era investigar como padres
da igreja episcopal estabeleciam limites entre suas casas e seu trabalho.18 Os
padres, como muitos profissionais, precisam lidar com grandes expectativas
para estarem sempre disponveis: um fiel em dificuldades quer ter a chance
de falar com o padre a qualquer momento. No entanto, os pesquisadores des-
cobriram que os padres geralmente definiam limites e expectativas com clare-
za. Um deles disse: As quintas-feiras so sagradas.... No estou disponvel, a
menos que voc tenha acabado de ser atropelado por um caminho. Se voc
estiver indo para a sala de emergncia, pode me telefonar, mas no ligue se
quiser saber o que precisa estar no comunicado semanal.
Voc pode achar que muitas interrupes tm a mesma prioridade de ser
atropelado por um caminho. Algumas at podem ter por isso que os m-
dicos fazem planto noite, por exemplo. No entanto, muitos problemas podem
esperar at a manh do dia seguinte para serem resolvidos.
Um dos padres do estudo de Kreiner contou o que disse a um fiel que foi
at sua casa noite em busca de ajuda: Sim, e h quanto tempo voc tem
esse problema? Ah, voc bebe h 20 anos. O que voc acha de conversarmos
sobre isso amanh de manh? O mesmo vale para voc. Quando surgir uma
crise semelhante, afaste-se da situao e olhe o panorama geral. O assunto
to importante a ponto de voc parar de conversar com seus filhos e comear
a trabalhar neste minuto? Na maioria dos casos, a resposta no.
O princpio de evitar interrupes exemplifica um desafio mais amplo: mu-

dar de mentalidade. Quando voc chega em casa, precisa ser capaz de tirar o
chapu profissional e colocar o chapu domstico. No uma tarefa trivial.
Entre sair do trabalho e chegar em casa, toda sua estrutura social muda. O que
era desejado no trabalho pode ser inadequado em casa. Nas palavras de um
gerente: Quando chego em casa e tento interagir com a famlia, tenho difi-
culdade para sair do meu estilo cognitivo de gesto e entrar em um estilo mais
caloroso e cooperativo. As mesmas posturas pelas quais sou pago para manter
no trabalho criam transtornos em casa.19
Os socilogos tm estudado com ateno esse desafio. Eles observaram
como as pessoas mudam de papis ao longo do dia da me para a corretora
de seguros, que passa para a jogadora amadora de tnis e volta a ser me. Um
grupo de pesquisadores da Arizona State University identificou vrios ritos de
passagem, como uma rotina matinal regular ou a volta para casa noite, que
ajudam as pessoas a fazer essas transies dirias. Os pesquisadores afirmam
que, sem esses ritos de passagem, as pessoas teriam grande dificuldade para
alternar entre os diversos papis.20
Essa parte da dificuldade de terminar o dia de trabalho em casa. mais
fcil trocar a mentalidade se deixar o trabalho no escritrio. O ato de sair
do espao fsico do escritrio ajuda a provocar mudanas subconscientes na
mente. A realidade, porm, que a maioria dos profissionais ocasionalmente
precisa levar trabalho para casa. Pelo menos 20% dos gerentes trabalham um
pouco em casa em determinados dias.21 Quando voc precisa levar trabalho
para casa, recomendvel criar um espao mental separado para o trabalho,
que abrange dimenses distintas de tempo e espao fsico, alm da prpria
mentalidade.
Na dimenso do tempo, bom reservar um horrio para a famlia todos os
dias, no importa o que acontea. Para muitos profissionais, esse horrio o
incio da noite, antes de as crianas irem para a cama. Se voc precisa trabalhar
depois desse horrio, dirija-se a um espao fsico separado: seu escritrio em

casa. O escritrio em casa no precisa ser sofisticado; pode ser apenas uma
mesa em seu quarto. O fundamental que seja um espao de trabalho, no um
espao compartilhado entre o trabalho e a famlia, como a mesa da cozinha.
importante que o ato de deixar este espao de trabalho ajude a sugestionar
a mente subconsciente a fazer a transio para o papel que voc desempenha
na famlia.
Assim como voc deve estabelecer um tempo e um local separados para
trabalhar em casa, deve criar uma separao mental entre a casa e o escritrio.
A pesquisadora canadense Kiran Mirchandani observou os hbitos de traba-
lho das profissionais do sexo feminino que faziam a maior parte do trabalho
em casa.22 Ela percebeu que as mulheres faziam uma diferenciao cuidadosa
entre o trabalho que executavam em troca de salrio e as tarefas para a famlia.
Mesmo que as obrigaes familiares, como lavar a roupa ou regar o jardim, se
parecessem bastante com um trabalho, as mulheres geralmente consideravam
as tarefas domsticas um intervalo para relaxar do trabalho. Em suas mentes,
elas construram um limite rgido entre o trabalho e as atividades familiares.
Em suma, voc no conseguir se concentrar na famlia se ainda estiver
pensando no trabalho. Por isso, quando chegar em casa, no entre pela porta
reclamando de algo que aconteceu no escritrio. Isso s vai mant-lo mental-
mente no ambiente de trabalho. Em vez disso, pergunte ao parceiro e a seus fi-
lhos como foi o dia. Torne-se um ouvinte ativo, reagindo com empatia ao que
dizem e fazendo perguntas. Reserve um tempinho tranquilo no fim da noite
para conversar com o parceiro. Cabe a voc descobrir como virar a chave para
sair do modo trabalho e dedicar toda a ateno famlia.
Concluses
1. Procure empregadores que ofeream flexibilidade em termos de horrio

e local de trabalho e que concedam licena remunerada para o nasci-
mento de um filho e outros eventos da vida particular.
2. Se estiver em uma situao que permita influenciar as polticas da orga-
nizao, procure instituir polticas de horrio flexvel para aumentar a
reteno e produtividade da empresa.
3. Comprometa-se todos os dias a sair do trabalho em horrio hbil para
jantar com a famlia ou amigos e passar tempo com eles.
4. Seja assertivo para obter mais flexibilidade: assegure ao chefe que voc
far seu trabalho, mesmo se sair do escritrio por uma hora para levar
seu filho ao mdico.
5. Se voc for um(a) executivo(a) ocupado(a), ajuda muito quando o cn-
juge se dispe a passar mais tempo com os filhos.
6. Se nem voc nem seu cnjuge podem reduzir o tempo que precisam
ficar no escritrio, contrate uma bab durante o dia ou use os servios
de uma escolinha ou creche.
7. Esses casais tambm devem procurar apoio de outras pessoas no tra-
balho e na vizinhana para ajudar em situaes de emergncia com as
crianas.
8. Quando estiver com a famlia, s permita que situaes muito crticas
do trabalho o interrompam. A maioria dos problemas pode esperar at
a manh do dia seguinte.
9. Configure um toque de celular distinto para o chefe, mas tambm o
incentive a no telefonar durante seu tempo com a famlia.
10. Se voc precisar levar trabalho para casa, defina um tempo e um local
separados para trabalhar. Sua mente precisa se deslocar do modo pro-
fissional para o modo familiar.

C oncluso
E nquanto escrevia este livro, fiquei ainda mais convencido de que os pro-
fissionais de todos os nveis devem se concentrar nos resultados produzi-
dos, em vez de nas horas trabalhadas. Acredito que seja a melhor maneira de
conseguir fazer mais no trabalho e de desfrutar de mais tempo com amigos e
familiares. No entanto, tambm fiquei impressionado com o quanto a abor-
dagem para a produtividade deve depender de cada situao. Ao aplicar as
lies contidas neste livro, voc deve avaliar com cuidado o estgio em que se
encontra na vida e a cultura da organizao.
Seu ponto de vista sobre o equilbrio entre a vida profissional e a pessoal
depende muito do estgio de vida em que est. Se voc for um jovem forman-
do solteiro, que trabalha em um banco de investimentos em Nova York, no
deve se preocupar em estar em casa para jantar todas as noites. Pode haver dias
ou at semanas! em que voc no dormir uma noite inteira.
No entanto, uma vez que voc e seu cnjuge tenham filhos, sua vida fami-
liar exigir mais tempo e ateno. Depois de ter chegado a essa fase da vida,
acredito que voc deva estar em casa na hora do jantar todas as noites e meus
conselhos sobre como dar apoio aos filhos e adotar horrios flexveis no traba-
lho se tornam ainda mais crticos. Quando seus filhos estiverem na escola, voc
talvez gaste menos tempo cuidando deles, mas ainda vai querer ter horrio
flexvel para poder assistir s partidas de futebol e recitais de piano.
J vivi esse fluxo e refluxo da dinmica entre a vida profissional e pessoal.
Quando comecei a carreira como professor de Direito, no tinha esposa nem
filhos, ento dedicava a maior parte do tempo ao trabalho. Eu estava determi-

nado a ter sucesso a todo custo. No incio da carreira, o reitor me pediu para
ministrar aulas do primeiro ano de um curso de graduao, em vez de dar meu
seminrio avanado sobre instituies financeiras. Respondi que estaria de acordo
com as aulas sobre propriedade ou responsabilidade civil, uma vez que se comple-
mentavam com meu interesse sobre economia, mas adverti o reitor que eu nunca
tinha chegado a fazer o segundo semestre do curso de contratos na faculdade de
Direito. Naturalmente, do que o reitor precisava? De que mais uma parcela do
curso fosse dedicada a contratos. Como eu queria agradar ao reitor, aceitei a pro-
posta. Passei o vero inteiro me inteirando sobre as normas bsicas dos contratos,
em vez de escrever artigos mais interessantes sobre questes financeiras atuais.
Por outro lado, quando me tornei presidente da MFS, em 2004, j tinha
esposa, e meus filhos j eram adultos, portanto eu tinha mais poder de deciso
sobre meu horrio de trabalho. Embora eu tenha inicialmente dedicado vrias
horas para ajudar a conter a onda regulatria contra a MFS, no final de 2007,
eu queria dedicar mais tempo s polticas pblicas. A MFS fez a gentileza de
me deixar presidir o comit consultivo da SEC e de escrever dois livros sobre
finanas. Durante aqueles anos, fiz mais amigos, joguei mais tnis em duplas e
me envolvi mais com projetos de caridade. Como os anos, eu passava cada vez
mais tempo do vero com minha esposa, em nossa casa de campo.
Para ser bem-sucedido, voc precisa estar atento ao que a organizao pen-
sa sobre trabalhar muitas horas e obter resultados. Algumas so bastante de-
dicadas a gerar bons resultados financeiros e do pouca ateno forma como
so alcanados. Outras atribuem mais peso s horas que voc fica no trabalho
que aos resultados produzidos e valorizam o tempo dedicado construo do
consenso dentro da organizao.
Aprendi a trabalhar nos dois tipos de organizao. A cultura da Fidelity era
muito orientada obteno de resultados concretos. Nesse contexto, os fun-
cionrios poderiam ter aproveitado minhas dicas de produtividade, como ter-
minar logo as tarefas de menor importncia e no perder tempo com reunies.
No entanto, essa abordagem pode ser levada muito longe. Por exemplo, j vi
um CEO atribuir em segredo o mesmo projeto a dois executivos da empresa,
que, sem saber, se tornaram concorrentes na obteno de resultados.
Por outro lado, quando eu era secretrio de Assuntos Econmicos do estado
de Massachusetts, achei praticamente impossvel fazer rapidamente grandes alte-
raes nos oramentos ou programas. Para ser bem-sucedido nesse ambiente, eu
tinha de passar muitas horas falando com os interessados: grupos comunitrios,
C onclu so 199
sindicatos e empresas. No entanto, mesmo dentro desse ambiente difcil, eu con-

seguia organizar meu tempo com eficincia e delegar certas tarefas equipe.
Quando h muitas opes possveis no equilbrio entre vida profissional
e pessoal e nas concesses entre tempo empregado e resultados obtidos, nem
sempre a posio da empresa sobre essas questes fica clara ou se est dispos-
ta a fazer concesses. Muitas vezes, me surpreendo com as inmeras falhas de
comunicao entre colegas bemintencionados, mas que no fazem perguntas
sinceras uns aos outros. Por isso, os profissionais muitas vezes no compreen-
dem as expectativas da organizao sobre as horas de trabalho ou deixam de
aproveitar oportunidades para adotar horrios flexveis.
Por exemplo, comum ver funcionrios ficarem at tarde no escritrio,
mesmo que signifique deixar de ir apresentao do filho na escola. Eles su-
pem que o chefe no aceitaria que sassem mais cedo. No entanto, em mui-
tas situaes semelhantes, o chefe estaria disposto a aceitar suas necessidades.
Acredite ou no, a maioria dos chefes entende seu desejo de passar mais tempo
com os filhos ou de desfrutar de um jantar romntico com o parceiro.
Portanto, no tenha medo de fazer perguntas e expressar preocupaes a
pares e superiores. Seu chefe no poder atender s suas necessidades e dese-
jos, a menos que voc os expresse. claro que alguns chefes podem ficar na
defensiva ou at mesmo com raiva. No entanto, se voc educadamente levan-
tar pontos especficos e propuser solues construtivas, ele ou a organizao
podem ajud-lo a adotar um horrio de trabalho mais produtivo e, consequen-
temente, obter uma vida pessoal mais satisfatria.
Mas independentemente de quais sejam as limitaes da organizao, lem-
bre-se de que voc tem controle sobre as prprias atitudes e comportamentos
em relao produtividade. Como sugeri, voc pode escrever seus objetivos, di-
vididos em perodos e classificados em ordem de prioridade. Assim, voc estar
em posio de vantagem para dedicar a maior parte do tempo aos objetivos mais
importantes e minimizar o tempo dedicado a questes menos significativas.
Independentemente da cultura do empregador, voc pode adotar a maioria
das tcnicas apresentadas neste livro. Por exemplo, voc ainda poder respon-
der imediatamente aos e-mails importantes e enviar a agenda antes de uma
reunio. Voc ainda poder ler o tpico frasal dos pargrafos e fazer rascunhos
antes de escrever memorandos. E voc ainda poder planejar a carreira com o
propsito de maximizar as opes e tirar proveito deste mundo em constante
mudana. Em ltima anlise, voc tem o poder de potencializar seus resulta-
dos e reduzir suas horas de trabalho.
Apn dice 1
A grande ideia: uma
justificativa para
adotar conselhos de
administrao profissionais 1
Q uando as maiores instituies financeiras do mundo tiveram de ser res-

gatadas da insolvncia em 2008, recebendo injees macias de recur-
sos governamentais, muitos culparam os conselhos de administrao pela falta
de fiscalizao.
Esse foi um problema que supostamente havamos resolvido quase uma
dcada atrs, quando fracassos de governana corporativa (lembra-se do caso
Enron?) levaram o Congresso a aprovar a Lei Sarbanes-Oxley. As novas regras
pareciam promissoras. A maioria dos diretores de um conselho de adminis-
trao deveria ser independente, o que, em teoria, protegeria os acionistas. Os
altos executivos eram obrigados a realizar avaliaes anuais de seus controles
internos para passarem pelo crivo de auditores externos, cujo trabalho seria
ento revisado por um conselho de fiscalizao paragovernamental.
O recente colapso financeiro, no entanto, deixou claro que as novas re-
gras no eram suficientes. A maioria das grandes instituies financeiras em
2008 estava em conformidade com a SOX. De fato, dos bancos que entraram
em colapso, 80% dos membros do conselho eram independentes, assim como
todos os membros das comisses de auditoria, remunerao e nomeao. To-

das as empresas tinham avaliado seus controles internos anualmente, e os rela-
trios de 2007, elaborados pelos auditores externos, no indicaram fragilidades
materiais, o que no impediu as falncias.
Por que as reformas promovidas pela SOX foram to ineficazes? Em mi-
nha opinio, elas acrescentaram uma nova camada de obrigaes jurdicas ao
trabalho de governana, sem melhorar a qualidade das pessoas que participa-
vam dos conselhos de administrao nem mudar sua dinmica de comporta-
mento.2
Presidi duas empresas financeiras globais, fui diretor independente de v-
rias grandes empresas e, h anos, estudo governana corporativa. Durante mi-
nha carreira, vi vrias deficincias crnicas nos conselhos corporativos, que
no sero resolvidas com mais uma camada de requisitos jurdicos. As empre-
sas precisam adotar uma cultura completamente nova de governana, em que
os diretores profissionais considerem seu papel sua principal ocupao. Neste
artigo, discutirei os trs principais elementos de um conselho de administra-
o mais profissional tamanho, experincia e dedicao de tempo. Tambm
apontarei algumas das dificuldades para a sua composio.
A. Tamanho menor
Muitas instituies financeiras que faliram em 2008 tinham conselhos de ad-

ministrao muito grandes, e todas tinham a maioria expressiva de diretores
independentes. O Citigroup,* por exemplo, tinha 18 diretores, dos quais 16
eram independentes. Conselhos de administrao to grandes como esse so
comuns no setor financeiro. As empresas do segmento industrial tendem a ter
conselhos um pouco menores o tamanho mdio de um conselho nas empre-
sas S&P 500 era de quase 11 diretores em 2009, de acordo com a consultoria
de recrutamento Spencer Stuart.
Mas mesmo 11 diretores um nmero muito alto para garantir a toma-
da de deciso eficaz. Em grupos grandes como esse, os integrantes acabam
entrando no que os psiclogos chamam de mnimo esforo: deixam de as-
sumir a responsabilidade pessoal pelas aes do grupo e contam com outros
* O Citigroup reformulou seu conselho de administrao aps a elaborao deste artigo. O

conselho agora menor, e mais integrantes so especialistas do setor.
aPN DICE 1 203
para assumir a liderana. Os grupos grandes tambm inibem a chegada a um

consenso, e os conselhos de administrao costumam funcionar da seguinte
forma: quanto mais integrantes, mais difcil de se chegar a um acordo, e menos
aes decisivas so tomadas.
Pesquisas sobre a dinmica de grupo indicam que grupos com seis ou sete
pessoas so os mais eficazes para a tomada de deciso,3 pois tm um tamanho
pequeno o suficiente para permitir que todos os integrantes assumam respon-
sabilidade pessoal pelas aes do grupo e conseguem chegar a um consenso
em um tempo relativamente curto. Em minha opinio, as vantagens de um con-
selho menor superam os eventuais benefcios de ter generalistas em um grande
conselho de administrao.
Os seis diretores independentes convocados para compor o novo modelo
so suficientes para trabalhar nos trs comits principais: auditoria, remunera-
o e nomeao. Trs diretores diferentes atuariam apenas como presidentes
de cada comit, e os outros trs diretores atuariam nos comits.
B. Mais expertise
O Conselho de Administrao do Citigroup estava repleto de indivduos ilus-

tres de vrias esferas entre eles, diretores de uma empresa de produtos qu-
micos, um gigante das telecomunicaes e uma universidade, por exemplo.
No entanto, no incio de 2008, apenas um dos diretores independentes havia
trabalhado em uma empresa de servios financeiros e essa pessoa era simul-
taneamente o CEO de uma grande empresa de entretenimento. claro que
qualquer conselho precisa de um generalista para dar uma perspectiva ampla
sobre a estratgia da empresa e tambm de um especialista em contabilidade
para chefiar o comit de auditoria. Os outros integrantes, no entanto, devem
ser especialistas no principal negcio da empresa.
A falta de expertise entre os diretores um problema constante. A maio-
ria dos diretores de grandes empresas encontra dificuldade para compreender
adequadamente o negcio. As empresas de hoje esto envolvidas em vrias
operaes, fazem negcios em locais distantes com parceiros globais e atuam
em ambientes polticos e econmicos complexos. Alguns segmentos de ne-
gcio, como o varejo, so relativamente fceis de entender, mas outros, como
fabricao de aeronaves, pesquisa sobre medicamentos, servios financeiros e
de telecomunicaes, por exemplo, so tecnicamente complexos. Lembro-me
de uma conversa com um amigo que, por muitos anos, foi diretor indepen-
dente de uma empresa de tecnologia. O CEO renunciou de repente, e meu
amigo foi convidado a assumir o cargo. Eu achava que sabia muito sobre a
empresa, mas estava errado, ele me disse. As lacunas de conhecimento entre
os diretores e os executivos so enormes.
Para preencher essas lacunas, as grandes empresas precisam de diretores
independentes, com expertise para avaliar adequadamente as informaes que
recebem dos gerentes. Talvez o fato mais importante seja que os diretores
devem saber que perguntas fazer para obter as informaes que no esto re-
cebendo. Vejamos o caso do Medco, um PMB (Pharmaceutical Benefit Ma-
nager Sistema de Gerenciamento de Benefcios Farmacuticos). Quando
era de propriedade do gigante do segmento farmacutico Merck, o Medco
reconhecia como receita os copagamentos por medicamentos feitos pelos pa-
cientes, embora a empresa nunca houvesse se apropriado deles, apenas os pro-
cessava e repassava seguradora de sade. Os diretores do Comit de Audito-
ria da Merck desconheciam a prtica at que a Merck tentou vender parte das
aes do Medco ao mercado. Se algum dos conselheiros independentes fosse
especialista na rea, saberia que alguns PBMs reconheciam sua receita desta
forma e poderia ter avaliado a adequao e possveis armadilhas da prtica
para a Merck.
O comit de auditoria de uma empresa precisa fazer questo de que os
auditores externos identifiquem quaisquer prticas contbeis que se desviem
das prticas-padro do segmento, para as quais a literatura contbil sugere
abordagens alternativas. Em ambos os casos, os auditores externos devem for-
necer ao comit uma anlise cuidadosa dos riscos e benefcios das alternativas
disponveis.
C. Maior dedicao de tempo
Nos anos que antecederam a crise financeira, o Conselho de Administrao

do Citigroup costumava se reunir pessoalmente sete vezes por ano, durante
um dia inteiro. Eles tambm faziam vrias reunies por telefone, com durao
de algumas horas. Estiando o tempo exigido para a leitura prvia de materiais
para as reunies, vamos estimar que o diretor independente do Citigroup pro-
vavelmente gastaria, em mdia, 200 horas por ano com assuntos do conselho,
excluindo o tempo de viagem. Esse tempo era suficiente para compreender as
aPN DICE 1 205
operaes de uma empresa global complexa como o Citigroup? A resposta :

obviamente, no.
Mesmo um diretor com experincia no setor bancrio precisaria passar pelo
menos dois dias por ms, alm de participar das reunies regulares do Con-
selho do Citigroup, mantendo-se a par dos negcios da empresa, se tivesse a
inteno de fazer contribuies significativas para o conselho. E dois dias por
ms era exatamente o tempo dedicado pelo chefe do comit de auditoria de
uma das maiores empresas do Canad, de cujo conselho eu tambm partici-
pava. Esse colega era contador aposentado e visitava os escritrios da empre-
sa com relativa frequncia. Embora avisasse os executivos com antecedncia
sobre suas visitas, ele conversava informalmente com pessoas em diferentes
nveis da operao financeira. Logo passou a ter um entendimento profundo
da operao financeira da empresa e assegurava que todos os assuntos fossem
apresentados ao Comit de Auditoria. Pela primeira vez, o comit de auditoria
comeou a saber o que no sabiam, parafraseando o ex-Secretrio de Defesa
dos Estados Unidos, Donald Rumsfeld.
Diretores independentes de grandes empresas costumam afirmar que en-
tendem bem as operaes das empresas porque o conselho promove uma reu-
nio anual em uma das principais instalaes, em vez de promov-la na sede.
J fui presidente de uma empresa que adotava essas viagens de campo, e no
acredito muito nisso. Os funcionrios entrevistados pelos diretores indepen-
dentes no local da reunio ensaiam bem o que precisam dizer. Se as viagens
correm conforme o planejado, os diretores ouvem e veem o que a administra-
o quer que ouam e vejam.
No h escapatria: os diretores precisam investir muito mais tempo do que
costumam se quiserem aprender mais sobre o negcio e acompanhar os aconte-
cimentos internos e circunstncias externas que afetam a empresa. claro que
dedicar mais tempo aos negcios de uma empresa significa menos tempo dispo-
nvel para se dedicar a outros conselhos de administrao. Os diretores indepen-
dentes, agora autorizados a atuar nos conselhos de quatro ou cinco empresas de
capital aberto, deveriam ficar restritos a apenas duas, mas no deve impedi-los
de atuar em conselhos de administrao de instituies sem fins lucrativos.
Tudo se resume criao de uma nova classe de administradores profis-
sionais, com conhecimento sobre o segmento e dedicao de tempo necessria
para compreender e monitorar grandes empresas de capital aberto de forma
eficaz. O trabalho em um conselho de administrao no seria uma participa-
o isolada em suas carreiras, mas o evento principal.
D. Os possveis obstculos
enfrentados por diretores profissionais
Um modelo de conselho de administrao com diretores profissionais no

a prtica adotada conforme as leis vigentes. Por isso, provvel que suscite
objees prticas e jurdicas. Vamos examinar as quatro mais significativas.
1. difcil encontrar diretores profissionais

No ser fcil encontrar diretores independentes com expertise profissional
relevante. Os profissionais mais qualificados estaro trabalhando para os con-
correntes da empresa, o que os torna candidatos inadequados, apesar de sua
expertise. Alm disso, qualquer executivo frente de uma grande empresa no
ter tempo suficiente para atuar como diretor profissional.
Portanto, a maioria dos diretores independentes sero executivos aposenta-
dos (mas no ex-executivos da empresa em questo). Esse grupo de candidatos
razoavelmente grande: executivos tendem a se aposentar em torno dos 60
anos, com boa sade, mas querem continuar a trabalhar, de preferncia por
meio perodo. Para eles, o papel de diretor profissional independente uma
opo perfeita. Afinal, quem quer jogar golfe todos os dias durante 25 ou 30
anos?
Nos Estados Unidos, o recrutamento de diretores profissionais entre a po-
pulao de executivos aposentados deve caminhar com o fim da aposentadoria
compulsria aos 70 ou 72 anos. A aposentadoria compulsria apenas um
mecanismo que permite que os conselhos de administrao passem pelo rduo
processo de avaliao de diretores. Em vez disso, eles so automaticamente
expulsos em determinada idade, terrvel desperdcio de talento, pois alguns
diretores apresentam excelentes resultados aos 75 anos, enquanto outros dor-
mem durante as reunies aos 65 anos.
2. Eles seriam muito caros

Os diretores profissionais trabalhariam muito mais que os diretores trabalham
hoje cerca de o dobro de horas. Alm disso, estariam limitados a atuar em
dois conselhos de empresas sem fins lucrativos. razovel, portanto, conceder
a eles uma remunerao total de aproximadamente US$400 mil por ano, qua-
se o dobro da remunerao mdia anual de US$213 mil, paga a diretores de
aPN DICE 1 207
empresas S&P 500. Por mais alto que o valor parea, no aumentaria muito
os gastos com a remunerao total do conselho, uma vez que haveria apenas 6
diretores independentes a remunerar no 10, 12, ou, quem sabe, 16.
A questo mais difcil determinar como compor o valor de US$400 mil.
Os diretores de empresas S&P 500 recebem, em mdia, 58% da remunerao
em aes restritas e opes de aes, e o restante em dinheiro ou benefcios.
Sou da opinio de que os diretores profissionais deveriam ter uma parcela
maior da remunerao em aes do que em dinheiro, a fim de alinhar seus
interesses aos interesses de longo prazo dos acionistas. Na verdade, recomendo
elevar o percentual da remunerao em aes para 75%.
3. Eles no aceitariam um papel que

os expusesse a mais riscos jurdicos
possvel argumentar que, como os diretores profissionais supervisionaro
de perto as operaes da empresa, estaro sujeitos a mais responsabilidades
jurdicas se algo sair errado. Por exemplo, se o chefe do comit de auditoria
estiver frente da funo financeira de uma empresa, ele ser mais responsvel
que outros diretores, se os demonstrativos financeiros contiverem informaes
falsas includas deliberadamente nos relatrios? A resposta no, a no ser,
claro, que possa ser comprovado que o chefe de auditoria tinha conhecimento
das informaes falsas.
O sistema judicial americano penaliza diretores independentes somente se
no agirem de boa-f: eles no levaram em conta todas as questes factuais
e jurdicas; deixaram de buscar aconselhamento de especialistas independen-
tes, caso necessrio; ou postergaram uma deciso importante por tempo in-
suficiente.4 Como os diretores profissionais passaro mais tempo fazendo as
devidas verificaes do que normalmente acontece hoje, estaro em melhor
situao para provar que agiram de boa-f.
4. Eles interfeririam nas operaes

Provavelmente a objeo mais sria feita ao meu modelo que ele pode obs-
curecer a distino entre os papis do conselho e os dos administradores. Cabe
ao conselho de administrao definir os objetivos estratgicos para a empresa
e monitorar se esto sendo alcanados. Ele tem funes relativamente bem
definidas em reas especficas, como sucesso do CEO, nomeao do auditor
externo e resposta a propostas de aquisio, mas no cabe a ele se envolver em

questes administrativas do dia a dia.
Embora o novo modelo implique certa redistribuio de poder dos altos
executivos para os diretores profissionais, no exige que os diretores supervi-
sionem as operaes rotineiras. Imagine como seria um comit de auditoria
de acordo com essa nova proposta. Como ocorre com a maioria dos comits
atualmente, ele se reuniria trimestralmente para verificar relatrios financeiros
e comunicados de imprensa. O comit tambm se reuniria para verificar a
avaliao anual de controles internos, realizaria discusses em particular com
os auditores externos e internos, com o diretor financeiro e o diretor de con-
formidade. Mas, sob o novo modelo, os diretores profissionais tambm passa-
riam boa parte do tempo coletando informaes ao longo do ano, interagindo
com os funcionrios e outros interessados nos perodos entre as reunies do
conselho. Por meio dessas discusses, eles teriam maior compreenso sobre
as questes financeiras da empresa do que se participassem de uma reunio
trimestral do comit de auditoria, com trs horas de durao. Longe de dizer
aos funcionrios o que devem ou no fazer, os diretores profissionais apenas
tentariam identificar questes financeiras relevantes que deveriam ser levadas
comisso para anlise e deciso.
E. Concluso
Em suma, meu modelo de diretoria profissional se refere diretamente aos trs

principais fatores por trs da tomada de deciso ineficaz. De acordo com ele,
todos os conselhos estariam limitados a sete pessoas. A administrao seria
representada pelo CEO, e os outros seis diretores seriam independentes. A
maioria dos conselheiros independentes precisaria ter vasta expertise no seg-
mento de atuao da empresa e passaria pelo menos dois dias por ms acom-
panhando os negcios da empresa, alm de participar das reunies regulares
com a diretoria.
Aqueles que concordam que o novo modelo melhor podem estar se
perguntando como as empresas de capital aberto poderiam ser persuadidas
a adot-lo. Poucos CEOs adotariam voluntariamente qualquer cenrio que
transfira um grau significativo de poder da administrao ao conselho. Pelo
menos um dos trs aspectos a seguir, portanto, dever ser posto em prtica se
quisermos que as empresas adotem o novo modelo.
aPN DICE 1 209
Primeiro, os reguladores governamentais poderiam exigir que os grandes

bancos adotassem o novo modelo por questes de segurana e solidez. Se os
diretores de bancos precisam evitar que a administrao corra riscos excessivos,
devem ter vasta experincia financeira e dedicar um tempo considervel s
reunies sobre os negcios do banco.
Segundo, os acionistas poderiam se unir para pressionar a empresa a ado-
tar o novo modelo. Grandes empresas com histrico crnico de desempenho
medocre poderiam se beneficiar muito das contribuies dos diretores pro-
fissionais, e seria um ponto importante para os acionistas concentrarem sua
ateno.
Por fim, alguns CEOs corajosos e autoconfiantes de empresas saudveis
podem estar dispostos a experimentar o novo modelo. J vimos mudanas im-
portantes serem defendidas por CEOs: a prtica do voto da maioria teve incio
graas a alguns CEOs esclarecidos. Se essas experincias com o novo modelo
gerassem mais lucro ou aumento no preo das aes para as empresas envolvi-
das, acredito que ele se disseminaria no mercado.
Apn dice 2
Di scu r so de R ob e rt
P oz e n pa ra a B oston
Bar Fou n dation (2000)
M uito obrigado, Joel, pelas palavras generosas para me descrever. Estou

profundamente honrado por receber o Prmio de Servio Pblico do
Boston Bar Foundation. Esse prmio tem um significado especial porque foi
concedido por uma organizao de advogados que, apesar de sobrecarregados
e pouco valorizados, esto auxiliando a comunidade e dando apoio a uma am-
pla gama de projetos na rea de servios pblicos.
Fiquei especialmente impressionado com os programas da Fundao volta-
dos para crianas do centro de Boston que precisam de assistncia financeira e
orientao. Conheo a importncia de modelos de referncia desde a infncia.
Tive o privilgio de ter um modelo notvel, meu irmo mais velho, Michael.
Contarei a vocs um pouco sobre a infncia difcil de Michael e sua notvel
carreira mdica. Em seguida, extrairei algumas lies sobre a carreira dele de
mdico. Para concluir, relatarei lies da vida de Michael que podem inspirar
muitas crianas que precisam lidar com dificuldades em casa e na escola.
Antes de Michael completar 5 anos, ele havia passado por vrias cirurgias
para reconstruir a boca e o palato. Por causa de um defeito congnito, ele teve
de fazer sesses de fonoaudiologia e ficou com uma cicatriz no rosto. Ambas
causaram profundas marcas emocionais nele. Ainda me lembro de quando ele
tinha 7 ou 8 anos, e outras crianas ficavam zombando dele porque no conse-

guiam entender o que dizia. Lembro-me de quando ele tinha 16 ou 17 anos, e
os pais de sua namorada acabarem com o relacionamento porque temiam que
ele pudesse passar o defeito congnito aos netos.
Michael sobreviveu ao ensino mdio, foi para a faculdade, formou-se em
Medicina e conseguiu um emprego como mdico. Teve dificuldade com toda
a teoria das disciplinas de cincias durante os dois primeiros anos de faculdade
de Medicina. Mas se tornou uma estrela nos dois anos finais do curso, quando
fazia as rondas no hospital. Michael era dedicado aos pacientes, que o ama-
vam. Ele tambm encontrou tempo para criar um programa de atendimento
ambulatorial para os trabalhadores migrantes que colhiam hortalias em New
Jersey durante o vero. Por causa de seu excelente trabalho, Michael se tor-
nou membro da Fundao Robert Wood Johnson e concluiu o doutorado em
Sade Pblica na Johns Hopkins enquanto fazia estgio em Cardiologia na
universidade.
Ento, se mudou para Boston para dar aulas e formar uma famlia. L,
Michael era um turbilho em ao. No Boston City Hospital, ele criou e trei-
nou um grupo de paramdicos para ir nas ambulncias ao local dos acidentes.
Todos os anos, na primavera, ainda concedemos o prmio Dr. Michael Pozen
ao paramdico do ano. Michael e outro mdico criaram um grande projeto de
pesquisa sobre como os prontos-socorros deve lidar com pacientes que chegam
se queixando de dor no peito. O trabalho deles contribuiu para o desenvolvi-
mento de um programa de computador que ajuda os mdicos a decidir como
tratar esses pacientes da forma mais eficaz. Ao mesmo tempo, Michael atendia
a vrios pacientes no hospital e era um dos poucos mdicos que faziam visitas
domiciliares, se um paciente tivesse um ataque cardaco no meio da noite.
Assim, foi uma trgica ironia que Michael, com apenas 36 anos, foi dormir
uma noite e no acordou por causa de um ataque cardaco. A autpsia no
mostrou uma causa conclusiva ele no era cardaco, teve apenas insuficincia
cardaca. Meu palpite que Michael tinha outro problema de nascena no
detectado.
Deixou esposa e dois filhos, de 3 e 7 anos. Sua viva se dedicou a criar os
meninos, e eu tentei ser uma figura masculina presente para eles. Hoje, ambos
so jovens e esto se saindo muito bem pessoal e profissionalmente, apesar da
morte prematura do pai.
Embora a histria de Michael seja trgica, acredito que podemos tirar al-
gumas lies de sua vida.
aPN DICE 2 213
A primeira uma mensagem de esperana para todos que nasceram com

uma incapacidade ou deficincia. Quando ele era pequeno, quase ningum
conseguia entend-lo, mas ele chegou a ministrar palestras regularmente na
faculdade de Medicina. L estava uma pessoa com um defeito congnito vis-
vel, mas que se casou e teve dois filhos lindos.
A segunda lio uma mensagem para todos ns, para sermos mais sen-
sveis com as crianas que perdem um pai em idade precoce. As condies
podem ser adversas em um momento em que o apoio e incentivo so essenciais
quando suas vidas dependem dos adultos sua volta.
Nos Estados Unidos, as crianas esto perdendo os pais e crescendo em
lares com apenas um dos pais, por vrias razes, no apenas por conta da morte
prematura de um deles. Infelizmente, parece haver uma tendncia crescente.
Em 1960, apenas 5% de todas as crianas nascidas nos Estados Unidos eram
filhas de mes solteiras. Mas em 1970, quase 11% dos nascimentos no pas
caam nessa categoria. Os nmeros dobraram novamente em meados da d-
cada de 1980, chegando a 22%, e, em 1996, quase uma em cada trs crianas
americanas era filha de mes solteiras.
Vamos olhar a questo de uma perspectiva diferente. Em 1970, 11% das
crianas com menos de 18 anos viviam em famlias chefiadas por apenas um
dos pais. Em 1998, 28% se enquadravam na categoria e a me chefiava a
famlia na grande maioria dos casos. Mas isso no se aplica apenas a mes sol-
teiras. Na verdade, de acordo com o Census Bureau, o nmero de pais soltei-
ros cresceu 25% de 1995 a 1998, chegando a mais de dois milhes de famlias
chefiadas por apenas um dos pais.
Muitas dessas crianas esto indo muito bem, felizmente. Mas muitas, no.
Precisamos dar apoio a essas crianas no importa se sofrem de deficincias
emocionais, educacionais ou financeiras resultantes de serem criadas por ape-
nas um dos pais.
A terceira lio: muito fcil ser consumido pelas presses do dia a dia da
vida pessoal, profissional e familiar. Mas precisamos refletir por um momento
e olhar alm de nossos escritrios e bairros, para considerar o que est aconte-
cendo fora de nossas prprias profisses e segmentos. No segmento de bancos
de investimento, parece que ficamos obcecados com cada anncio de lucros das
empresas e cada declarao do Fed, enquanto outras questes vitais passam
despercebidas.
Gostaria de cumprimentar o Boston Bar Foundation pelo apoio comuni-
dade para atender s necessidades dessas crianas. um trabalho importante.
Daqui a 5, 10 ou 20 anos, as crianas sobre quem falei esta noite tendero a se

tornar nossos clientes, consumidores e funcionrios. No se trata de crianas
em algum pas distante; no so crianas em alguma instituio sem nome; so
os nossos filhos. E o trabalho de orient-las que fazemos hoje vai ajud-las
imensamente.
Peo a todos vocs para continuarem a apoiar generosamente o trabalho
feito por esta Fundao.
NOTAS
INTRODUO
1. Michael Kimmel. Manhood in America: A Cultural History. (Nova York: Simon &
Schuster, 1996).
CAPTULO 1
1. McKinsey Global Survey Results: How Effectively Executives Use Their Time.
McKinsey & Company, 2011.
2. About Remember the Milk. www.rememberthemilk.com/about.
CAPTULO 2
1. John Perry. Structured Procrastination. www.structuredprocrastination.com.
2. Joseph R. Ferrari et al. Frequent Behavioral Delay Tendencies by Adults: Interna-
tional Prevalence Rates of Chronic Procrastination. Journal of Cross-Cultural Psycho-
logy 38, n. 4 (Julho de 2007): 458, doi: 10.1177/0022022107302314.
3. Laura J. Solomon e Esther D. Rothblum. Academic Procrastination: Frequency and
Cognitive-Behavioral Correlates. Journal of Counseling Psychology 31, no. 4 (1984):
503509, doi: 10.1037/0022-0167.31.4.503.
4. Dan Ariely e Klaus Wertenbroch. Procrastination, Deadlines, and Performance:
Self-Control by Precommitment. Psychological Science 13, n. 3 (2002): 219224, doi:
10.1111/1467-9280.00441.
5. Como proporo da receita total. Jennifer Smith. Companies Reset Legal Costs.
Wall Street Journal, 8 de abril de 2012. http://online.wsj.com/article/SB100014240
52702304587704577331711808572108.html.
6. Stephanie Francis Ward. The Ultimate Time-Money Trade-off. ABA Journal, 21
de fevereiro de 2007. www.abajournal.com/magazine/article/the _ultimate_time_
money_trade_off1.
7. Para ler mais sobre o assunto, consulte Cali Ressler e Jody Thompson. Chega de tdio
(Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008).
8. Kimberly D. Elsbach, Dan M. Cable e Jeffrey W. Sherman. How Passive Face Time
Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Inference in Con-
text. Human Relations 63, n. 6 (2010): 735750, doi: 10.1177/0018726709353139.
9. Esses pesquisadores usaram especificamente o que chamado de procedimento ex-
perimental de falso reconhecimento. Eles fornecem ao pesquisado algumas frases
que descrevem certo tipo de comportamento (mas no usam a palavra especfica).
Poucos minutos depois, pede-se aos pesquisados que identifiquem se vrias palavras
que estavam realmente contidas na descrio. Um exemplo de frase poderia ser: Hoje
sa e comprei um carro. No preciso de um carro, mas gostei daquele. Gosto de fazer
as coisas deste jeito odeio perder muito tempo remoendo uma deciso. Se o sujeito
pensar equivocadamente que a explicao continha a palavra espontneo, prova de
que subconscientemente associa a ideia de espontaneidade descrio que recebeu.
Esse exemplo de Donal E. Carlston e John J. Skowronski. Savings in Relearning
of Trait Information as Evidence for Spontaneous Inference Generation. Journal of
Personality and Social Psychology 66, n. 5 (maio de 1994): 840856, doi: 10.1037/0022-
3514.66.5.840.
Captulo 3
1. Para se aprofundar no assunto, veja Robert D. Knapp. The Supernova Advisor: Crossing
the Invisible Bridge to Exceptional Client Service and Consistent Growth (Hoboken, N.J.:
Wiley, 2008).
2. Para se aprofundar no assunto, veja Leslie A. Perlow. Sleeping with Your Smartphone:
How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work (Boston: Harvard Business
Review Press, 2012).
3. Veja, por exemplo, Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer e Jeffrey E. Evans. Exe
cutive Control of Cognitive Processes in Task Switching. Journal of Experimental
Psychology: Human Perception and Performance 27, n. 4 (agosto de 2001): 763797, doi:
10.1037/0096-1523.27.4.763.
4. Kenneth Lovett. Ousted Majority Leader Malcolm Smith Fiddled with BlackBerry
While Senate Burned. Daily News, 10 de junho de 2009, http://articles.nydaily-
news.com/2009-06-10/news/17925247_1_thomas-golisano-republicans-inde-
pendence-party.
5. Maralee McKee. Seven Ways to Text with Graciousness and Savvy. www.man-
nersmentorblog.com/only-at-work/seven-ways-to-text-with-graciousness-and-
savvy.
6. Marsha Egan. Meeting Manners: Keep the Phone Off and Away. 20 de abril de
2011. www.nationalmortgagenews.com/on_features/keep-phone-off-1024418-1.
html.
7. Thom Shanker. Gates Takes Aim at Pentagon Spending. New York Times, 8 de
maio de 2010. www.nytimes.com/2010/05/09/us/politics/09gates.html.
8. Viola Gienger. Gates Says Defense Bureaucracy Swollen, Declares Cuts. Bloom-
berg.com, 10 de agosto de 2010. www.bloomberg.com/news/2010-08-09/gates-
says-defense-bureaucracy-bloated-declares-cuts-in-contractor-jobs.html.
9. Para ler mais sobre o assunto, ver Russell Bishop. Dont Let Bureaucracy Ruin
Your Day. New York Times, 2 de abril de 2011. www.nytimes.com/2011/04/03/
jobs/03pre.html?ref=bureaucraticredtape. Veja tambm Leisha DeHart-Davis.
NOTAS 217
Green Tape: A Theory of Effective Organizational Rules. Journal of Public Admin-

istration Research and Theory 19, n. 2 (2009): 361384, doi: 10.1093/jopart/mun004.
Captulo 4
1. Citado em Rachel Emma Silverman. Wheres the Boss? Trapped in a Meeting. Wall
Street Journal, 14 de fevereiro de 2012. http://online.wsj.com/article/SB100014240
52970204642604577215013504567548.html.
2. Bharat Mediratta, conforme contado a Julie Bick. The Google Way: Give Engineers
Room. New York Times, 21 de outubro de 2007. www.nytimes.com/2007/10/21/
jobs/21pre.html.
3. Carl Nielsen, conforme citado em Josiah Fisk e Jeff Nichols. Composers on Music:
Eight Centuries of Writings (Ann Arbor: Pantheon Books, 1997), 216.
4. Roy F. Baumeister et al. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?
Journal of Personality and Social Psychology 74, n. 5 (maio de 1998): 12521265, doi:
10.1037/0022-3514.74.5.1252. Veja tambm Kathleen Vohs et al. Making Choices
Impairs Subsequent Self-Control: A Limited-Resource Account of Decision Ma
king, Self-Regulation, and Active Initiative. Journal of Personality and Social Psycho
logy 94, n. 5 (2008): 883898, doi: 10.1037/0022-3514.94.5.883.
5. Veja, por exemplo, Ernesto Pollitt e Rebecca Mathews. Breakfast and Cognition:An
Integrative Summary. American Journal of Clinical Nutrition 67, n. 4 (suppl.) (2008):
804S813S.
6. Craig Lambert. Deep into Sleep. Harvard Magazine, julhoagosto de 2005.
7. Veja, por exemplo, Masaya Takahashi, Hideki Fukuda e Haihachiro Arito. Brief
Naps During Post-lunch Rest: Effects on Alertness, Performance, and Autonomic
Balance. European Journal of Applied Physiology and Occupational Physiology 78, n. 2
(1998): 9398, doi: 10.1007/s004210050392.
8. Corry Schiermeyer. IBOPE Inteligncia Poll: Two-fifths of Employees Would Take
Naps at Work if Allowed. 30 de junho de 2011. http://zogby.com/news/2011/06/30/
ibope-zogby-poll-two-fifths-employees-would-take-naps-work-if-allowed.
9. Joseph Carroll. Workers Average Commute Round-Trip Is 46 Minutes in a Typical
Day. 24 de agosto de 2007. www.gallup.com/poll/28504/workers-average-com-
mute-roundtrip-minutes-typical-day.aspx.
10. Veja, por exemplo, Suzanne M. Bianchi et al. Is Anyone Doing the Housework?
Trends in the Gender Division of Household Labor. Social Forces 79, n. 1 (2000):
191228.
11. Bureau of Labor Statistics. American Time Use Survey Summary. 22 de junho
2011. www.bls.gov/news.release/atus.nr0.htm.
12. Hans P. A. Van Dongen et al. The Cumulative Cost of Additional Wakefulness: Dose-
Response Effects on Neurobehavioral Functions and Sleep Physiology from Chronic
Sleep Restriction and Total Sleep Deprivation. Sleep 26, n. 2 (2003): 117126.
13. Os trs testes foram uma tarefa de vigilncia psicomotora (para medir a ateno sus-
tentada), uma tarefa computadorizada de substituio de smbolos digitais (para medir
a capacidade da memria de trabalho) e uma tarefa em srie de adio/subtrao (para
medir o rendimento cognitivo).
14. Resultados em relao ao grupo de controle. Van Dongen et al. The Cumulative Cost
of Additional Wakefulness.
15. Yvonne Harrison e James A. Horn. One Night of Sleep Loss Impairs Innovative
Thinking and Flexible Decision Making. Organizational Behavior and Human De-
cision Processes 78, n. 2 (maio de 1999): 128145. Para uma reviso deste e de outros
estudos relacionados, veja: William D. Killgore. Effects of Sleep Deprivation on
Cognition. Progress in Brain Research, 185 (2010): 105129, doi: 10.1016/B978-0-
444-53702-7.00007-5.
16. William D. Killgore, Thomas J. Balkin e Nancy J. Wesensten. Impaired Decision
Making Following 49 H of Sleep Deprivation. Journal of Sleep Research 15, n. 1
(2006): 7-13, doi: 10.1111/j.1365-2869.2006.00487.x.
17. No est claro se duas noites com 10 horas de sono so suficientes para se recuperar
de uma semana de seis horas de sono. Um estudo (Siobhan Banks et al. Neurobeha
vioral Dynamics Following Chronic Sleep Restriction: Dose-Response Effects of
One Night for Recovery. Sleep 33, n. 8 [2010]: 1013-1026) sugeriu que sim, mas
outro (Alexandros Vgontzas et al. Effects of Recovery Sleep Following Modest Sleep
Restriction for One Workweek on Daytime Sleepiness and Performance: Gender
Differences, trabalho apresentado na reunio anual do Associated Professional Sleep
Societies, em 15 de junho de 2011) sugere que no. Em qualquer caso, os efeitos de
longo prazo da privao e recuperao no so bem compreendidos.
18. Andy Pringle et al. Cost-effectiveness of Interventions to Improve Moderate Physi-
cal Activity: A Study in Nine UK Sites. Health Education Journal 69, n. 2 (junho de
2010): 211224, doi: 10.1177/0017896910366790.
19. Por exemplo, um estudo dividiu adultos aleatoriamente em trs grupos, por nvel
de exerccio: intensidade baixa, moderada e nenhum exerccio. A cada semana, os
pesquisadores examinaram o nvel de energia ou de fadiga dos pesquisados nos trs
grupos. Os que faziam exerccios com intensidade baixa e moderada relataram sentir
mais energia e menos fadiga que o grupo sedentrio. Veja Timothy W. Puetz, Sara
S. Flowers e Patrick J. OConnor. A Randomized Controlled Trial of the Effect of
Aerobic Exercise Training on Feelings of Energy and Fatigue in Sedentary Young
Adults with Persistent Fatigue. Psychotherapy and Psychosomatics 77, n. 3 (2008):
167174, doi: 10.1159/000116610.
20. Leon Watson. The App That Tells You When Youre Happiest (Unsurprisingly, Its
1.50pm on Christmas Day). Daily Mail, www.dailymail.co.uk/sciencetech/article-
2058228/Sex-makes-Appy-know-iPhone-study-reveals-satisfied.html.
21. Para um exemplo especfico, ver Emma E. A. Cohen et al. Rowers High: Beha
vioural Synchrony Is Correlated with Elevated Pain Thresholds. Biology Letters 6, n.
1 (2010): 106108, doi: 10.1098/rsbl.2009.0670.
Captulo 5
1. Em uma pesquisa, 85% dos executivos afirmaram que consideram as teleconferncias
significativamente inferiores ao contato pessoal com potenciais clientes ou parceiros.
Ver Business Meetings: The Case for Face to Face. Forbes Insights, 2009. http://
images.forbes.com/forbesinsights/StudyPDFs/Business_Meetings_FaceToFace.
pdf.
2. O tempo mdio de espera entre a sada do avio e a coleta da bagagem de 17 minu-
tos, de acordo com http://doubletakemarketing.com, e so necessrios vrios minu-
tos para despachar a bagagem no ponto de partida.
NOTAS 219
3. A. N. Nicholson e Barbara M. Stone. Influence of Back Angle on the Quality of

Sleep in Seats. Ergonomics 30, n. 7 (1987): 10331041.
4. Difference Between Business Class and Economy Class. 23 de janeiro de 2011. www.
differencebetween.com/difference-between-business-class-and-economy-class.
5. Karl Doghramji. The Effects of Alcohol on Sleep. Medscape Education, 2005.
www.medscape.org/viewarticle/497982.
6. Veja esta ideia: leve pacotes de aveia e ch na bagagem. Dessa forma, voc ter um caf
da manh rpido e fcil, que requer apenas gua quente!
7. Veja, por exemplo, Arne Lowden and Torbjrn kerstedt. Eastward Long Distance
Flights, Sleep and Wake Patterns in Air Crews in Connection with a Two-Day Lay-
over. Journal of Sleep Research 8, n. 1 (maro de 1999): 1524, doi: 10.1046/j.1365-
2869.1999.00129.x.
8. Para mais informaes, veja Jim Waterhouse et al. Jet

Lag.: Trends and Coping Strate-
gies. Lancet 369, n. 9567 (2007): 11171129, doi: 10.1016/S0140-6736(07)60529-7.
9. Veja, por exemplo, Anna Wirz-Justice et al. No
Evidence for a Phase Delay in Hu-
man Circadian Rhythms After a Single Morning Melatonin Administration. 32, n.
1 (2002): 15, doi: 10.1034/j.1600-079x.2002.10808.x.
10. C. M. Espino et al. International Business Travel: Impact on Families and Travel-
lers. Occupational & Environmental Medicine 59, n. 5 (2002): 309322, doi: 10.1136/
oem.59.5.309.
Captulo 6
1. Nicholas Romano e Jay Nunamaker.
Meeting Analysis: Findings from Research and Prac-
tice. Trabalho apresentado no 34th Hawaii International Conference, janeiro de 2001.
2. Oriana Bandiera et al. What Do CEOs Do? Social Science Research Network, fe-
vereiro de 2010. http://ssrn.com/abstract=1758445.
3. Para mais informaes, veja Charlan J. Nemeth et al. The Liberating Role of Conflict
in Group Creativity: A Study in Two Countries. European Journal of Social Psychology
34 (julho-agosto de 2004): 365374, doi: 10.1002/ejsp.210.
4. Por exemplo, Optimum = 7: Marcia Blenko, Michael C. Mankins e Paul Rogers. A
organizao que decide: cinco passos para revolucionar o desempenho de sua empresa. (Rio de
Janeiro: Campus/Elsevier, 2010). Optimum ~=5:J. Richard Hackman e Neil Vidmar.
Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions. So-
ciometry 33, n. 1 (maro de 1970): 3754, doi: 10.2307/2786271.
5. A. H. Johnstone e F. Percival. Attention Breaks in Lectures. Education in Chemistry
13, n. 2 (maro de 1976): 4950.
6. Cabletron Systems, Inc.. www.fundinguniverse.com/company-histories/Cabletron-
Systems-Inc-company-History.html.
7. Joan Middendorf e Alan Kalish. The Change-up in Lectures. National Teaching &
Learning Forum 5, n. 2 (1996): 15.
8. A frase foi extrada de Rede de intrigas, dirigido por Sidney Lumet, Metro-Goldwyn-
Mayer, 1976.
9. When We Understand That Slide, Well Have Won the War: US Generals Given
Baffling PowerPoint Presentation to Try to Explain Afghanistan Mess. Daily Mail,
28 de abril de 2010. www.dailymail.co.uk/news/article-1269463/Afghanistan-Po-
werPoint-slide-Generals-left-baffled-PowerPoint-slide.html.
10. Esta a estratgia de Ori Hadomi, CEO da Mazor Robotics, com sede em Israel. Ele
sempre indica algum para ser o advogado do diabo em uma reunio, de modo que
a empresa no se baseie em pressupostos demasiado otimistas. Veja Adam Bryant,
Every Team Should Have a Devils Advocate. New York Times, 24 de dezembro
de 2011. www.nytimes.com/2011/12/25/business/ori-hadomi-of-mazor-robotics-
on-choosing-devils-advocates.html?pagewanted=all.
11. Veja, por exemplo, Michael I. Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely. The IKEA
Effect: When Labor Leads to Love. Journal of Consumer Psychology (2011), doi:
10.1016/j.jcps.2011.08.002.
Captulo 7
1. O estudo definiu os leitores como proficientes se fossem capazes de reunir o contedo
de diferentes partes de um texto, analisar quando e se eles se encaixam e fazer inferncias
baseadas no texto. Veja Statistics Canada. Learning a Living: First Results of the Adult Li
teracy and Life Skills Survey (Ottawa e Paris: Statistics Canada and OECD, 2005). www.
statcan.gc.ca/pub/89-603-x/2005001/pdf/4200878-eng.pdf; e Lois Romano. Literacy
of College Graduates Is on Decline. Washington Post, 25 de dezembro de 2005, www.
washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/12/24/AR2005122400701.html.
2. Para mais informaes sobre a adoo de notcias on-line, consulte Chee Youn Kang.
Communication Technologies: Diffusion of Online News Use and Credibility
Among Young Web Users in the Information Age. Dissertao
de mestrado. Uni-
versity of Nevada Las Vegas, 2009.
3. Corey Binns. Slow Down: Speed Reading Is Bunk, Studies Say. 20 de maro de 2007.
www.msnbc.msn.com/id/17705002/ns/health-livescience/t/slow-down-speed-read-
ing-bunk-studies-say.
4. Jukka Hyn, Robert F. Lorch, Jr. e Johanna K. Kaakinen. Individual Differences in
Reading to Summarize Expository Text: Evidence from Eye Fixation Patterns. Journal of
Educational Psychology 94, n. 1 (maro de 2002): 4455, doi: 10.1037/0022-0663.94.1.44.
5. Trs participantes se encaixam numa terceira categoria, os leitores no seletivos, que
leem o texto de novo (isto , os que releem partes do texto, mas no da forma como foi
estruturado).
6. Jukka Hyn e Robert F. Lorch. Effects of Topic Headings on Text Processing:
Evidence from Adult Readers Eye Fixation Patterns. Learning and Instruction 14, n.
2 (abril de 2004): 131152, doi: 10.1016 /j.learninstruc.2004.01.001.
7. Editei este artigo para torn-lo mais sucinto e claro. Se voc for especialista em gover-
nana corporativa e achar que o artigo deixou de abordar alguns pontos-chave, indico
a verso original: Robert Pozen. The Case for Professional Boards. Harvard Business
Review 88, n. 12 (dezembro de 2010): 5058, http://hbr.org/2010/12/the-big-idea-
the-case-for-professional-boards/ar/1.
Copyright 2010 by Harvard Business Pu-
blishing; todos os direitos reservados. Reproduzido com permisso.
8. Suzanne E. Wade, Woodrow Trathen e Gregory Schraw. An Analysis of Sponta-
neous Study Strategies. Reading Research Quarterly 25, n. 2 (1990): 147166, doi:
10.2307/747599.
9. O estudo teve uma amostra muito pequena (67 indivduos no total e apenas 6 Bons
Usurios de Estratgias), a melhoria nos resultados dos testes no foi estatisticamente
significativa.
NOTAS 221
10. Barbara J. Phillips e Fred Phillips. Sink or Skim: Textbook Reading Behaviors of
Introductory Accounting Students. Issues in Accounting Education 22, n. 1 (fevereiro
de 2007): 2144, doi: http://dx.doi.org/10.2308 /iace.2007.22.1.21.
11. Ibid. 14.
12. Veja, por exemplo, Ana Taboada et al. Effects of Motivational and Cognitive Va
riables on Reading Comprehension. Reading and Writing 22, n. 1 (2008): 85106,
doi: 10.1007/s11145-008-9133-y.
13. Veja, por exemplo, CarolAnne M. Kardash e Roberta J. Scholes. Effects of Pree
xisting Beliefs, Epistemological Beliefs, and Need for Cognition on Interpretation
of Controversial Issues. Journal of Educational Psychology 88, n. 2 (junho de 1996):
260271, doi: 10.1037/0022-0663.88.2.260.
14. Os professores muitas vezes usam a sumarizao como tcnica para ensinar as crianas
do ensino fundamental a ler. Em uma estratgia de sumarizao, o professor l uma
histria, uma frase de cada vez. Depois de ouvir cada frase, o aluno faz um resumo,
com at 15 palavras, para contar a histria at esse ponto. medida que os alunos
resumem partes cada vez maiores de texto, so obrigados a priorizar o que realmente
importante. Em um experimento, os pesquisadores descobriram que esta estratgia
aumentou significativamente a compreenso.
Veja Thomas W. Bean e Fern L. Steen-
wyk. The Effect of Three Forms of Summarization Instruction on Sixth Graders
Summary Writing and Comprehension. Journal of Literacy Research 16, n. 4 (dezem-
bro de 1984): 297306, doi: 10.1080/10862968409547523.
Captulo 8
1. National Commission on Writing. Writing: A Ticket to Work... or a Ticket Out.
Setembro de 2004. www.collegeboard.com/prod_downloads/writingcom/writing-
ticket-to-work.pdf.
2. Ronald T. Kellogg. Competition for Working Memory Among Writing Processes.
American Journal of Psychology 114, n. 2 (2001): 175191, doi: 10.2307/1423513.
3. Ronald T. Kellogg. Attentional Overload and Writing Performance: Effects of
Rough Draft and Outline Strategies. Journal of Experimental Psychology: Learning,
Memory, and Cognition 14, n. 2 (abril de 1988): 355365, doi: 10.1037/0278-7393
.14.2.355.
4. No Captulo 6, mencionei que reunir pessoas para fazer um brainstorming pode no
ser produtivo, a menos que seja seguido por um debate. Mas, nesta parte, estou falan-
do apenas do brainstorming em si, que tem grande valor.
5. O pargrafo 1 um resumo, enquanto o 2 a concluso.
6. Embora essas regras devam orientar seu estilo de redao, nenhuma absoluta. s
vezes, necessrio violar esses princpios, como fiz, ocasionalmente, neste livro.
7. Dont Forget the Spell-Check. http://officeteam.rhi.mediaroom.com/index.
php?s=247&item=811.
8. Bob Boice. Which Is More Productive, Writing in Binge Patterns of Creative Illness
or in Moderation? Written Communication 14, n. 4 (outubro de 1997): 435459.
Captulo 9
1. Seinfeld, 4 temporada, episdio 63, transmitido pela primeira vez no dia 20 de maio
a
de 1993, NBC, dirigido por Tom Cherones e com roteiro de Larry David.
2. Geoffrey Brewer. Snakes Top List of Americans Fears. 19 de maro de 2001. www.
gallup.com/poll/1891/snakes-top-list-americans-fears.aspx.
3. Para uma leitura fascinante sobre o assunto, consulte Deborah A. Small, Geor-
ge Loewenstein e Paul Slovic. Sympathy and Callousness: The Impact of Delibe
rate Thought on Donations to Identifiable and Statistical Victims. Organizational
Behavior and Human Decision Processes 102, n. 2 (2007): 143153, doi: 10.1016/j.
obhdp.2006.01.005.
4. Youve Got to Find What You Love, Jobs says, Stanford Report, 14 de junho de
2005. http://news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.html.
5. Scott Berkun. Confessions of a Public Speaker (Sebastopol, Calif.: OReilly Media,
2010), 16.
6. Ralph R. Behnke e Chris R. Sawyer. Patterns of Psychological State Anxiety in Pu
blic Speaking as a Function of Anxiety Sensitivity. Communication Quarterly 49, n. 1
(2001): 8494, doi: 10.1080/01463370109385616.
Parte IV
1. Naturalmente, o apoio dos pares tambm pode ser crucial. No entanto, decidi no in-
cluir um captulo sobre Gerenciamento Lateral por duas razes. Em primeiro lugar,
acredito que as relaes entre voc e seu chefe e voc e seus subordinados so mais
crticas para sua produtividade. Em segundo lugar, vrias partes de cada captulo se
aplicam to bem aos pares quanto ao chefe ou subordinados.
Captulo 10
1. Teresa Amabile e Steven Kramer. Inner Work Life: Understanding the Subtext of
Business Performance. Harvard Business Review 85, n. 5 (2007): 7283, 144.
2. Ibid. Se ficar curioso, os gerentes tenderam a classificar o reconhecimento pelo bom
trabalho como a mais importante.
3. Adam Bryant. In a Big Company, Make Everyone an Entrepreneur. New York Ti-
mes, 29 de outubro de 2011. www.nytimes.com/2011/10/30/business/lynn-blod-
gett-of-acs-on-entrepreneurship-in-a-big-company.html?pagewanted=all.
4. Malcolm Gladwell. Blink: a deciso num piscar de olhos. (Rio de Janeiro: Rocco, 2005).
5. Toby D. Wall et al. Advanced

Manufacturing Technology, Work Design, and Per-
formance: A Change Study. Journal of Applied Psychology 75, n. 6 (dezembro de 1990):
691697, doi: 10.1037/0021-9010.75.6.691.
6. O estudo tambm apresenta concluses sobre as caractersticas do trabalho, como a
variedade das tarefas e feedback eficaz. Veja J. Richard Hackman e Greg R. Oldham.
Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Beha
vior and Human Performance 16, n. 2 (agosto de 1976): 250279, doi: 10.1016/0030-
5073(76)90016-7.
7. Rosanne Badowski. Managing Up: How to Forge an Effective Relationship with Those
Above You (Nova York: Currency, 2003), 46.
8. Como Alison Doyle. Interview Questions and Answers. http://jobsearch.about.
com/od/interviewquestionsanswers/a/interviewquest.htm.
9. Por exemplo, ao examinar os dados de 43 empresas automotivas nos Estados Uni-
dos, os pesquisadores descobriram que os gerentes que tinham mais confiana
nos subordinados eram muito mais propensos a delegar tarefas. Veja Gretchen
NOTAS 223
M. Spreitzer e Aneil K. Mishra. Giving Up Control Without Losing Control:

Trust and Its Substitutes Effects on Managers Involving Employees in Deci-
sion Making. Organization Management 24, n. 2 (junho de 1999): 155187, doi:
10.1177/1059601199242003.
10. Maritz Research Hospitality Group 2011 Employee Engagement Poll. Junho de
2011. http://maritzresearch.com/~/media/Files/MaritzDotCom/White%20Pa-
pers/ExcecutiveSummary_Research.ashx.
11. Se quiser saber mais sobre o assunto, comece por aqui: Steven A. Melnyk, Douglas M.
Stewart e Morgan Swink. Metrics and Performance Measurement in Operations Ma-
nagement: Dealing with the Metrics Maze. Journal of Operations Management 22, n. 3
(junho de 2004): 209218, doi: 10.1016/j.jom.2004.01.004. Veja tambm Steve Kerr. The
Best-Laid Incentive Plans. Harvard Business Review 81, n. 1 (janeiro de 2003): 2733.
12. Sue Shellenbarger. Better Ideas Through Failure. Wall Street Journal, 27 de setem-
bro de 2011. http://online.wsj.com/article/SB100014240529702040106045765946
71572584158.html.
13. Ibid.
14. Gretchen Spreitzer e Christine Porath. Creating Sustainable Performance. Harvard
Business Review 90, n. 12 (janeiro-fevereiro de 2012): 9299.
15. Roy F. Baumeister et al. Bad Is Stronger Than Good. Review of General Psychology
5, n. 4 (dezembro de 2001): 323370, doi: 10.1037//1089-2680.5.4.323.
16. Andrew G. Miner, Theresa M. Glomb e Charles Hulin. Experience Sampling Mood
and Its Correlates at Work. Journal of Occupational and Organizational Psychology 78
(junho de 2005): 171193, doi: 10.1348/096317905X40105.
Captulo 11
1. Para mais informaes sobre este tpico, consulte Managing Up: Expert Solutions
to Everyday Challenges (Boston: Harvard Business School Press, 2008); e Michael e
Deborah Singer Dobson. Managing Up!: 59 Ways to Build a Career-Advancing Rela-
tionship with Your Boss (Nova York: Amacom, 2000).
2. Peter Drucker, The Practice of Management (Nova York: HarperCollins, 1954).
3. Inspirado por Yael S. Zofi. TOPS: Managing Up. How to Identify Your Managers Style
and Build a Stronger Relationship (Brooklyn, N.Y.: AIM Strategies, 2008).
4. Thoughts on Disagreement. http://thoughts.forbes.com/thoughts/quotes/disagree-
ment.
5. Kenny Rogers. The Gambler. United Records, 1978, LP.
6. Dan Bobinski. Using Humor to Deal with Workplace Stress. 16 de setembro de 2003.
www.management-issues.com/2006/5/25/opinion/using-humor-to-deal-with-work-
place-stress.asp.
Captulo 12
1. Occupational Employment and Wages May 2010. Bureau of Labor Statistics, 17
de maio de 2011. www.bls.gov/news.release/pdf/ocwage.pdf, table 1.
2. http://hrweb.mit.edu/system/files/Skills+Exercise.pdf. Esta lista foi compilada
pelo departamento de Recursos Humanos do MIT.
3. Richard Kim. The Audacity of Occupy Wall Street. Nation, 2 de novembro de
2011. www.thenation.com/article/164348/audacity-occupy-wall-street?page=full.
4. Isso muito difcil de medir. No possvel analisar pessoas com 12 ou 13 anos de

estudo contnuo e calcular a diferena entre os salrios. As pessoas que optam por
estudar por mais um ano podem ser sistematicamente diferentes; portanto, compa-
rar os salrios dos dois grupos seria complexo. Para uma reviso deste e de outros
assuntos relacionados, veja George Psacharapoulos e Harry Anthony Patrinos. Re-
turns to Investment in Education: A Further Update. Education Economics 12, n. 2
(2004): 111134, doi: 10.1080/0964529042000239140. Quem gosta de matemtica
pode consultar David Card. Estimating the Return to Schooling: Progress on Some
Persistent Econometric Problems. Econometrica 69, n. 5 (2001): 11271160.
5. Isto ainda mais difcil de medir que a relao salrio-educao. Grande parte da
pesquisa sobre esta questo foi desenvolvida pelo pai da Economia do Trabalho,
Jacob Mincer. Em 1962, ele fez uma estimativa aproximada de que o treinamento na
prtica era quase to importante quanto a escolaridade formal. Em 1974, ele revisou a
estimativa para baixo, sugerindo que o treinamento na prtica valia cerca de trs a cin-
co anos extras de escolaridade. Para mais leituras sobre o assunto, veja Jacob Mincer.
On-the-Job Training: Costs, Returns, and Some Implications. Journal of Political
Economy 70, n. 5 (1962): 5079; Jacob A. Mincer. Schooling, Experience, and Earnings
(Nova York: Columbia University Press, 1974); Barry R. Chiswick. Jacob Mincer,
Experience and the Distribution of Earnings. Trabalho apresentado na Conference
in Honor of Jacob Mincers 80th Birthday, Nova York, 2002.
6. Loren Gary. Right Kind of Failure. Harvard Business Publishing Newsletters, 1 de
janeiro de 2002.
7. Dan Senor e Saul Singer. Nao empreendedora (So Paulo: vora, 2011).
8. Todos os profissionais devem fazer uma anlise anual de suas Aspiraes de Carreira,
independentemente da situao individual mas os profissionais no meio da carreira
so os mais propensos a ignorar este passo.
9. Sessenta e oito por cento dos que ainda iriam se aposentar. AARP, Staying Ahead
of the Curve 2003: The AARP Working in Retirement Study. 2003. http://assets.
aarp.org/rgcenter/econ/multiwork_2003_1.pdf.
10. Aos 65 anos, um indivduo pode esperar viver outros 19. Em 1950, um indivduo
semelhante esperaria viver mais 14 anos. Veja

Centers for Disease Control and Pre-
ventions Health, United States, 2010: With Special Feature on Death and Dying
(Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 2010), www.cdc.gov/nchs/
data/hus/hus10.pdf, p. 132, table 22.
11. AARP, Attitudes of Individuals 50 and Older Toward Phased Retirement. Maro
de 2005. http://assets.aarp.org/rgcenter/post-import/phased_ret.pdf.
Captulo 13
1. Depoimento ao Congresso: Home Recording of Copyrighted Works. 1982.
http://cryptome.org/hrcw-hear.htm. Josh Barro, Thirty Years Before SOPA,
MPAA Feared the VCR. Forbes, 18 de janeiro de 2012. www.forbes.com/sites/
joshbarro/2012/01/18/thirty-years-before-sopa-mpaa-feared-the-vcr/.
2. Esta ideia compe a base da Teoria da Perspectiva, recente evoluo no campo da
Economia Comportamental. Para uma boa introduo sobre o assunto, leia os Cap-
tulos 25 a 28 do livro de Daniel Kahneman. Rpido e devagar (Rio de Janeiro: Objeti-
va, 2012).
NOTAS 225
3. Para uma explicao mais rigorosa sobre a teoria, ver Rose McDermott, James H.
Fowler e Oleg Smirnov.
On the Evolutionary Origin of Prospect Theory Preferenc-
es. Journal of Politics 70, n. 2 (2008): 335350, doi: 10.1017/S0022381608080341.
4. Bureau of Labor Statistics. Number of Jobs Held, Labor Market Activity, and Ear
nings Growth Among the Youngest Baby Boomers: Results from a Longitudinal Sur-
vey. 10 de setembro de 2010. www.bls.gov/news.release/nlsoy.nr0.htm.
5. Ken Favaro, Per-Ola Karlsson e Gary L. Neilson. CEO Succession 20002009: A
Decade of Convergence and Compression. Strategy & Business 59 (vero de 2010):
114.
6. Ambas as tendncias que discutirei mudanas tecnolgicas e evoluo demogrfica
so assuntos extremamente complexos. Aqui, mostro um quadro com abrangentes
pinceladas.
7. Martin Hilbert e Priscila Lpez. The Worlds Technological Capacity to Store,
Communicate, and Compute Information. Science 332, n. 6025 (2011): 6065, doi:
10.1126/science.1200970.
8. Veja: Growing a Nation: The Story of American Agriculture. http://www.agclass-
room.org/gan/index.htm; Americas Farmers Campaign, Did You Know? Facts
About American Farmers. http://www.americasfarmers.com/about/facts/did-
you-know.aspx; Banco Mundial. Employment in agriculture (% of total employ-
ment). 2011. http://data.worldbank.org /indicator/SL.AGR.EMPL.ZS.
9. Statistics Bureau. Statistical Handbook of Japan. 2011. www.stat.go.jp/english/
data/handbook/index.htm.
10. Howard French. China Scrambles for Stability as Its Workers Age. New York Ti-
mes, 22 de maro de 2007. www.nytimes.com/2007/03/22/world/asia/22china.
html?pagewanted=all.
11. claro que os pases so definidos por outras variveis alm dos dados demogrficos: a
Rssia tambm est enfrentando desafios devido concentrao de riqueza, enquanto
o futuro do Brasil impulsionado por polticas econmicas de promoo do cresci-
mento.
12. Segundo Lipper, um fundo de crescimento americano investe (em mdia) em empresas
que tenham pelo menos um quinto de um desvio-padro mais caro (em relao aos
lucros, fluxo de caixa e valor contbil) que empresas de tamanho similar. Um fundo de
valor americano investe em empresas que tenham pelo menos um quinto de um des-
vio-padro mais barato em relao s mesmas mtricas. Ver Worldwide Holdings-
Based Fund Classification Methodology. 30 de abril de 2010. www.lipperweb.com/
docs/Research/Methodology/Worldwide_HBC_Methodology_1.12.pdf.
13. Failure Quotes: Failure Leads to Success. www.motivatingquotes.com/failure.htm.
14. Nassim Taleb. A lgica do cisne negro (Rio de Janeiro: Best Seller, 2008).
15. Esta , reconhecidamente, uma simplificao. Uma distribuio normal caracteri-
zada por determinada famlia de funes de distribuio de probabilidade, que resulta
numa curva de sino.
16. In Platos Cave. Economist, 22 de janeiro de 2009. www.economist.com/node/12957753.
17. Why Newton Was Wrong. Economist, 6 de janeiro de 2011. www.economist.com/
node/17848665.
18. Ver Ernst Fehr e Urs Fischbacher. The Nature of Human Altruism. Nature 425
(2003): 785791, doi: 10.1038/nature02043.
19. Lisa A. Cameron. Raising the Stakes in the Ultimatum Game: Experimental Evi-
dence from Indonesia. Economic Inquiry 37, n. 1 (janeiro de 1999): 4759, doi:
10.1111/j.1465-7295.1999.tb01415.x.
20. Anne Fisher. Americas Most Admired Companies. Fortune, 21 de fevereiro de 2006. http://
money.cnn.com/2006/02/17/news/companies/mostadmired_fortune_intro/index.htm.
21. John J. Skowronski e Donal E. Carlston. Caught in the Act: When Impressions
Based on Highly Diagnostic Behaviours Are Resistant to Contradiction. Euro
pean Journal of Social Psychology 22, n. 5 (setembro-outubro de 1992): 435452, doi:
10.1002/ejsp.2420220503.
22. Lus Cabral e Ali Hortasu. The Dynamics of Seller Reputation: Evidence from eBay.
The Journal of Industrial Economics 58, n. 1 (maro de 2010): 5478, doi: 10.1111/j.1467
6451.2010.00405.x. O resultado de 13 pontos percentuais vem da poro ThinkPad do
experimento.
23. FedEx Guy Throwing My Computer Monitor. 19 de dezembro de 2011. www.
youtube.com/watch?v=PKUDTPbDhnA.
Captulo 14
1. Ver U.S. Census Bureau. Statistical Abstract of the United States, 2012, table 616, Em-
ployed Civilians by Occupation, Sex, Race, and Hispanic Origin: 2010. www.cen-
sus.gov/compendia/statab/2012/tables/12s0616.pdf.
2. De acordo com o Bureau of Labor Statistics, o trabalhador mdio passa quatro horas
por semana trabalhando em casa; para os gerentes, esse nmero sobe para sete horas
por semana. Ver

U.S. Bureau of Labor Statistics, Work-at-Home Patterns by Oc-
cupation. Maro de 2009. www.bls.gov/opub/ils/pdf/opbils72.pdf.
3. A revista More entrevistou 500 profissionais do sexo feminino com diploma universi-
trio acima de 34 anos, conforme Sue Shellenbarger. Single and Off the Fast Track.
Wall Street Journal, 23 de maio de 2012. http://online.wsj.com/article/SB10001424
052702304791704577420130278948866.html.
4. Kenneth Matos e Ellen Galinsky. 2012 National Study of Employers. Abril de
2012. http://familiesandwork.org/site/research/reports/NSE_2012.pdf.
5. Por exemplo, a Cisco Systems instituiu um amplo programa de teletrabalho, permi-
tindo que os funcionrios trabalhem de casa e mantenham horrios flexveis, com a
tecnologia de banda larga. De acordo com uma estimativa, este programa economizou
empresa US$195 milhes em 2003, como resultado de maior produtividade do fun-
cionrio.
Ver Council of Economic Advisers. Work-Life Balance and the Econom-
ics of Workplace Flexibility. Maro de 2010. http://www.whitehouse.gov/files/
documents/100331-cea-economics-workplace-flexibility.pdf,pgina 22.
6. Ellen Galinsky, James T. Bond e Kelly Sakai. 2008 National Study of Employers.
Maio de 2008. www.familiesandwork.org/site/research/reports/2008nse.pdf.
7. Joan Williams. Unbending Gender: Why Work and Family Conflict and What to Do
About It (Nova York: Oxford University Press, 2000).
8. Hudson Worldwide. In the Game of Hiring, Flexible Employers Win. 12 de fevereiro
de 2008. http://us.hudson.com/in-the-game-of-hiring-flexible-employers-win.
9. Ken Giglio. Workplace Flexibility Case Study: The Detroit Regional Chambers
Flexible Work Schedules. https://workfamily.sas.upenn.edu/sites/workfamily
.sas.upenn.edu/files/imported/pdfs/detroit_regional_chamber.pdf.
NOTAS 227
10. Ver, por exemplo, Charles L. Baum. The Effects of Maternity Leave Legislation on
Mothers Labor Supply After Childbirth. Southern Economic Journal 69, n. 4 (abril de
2003): 772799.
11. Dan R. Dalton e Debra J. Mesch. The Impact of Flexible Scheduling on Employee
Attendance and Turnover. Administrative Science Quarterly 35, n. 2 (junho de 1990):
370387, doi: 10.2307/2393395.
12. Para um estudo fascinante sobre as pessoas nesse segmento de trabalho, ver Sylvia
Ann Hewlett e Carolyn Buck Luce. Extreme Jobs: The Dangerous Allure of the
70-Hour Workweek. Harvard Business Review 84, n. 12 (dezembro de 2006):
4959.
13. Henry M. Paulson, Jr. On the Brink: Inside the Race to Stop the Collapse of the Global
Financial System (Nova York: Hachette Book Group, 2010), 31.
14. Ibid.
15. Ginia Bellafante. Two Fathers, with One Happy to Stay at Home. New York Times,
12 de janeiro de 2004, www.nytimes.com/2004/01/12/us/two-fathers-with-one-
happy-to-stay-at-home.html?pagewanted=all&src=pm.
16. Algumas organizaes americanas fornecem creches para todos os funcionrios, em-
bora tendam a se concentrar nos grandes empregadores pblicos e privados. Sobre
este assunto, os Estados Unidos esto muito aqum de muitos pases do norte da
Europa. O maior investimento da Dinamarca feito na assistncia criana, seguido
por outros pases nrdicos. Na Finlndia, por exemplo, todas as crianas menores de
3 anos tm lugar garantido em uma creche do bairro; o servio gratuito para pais
de baixa renda e oferecido a um custo razovel para outras famlias. As instalaes,
abertas a partir das 7 ou 8 horas at as 17 ou 18 horas, servem caf da manh e almoo.
Ver Baby Blues: A Jugglers Guide to Having It All. Economist, 26 de novembro de
2011. www.economist.com/node/21539925.
17. Este estudo descreve os danos de telefones celulares e e-mails depois do horrio
de trabalho: Wendy R. Boswell e Julie B. Olson-Buchanan. The
Use of Com-
munication Technologies After Hours: The Role of Work Attitudes and Work-
Life Conflict. Journal of Management 33, n. 4 (agosto de 2007): 592610, doi:
10.1177/0149206307302552.
18. Glen E. Kreiner, Elaine C. Hollensbe e Mathew L. Sheep. Balancing Borders and
Bridges: Negotiating the Work-Home Interface via Boundary Work Tactics. Aca
demy of Management Journal 52, n. 4 (2009): 704730.
19. Thomas J. DeLong e Camille Collett DeLong. Managers as Fathers: Hope on the
Homefront. Human Resource Management 31, n. 3 (Outono de 1992): 171181, doi:
10.1002/hrm.3930310304.
20. Blake E. Ashforth, Glen E. Kreiner e Mel Fugate. All in a Days Work: Bounda-
ries and Micro Role Transitions. Academy of Management Review 25, n. 3 (julho de
2000): 472491.
21. U.S. Bureau of Labor Statistics. Work-at-Home Patterns by Occupation.
22. Kiran Mirchandani. Protecting the Boundary: Teleworker Insights on the Expan-
sive Concept of Work. Gender & Society 12, n. 2 (abril de 1998): 168187, doi:
10.1177/089124398012002004.
Apndice 1
1. Modificado do original de Robert Pozen. The Case for Professional Boards. Harvard
Business Review 88, n. 12 (dezembro de 2010): 50-58. Copyright 2010 pela Harvard
Business Publishing, todos os direitos reservados. Reproduzido com permisso.
2. Com uma importante exceo: sesses executivas.
Ver Fred Wilson. The Execu-
tive Session. 30 de abril de 2010. http://articles.businessinsider.com/2010-04-30 /
strategy/29995759_1_executive-session-board-meeting-ceos.
3. Ver Marcia Blenko, Michael C. Mankins e Paul Rogers, A organizao que decide: cinco
passos para revolucionar o desempenho de sua empresa (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2010); J. Richard Hackman e Neil Vidmar. Effects of Size and Task Type on Group
Performance and Member Reactions. Sociometry 33, n. 1 (maro de 1970): 3754,
doi: 10.2307/2786271.
4. Para uma anlise, ver Clark W. Furlow. Good Faith, Fiduciary Duties, and the Bu-
siness Judgment Rule in Delaware. Utah Law Review 3 (2009): 10611095, http://
epubs.utah.edu/index.php/ulr/article/viewFile/249/221.

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G ostaria de expressar meus sinceros agradecimentos aos amigos e colegas

Bob Pozen professor da Harvard Business School e membro snior

A s pessoas costumam me perguntar como consigo fazer tantas atividades.

O que produtividade pessoal?

Vamos comear definindo produtividade pessoal. Para mim, a quantidade e

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Parte I Trs grandes ideias

Parte II Produtividade todos os dias

Parte III Desenvolvimento de habilidades pessoais

Parte V Em busca de uma vida produtiva

Apndice 1 A grande ideia: uma justificativa para

yy Articule os objetivos e classifique-os em ordem de prioridade. Isso o

yy Priorize o produto final. Ao trabalhar em projetos de alta prioridade,

yy No gaste energia com irrelevncias. Lide com itens de baixa prioridade

M uitos executivos so verdadeiros furaces em atividade, correndo de

1. Anote tudo que estiver fazendo ou planejando fazer, a fim de atingir

3. Classifique os objetivos quanto importncia relativa, levando em conta

1. Coloque tudo no papel

Criar uma experincia agradvel para o consumidor.

Seja o mais abrangente possvel na lista. O objetivo registrar todas as tare-

2. Organize a lista por horizonte de tempo

O prximo passo dividir a lista em trs categorias de tempo: Aspiraes de

yy Aspiraes de Carreira: os objetivos de longo prazo para um horizonte de,

Em seguida, veja se cada objetivo tem uma ou duas metas associadas. Se

Figura 1 DIMENSO TEM PO

Aps ter classificado os objetivos nessas trs categorias, deixe as aspiraes

da organizao. Considere o exemplo de uma gerente de nvel mdio, que redige

yy Aumentar os lucros em 15%.

O QUE VOC QUER IMPORTNCIA

Metas Habilitadoras (tarefas que promovem os objetivos)

Uma Meta Habilitadora tambm pode promover um objetivo ao atender

Figura 3 METAS HABILIT ADORA S

Contratar mais Criar uma experincia 8 Relativamente 6

Participar de uma Conhecer outros 5 Relativamente 3

Contratar um Obter escritrios 1 Muito eficaz 2

Metas Atribudas (tarefas necessrias)

Figura 4 METAS ATRIBU DAS

Quem Importncia Importncia

Escrever um relatrio semanal Chefe Alta 9

5. Faa uma estimativa de como

Sua agenda de trabalho atual

Quantas horas voc passa no trabalho em relao a outras atividades?

No trabalho, quais so as trs principais atividades em que gasta mais

Quantas horas por semana voc gasta em reunies da empresa, preenchi-

Sua agenda de trabalho para o prximo ano