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FASES PARA

ADMINSTRACIN
DE PROYECTOS
Definir el problema
Desarrollar opciones de solucin 1. Definir el proyecto
(inicio).
Planear el proyecto
Administracin de un proyecto Qu se va hacer?
Quin lo va hacer?
Cmo lo va hacer? 2. Crear el plan
Cundo lo va hacer?
Cunto va a costar?
(planeacin).
Que necesitamos hacer?
Fases

Ejecutar el plan
3. Perseguir y mantener
Monitorear y controlar el el plan.(ejecucin y
progreso
Estamos sobre el objetivo? control)
Si no, que debemos hacer?
Se puede cambiar el plan?

Terminar el proyecto 4. Proyecto terminado


Qu se hizo bien?
Qu se puede mejorar?
(cierre).
Qu aprendimos?
Fases de la administracin de un proyecto
1.- Definir el proyecto. 2.- Crear una planeacin del proyecto.

3.- Perseguir y mantener el plan. 4.- Proyecto terminado.


1. Definicin del proyecto

Definir el alcance del proyecto.


Qu metas se desean alcanzar?
Criterios para establecer metas
a. Ser especficas
b. Ser realistas
c. Tener un componente de tiempo
d. Ser mesurables (definir entregables)
e. Contar con acuerdos de participantes clave

Cules son las principales tareas?


Qu expectativas generales tienen los involucrados claves del
proyecto?
1. Definicin del proyecto

Determinar los recursos.


Qu recursos, en particular, gente y equipo estn
disponibles para ayudar a alcanzar las metas del proyecto?.
Qu otros recursos se requieren? Dinero, equipo,
instalaciones, materiales, informacin, tecnologa?
Determinar los lmites de tiempo. Cunto tiempo se
necesita para terminar el proyecto?. Cules son las fechas
lmite?

Identificar riesgos y restricciones


2. Plan del proyecto:
Instrumento indispensable

La planeacin del proyecto es el corazn de la


administracin del proyecto. Define el alcance, los
recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos
en balance a travs de todo el proyecto.
2. Plan del proyecto:
Instrumento indispensable
El plan del proyecto muestra:

A) Exactamente cuantas y que tareas B) Quien har cada tarea.


necesitan realizarse

C) El costo estimado de D) La secuencia de las


cada una de las tareas y tareas, la dependencia
del proyecto completo entre ellas.
(presupuesto).

E) La duracin estimada de cada tarea y


longitud del proyecto global (calendario).
2. Plan del proyecto:

A) Exactamente cuantas y que tareas necesitan realizarse.


Una forma comn de organizar las tareas de un proyecto recibe el
nombre de Estructura del Desglose del Trabajo (EDT) o Work
Breakdown structure (WBS).

En un WBS las tareas se definen con claridad y puede emplearse


con fines de seleccin de personal, calendarizacin,
presupuestacin y elaboracin de Diagramas de Red. La idea
fundamental es descomponer las tareas ms grandes en sus
componentes individuales.
proyecto

1.0 2.0 3.0


2. Plan del proyecto:
Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo.
Proyecto de Boletn Informativo Mensual
1.0 Logo y diseo completo
1.1 Seleccin del diseador
1.2 Presentacin de conceptos
1.3 Aprobacin del Diseo

2.0 Artculos y fotografas completas


2.1 Redaccin de artculos
2.1.1 Generacin de ideas
2.1.2 Aprobacin de ideas
2.1.3 Redaccin del primer borrador
2.1.4 Revisin de artculos
2.1.5 Edicin de borrador final
2.1.6 Aprobacin de artculos
2.2 Aprobacin de fotografas e ilustraciones
2. Plan del Proyecto.
Exactamente cuantas y que tareas necesitan realizarse.

Para organizar el WBS use las categoras que mejor


convengan al proyecto: disciplinas funcionales o tecnolgicas,
ubicacin fsica, etc
En todos los niveles debe proporcionar entregables medibles
Utilice un formato que permita cambios y lleve un control de
la versin
Favorezca la claridad y comprensin: use de colores para
identificar tareas relacionadas, etiquete actividades con un
nmero que haga referencia a una pgina de un documento
general de narrativa, etc..
2. Plan del proyecto:
B) Quin har cada tarea

Identifique para cada una de las tareas del WBS las


habilidades tcnicas, experiencias especficas o aptitudes
interpersonales que se requieren para terminarlas con
efectividad.

Determine la disponibilidad para el trabajo Estar 100%


del tiempo asignado al proyecto?Cuntos das a la
semana?Hay periodos no laborables?
2. Plan del proyecto:
C) El costo estimado de cada una de las tareas y del
proyecto completo.
Son necesarias estimaciones especficas del tiempo que

se requiere para la terminacin de las tareas, as como


para todos los materiales y equipos.
Los costos estn ligados a las metas del proyecto y

unidos a marcos de tiempo y calendarios.


Considere la necesidad de contratacin de proveedores

de servicios externos o de expertos en reas especficas.


2. Plan del Proyecto.

E) Calendario del proyecto.

oEstime el esfuerzo y duracin de las tareas


(tiempo para completar cada tarea) con base en
los recursos disponibles.
oDetermine las fechas de calendario para cada
tarea, ruta crtica y tiempos de holgura.

No se puede obtener un beb en un


mes fecundando a nueve mujeres
Harold Kerzner . Project Management: a Systems
Approach to Planning, Scheduling and Controlling.
2. Plan del Proyecto.

Calendario del proyecto.

Cuando hay conflicto en la disponibilidad de recursos


asignados puede ser necesario ajustar el calendario del
proyecto.
oCambiar el alcance del proyecto o agregar recursos
(impactando el presupuesto)
oDarle mas tiempo a una tarea, dividirla en 2 o ajustar
dependencias de la red (modificando la utilizacin de los
recursos).
oTrasladar tareas a momentos en que los recursos estn
disponibles (implica calcular nuevamente todo el calendario).
oAmpliar la fecha de conclusin del proyecto cuando es
posible.
2. Plan del proyecto.

A) Estructura de tareas (WBS) B) Equipo de trabajo.

C) El costo estimado (PRESUPUESTO) D) La secuencia de las


tareas, la dependencia
entre ellas (PERT)

E) Calendario (GANTT)
2. Plan del Proyecto.

Recuerde que:

oGeneralmente se requiere integrar todo lo anterior en


un documento para presentarlo y lograr su aprobacin.

oEl nivel de detalle del plan varan desde documentos


simples de una sola pgina hasta extensos libros.

oNunca dedique ms tiempo al plan que el que se


requerira para llevar el proyecto a cabo si no hubiera
plan.

Si no sabe a dnde quiere ir, cualquier


camino lo llevar all.. annimo
2. Plan del Proyecto.
DOCUMENTO DEL PLAN
oResume ejecutivo del proyecto (o panormica)
oJustificacin o antecedentes relevantes.

oObjetivos del proyecto y producto final esperado.

oSupuestos y riesgos del proyecto

oSubproyectos que abarca

oEstructura del desglose del trabajo (WBS)

oDiagrama de flujo de red (PERT)

oCalendario (GANTT)

oDetalles de recursos humanos y materiales

oDetalles del presupuesto.

oOrganizacin del proyecto

oProcedimientos de operacin

oNormas de evaluacin y revisin

oAprobaciones del proyecto


3. Perseguir y mantener el plan.

Cuando el plan inicia, ste se convierte en un


instrumento valioso al ayudara a poner a tono el
proyecto.

Al ejercer el plan es necesario:

Registrar el avance del proyecto, comparando los datos


actuales con los estimados originalmente.
Revisar los recursos, el alcance y los factores de tiempo
para balancear prioridades.
3. Perseguir y mantener el plan.

Identificar los problemas que puedan desfasar el


proyecto, vigilando posibles desviaciones del plan
original.
Analizar la distribucin de los recursos a travs del

proyecto, evitando sobrecargas de trabajo para


algn miembro del equipo.
Adaptar calendarios, niveles de recursos o
alcance segn sea necesario..
Dirigir el equipo de trabajo.
3. Perseguir y mantener el plan.

REUNIN DE ARRANQUE DEL PROYECTO


Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros
del equipo.
Lograr el compromiso que se necesita de las personas.
Establecer el ambiente de liderazgo para el proyecto.
Identificar fechas lmite y fases cruciales.
Revisar con los miembros del equipo el plan de trabajo.
Explicar los procedimientos operativos bsicos (informes,
juntas, comunicaciones, etc.)
3. Perseguir y mantener el plan.

INFORMACIN PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE TRABAJO

Resumen de objetivos del proyecto


Carta de organizacin del proyecto (en proyectos grandes).

Descripcin del personal clave en el proyecto y sus funciones

Lista de tareas personales

Suficiente autoridad para realizar el trabajo asignado.

El calendario.

Fechas lmite para informes y reuniones.

Muestras de informes, formularios, etc.

Procedimientos para reportar problemas y hacer sugerencias

Informacin de contacto con el personal clave del proyecto.


3. Perseguir y mantener el plan.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Cmo se medir el avance del proyecto?


Qu clase de informacin se necesita para evaluar el avance?

Qu normas se usarn para evaluar la calidad de los entregables

del proyecto?
Cuntas juntas de proyecto se tendrn?Quin asistir?

Con qu frecuencia se actualizar el plan del proyecto?

Cmo determinar lo que se ha gastado en el proyecto?

Con qu frecuencia se dan los informes del proyecto y a quin?


4. Proyecto terminado.

Una vez que las metas del proyecto han sido alcanzadas y
reunidos los criterios que firmen el fin del proyecto, es tiempo de
cerrarlo formalmente. Esta etapa posibilita la aplicacin de las
experiencias a proyectos futuros.

Las actividades de esta fase pueden incluir:


Comparar el plan original al curso actual de los eventos del

proyecto
Realizar la evaluacin final del proyecto (logros obtenidos vs.
metas planteadas).
Analizar problemas e identificar reas para mejoras futuras.

Otorgar reconocimientos por logros y resultados


Cerrar operaciones, liberar recursos y dispersar el equipo.
Redactar un informe final.
xito del proyecto.

Logro del objetivo fijado.


Cumplimiento en tiempo.
Apego a la VISION.
Usuarios satisfechos.
Reconocimiento del trabajo.
Resultados palpables.
Desarrollo de relaciones a largo
plazo con involucrados clave y
miembros del equipo.
Existe un nuevo producto, servicio
o proceso de calidad.
Razones por las que fallan los proyectos.

No hay suficientes recursos disponibles para terminarlo


No se autoriza tiempo suficiente para completarlo
Expectativas poco claras del proyecto conducen a resultados
inapropiados o incompletos.
El plan es poco realista u omite tareas o recursos clave.
Se desperdicia tiempo y recursos.
No hay controles adecuados que anticipen los problemas o
que les aborden de inmediato una vez que suceden.
Existe mala comunicacin entre los participantes clave.
No se aprovechan experiencias de proyectos anteriores.
El estilo de liderazgo del Gerente de Proyecto no es
adecuado.
El personal no es el apropiado o no es suficiente.