FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

Karen Santos Batista

COACH:
Um Estudo das Competncias Requeridas para
o Exerccio da Profisso

Pedro Leopoldo
2013
 Karen Batista

COACH:
Um Estudo das Competncias Requeridas para
o Exerccio da Profisso

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administrao
da Fundao Pedro Leopoldo, como
requisito parcial para a obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.

rea de concentrao: Gesto da

Inovao e Competitividade.

Linha de pesquisa: Inovao e

Organizaes.

Orientadora: Prof. Dr. Vera L. Canado.

Pedro Leopoldo
Fundao Pedro Leopoldo
2013
 658.53 BATISTA, Karen Santos
R484c Coach : um estudo das competncias requeridas
para o exerccio da profisso / Karen Santos Batista.
Pedro Leopoldo : FPL, 2013.

113 p.

Dissertao: Mestrado Profissional em Administrao,

Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo-FPL, Pedro
Leopoldo, 2013.
Orientador: Prof. Dr . Vera L. Canado

1.Coach . Coaching 2. Competncia . 3. Competncia

Individual.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao

Ficha Catalogrfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira CRB6-1590
 Deus,
que me deu foras para continuar.

Aos meus pais,

pilares de sustentao em minha vida.

Ao meu irmo,
amigo de todas as horas.

Ao meu amor, companheiro e marido,

por estar sempre ao meu lado me apoiando.

Aos ausentes, mas eternos amores,

pela inspirao.
 AGRADECIMENTOS

A caminhada foi rdua, sendo necessrio a colaborao de muitas pessoas que

se empenharam para ajudar na realizao deste sonho. difcil expressar tantos
momentos e emoes que foram vivenciados ao longo desta experincia
acadmica e de vida. Angstias e lgrimas, mas tambm muitos sorrisos. doce
o gosto de dizer: consegui! Expresso a minha gratido e reconhecimento, em
especial:

minha querida orientadora, Profa. Dra. Vera L. Canado, pelo acolhimento desde
o nosso primeiro encontro. Exmia profissional, competente, eterna inspiradora e
motivadora acadmica em todas as etapas desta trajetria. Receba meu carinho e
minha admirao sincera, pela profissional e pessoa que .

Aos profissionais coaches que se empenharam para responder a pesquisa, dividir

informaes e compartilhar as minhas emoes, em especial Selmara Sales,
pelas anlises do questionrio.

Aos Professores Hugo Pena Brando, Jorge Tadeu de Ramos Neves e Maria
Celeste Reis Lobo de Vasconcelos, pelas valiosas contribuies na construo
deste trabalho.

Professora Ester Jeunon, por ocasio do exame de qualificao e colaborao

durante o trabalho.

Aos colegas de curso, profissionais administrativos e professores da Fundao

Pedro Leopoldo (FPL), que tive a oportunidade de conhecer e com quem pude
compartilhar grandes momentos.

Aos queridos amigos e famlia, que tiveram a pacincia de esperar em muitas

ausncias, incentivadores e colaboradores da concluso deste trabalho. A todos
que contriburam, muito obrigada!
 O saber a gente aprende
com os mestres e com os livros.
A sabedoria, se aprende
com a vida e com os humildes.

Cora Coralina.
 RESUMO

Este trabalho teve como objetivo identificar as competncias requeridas para o

exerccio da profisso coach no Brasil, na percepo desses profissionais. Define-
se coaching como um processo de orientao por meio de tcnicas e prticas que
visam a promover o desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo, bem
como resultados para a organizao. Entendem-se as competncias do
profissional coach como seus conhecimentos, habilidades e atitudes,
compreendidas em funo de sua biografia, contexto e formao profissional,
aplicadas ao exerccio do coaching. Para atingir o objetivo desta dissertao, foi
realizada pesquisa descritiva, de carter quantitativo, com aplicao de
questionrio, via internet, a um banco de dados de 1.000 coaches de todo o
Brasil. Obteve-se o retorno de 134 questionrios, implicando erro mximo de
7,9%. Para a elaborao das perguntas, foram escolhidas 24 competncias,
divididas entre os trs fatores: conhecimento, habilidade e atitude, avaliadas em
uma escala Likert. O questionrio foi submetido a pr-teste e validao
semntica. Para a anlise dos dados, foram utilizadas as tcnicas estatsticas
univariadas, bivariadas e multivariadas. Os dados indicaram relativo equilbrio
entre o sexo feminino e masculino, sendo a maioria dos respondentes casada,
com um a trs filhos e na faixa etria entre 31 e 45 anos. A maioria da amostra
tem no mximo 15 anos de formao no curso superior e est concentrada na
regio Sudeste. Identificou-se o perfil da atuao do coach brasileiro, que , em
sua maioria, externo, autnomo e sem vnculo empregatcio, oriundo de empresas
de consultoria. A maioria dos profissionais fez sua formao em coaching na
Associao Brasileira de Coaching (ABRACOACHING) e na Sociedade Brasileira
de Coaching (SBC). Os servios de coaching so contratados, em sua maioria,
pela rea de recursos humanos, sendo prestados nas diversas reas funcionais
da empresa. Um dos principais elementos na hora da contratao do profissional
coach a indicao por fontes conhecidas. Aps a aplicao da anlise fatorial na
escala constituda pelo conjunto inicial das 24 questes estabelecidas para
representar os trs fatores (conhecimento, habilidade e atitude), obteve-se uma
nova formao, representada por cinco questes no fatores conhecimento, cinco
em atitude e quatro em habilidade, validadas quanto a: unidimensionalidade,
consistncia interna e convergncia. Os resultados indicam que, na percepo
desses profissionais, as competncias menos requeridas referiram-se ao fatores
conhecimento ou ao saber o que fazer. As competncias mais requeridas foram
relacionadas habilidade: manter a confidencialidade de informaes e dados da
atividade de coaching, para garantir um trabalho tico; exercitar a escuta ativa,
para identificar as necessidades do cliente; comunicar-se com o cliente de forma
clara e objetiva; e criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana
profissional. A atuao do profissional , portanto, decorrente da forma como ele
se mobiliza, sendo que, na percepo dos coaches, as competncias
relacionadas ao saber como fazer foram as mais requeridas para o exerccio da
profisso.

Palavras-chave: Coach. Coaching. Competncia. Competncia Individual.

 ABSTRACT

This study aimed to identify the skills required for the profession of coach in Brazil,
from the perception of these professionals. Defining coaching as a process of
guidance, through techniques and practices that promote the personal and
professional development, as well as results for the organization. The skills of the
professional coach are understood in terms of knowledge, abilities and attitudes;
they are understood in terms of his biography, context and vocational training,
which are applied to the exercise of coaching. To achieve the goal of this
dissertation, a quantitative and descriptive research was conducted, it was used a
questionnaire from internet with a database of 1,000 coaches from all over Brazil.
134 questionnaires were obtained for research, which suggests a maximum error
of 7,9%. 24 skills were listed for elaboration of the questionnaire and they were
divided on three constructs, such as knowledge, skill and attitude, all of them
assessed on a Likert scale. The questionnaire was submitted to the pre-test and
semantic validation. For data analysis, univariate, bivariate and multivariate
statiscal techniques were assessed. The data indicate equality between female
and male, and most of them are married with 1 to 3 children and aged 31 to 45
years. The majority of the sample is concentrated in the Southeast and has around
15 years of graduation. It was identified the form of action of the Brazilian coach,
which is mostly external, independent and not employed, they are from business
consulting. Most professional have been trained in coaching at ABRACOACHING
(Brazilian Association of Coaching) and at Brazilian Society of Coaching (SBC).
The coaching services are contracted by human resources area and they are
offered in many different functional areas of business. The most important key in
hiring the professional coach is ask for indications of professionals. After the
application of the Factor Analysis, which was initially constituted by 24 questions,
established to represent the three constructs (Knowledge, Ability and Attitude), it
was obtained a new formation; represented by five questions for knowledge, five
for attitude and four for ability. All of them were validated as unidimencionality,
internal consistency and convergence. From the perception of these professionals,
the results indicate that the skills in the construct of knowledge or knowing what to
do are the least required. The most required are related to the ability: Maintaining
the confidentiality of information and data to ensure ethical work; Exercising the
listening to identify costumer needs; Communicate with clients clearly and
objective; and Create empathy with clients to establish a professional alliance.
Therefore, the professionals performance is due to the way it is mobilized, and in
the coaches perception, the skills related to the knowledge of knowing how to do
are the most required to practice their profession.

Key words: Coach. Coaching. Skill. Individual Skill.

 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Metodologia tridimensional de coaching...................................... 28

FIGURA 2 - Modelo de um programa tpico de coaching................................ 31
FIGURA 3 - Modelo de performance efetiva................................................... 35
FIGURA 4 - Competncias do indivduo.......................................................... 40
FIGURA 5 - A mobilizao da competncia do profissional............................ 43
FIGURA 6 - Atuao do profissional................................................................ 45
FIGURA 7 - Modelo conceitual de pesquisa de campo................................... 57
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Fases do desenvolvimento do coaching.......................................... 22

QUADRO 2 - Conceitos de coaching..................................................................... 27
QUADRO 3 - Atividades e responsabilidades: coach, indivduo e empresa......... 29
QUADRO 4 - Modelo de desenvolvimento do processo de coaching................... 30
QUADRO 5 - Dimenses de competncias........................................................... 34
QUADRO 6 - Dimenses da qualificao X competncia..................................... 36
QUADRO 7 - Conceitos de competncias............................................................. 38
QUADRO 8 - Competncias do indivduo e seus saberes.................................... 41
QUADRO 9 - Competncias do indivduo............................................................. 42
QUADRO 10 - Competncias do coach em diferentes nveis de operaes........ 50
QUADRO 11 - Habilidades para um coach eficaz................................................. 53
QUADRO 12 - Questes de pesquisa divididas em categorias............................ 62
QUADRO 13 - Sntese da pesquisa de campo.................................................... 66
QUADRO 14 - Categorizao das competncias dos consultores
organizacionais...................................................................................................... 88
QUADRO 15 Competncias requeridas para o exerccio da profisso coach.... 93
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Caracterizao da amostra................................................... 67

TABELA 2 - Distribuio percentual na rea de formao........................ 69
TABELA 3 - Instituio em que realizou o curso e a melhor instituio
para formao............................................................................................ 70
TABELA 4 - Vnculo profissional dos coaches.......................................... 71
TABELA 5 - Tempo de trabalho como coach............................................ 72
TABELA 6 - Distribuio percentual da atuao e foco do trabalho......... 73
TABELA 7 - Distribuio percentual da rea da empresa que contrata o
coach e a rea da empresa na qual se presta o servio de coaching...... 74
TABELA 8 - Distribuio percentual da demanda do servio de
coaching por nvel hierrquico e setor econmico.................................... 74
TABELA 9 - Classificao das proposies de escolha do coach em
funo das mdias.................................................................................... 75
TABELA 10 - Componentes aplicados no conjunto de 24 questes......... 77
TABELA 11 - Varincia total explicada do fatores conhecimento......... 78
TABELA 12 - Componentes do fatores conhecimento.......................... 79
TABELA 13 - Correlaes das variveis no fatores conhecimento....... 79
TABELA 14 - Varincia total explicada do fatores habilidade............... 80
TABELA 15 - Componentes do fatores habilidade................................ 80
TABELA 16 - Correlaes das variveis no fatores habilidade............. 81
TABELA 17 - Varincia total explicada do fatores atitude..................... 82
TABELA 18 - Componentes do fatores atitude..................................... 82
TABELA 19 - Correlaes das variveis no fatores atitude.................. 82
TABELA 20 - Estatstica descritiva das variveis componentes do
fatores conhecimento............................................................................ 83
TABELA 21 - Estatstica descritiva das variveis componentes do
fatores habilidade.................................................................................. 85
TABELA 22 - Estatstica descritiva das variveis componentes do
fatores atitude......................................................................................... 86
TABELA 23 - Mdias dos fatores componentes da competncia do
coach......................................................................................................... 87
TABELA 24 - Teste t (student) - diferenas de mdias entre os
fatores.................................................................................................. 87
TABELA 25 - Teste de normalidade dos dados: teste de Kolmogorov-
Smirnov..................................................................................................... 109
TABELA 26 - Teste t (Student) de diferenas de mdias......................... 111
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRACOACHING Associao Brasileira de Coaching

ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos
AF Anlise fatorial
CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior
CEO Chiefs executives officer
CHA Conhecimento, habilidade e atitude
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico
ENANPAD Encontro da Associao Nacional de Ps-graduao e
Pesquisa em Administrao
FPL Fundao Pedro Leopoldo
GROW Goals, Reality, Options, Will
IBC Instituto Brasileiro de Coaching
ICF International Coaching Federation
ICI Integrated Coaching Institute
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
MSA Medida de adequao da amostra
RH Recursos Humanos
SBC Sociedade Brasileira de Coaching
SLAC Sociedade Latino-Americana de Coaching
SPELL Scientific Periodicals Electronic Library
SPSS Statistical Package for Social Sciences
 SUMRIO1

1 INTRODUO....................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TERICO.................................................................... 20
2.1 Coaching............................................................................................. 20
2.1.1 A evoluo do coaching................................................................... 20
2.1.2 Conceito de coaching...................................................................... 24
2.1.3 O processo de coaching.................................................................. 29
2.2 Competncias em coaching................................................................ 32
2.2.1 Conceito de competncias............................................................... 32
2.2.1.1 Competncias individuais............................................................. 37
2.3 Competncias do profissional coach.................................................. 49

3 METODOLOGIA.................................................................................... 55
3.1 Caracterizao da pesquisa............................................................... 55
3.2 Modelo de pesquisa............................................................................ 56
3.3 Populao e amostra.......................................................................... 58
3.4 Tcnicas de coleta de dados.............................................................. 59
3.5 Tcnicas de anlise de dados........................................................... 63

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS...................... 67

4.1 Caracterizao dos participantes........................................................ 67
4.2 Perfil do profissional coach no Brasil.................................................. 73
4.3 Competncias necessrias ao coach................................................. 76
4.3.1 Anlise da escala............................................................................. 76
4.3.1.1 Escala do fatores conhecimento............................................... 78
4.3.1.2 Escala do fatores habilidade..................................................... 80
4.3.1.3 Escala do fatores atitude........................................................... 81
4.3.2 Percepo dos coaches sobre as competncias requeridas........... 83

1
Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo
Ortogrfico assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua
Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a ABNT NBR
14724 de 17.04.2011.
5 CONCLUSO........................................................................................ 89

REFERNCIAS........................................................................................ 96

APNDICES............................................................................................. 102
 15

1 INTRODUO

O mundo do trabalho est impondo desafios, com mudanas rpidas da

informao, do conhecimento e da tecnologia, sendo que a maioria das profisses
atuais nos pases ricos no existia h 250 anos. Tanto o profissional como as
organizaes precisam acompanhar as tendncias, para serem competitivos no
mercado. Desde a dcada de 80, essas mudanas, que impactaram as relaes
de trabalho, mostraram que a verdadeira vantagem competitiva das organizaes
residia no conhecimento e na expertise do seu capital humano (CARBONE et al.,
2011). A vantagem competitiva a gerao permanente de inovaes e o seu
principal insumo o conhecimento, tanto a partir de sua recriao como de sua
gerao (GRANT, 1997; SOUZA, 2009).

Assim, as empresas esto buscando mecanismos que as tornem mais

competitivas, demandando por executivos que sejam capazes de perceber
situaes, oportunidades e de encontrar solues apropriadas para seus
negcios. A capacidade de aprender mais rpido do que a concorrncia constitui-
se como vantagem competitiva sustentvel (SENGE, 1998). O sucesso
corporativo passou a estar intimamente relacionado maneira pela qual os
executivos pensam, agem e interagem. O profissional precisa capacitar-se
tecnicamente, alm de acompanhar as tendncias, para ser competitivo no
mercado, desenvolvendo competncias diferenciadas (DUTRA, 2007). Na
sociedade do conhecimento, necessrio estar atualizado, ler e aprender, para
consolidar-se entre os melhores profissionais, pessoas que fazem a diferena no
que escolheram como trabalho (SOUZA, 2009).

Entretanto, as dificuldades dos executivos para desenvolverem as necessrias

competncias na velocidade demandada e com a devida complexidade passa a
exigir a formao complementar tradicional. A partir da dcada de 1990, os
modelos de gesto baseados nas competncias ganharam fora e o coaching
apareceu como alternativa ao desenvolvimento humano (BRANDO, 2012;
FREAS, 2004; TOBIAS, 1996). O termo coaching usado pelas empresas na
lngua inglesa, sendo entendido como um processo que visa a aumentar o
 16

desempenho das pessoas, grupos ou empresas por meio de tcnicas aplicadas

por um profissional habilitado (MATTA, 2008). um processo que fomenta a
autoconscincia e resulta no somente em motivao para mudanas, mas
tambm na assistncia necessria para suprir necessidades organizacionais, por
meio do desenvolvimento das pessoas (DUTRA, 2007; UNDERHILL, 2010).

O coach profissional que aplica as tcnicas de coaching popularizou-se e

ganhou adeptos em todo o mundo. Atualmente, existem estimadamente 40 mil
coaches grupo de profissionais coach ao redor do mundo, com foco em
aumentar o desempenho de seus coachees cliente do profissional coach
(MATTA, 2008). Muitas organizaes esto fazendo do coaching uma prioridade
em suas estratgias de desenvolvimento de lderes, uma vez que oferece opo
de desenvolvimento individualizada, sem afast-los de seu trabalho. Alm
disso, o coach tem como objetivo ajudar esses lderes a transpor o largo vo que
existe entre entender o que fazer e realmente faz-lo (UNDERHILL, 2010).

O coaching, conforme modelo proposto por Joo (2005), um processo

colaborativo entre coach, colaborador e organizao. Para isso, devem ser
levadas em considerao as competncias do coach para o trabalho, as
caractersticas do colaborador e as necessidades da organizao. Como
resultados, devem-se esperar o autoconhecimento, a mudana comportamental e
a aprendizagem pessoais e/ou organizacionais.

A crescente utilizao do coach por parte das organizaes tem colaborado para
a multiplicao de programas, cursos e certificaes, bem como de artigos
acadmicos. Muitas vezes, o conhecimento sobre o tema baseia-se em senso
comum, mas tambm traz uma viso da importncia do tema: quando se pergunta
para os coaches por que essa indstria continua crescendo, uma resposta que se
ouve com frequncia : porque o coaching funciona e os clientes continuam
voltando (COUTU; KAUFFMAN, 2009).

Embora alguns trabalhos cientficos j apresentem discusses sobre o tema,

verifica-se, na literatura, a ausncia de uma definio partilhada e aceita entre
consultores, pesquisadores e acadmicos (CAIRO, DOLTLICH; 1999; DINGMAN,
 17

2004; GOLDSMITH et al., 2001; GRANT, 2001; HUNT; WEINTRABUB, 2004;

KRAN, 1980; MAYNARD, 2006; WHITWORTH; KIMSEY-HOUSE, SANDAHL,
1998). Ainda esto em discusso as caractersticas, a formao, a experincia do
coach, a sua forma de atuao e a sua relao com a instituio contratante.
Assim, a falta de uniformidade do conceito, da aplicao e do exerccio de
coaching entre pesquisadores e consultores dificulta o reconhecimento e o
entendimento dessa prtica, de seu propsito, dos resultados, bem como das
competncias necessrias ao exerccio da atividade, justificando-se, assim,
aprofundar no tema. Nesta dissertao, optou-se por focar as competncias
necessrias ao profissional do coach, visando contribuir para o entendimento da
sua atuao nas organizaes e suprir essa lacuna de conhecimento da
academia.

Levantamento bibliogrfico realizado no Encontro da Associao Nacional de

Ps-graduao e Pesquisa em Administrao 2 (ENANPAD) entre os anos de
2007 e 2013 revelou apenas quatro artigos sobre o tema coaching. No mesmo
perodo, somente um artigo foi encontrado no banco de dados Scientific
Periodicals Electronic Library 3 (SPELL), que um sistema de indexao,
pesquisa e disponibilizao gratuita da produo cientfica, que rene mais de 80
peridicos brasileiros.

Campos (2012) realizou reviso bibliogrfica sobre a aplicao de coaching no

mbito organizacional. Para tanto, consultou as bases de dados do Proquest,
Scielo e Google acadmico. A maior parte das pesquisas enfatizou que a
aplicao de coaching no mbito organizacional traz benefcios no tocante ao
desenvolvimento pessoal do executivo que recebe o processo. Contudo, o
coaching, como campo de estudo terico, apresenta lacunas no conhecimento,
tais como: no h congruncia em termos de definio, as pesquisas divergem
sobre a formao e a maneira de atuao do profissional que conduz o processo
de coaching, faltam especificaes sobre como conduzir o assunto
individualmente e quando conduzir para equipes; no h distino entre as
prticas do mentoring e do aconselhamento; e h pouca orientao quanto aos

2
Disponvel em: http://www.anpad.org.br/busca_resultado.php.
3
Disponvel em: http://www.spell.org.br/.
 18

parmetros objetivos de desenvolvimento do processo. Tambm foi possvel

verificar que no desenvolvimento de coaching h relao de liderana entre o
condutor e o conduzido. Diante das lacunas identificadas, o autor apresenta uma
agenda com oportunidades para o desenvolvimento de novas pesquisas.

Assim, identificar as competncias do profissional coach que contribuem para

influenciar o desempenho desse profissional um desafio literatura que indica
um gap no tema, sendo, portanto, campo frtil para a investigao cientfica.

Visando contribuir para o preenchimento dessa lacuna, neste estudo so

analisadas as competncias do profissional coach, no que se refere aos seus
conhecimentos, habilidades e atitudes (OLIVEIRA, 2009), entendidas em funo
de sua biografia, contexto e formao profissional do indivduo, conforme
mencionado por Le Boterf (2007).

H relativo consenso entre alguns tericos da administrao de que competncia

um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para que a
pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades (BRANDO, 20012).
Assim, adota-se a definio de competncia proposta por Fleury e Fleury (2004,
p. 30): um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.

Nesse contexto, questiona-se: quais so as principais competncias exigidas no

mercado brasileiro para atuao de um coach? Qual o perfil desses profissionais
no Brasil? Essas questes conduzem ao problema desta pesquisa: quais as
competncias requeridas para o exerccio do profissional coach?

Para responder a essa questo, delineia-se como objetivo geral: identificar as

competncias requeridas para o exerccio da profisso coach no Brasil, na
percepo desses profissionais. Como objetivos especficos, tm-se:
a) Caracterizar o perfil do coach no Brasil.
b) Identificar a formao do coach.
 19

c) Identificar a percepo dos coaches sobre os conhecimentos, habilidades e

atitudes necessrios ao exerccio da profisso.

Este tema vem ganhando relevncia, devido demanda por esses profissionais,
pois o coaching tem se mostrado uma ferramenta eficaz para a conquista de
resultados individuais, da equipe e, consequentemente, das organizaes
(CLUTTERBUCK, 2008). Segundo o International Coaching Federation (ICF), em
2008 a instituio possua mais de 16.000 membros - crescimento de 645% em
relao ao ano de 1999. Esse crescimento entendido como consequncia direta
do crescimento da prtica de coaching no mercado. No Brasil, ainda no existem
dados consolidados sobre a profisso, porm, segundo a Sociedade Brasileira de
Coaching, entre 2007 e 2008 houve crescimento, na busca de certificao de
coaching, da ordem de 300% (MATTA, 2008).

Portanto, com a crescente utilizao de coaches por parte das organizaes,

confirma-se a necessidade de aprofundar-se no conhecimento sobre as
competncias desses profissionais, contribuindo para a discusso acadmica,
ainda incipiente. O estudo sobre o tema contribui na atuao profissional desta
autora, como executiva no segmento de educao, bem como em suas atividades
de consultoria organizacional, sendo o coaching um campo frtil para o
crescimento profissional e pessoal.

Esta dissertao est estruturada em cinco captulos, sendo o primeiro esta

introduo, que aborda a contextualizao do tema, a problematizao, a
pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os especficos e a justificativa. O
referencial terico, no captulo 2, apresenta a caracterizao da profisso coach,
a evoluo do coaching no Brasil, o conceito de competncias e uma discusso
sobre as competncias em coaching. No captulo 3, a metodologia descreve o tipo
de pesquisa, o modelo utilizado e as tcnicas de coleta e anlise dos dados. O
captulo 4 traz a apresentao e discusso dos resultados; e o captulo 5, as
concluses. Tambm so apresentados as referncias e os apndices.
 20

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo subdividido em trs sees. Na primeira, abordam-se a evoluo,

o conceito e o processo de coaching. Na segunda, discutem-se as competncias
em coaching, o conceito de competncias e as competncias individuais. E na
terceira, descrevem-se as competncias profissionais do coach.

2.1 Coaching

2.1.1 A evoluo do coaching

A origem da expresso coach parte de diversas abordagens ou mesmo analogias

atribudas ao seu significado, evoluo e aplicaes atuais. Em 1500, na Frana,
a palavra coche era usada para denominar aquele que conduzia uma carruagem,
que transportava pessoas de um lugar para o outro. Nessa mesma poca, a
expresso coach surgiu tambm na Inglaterra com a mesma significao. Em
1850, passou a ser utilizada nas universidades da Inglaterra, como uma analogia
s carruagens da poca, para o tutor de uma pessoa, aquele que guiava os
estudantes pelos campos do conhecimento, que os ajudavam a se prepararem
para os exames. Ento, a disseminao do termo teria ocorrido a partir da Frana,
alcanando a Inglaterra e a partir da se popularizou pela Europa e pela Amrica
do Norte (DINGMAN, 2004; EVERED; SELMAN, 1989; SZTUCINSKI, 2001).

Uma segunda corrente defende o surgimento da palavra na Hungria, com a

expresso Kocsi Szekr carruagem dos Kocs. O vilarejo no interior da Hungria
Kocs era conhecido pela produo de carruagens de excelente qualidade,
empregada no transporte de passageiros e de correspondncias, que ofereciam
conforto com suspenso e molas de ao. Com o passar do tempo, alunos
universitrios passaram a fazer uso da expresso para mencionar e reconhecer
aqueles professores que mais se distinguiam na orientao de seus pupilos.
Atualmente, o coach considerado um profissional capacitado que oferece aos
 21

lderes e executivos a oportunidade de desenvolver suas capacidades individuais,

por meio de ferramentas apropriadas. O processo de coaching torna-se, ento,
uma reconhecida prtica no campo do desenvolvimento de pessoas (SINCLAIR,
1994; UNDERHILL, 2010).

Em 1950, a atividade do coach, como gestor de desenvolvimento de pessoas, era

introduzida na literatura dos negcios, em livros, artigos e conferncias. E em
1960, iniciou-se um programa educacional em Nova York, que introduziu pela
primeira vez habilidades de coaching. Esse programa tambm foi desenvolvido no
Canad e melhorado com a incluso de resoluo de problemas. Dessa forma, o
termo coaching passou a ser reconhecido contemporaneamente e utilizado para
se referir a um orientador particular. Programas de liderana incluram o conceito;
e o mundo dos negcios passou a enxergar relativa relevncia nesse tema. Na
dcada de 80, o coaching emergiu como uma disciplina importante, para auxiliar
no desempenho de indivduos e organizaes (EVERED; SELMAN, 1989).

Nos ltimos 10 anos, a atividade de coaching teve um crescimento explosivo. A

partir de 1990, publicaes cientficas, principalmente estudos de casos,
comearam a ser divulgadas. Gradativamente, o sentido atual do coaching foi
introduzido no mundo coorporativo e a contratao do coach externo foi
defendida, tendo em vista aspectos como confiana, confidencialidade,
transparncia e segurana (DAWDY, 2004; KILBURG, 2004).

Academicamente, surgiu uma nova fase, com o desenvolvimento do tema por

meio de pesquisas cientficas que comeam a ser publicadas, a partir da dcada
de 1990 (GRANT; CAVANAGH, 2004; MAYNARD, 2006). Isso pode ser
acompanhado no QUADRO 1, que apresenta as fases do desenvolvimento de
coaching.
 22

Quadro 1 - Fases do desenvolvimento do coaching

Fase Perodo Caracterstica

Atividade interna 1930 a 1960 Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor
hierrquico; forma de treinamento; desenvolvimento
gerencial e, ao final do perodo, desenvolvimento executivo.
Rigor acadmico 1960 a 1990 Perodo em que documentos submetidos apreciao de
pares comeam a ser publicados; pesquisas e discusses
atendem a maior rigor acadmico; as primeiras teses de
doutorado so desenvolvidas.
Cincia aplicada: A partir de 1990 Crescimento no nmero de teses, dissertaes e artigos
pesquisas cientficas acadmicos sobre a atividade de um coach externo nas
organizaes; a maioria dos estudos continua a ser
fenomenolgico.
Fonte: Elaborado a partir de Grant e Cavanagh (2004).

Observa-se, portanto, a evoluo da atividade de coaching como assunto que

comea a ser tratado academicamente. Apesar de ainda ser recente, est em
rpida ascenso e, portanto, muitas respostas ainda esto em desenvolvimento.

Hoje, com aproximadamente 40 mil coaches ao redor do mundo, muitas

organizaes esto fazendo do coaching uma prioridade em suas estratgias de
desenvolvimento de lderes e atualmente uma das solues corporativas
demandadas pelas empresas e executivos (BERGLAS, 2001; DIEDRICH;
KAMPAKOKESCH 2001; JOHNSON, 2007; ANDERSON, 2002; UNDERHILL,
2010).

Observou-se a exploso do coaching executivo tanto do lado de quem investe,

quanto, especialmente, do lado de quem vende o servio. Conforme dados da
Revista Voc RH (2008) 4, o coaching movimentou em 2008 nos Estados Unidos
2,4 bilhes de dlares. Mais de 40% dos chiefs executives officer (CEO) e 90%
dos altos executivos americanos j utilizaram a tcnica. Na Inglaterra, segundo a
Bristol University, 88% das organizaes tambm so adeptos da prtica. No
Brasil, ainda no h dados consolidados, mas segundo o International Coach
Federation existem cerca de 2 mil coaches no Brasil (UNDERHILL, 2010). Como
prtica de desenvolvimento de recursos humanos e de estratgia de
desenvolvimento e aprendizado das organizaes, o coaching tornou-se
frequente e legitimado (COUTU; KAUFFMAN, 2009).

4
Disponvel em: http://revistavocerh.abril.com.br/materia/a-industria-do-coaching.
 23

A velocidade de crescimento dessa prtica tem sido maior que o crescimento da

indstria, conforme pesquisa do Hay Group, com profissionais de Recursos
Humanos (RH), conforme citado por Underhill (2010). Essa pesquisa revelou que
mais de 50% desses profissionais de RH participaram de programas de formao
de coaching entre 2008 e 2010. O crescimento do profissional coach foi estimado
em cerca de 40% ao ano.

Underhill (2010) apresenta algumas experincias compartilhadas durante The

Conference Board, com a participao de membros de instituies pblicas e
privadas, profissionais de conselhos consultivos, representantes de corporaes e
outros participantes:
a) Intel apresentou estudo elogiando o retorno sobre investimentos de seu
programa de coaching;
b) Goldman Sachs articula o coaching a metas especficas de negcios;
c) Weyerhaeuser o papel-chave desempenhado pelo coaching em uma
rpida transformao e nova identidade para a organizao de vendas;
d) Wachovia espera parcerias estreitas com RH interno e provedores
externos de coaching;
e) GE desenvolveu um grupo interno de coaching, com profissionais de RH
e diretoria;
f) MTV reconhece crescentemente a importncia de aprendizagem adulta e
teoria de desenvolvimento nas informaes dadas a seu programa de
coaching;
g) Avon como parte da gesto global de talentos, prefere coaches cujo
trabalho tem garantias de resultados para altos potenciais; e
h) Deloitte requer atualmente treinamento em habilidades de coaching para
todos os seus scios.

Para Hodgetts (2002), o crescimento vertiginoso do uso do coaching pelas

organizaes est atrelado ao fato de elas terem descoberto o benefcio de
oferecer uma ferramenta individualizada para aumentar a performance e expandir
as habilidades de liderana de seus executivos e gerentes de alto potencial. No
atual ambiente organizacional, a competncia est relacionada atualizao da
 24

vocao e ao desenvolvimento de habilidades que gerem melhores resultados.

Esse um desafio que exige superao e conhecimento de si prprio e do ramo
de negcio em que se est inserido. Um dos grandes desafios dos profissionais
que atuam em desenvolvimento de pessoas propiciar meios e ferramentas para
tal, o que vem se delineando por meio do coaching (CARDOSO; 2012).

preciso ressaltar que a falta de uniformidade do conceito, da aplicao e do

exerccio de coaching entre pesquisadores e consultores dificulta o
reconhecimento e o entendimento dessa prtica, de seu propsito, dos resultados
e competncias necessrias ao exerccio da atividade (UNDERHILL, 2010). ,
portanto, necessrio contextualizar a profisso e conceituar o termo coaching
como uma ferramenta da gesto de pessoas que contribui para a competitividade
das organizaes, conforme descrito na seo que se segue.

2.1.2 Conceito de coaching

Diversas so as definies de coaching, no existindo consenso entre os

estudiosos do tema. O termo coaching, segundo Matta (2008), usado em ingls
pelas empresas no Brasil, sendo considerado uma ferramenta para corrigir baixa
performance, acelerar o desenvolvimento de executivos com alto potencial e
ajustar a performance individual performance organizacional. Coaching o
processo executado pelo coach, profissional que aplica as tcnicas de coaching.
E o coachee o indivduo que passa pelo processo, ou seja, o cliente
(ELLINGER, 2003; JOO, 2005).

O coach um profissional com amplo conhecimento do mercado de trabalho, bem

como das tcnicas de anlise da vocao, da capacitao atual e do potencial
das pessoas em treinamento. Sabe transmitir, diretamente ou via terceiros,
ensinamentos e orientaes necessrios para a estruturao e a aplicao de um
plano de desenvolvimento e de carreira otimizado realidade atual e futura de
cada pessoa treinada. Verifica-se que o processo de coaching um exerccio
refinado de liderana, visando conduzir as pessoas ao alto desempenho
(OLIVEIRA, 2009).
 25

O coach utiliza procedimentos especficos para ajudar seus clientes a produzirem

mais realizaes, resultados pessoais e organizacionais. Em cada reunio, busca,
por meio de perguntas precisas e observaes pontuais, fazer com que seu
cliente descubra e implemente solues necessrias para conquistar objetivos.
Seu trabalho fazer com que seu cliente estabelea e conquiste objetivos, entre
em ao de forma mais efetiva e focada, obtenha uma vida mais equilibrada e
bem-sucedida, entenda mais sobre sua personalidade, trabalhe seus pontos
fracos, supere barreiras que possam impedi-lo de alcanar objetivos e, por fim,
descubra alternativas para conquistar resultados (MATTA, 2008).

As tcnicas de coaching suportam, encorajam e ajudam na compreenso das

situaes a partir das necessidades dos executivos do mundo coorporativo de
lidar com constantes mudanas e presses. O coach contribui com indivduos e
equipes para melhorar a performance e a qualidade de vida. uma pessoa
treinada a ouvir, observar e customizar suas abordagens s necessidades
especficas de seus clientes. Ele reconhece a possibilidade de contratempos,
prepara o coachee para as eventualidades e oferece seu apoio e compreenso
por meio de suas tcnicas e ferramentas (CLUTTERBUCK, 2008; McANALLY;
KORIATH;UNDERHILL, 2010).

No Brasil, o coach ainda no possui regulamentao profissional, ou seja, ainda

no considerado profisso, embora j exista, desde 2009, na Cmara dos
Deputados, um projeto de lei sobre a regulamentao dessa profisso,
cadastrado como Projeto de Lei no 5.554/2009. No existe formao acadmica
especfica, mas sim treinamentos em coaching, ministrados por instituies
especializadas e certificadoras, reconhecidas pelo mercado, que habilitam os
profissionais a praticarem a atividade (CLUTTERBUCK, 2008; MATTA, 2008).

O coaching para organizaes pode ser realizado ou aplicado de forma individual

ou em grupo, presencial ou virtual (telefone, e-mail, videoconferncia). Suas reas
de atuao, segundo Matta (2008), dividem-se em:
a) Coaching pessoal foca rea especfica da vida, como sade, finanas,
relacionamento, etc. Inicia o processo com um problema especfico e se
expande aos outros assuntos particulares;
 26

b) profissional ou de carreira para encontrar a vocao e satisfao

profissional;
c) coaching de equipe com gerentes, dentro de empresas, para que
adquiram mais habilidades para delegar e trabalhar em equipe;
d) coaching executivo focado em pessoas do nvel estratgico nas
empresas, visando manter bom padro de vida pessoal e profissional e
voltado para resultados organizacionais (MATTA, 2008).

Focando o coaching voltado para organizaes e tendo em vista a diversidade de

definies, apresenta-se, no QUADRO 2, alguns conceitos de coaching e suas
aplicaes.
 27

Quadro 2 Conceitos de coaching

Autores Conceitos

Pryor Um processo no qual o coach e seu cliente trabalham juntos na definio de uma
(1994) meta de desenvolvimento, pessoal e profissional, estabelecendo metas concretas
que melhorem o comportamento em prazo definido, por meio de questes abertas
e feedback privado em que so expostas vulnerabilidades pessoais e de
autoestima.
Sztucinski Coaching um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional
(2001) (coach) externo. O propsito do relacionamento facilitar o desejo do executivo
(coachee) de atingir metas relacionadas com desenvolvimento profissional e,
essencialmente, com o resultado da organizao.
Carter Coaching um processo interativo destinado a ajudar indivduos a se
(2001) desenvolverem rapidamente. Usualmente, relacionado atividade profissional,
com foco no melhor do desempenho ou comportamento. um processo de
aprendizado pessoal, orientado por metas e elaborado para executivos. O coach
oferece feedback e objetividade, dificilmente obtidos no cotidiano da dinmica
organizacional.
Birch Coaching uma abordagem sistemtica de melhoria do coachee, por meio de
(2002) questionamento e de orientao, com foco em mudanas incrementais nos
resultados atuais, orientada a uma meta previamente definida.
Dingman Coaching um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e
(2004) responsabilidades gerenciais em uma organizao. O coach faz uso de um
processo definido que facilita ao executivo alcanar os resultados pessoais e
organizacionais.
Blanco O coaching caracteriza-se como um processo de integrao colaborativa, voltado
(2006) para a promoo e o estmulo da aprendizagem. O objetivo no ensinar, mas sim
auxiliar o outro a aprender

Mayard A atividade do coach a de um facilitador de processos, promovendo suporte e

(2006) encorajamento. Coaching um processo de orientao prtica que promove
desenvolvimento pessoal e profissional por meio de mudanas autopromovidas,
diferenciando-se da terapia por sua orientao a uma populao no clnica (que
busca melhora imediata no seu bem-estar ou cura em situaes que exijam
interveno teraputica).
Ting e Scisco O coach executivo ajuda na melhor compreenso dos lderes sobre si mesmos, de
(2006) tal modo que eles possam explicitar seus pontos fortes e ajud-los de forma mais
efetiva e intencional, desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial
ainda no testado. Muito do trabalho do coach envolve ajudar os gestores a
adquirirem clareza sobre as prprias motivaes, aspiraes e compromisso com a
mudana
Clutterbuck Coaching uma atividade feita com algum, e no para algum. A
(2007) responsabilidade de fazer com que esse processo funcione repartida entre o
coach e o coachee. Ambos precisam demonstrar conduta de confiana e abertura,
essenciais ao estabelecimento de vnculo entre eles.
Matta Coaching um processo que visa a elevar a performance de um indivduo (grupo
(2008) ou empresa), aumentando os resultados positivos por meio de metodologias,
ferramentas e tcnicas cientificamente validadas, aplicados por um profissional
habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee).
Underhill, O propsito do coaching executivo o desenvolvimento das habilidades do lder,
McAnally e que tenham posio formal ou no, nas mais diversas organizaes - grande ou
Koriat (2010) pequena empresa; com ou sem fins lucrativos; privada, governamental ou pblica.
Fonte: elaborado pela autora.
 28

Apesar da diversidade de conceitos sobre coaching que, na realidade, descrevem

a prtica, os pesquisadores concordam que a essncia de um programa de
coaching ajudar o indivduo a resolver problemas e transformar o que aprendeu
em resultados positivos para si, para sua equipe de trabalho e para a
organizao. (DOWNEY, 2010).

O processo de coach envolve essencialmente trs partes interessadas: o coach

(profissional treinado), o coachee (indivduo) e o cliente (organizao). A FIG. 1
ilustra esse relacionamento:

Figura 1 - Metodologia tridimensional de coaching

Indivduo (coachee)

Coach Empresa (Cliente)

Fonte: adaptado de Underhill (2010).

O coaching se estabelece na relao entre esses trs atores, segundo Underhill

(2010): o coach, que o profissional externo que recebe pagamento pela
atividade e no tem autoridade formal sobre o cliente, mas seu poder de
influncia grande; o coachee, que aquele que recebe o servio profissional de
coach, aqui chamado de executivo; e, por ltimo, a empresa que, em muitos
casos, quem contrata o servio. As trs partes, em comum acordo, escolhem
objetivos que maximizem o interesse de todos. Por exemplo, se o cliente tem um
objetivo estratgico e o executivo um objetivo de carreira, eles precisam identificar
um interesse comum. O QUADRO 3 lista as responsabilidades de cada uma
dessas partes.
 29

Quadro 3 - Atividades e responsabilidades: coach, indivduo e empresa

Partes Responsabilidades

Coach Refletir como distribuir metas e planos de ao. Dar feedback, sugestes e
acompanhar a tomada de deciso do indivduo. Oferecer treinamento no prprio
trabalho.
Indivduo Refletir sobre misso, valores, viso e objetivos da organizao e pessoais.
Remodelagem do papel comportamental, inspirao, motivao e empenho para
mudanas.
Empresa Estabelecer metas individuais e departamentais, entrevistas de recrutamento,
criao de planos de desenvolvimento pessoal, harmonizao dos parmetros de
projetos e tarefas, reunies de aprendizado e acompanhamento de resultados.
Fonte: elaborado a partir de Downey (2003).

Assim, cada um dos envolvidos no processo precisa ter claro o seu papel, suas
responsabilidades, o propsito do trabalho, as atividades e os resultados
esperados pela empresa. Tendo em vista as conceituaes apresentadas, para
fins desta dissertao adotaram-se os conceitos de Maynard (2006), Ting e
Scisco (2006) e Clutterbuck (2008), que se complementam, traando um cenrio
mais amplo para a atuao do coach. Destacam-se como fatores importantes: a
ateno s caractersticas dos indivduos e a preocupao com a articulao em
relao aos objetivos organizacionais; as capacidades humanas refletidas nas
competncias individuais; e a diferenciao no mercado de trabalho, tendo em
vista as realizaes profissionais. Assim, define-se coaching como um processo
de orientao ao coachee, por meio de tcnicas e prticas, visando promover o
desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo, bem como resultados para a
organizao. Portanto, entende-se coaching como um processo entre coach e
coachee e, como afirmam Natale e Diamante (2005), o melhor entendimento
desse processo poder contribuir para o incremento da prtica e para estimular as
pesquisas acadmicas.

2.1.3 O processo de coaching

Vrios autores propem diferentes processos para a atividade do coaching. Para

cada um dos modelos destacada determinada parte do processo, visando
atender demanda de segmento do mercado ou ajustar-se a alguma aplicao
(UNDERHHIL, 2010).
 30

Segundo Natale e Diamante (2005), o processo de coaching, que estabelecido

por meio do dilogo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), tem seu
incio na contratao do programa, estendendo-se ao estabelecimento do plano
de ao, conforme apresentado no QUADRO 4.

Quadro 4 - Modelo de desenvolvimento do processo de coaching

Estabelecimento de aliana
a) Propor e discutir as dvidas e as incertezas do coachee, como, por exemplo, o que ir
acontecer? ou por qu?.
b) Dar incio discusso sobre a viso geral, construir um mapa do programa e, assim,
remover ou reduzir as resistncias do coachee.
c) Comear uma aliana na sesso de contratao, que no tem data de trmino: perdura e
ressurge durante toda a interveno.

Reconhecimento e credibilidade
a) O reconhecimento e a credibilidade do coach so fundamentais, uma vez que a
preocupao do coachee est orientada para os impactos sobre si e sua carreira.
b) Para contratar, entrevistar o coach sobre suas capacidades e competncias para a
realizao do programa.

Processo emptico / aceitao

a) Reconhecer e definir os comportamentos e os estilos de preferncia para o desenvolvimento
do programa.
b) Discutir e avaliar as caractersticas de interveno, como foco no processo ou no resultado.

Dilogo e desenvolvimento de competncias

Centrar o foco desse estgio em quatro fatores: valores pessoais no trabalho e na vida; respostas
fsicas (emoo); respostas intelectuais (cognio); experincia emocional (positiva ou negativa).

Plano de ao
a) Descrever as aes comportamentais e cognitivas que o executivo precisa adotar,
alimentar o plano com orientaes (cues), indicaes de comportamentos e aspectos
cognitivos, quando requerido.
b) Provocar, acompanhar e adequar aspectos e respostas fsicas, intelectuais, emocionais e
comportamentais, conforme a demanda do negcio, promovendo assim a construo de
inner strength (fora interior).

Fonte: Natale e Diamante (2005).

Nesse aspecto, um dos fatos primordiais o cliente ter claras as habilidades e

competncias do coach a ser contratado, sendo o estabelecimento de confiana
entre coach e coachee fundamental para o sucesso do programa. Posteriormente,
definir as estratgias de trabalho, tendo em vista os objetivos do cliente, com o
foco no desenvolvimento das competncias com base nos valores pessoais e
intelectuais do cliente, alinhados s necessidades da organizao. Por fim, a
partir das estratgias de trabalho e dos interesses dos clientes, desenvolver o
plano de ao do trabalho do coach e fazer o acompanhamento dos resultados
(NATALE; DIAMANTE, 2005).
 31

Kilburg (2004) complementa, ao indicar que o coach deve explorar o contexto ao

qual o executivo est sujeito, interpretando as informaes do coachee, da
unidade de negcios, das reas da organizao e dos demais executivos com os
quais interage.

Um modelo de programa de coaching tpico sugerido por Downey (2003),

passando pela avaliao das necessidades do cliente, pelo desenvolvimento de
aes para alcanar os objetivos propostos, pela manuteno do trabalho e a
avaliao final dos resultados, conforme apresentado na FIG. 2.

Figura 2 - Modelo de um programa tpico de coaching

REUNIO SESSO SESSO SESSO SESSO SESSO

INICIAL 1 2 5 6 9
7
3 8
4
Contrato Estabelecimento Coaching em Reviso Coaching em Avaliao
de objetivos andamento parcial andamento final de
resultados
Fonte: Downey (2003, p. 103).

As aes propostas nesse modelo, estruturado em nove sees seqenciais, so

conduzidas por meio de perguntas reflexivas (dilogo), ressaltando-se que o
coach no deve prescrever aes para o coachee. Conforme j enfatizado por
Kilburg (2004), o coach deve explorar o contexto e os objetivos do cliente,
buscando integrar os objetivos individuais e organizacionais, auxiliando o cliente a
tomar decises para o aumento de seus resultados.

Whitmore (2005) prope um modelo denominado Mtodo Goals, Reality, Options,

Will (GROW), que forma a palavra crescer, em portugus, e traduzindo para:
Metas, Realidade, Opes e Vontade. O seu foco no desempenho do coachee e
prope um processo de estabelecimento de metas, de anlise do contexto, de
levantamento de alternativas e, por ltimo, de mobilizao para a execuo de
tarefas individuais ou em grupo. Embora muitos coaches pratiquem efetivamente
 32

o trabalho na sequncia que a sigla prope, deve-se entrelaar elementos de

maneira diversificada (CLUTTERBUCK, 2008).

Nesses vrios modelos que descrevem o processo de coaching, observa-se que a

semelhana entre eles o foco em resultados pessoais e organizacionais. Para o
trabalho de coaching, necessrio um profissional habilitado, com expertise
pessoal e profissional para conduzir o seu cliente performance almejada. Assim,
importante entender as competncias exigidas para o profissional coach, tema
discutido na prxima seo.

2.2 Competncias em coaching

As competncias no mundo do trabalho tm sido amplamente discutidas, na

expectativa de influenciar positivamente o desempenho do profissional nas
organizaes. Nesta seo, busca-se conceituar competncias e competncias
individuais e analisar as competncias necessrias ao profissional coach.

2.2.1 Conceito de competncias

O termo competncia deriva do latim competentia, que significa proporo,

simetria, concordncia, ser prprio. Inspira a ideia de adequao, conformidade,
harmonia, de algo que apropriado a um contexto, uma situao, exigncia ou
expectativa. No final da idade mdia, o termo competncia era usado
essencialmente como linguagem jurdica. Dizia respeito faculdade atribuda a
algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas situaes.
Posteriormente, o termo veio a identificar a capacidade de algum sobre
determinado assunto. No senso comum, a palavra competncia utilizada para
designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa (BRANDO, 2012;
GUIMARES, 2001; ISAMBERTI-JAMATI, 1992).

A literatura em administrao notifica a existncia de duas grandes correntes para

o estudo de competncias, conforme SantAnna (2002). A corrente americana,
 33

funcionalista, que define competncias tomando como referncia o mercado de

trabalho, focando desempenho e entendendo a competncia como um estoque de
qualificaes (conhecimento, habilidade e atitude) que credencia a pessoa a
exercer um determinado trabalho. A titulo de exemplo, podem-se destacar, nos
Estados Unidos, os estudos precursores de McClelland e Dayle (1973), Spencer e
Spencer (1993 apud SANTANNA, 2002), Boyatzis (1982), seguidos por Garavan
Sandberg (2000) e McGuirre (2001). J a corrente francesa traz uma anlise
crtica, a partir dos processos de reestruturao produtiva, baseada na concepo
da alterao da noo de cargo. A competncia entendida a partir dos
processos sistemticos de aprendizagem, enfatizando-se a relao entre trabalho
e educao, alm da capacidade de realizao da pessoa em um determinado
contexto, ressaltados por SantAnna (2002). Destacam-se autores como Zarifian
(2001), Perrenoud (2002) e Le Boterf (2007). Apesar das diferenas entre as
correntes, SantAnna (2002), citando Barato (1998, p. 13), ressalta que, comum a
essas diversas noes, o entendimento de competncia como a capacidade
pessoal de articular saberes com fazeres caractersticos da situao de trabalho.

No Brasil, a partir da dcada de 1990, destacam-se os estudos de autores como

Picarelli (1997), Wood Jr. (1997), Rezende (2000), SantAnna (2002), Gramigna
(2002), Fleury e Fleury (2004), Ruas (2005), Bitencourt (2006), Dutra, (2007),
Sarsur (2007) e Bergamini (2012), entre outros. O movimento da valorizao de
competncias ganhou fora nos Estados Unidos, no final da dcada de 1980,
chegando ao Brasil no final da dcada de 1990 (BERGAMINI, 2012). Nesse
perodo, devido intensificao do processo da globalizao, maior
complexidade das relaes comerciais e necessidade de agregar valor aos
produtos e servios, as organizaes, pressionadas a aumentar sua
competitividade, passaram a atentar para a questo das competncias (DUTRA,
2007).

A insero do conceito de competncias no mundo empresarial oriunda da

necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades, a partir
dessas novas situaes de trabalho. A mudana no mundo do trabalho, em
virtude da reestruturao produtiva, da inovao tecnolgica, da automao de
tarefas e rotinas levou exigncia de trabalhadores com mais qualificao
 34

profissional e envolvimento pessoal, trazendo essa nova abordagem para as

organizaes (BRANDO; CARBONE; LEITE; VILHENA; 2009).

Os primeiros questionamentos sobre competncias so atribudos a McClelland,

no incio da dcada de 1970. Conforme McClleland e Dailey (1972), citados por
SantAna (2002), a competncia relaciona-se s caractersticas individuais
observveis, definidas como conhecimentos, habilidades, objetivos e valores,
aplicadas ao trabalho ou a situaes da vida e capazes de causar um
desempenho superior. Seguindo o mesmo raciocnio, Spencer e Spencer (1993
apud SANTANNA, 2002) definem competncia como caractersticas do indivduo,
relacionadas a critrios de eficcia do desempenho, no trabalho ou na vida.

Para complementar o conceito de competncia, Garavan e McGuirre (2001 apud

RUAS, 2005) destacam trs dimenses conceituais: competncias como
caracterstica da organizao (organizacionais ou essenciais), competncias
como caracterstica do profissional (profissionais ou gerenciais) e competncias
como caracterstica do indivduo (individuais), conforme Quadro 5:

QUADRO 5 - Dimenses de competncias

Dimenses da Noes Abrangncia
competncia
Organizacionais So as competncias que diferenciam Devem estar presentes em todas as
ou essenciais a empresa perante concorrentes e reas, grupos e pessoas da
clientes e constituem a razo de sua organizao, embora em nveis
sobrevivncia. diferenciados.
Profissionais So as competncias especficas a Esto presentes entre os grupos e
cada uma das reas vitais da empresa pessoas de cada rea.
(vender, produzir, conceber).
Individuais So as competncias individuais e Apesar da dimenso individual, podem
compreendem as competncias exercer importante influncia no
aplicadas ao trabalho, gerando desenvolvimento das competncias dos
resultados superiores. grupos ou da organizao.
Fonte: adaptado de Ruas (2005).

As competncias organizacionais, segundo Prahalad e Hamel (1990), so

aquelas essenciais organizao e que do suporte ao planejamento e
execuo das estratgias empresariais e as conduzem ao sucesso. As
competncias profissionais esto ligadas situao de trabalho, na qual o
profissional se define pela atividade de administrar, indo alm do proposto (LE
 35

BOTERF, 2007). Zarifian (2001) complementa que a competncia profissional

uma mobilizao de recursos internos e externos ao indivduo para enfrentar as
situaes do trabalho. Uma combinao de conhecimentos, de saber fazer, de
experincias e comportamento, utilizados em uma situao profissional. As
competncias individuais manifestam-se no desempenho das atividades dos
trabalhadores atreladas estratgia da organizao.

Boyatzis (1982) apresenta um modelo de performance nas organizaes,

combinando competncias organizacionais e individuais, conforme FIG. 3:

Figura 3 - Modelo de performance efetiva

Demandas do
cargo

Aes ou
comportamento
Competncias Ambiente
do cargo organizacional

Fonte: Boayatzis (1982, p. 13).

A varivel demandas do cargo indica o que esperado que a pessoa faa no

trabalho; a varivel ambiente organizacional, como se espera que a pessoa
perceba o ambiente e responda s demandas do trabalho; e a varivel
competncias do cargo, o que a pessoa capaz de fazer. A interseo entre
elas indica as aes ou comportamentos, demonstrando por que o indivduo age
de determinada maneira. Portanto, as aes e comportamentos do indivduo so
influenciados pelas demandas do cargo, pelas competncias necessrias ao
cargo que ocupa e pelo ambiente organizacional no qual est inserido.

Hirata (1997) enfatiza que, enquanto na corrente americana o conceito de

qualificao remete ao posto de trabalho, ao salrio e s tarefas, o conceito
 36

caracterstico da corrente francesa remete subjetividade e multifuncionalidade.

As atenes centram-se mais no indivduo do que no posto de trabalho. O
indivduo passa a ser remunerado por sua capacidade, por seu desempenho e
no pelo cargo que ocupa. Nesse contexto, o conceito de competncia amplia o
de qualificao, focando a relao do indivduo com as tarefas realizadas e com
os resultados organizacionais. O QUADRO 6 demonstra a diferena entre a
noo de qualificao e competncia e as suas principais caractersticas:

QUADRO 6 - Dimenses da qualificao X competncia

Qualificao Competncia

Relativa estabilidade da atividade Baixa previsibilidade de negcios e atividades

econmica
Concorrncia localizada Intensificao e ampliao da abrangncia da
concorrncia
Lgica predominante: indstria (padres) Lgica predominante: servios (eventos)
Emprego formal e forte base sindical Relaes de trabalho informais e crise dos
sindicatos
Organizao do trabalho com base em Organizao do trabalho com base em
cargos definidos e tarefas prescritas e responsabilidades, metas e
programadas multifuncionalidade
Foco no progresso Foco nos resultados
Baixa aprendizagem Alta aprendizagem
Fonte: Ruas (2005, p. 37).

Pode-se verificar, no QUADRO 6, que a lgica da qualificao baseia-se na

concepo americana funcionalista de cargos definidos e tarefas prescritas; e os
conhecimentos da pessoa podem ser classificados e certificados pelo sistema de
educao (FLEURY; FLEURY, 2004). J a noo de competncia enfatiza a
relao entre trabalho e educao e relaciona-se aprendizagem dos
profissionais, multifuncionalidade das atividades, com foco nos resultados.
Zarifian (2001, p. 56) ressalta que a competncia no uma negao da
qualificao [...], a competncia individual no nada sem o conjunto de
aprendizagens sociais e de comunicaes que se nutrem de todos os lados.
Ainda conforme Zarifian (2003), no se deveria fazer distino entre competncia
e qualificao, ressaltando-se que o modelo de competncia sugere a construo
da qualificao de uma nova forma. A competncia provm do indivduo e no da
qualificao para o exerccio de determinado cargo. a harmonia de
 37

conhecimentos, com as experincias, com os comportamentos e a sua utilizao

em uma determinada situao profissional.

Segundo Perrenoud (2002, p. 164), a competncia implica certa ocorrncia entre

diferentes elementos presentes em uma situao-problema e pode manifestar-se
por intermdio da aptido para resolv-los, ou seja, habilidades que expressam a
capacidade que o indivduo possui ao encontrar uma soluo para um problema.

Seguindo a mesma linha, na corrente brasileira, Fleury e Fleury (2004) relatam

que as competncias individuais so reveladas frente mobilizao de recursos
por parte do indivduo, decorrente da aplicao conjunta de conhecimentos,
habilidades e atitudes, sendo expressa nos resultados do trabalho, gerando valor
econmico e social para o indivduo e para a organizao. Brando (2012) refere
que para o indivduo lidar adequadamente com os desafios de seu contexto
organizacional, social ou econmico, precisa deter uma srie de conhecimentos,
habilidades e atitudes e, quando consegue mobiliz-los e aplic-los em seu
trabalho, gera um desempenho profissional superior. Essa perspectiva aprimora o
conceito de qualificao para uma combinao simultnea de conhecimentos,
habilidades e atitudes, que se expressam no desempenho pessoal do indivduo e,
consequentemente, da organizao.

Para fins deste trabalho, em funo de seu objetivo, ser utilizado o conceito de
competncias individuais, aprofundado na seo seguinte.

2.2.1.1 Competncias individuais

O conceito de competncias individuais decorre de vrias abordagens e enfoques

de diversas reas do conhecimento. Ainda um termo que possui divergncias
de significados e que merece discusso no meio acadmico. Muitos autores
procuraram criar definies prprias, chamando a ateno para variados aspectos
(BERGAMINI, 2012; BRANDO, 2012). Frente aos diferentes significados para
competncia, optou-se por apresentar, no QUADRO 7, atualizado a partir de
Bitencourt (2006), alguns conceitos de competncias, na viso de vrios autores:
 38

Quadro 7 Conceitos de competncias

Autores Conceitos
McClelland (1973) Competncia como estoque de qualificaes (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho.
Boyatzis (1982) Competncias so aspectos ligados natureza humana; so comportamentos
observveis que determinam, em grande parte, o retorno da organizao.
Boog (1991) Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptido e
idoneidade.
Spencer e Spencer A competncia refere-se a caractersticas intrnsecas ao indivduo que influencia
(1993) e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho.
Sparrow e Competncias representam atitudes identificadas como relevantes para a
Bognanno (1994) obteno de alto desempenho em um trabalho especfico, ao longo de uma
carreira profissional ou no contexto de uma estratgia corporativa.
Moscovici (1994) O desenvolvimento de competncias compreende os aspectos intelectuais inatos
e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experincia, maturidade.
Cravino (1994) As competncias se definem mediante padres de comportamentos e estes, por
sua vez, so a causa dos resultados. um fator fundamental para o
desempenho.
Parry (1996) Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que
afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o
desempenho, medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser
melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.
Bruce (1996) Competncia o resultado final da aprendizagem.
Le Boterf (1997) Competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho
complexas, buscando lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza
singular.
Magalhes et al. Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um
(1997) profissional a exercer determinada funo.
Durand (1998) Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e
necessrios consecuo de determinado propsito.
Dutra et al. (1998) Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratgicos e
organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado
esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias para o seu atingimento (input).
Perrenoud (1999) A noo de competncia refere-se a prticas do cotidiano que se mobilizam a
partir do saber, baseado no senso comum, e do saber a partir de experincias.
Ruas (1999) a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ao acontecimentos,
habilidades e formas de atuar (recursos de competncias) a fim de atingir/
superar desempenhos configurados na misso da empresa e da rea.
Zarifian A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-
(2001) fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso.
Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional a partir da
qual passvel de avaliao.
Becker et al. (2001) Competncias referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou
caractersticas de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das
pessoas.
Fleury e Fleury Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,
(2004) integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
Brando e Borges Associao da competncia ao desempenho, como mbito de um contexto ou
Andrade (2007) estratgia organizacional. Assim, agrega valor econmico e social ao indivduo e
organizaes.
Continua QUADRO 7
 39

Autores Conceitos
Carbone et al. A interdependncia e a complementaridade entre conhecimentos, habilidades e
(2009). atitudes no trabalho gera um desempenho profissional que, por sua vez,
expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta e pelas suas
realizaes e resultados
Mussak (2010) A competncia individual depende da gesto que cada um faz dos seus prprios
recursos pessoais.
Bergamini Entender a competncia de forma a compor grupos de pessoas que queiram
(2012) evoluir no sentido da busca do novo. Gerir competncias representa a nova era
da administrao de empresas.
Brando A competncia individual a mobilizao de conhecimentos, habilidade e atitudes
(2012) no trabalho e representa as expectativas em relao ao desempenho de
indivduos em seu trabalho e pode ser denominada tambm de competncia
humana e profissional.
Fonte: atualizado a partir de Bitencourt (2001, p. 27-29).

As diferentes definies convergem para o conceito de que competncia um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrio para que a pessoa
desenvolva suas atribuies e responsabilidades, gerando resultados
organizacionais e sociais. Esse conceito traz em seu bojo a ideia da capacidade
de entrega do indivduo e consequente gerao de resultados para a empresa
(DUTRA, 2001; BRANDO 2012).

Nesse contexto, importante mencionar os estudos pioneiros relativos as

competncias individuais, conforme McClelland (1973), que destaca cinco
dimenses relevantes para a compreenso das competncias individuais e
apresenta particularidades em relao a performance individual:

a) Conhecimentos que uma pessoa tem e que so pertinentes a um

domnio especfico;
b) habilidades que correspondem demonstrao real das
competncias que o indivduo tem;
c) conceitos que uma pessoa tem sobre si mesma e que se refletem nas
atitudes, valores, crenas, emoes, aes e reaes diante de uma
situao;
d) traos de personalidade que conduzem uma pessoa a um
comportamento determinado em dada situao, podendo ser ilustrado
na perseverana, iniciativa e outros traos pessoas;
e) comportamentos no trabalho dirigidos para um alvo e que mobilizam
as foras interiores que geram as aes e reaes.

Apesar da competncia poder ser assumida pelo coletivo, ela depende de cada
indivduo (MANFREDI, 1999). uma caracterstica subjacente a uma pessoa, que
pode ser relacionada a desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em
determinada situao (McCLELLAND, 1973). Entretanto, segundo Fleury e Fleury
 40

(2004), a competncia do indivduo no se reduz a um estado, a conhecimentos

ou know how especficos, indo alm das caractersticas subjacentes pessoa. A
competncia individual mostra-se como uma combinao sinrgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo, aplicada ao trabalho, gerando
valor social e econmico tanto para o indivduo como para a organizao,
conforme apresentado na FIG. 4.

Figura 4 - Competncias do indivduo

Saber agir
Indivduo
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender Organizao
Conhecimentos
Saber se engajar
Habilidades
Ter viso estratgica
Atitudes
Assumir
responsabilidades

Social
Econmico
Agregar Valor

Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 21).

Essa aplicao dos conhecimentos, habilidades e atitudes do profissional no

trabalho, gerando desempenho que agrega valor tanto para a pessoa quanto para
a organizao, implica a utilizao de diferentes saberes, entre eles: saber agir,
mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades e ter
viso estratgica, como mostra o QUADRO 8.
 41

Quadro 8 Competncias do indivduo e seus saberes

Saber agir Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,
criando sinergia entre eles.
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informaes e
conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem
pelos outros.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia.
Rever modelos mentais.
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da
organizao.
Saber assumir responsabilidades Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de
suas aes, e ser, por isso, reconhecido.
Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente,
identificando oportunidades, alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 22).

Os diferentes saberes resultam competncias do indivduo que podem ser

categorizadas, de acordo com Fleury e Fleury (2004), em competncias
gerenciais do negcio, competncias tcnico-profissionais e competncias
sociais, como demonstrado no QUADRO 9:
 42

Quadro 9 Competncias do indivduo

Competncias Descrio Significado
Competncias Compreender o a) Viso estratgica: conhecer o negcio, ambiente interno e
gerenciais do negcio, os externo da organizao, identificar oportunidades,
negcio objetivos em ameaas, pontos fortes e fracos.
relao ao b) Ter ntida compreenso e comprometimento sobre os
mercado, clientes objetivos e valores organizacionais
e competidores, c) Identificar as necessidades de mudana, as competncias
bem como o necessrias para atingi-las e mobilizar os outros
ambiente poltico e profissionais em prol desses objetivos.
social. d) Planejamento: habilidade de sistematizar aes
aproveitando os pontos fortes e minimizando os pontos
fracos.
e) Estabelecer mecanismos de controle das aes,
otimizando os recursos existentes.
Competncias Competncias a) Conhecimentos especficos: ter informaes e
tcnico- especficas para conhecimentos tcnicos da sua rea de atuao; utiliz-
profissionais certa operao, los e atualiz-los constantemente.
ocupaes ou b) Disponibilizar e compartilhar os novos conhecimentos.
atividades.
Competncias Competncias a) Comunicao: ter uma boa compreenso da totalidade do
Sociais requeridas para processo de comunicao e garantir o entendimento pelos
relacionar-se com as membros da organizao. Habilidade de expressar suas
pessoas, como: ideias de maneira clara.
comunicao, b) Negociao: possuir capacidade de discutir, estimular e
negociao, influenciar positivamente os demais profissionais em
mobilizao para funo dos objetivos organizacionais.
mudana, c) Trabalho em equipe: saber trabalhar com grupos de
sensibilidade pessoas que detenham conhecimentos e habilidades
cultural, trabalho em diversas.
equipes
Fonte: Fleury e Fleury (2004).

As competncias gerenciais do negcio, como a viso estratgica e a capacidade

de promover os pontos fortes e desenvolver os fracos como diferencial,
relacionam-se integrao da empresa com o seu ambiente, mercado,
competidores, entre outros. As competncias sociais, a capacidade de
relacionamento, negociao e adaptabilidade frente s pessoas e situaes
enfatizam a integrao com as pessoas, como trabalho em equipe e liderana. As
competncias tcnico-profissionais, um saber especializado e aplicado ao
desempenho, podem ser descritas como:

Deter informaes e conhecimentos tcnicos relativos sua rea, utiliz-

los e atualiz-los constantemente, visando o cumprimento de atividades,
resoluo de problemas ou desenvolvimento de projetos/produtos,
Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou
externamente, garantindo sua circulao (FLEURY; FLEURY, 2004, p.
37).
 43

No desenvolvimento dessa conceituao, Fleury e Fleury (2004) se ancoraram

em Le Boterf (2007, p. 6), que afirma: a competncia no reside nos recursos
(saberes, conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na
prpria mobilizao desses recursos, assim descritos:
a) Conhecimentos: gerais e tericos, operacionais e sobre o ambiente;
b) habilidades: operacional, experiencial, relacional cognitivo;
c) atitudes: atributos pessoais e relacionais;
d) recursos fisiolgicos: energia, disposio;
e) recursos do ambiente: sistemas de informao, banco de dados.

Le Boterf analisa competncia a partir de trs eixos: a pessoa, sua formao

educacional e sua experincia profissional (FIG. 5).

Figura 5 A mobilizao da competncia do profissional

Biografia e
socializao Contexto As situaes
O sujeito profissional profissionais

Formao
profissional
As situaes de
formao
PROFISSIONALISMO

Fonte: Le Boterf (2007, p. 50).

A mobilizao da competncia do profissional decorrente de sua biografia, de

sua formao profissional e do cenrio profissional no qual est inserido. A
formao inicial ou aquisio de diplomas no significa que a pessoa saiba agir
com competncia; significa que ela dispe de certos recursos com os quais pode
construir competncias, segundo Le Boterf (2007). O profissionalismo est ligado
ideia de enfrentar as incertezas do mercado, de desenvolver atividades com
 44

excelncia, tornando as empresas mais competitivas diante dos concorrentes. O

profissional aquele que sabe administrar a complexidade das atividades, com
foco em desempenho; no fica restrito ao saber executar o que prescrito, mas
sabe ir alm do prescrito. aquele que sabe administrar uma situao no
somente no panorama normal, mas tambm em situao excepcional, deteriorada
e de crise. Assim, o profissional demonstra suas capacidades em processo de
ao contnua; quanto maior a ao, maior a articulao, maior ser o repertrio
de competncia, que dever ser usado para alcanar os resultados almejados.
Para que haja competncia preciso o constante aperfeioamento de recursos
(conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades racionais, etc.), tendo em
vista as demandas e competncias do cargo que ocupa e o ambiente no qual est
inserido. Com isso, sero possveis o profissionalismo e a melhoria contnua do
desempenho do indivduo (LE BOTERF, 2007).

O profissional no possui somente um ofcio, mas certo nvel de excelncia no

exerccio desse ofcio, segundo Le Boterf (2007). Ele possui um corpus de
conhecimento e habilidades, reconhecido e valorizado no mercado de trabalho.
Ele ultrapassou o estgio de iniciante, atingiu um grau suficiente de autonomia na
conduo de suas atividades e na gesto de situaes complexas. Graas a esse
reconhecimento, ele dispe de uma vantagem para administrar a promoo
interna ou a mobilidade externa. Nesse sentido, aquele que reconhecido como
um profissional competente possui uma identidade social que vai alm da
atividade ou emprego que ocupa. reconhecido pelo trabalho que executa. O
profissional encontra-se na situao de definir sua identidade no somente pela
relao com um campo de competncias, mas tambm pelo que capaz de
realizar.

Para complementar, Oliveira (2009) indica que a competncia do profissional

proporcionada pelos conhecimentos, habilidades e atitudes que representam os
pontos fortes dos indivduos. Competncia individual a capacidade do
profissional de identificar, adquirir e aplicar os conhecimentos conceituais,
metodolgicos e tcnicos em processos e atividades de sua rea de atuao na
empresa. Desenvolver-se no mbito atual, aprimorar conhecimentos e
habilidades, preparar-se para mais responsabilidades, para lidar e desenvolver
 45

pessoas e ser empreendedor papel fundamental do profissional. Alm disso,

capacidade de autoavaliao, combinando excelncia tcnica com conhecimento
do negcio, essencial. Para Oliveira (2009), a atuao e o desenvolvimento do
profissional no mercado de trabalho so representados na FIG. 6:

Figura 6 Atuao do profissional

Resultado Evoluo profissional

proporcionado do indivduo
para a empresa

Focos de atuao possveis

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Fonte: Oliveira (2009).

Os conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo so aplicados s situaes

do dia-a-dia, com o foco em possveis atuaes, gerando a evoluo do
profissional e o crescimento ao longo de sua carreira. Ambos geram resultados
para as organizaes e tm papel fundamental na atuao do profissional e no
seu desenvolvimento.

Oliveira (2009) sugere que cada pessoa tem um conjunto de conhecimentos,

habilidade e atitudes (CHA), o qual consolida situaes diferenciadas de atuao
de cada profissional nas empresas. Exemplifica a atuao do profissional de
administrao e descreve as competncias exigidas, como se segue:
a) Conhecimentos
Desenvolver e consolidar elevado nvel de conhecimento para a atividade
profissional escolhida;
ter conhecimento de administrao;
ser generalista, com forte especializao;
fazer parte do mundo;
 46

estar voltado para o processo de inovao;

saber administrar o tempo;
ser tico;
desenvolver situaes alternativas interessantes.
b) Habilidades
Ser interativo perante as diversas situaes que as empresas criam;
ter adequado relacionamento com as pessoas;
saber trabalhar com erros;
ter adequado processo de autoavaliao;
ser agente de mudanas;
saber identificar e captar oportunidades;
ter capacidade de resolver conflitos;
aprender a desempenhar novas tarefas com agilidade;
saber adaptar-se a mudanas.
c) Atitudes
Autoconfiana;
capacidade de aprendizado contnuo;
flexibilidade profissional e mobilidade;
autodesenvolvimento na tarefa e em tempo real;
interao com os recursos necessrios;
otimizada relao carreira versus qualidade de vida.

Assim, o profissional deve ter conhecimento do que se prope a fazer, habilidade

para saber trabalhar de forma integrada com outras funes e pessoas e saber
criar um ambiente motivador, bem como atitude que leve ao desempenho
adequado de sua profisso (OLIVEIRA, 2009).

Pesquisa realizada por Santanna (2002) com amostra de profissionais atuantes

no mercado de trabalho permitiu identificar as competncias mais requeridas no
mercado, segundo a percepo dos profissionais pesquisados (profissionais
ocupando cargo de nvel tcnico especializado entre analistas e especialistas,
posies de gesto, cargos de nvel tcnico-operacional e profissionais
liberais/autnomos). Foram identificadas 15 principais competncias:
 47

a) Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias;

b) capacidade de trabalhar em equipes;
c) criatividade;
d) viso de mundo ampla e global;
e) capacidade de comprometer-se com os objetivos da organizao;
f) capacidade de comunicao;
g) capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades;
h) domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio da
funo;
i) capacidade de inovao;
j) capacidade de relacionamento interpessoal;
k) iniciativa de ao e deciso;
l) capacidade de gerar resultados efetivos;
m) autocontrole emocional;
n) capacidade empreendedora;
o) capacidade de lidar com situaes novas e inusitadas.

Os resultados da pesquisa indicaram que as competncias mais diretamente

relacionadas dimenso do saber agir se sobressaram. Observou-se
expressiva nfase nas competncias relativas capacidade de comunicao, de
relacionamento interpessoal e de trabalho em equipes, bem como nas
competncias que se caracterizam por qualidades pessoais e relacionais
(capacidade de comunicao, de relacionamento interpessoal, responsabilidade,
trabalho em equipes, entre outras dessa natureza).

Na pesquisa realizada por Dante (2008), sobre as competncias do consultor

organizacional, tambm se destacou o saber fazer ou agir, corroborando
resultados de Santanna (2002), principalmente no que diz respeito ao critrio
qualidades pessoais e relacionais. Entre as oito principais competncias citadas
pelos entrevistados, esto: capacidade de gerar resultados efetivos (foco nos
resultados); capacidade de manter confidencialidade de informaes e dados
sobre a atividade; capacidade de ouvir eficazmente; capacidade de desenvolver
clima de confiana e credibilidade; capacidade de comunicao; capacidade de
 48

perceber ambientes; capacidade de busca, anlise e sntese de informaes; e

capacidade de relacionamento interpessoal.

A descrio de uma competncia individual, segundo Brando (2012), deve ser

especfica, clara e objetiva, no sentido de enunciar claramente o que se espera do
profissional, alm de permitir a avaliao de como o indivduo se expressa no
trabalho:

As competncias individuais so geralmente utilizadas para qualificar a

ao ou atuao do indivduo em determinado contexto de trabalho.
Dessa forma, importante que os padres de competncias descritos
para representar competncias individuais sejam objetivos e passveis
de observao no trabalho, indicando pessoa exatamente o que
esperado dela (BRANDO, 2012, p. 14).

O autor ressalta que a descrio de uma competncia individual deve conter

necessariamente um verbo e um objeto de ao, acrescidos de uma condio na
qual se espera que o desempenho ocorra. Cita-se como exemplo: organizar
processos, de acordo com o fluxograma definido pela empresa (BRANDO,
2012, p. 17). Para que se possam estabelecer os referenciais de desempenho,
como no exemplo apresentado, necessria a existncia de uma estratgia
organizacional, que um requisito para o gerenciamento de competncias
individuais e coletivas. Brando (2012) salienta que possvel estabelecer os
indicadores de desempenhos e respectivas metas de desempenho, com base nos
elementos da estratgia organizacional. Assim, a descrio de uma competncia
individual representa um desempenho ou comportamento esperado, devendo
indicar explicitamente o que o profissional deve ser capaz de fazer em seu
trabalho.

Observa-se, assim, que a interdependncia e a complementaridade entre

conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho geram um desempenho
profissional, que por sua vez expresso pelos comportamentos que a pessoa
manifesta e pelas suas realizaes e resultados (CARBONE et al., 2011).

O profissional coach necessita desenvolver competncias especficas que o

habilitem a atuar no processo de coaching, seja diretamente com as pessoas,
 49

organizaes ou reas afins. A prxima seo trata das competncias desse

profissional para sua atuao.

2.3 Competncias do profissional coach

O coaching tem recebido crescente ateno por parte de organizaes e

executivos, a partir da dcada de 1990 (DIEDRICH, 2001; KAMPA-KOKESCH;
ANDERSON, 2001; JOHNSON, 2007). Tambm tem sido foco de trabalhos
acadmicos, nos quais se procura investigar resultados e implicaes
organizacionais, caractersticas do processo, alm de possveis modelos de
interveno (JOO, 2005) A carncia de literatura sobre as competncias
requeridas e a atuao desse profissional gerou a demanda para esta pesquisa.

A partir das etapas do processo de coaching (apresentadas na seo 2.1.3),

Clutterbuck (2008) indica nveis relativos s funes do coach, descrevendo
algumas competncias profissionais relevantes para cada etapa de operao,
conforme apresentado no QUADRO 10:
 50

QUADRO 10 - Competncias do coach em diferentes nveis de operaes

NVEL COMPETNCIAS
Nvel 1 Praticar a) Entender a teoria do coaching.
coaching diariamente b) Habilidades bsicas de escuta.
no local de trabalho c) Habilidades bsicas de observao e avaliao de desempenho.
como parte do d) Habilidades bsicas para dar feedback.
gerenciamento geral do e) Capacidade de estipular metas de desempenho e motivar as pessoas
desempenho dos a atingi-las.
integrantes de uma f) Motivar os coachees relutantes.
equipe. g) Estimular as pessoas a fazerem o papel do coach uma para as outras
e a se apoiarem mutuamente.
h) Habilidades para estabelecer dilogos sociais, tcnicos, tticos e
estratgicos.
i) Demonstrar boa prtica, quando for adequado.
Nvel 2 Trabalhar com a) Alm dos itens do nvel 1:
indivduo ou equipes a b) Entender a teoria da aprendizagem e a teoria motivacional.
fim de obter um avano c) Habilidades avanadas de escuta.
significativo num d) Habilidades avanadas para dar feedback.
conjunto determinado e) Habilidades para dialogar, tendo em vista a autopercepo e a
de habilidades fsicas, mudana comportamental.
tcnicas ou f) Conhecimentos especializados e experincia na rea de desempenho
comportamentais. (por exemplo, num esporte especfico ou num departamento de TI)
Nvel 3 Auxiliar uma a) Alm dos itens dos nveis 1 e 2:
pessoa a alcanar b) Entendimentos mais amplos da teoria comportamental.
sua transformao c) Ter amplo repertrio de modelos de comportamento.
pessoal. d) Habilidades, mesmo bsicas, para um dilogo interativo.
e) Habilidades para aconselhamento.
Fonte: Clutterbuck (2008).

O QUADRO 10 demonstra os nveis de competncias do coach, que variam de

acordo com a sua complexidade de atuao. Todos os nveis relacionam-se
melhoria do desempenho e ao desenvolvimento de mais competncia do coach,
exigindo-se o aumento das competncias para se passar de um nvel para o
seguinte. Quanto mais elevado o nvel, maior a exigncia. Nesse sentido, o
coach eficiente precisa entender o nvel da etapa que ser utilizada, o papel
apropriado e ter conscincia de sua prpria capacidade de trabalhar em cada
aspecto.

O coach um profissional que contribui, direta ou indiretamente, para a

otimizao dos resultados de pessoas ou empresas, pela aplicao de
metodologias e tcnicas gerais e especficas sua rea de atuao. Um bom
coach entende e se especializa continuamente sobre o que se refere ao ser
humano, ao processo de mudana e ao aumento de performance. Busca
conhecer os tipos de personalidades, estilos pessoais, comportamento, atitude e
pontos de motivao. Principalmente, busca constantemente melhoria, evoluo,
 51

aprendizagem, automotivao e autotransformao, tornando-se um exemplo e

modelo de excelncia. O coach deve se manter atualizado por meio de
treinamentos, leitura e troca de experincias para poder atingir melhores
resultados. Tambm deve desenvolver competncias como planejamento,
comunicao, motivao, transformao, viso sistmica e carter, alm de
caractersticas como comprometimento, confiana, congruncia, aprendizagens
constantes, generosidade, compaixo, entusiasmo e certos princpios, como o
no julgamento e seguir o cdigo de tica (MATTA, 2008).

Goldsmith, Lyons e Freas (2005, p. 44) complementam essa relao de

competncias e destacam que:

Com uma slida viso do negcio e da dinmica interpessoal, um bom

coach simplesmente uma pessoa de processo que pode estabelecer
um relacionamento; est informado sobre o ambiente imediato em que
est inserido; honesto e corajoso ao fornecer feedback; tem boa
capacidade de escutar; faz boas perguntas; visionrio, analtico e um
bom planejador que busca o acompanhamento e o fechamento do
projeto.

Heinfetz (1999) enfatiza o perfil da competncia do profissional coach, entendido

a partir dos conhecimentos, habilidades e valores (que concretizam as atitudes),
conforme descrito a seguir:
a) Conhecimentos:
Capacidade de anlise pessoal e do ambiente em que est inserido;
sntese estratgica para desenvolvimento de um processo sistemtico de
trabalho;
capacidade de interveno para resoluo de conflitos;
conhecimentos de temas, processos, instituies e polticas relevantes a
conduo do seu trabalho.
b) Habilidades:
Promover a autorreflexo com foco em resultados;
saber ouvir;
saber impor e lidar com limites;
criar oportunidades para potencializar solues.
c) Valores
 52

Aumento da capacidade de adaptao ao sistema social;

inspirao e paixo pela sabedoria;
exame dos valores;
ser tico.

Souza (2009) acredita que o processo de coaching uma forma de refinamento

da liderana, levando o colaborador a comprometer-se com seus prprios
resultados e da empresa. O autor ressalta algumas competncias necessrias ao
profissional para efetivar cada fase do processo:
a) Diagnstico - estabelecer uma relao de confiana;
b) entender a situao - saber ouvir;
c) estabelecer metas e desenvolver um planejamento de trabalho com aes
e contingncias
d) saber dar feedback.

No QUADRO 11, Downey (2003) tambm buscou reunir as habilidades que

tornam um coach eficaz:
 53

QUADRO 11 Habilidades para um coach eficaz

GRUPOS DE INTENES HABILIDADES ESPECFICAS
HABILIDAES
Gerao de Ajudar o coachee a entender mais a) Ouvir para entender.
entendimento/ completamente a si mesmo/sua situao, b) Repetio e resumo.
aumento de para que possa tomar melhores decises. c) Uso do silncio.
conscincia d) Fazer perguntas que o permitam
concluir sobre o seu interesse.
e) Agrupamento.
Proposies Disponibilizar ao coachee observaes, a) Dar retorno.
conhecimento, experincia, inteligncia, b) Fazer sugestes.
insights, intuio e sabedoria do coach. c) Desafiar.
d) Evocar criatividade e inovao.
e) Instruir.
Gerenciamento Garantir que o impacto das necessidades a) Conscincia de si.
de si e dos preconceitos do coach seja b) Conscincia dos limites.
minimizado com o coachee. Maximizar o c) Transparncia.
prprio desempenho como coach. d) Esclarecimento de intenes.
Estruturao Assegurar que o coachee consiga a) Seguir o interesse do coachee.
resultados significativos por meio do b) Usar os modelos GROW,
coaching. conforme apresentado na seo
anterior.
c) Estabelecer objetivos.
Construo de Criar um ambiente no qual o coachee se Gerao de entendimento entre as
relacionamento sinta seguro e livre de julgamentos partes.
Entendimento do Garantir que o trabalho do coach v ao Gerao de entendimento entre as
contexto encontro das necessidades do cliente. partes.
organizacional
Fonte: Downey (2003, p. 46).

O QUADRO 11 contextualiza as principais habilidades para conduo das etapas

do processo de coaching. Entre as habilidades especficas identificadas e
correlacionadas com Heinfetz (1999) e Souza (2009) esto saber ouvir, criar
entendimento das situaes e das necessidades dos clientes, bem como
promover a autorreflexo para potencializar resultados constantemente.

A profisso do coach inclui o aprendizado contnuo, o desenvolvimento do

profissional e a aplicao assertiva de tcnicas e estratgias para alcance de
resultados (DOWNEY, 2003). Para tanto, necessrio utilizar o conhecimento
como saber acumulado ao longo da vida pelo indivduo, que impacta seu
julgamento e comportamento, o que se refere ao saber o que fazer. A habilidade
do profissional est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou seja,
utilizar o seu conhecimento em uma ao, saber como fazer. E, por fim, a atitude,
que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos que influenciam a conduta da
 54

pessoa, relacionados ao trabalho ou a outras situaes, significando o querer

fazer (BLOOM et al., 1973; GAGN et al, 1998; RABAGLIO, 2001).

Concluindo o captulo, e tendo como base as discusses tericas, optou-se por

definir competncia a partir do conceito de Fleury e Fleury (2004), como a
mobilizao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo,
visando lidar com complexas situaes de trabalho, de forma a agregar valor
tanto para a pessoa quanto para a organizao. Para a compreenso da
competncia do profissional, utiliza-se o modelo de Le Boterf (2007), para quem
ela a interseo entre a biografia do indivduo, a sua formao e a sua
experincia profissional. O autor refere-se ao profissional, a saber tirar lies de
sua experincia, saber relacionar-se, saber mobilizar seus conhecimentos,
habilidades, atitudes e seus recursos fisiolgicos e do ambiente. Para
operacionalizar as competncias do coach, toma-se como base Oliveira (2009) e
Heinfetz (1999), que descrevem as competncias especficas, discriminando os
CHAs necessrios para esse profissional. Complementa-se com Brando (2012),
que afirma que para o indivduo lidar adequadamente com os desafios da sua
atuao deve trazer uma srie de conhecimentos, habilidades e atitudes, que
devem ser descritos de forma clara e objetiva para representar as competncias
individuais no sentido de expressar claramente o que se espera do profissional.
 55

3 METODOLOGIA

No presente captulo, so discutidos os procedimentos metodolgicos para

responder pergunta desta pesquisa: quais as competncias requeridas para o
exerccio do profissional coach? Sero apresentados a caracterizao e modelo
de pesquisa, a populao e amostra e as tcnicas de coleta e de anlise dos
dados.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Esta pesquisa pode ser categorizada como descritiva, de carter quantitativo,

realizada por meio de uma survey. Segundo Malhotra (2001), a pesquisa
descritiva adequada quando se procura descrever caractersticas de grupos
componentes da populao-alvo e determinar percepes e avaliaes sobre as
variveis selecionadas. A pesquisa descritiva visa identificao de quais
situaes, eventos, atitudes ou opinies esto manifestos em uma populao,
descrevendo, assim, a distribuio de algum fenmeno na populao ou entre os
subgrupos da populao ou, ainda, estabelecendo uma comparao entre essas
distribuies (COLLIS; HUSSEY, 2005).

De acordo com Collis e Hussey (2005), o mtodo quantitativo envolve coletar e

analisar dados numricos e aplicar testes estatsticos. O mtodo selecionado
para a realizao da pesquisa quantitativa, por sua vez, foi o de survey. Tal
mtodo, segundo Malhotra (2001), envolve a construo de um questionrio para
obteno de informaes especficas de uma populao, sendo aplicado a uma
amostra dessa populao. O questionrio possui alternativas fixas de resposta,
bem como abertas. Tal mtodo um dos instrumentos de gerao de dados mais
conhecido e utilizado nas diversas reas da cincia. Da abordagem quantitativa
destaca-se a rapidez no preenchimento das respostas e seu largo alcance,
podendo produzir dados referentes populao estudada. Devem ser construdos
 56

com muito cuidado, observando-se todos os detalhes, conforme objetivo deste

trabalho.

3.2 Modelo de pesquisa

O modelo conceitual da pesquisa apresentado na FIG. 7, partindo-se do

conceito de competncias apresenta os autores focando o modelo de
competncia proposto por Brando (2012), Fleury e Fleury (2004) e Le Boterf
(2007). Complementa-se com as competncias relacionadas ao desempenho do
profissional, propostas por Oliveira (2009), e as competncias do profissional
coach, conforme Heinfetz (1999).
 57

Figura 7 Modelo conceitual de pesquisa de campo

Brando (2012) afirma que as

Oliveira (2009) aborda competncias individuais devem
o CHA, aplicado em ser descritas de forma objetiva e
diferentes situaes do passveis de observao,
dia-a-dia, com foco nas indicando pessoa exatamente
possveis atuaes de o desempenho esperado em seu
cada profissional, Competncia
Individual trabalho.
gerando a evoluo ao Fleury e Fleury (2004)
longo de sua carreira. propem a aplicao conjunta
do CHA, gerando valor
econmico e social para o
indivduo e para organizao.

Atuao Mobilizao
Profissional CHA Profissional

Le Bortef (2007) indica

que a mobilizao do
profissional decorrente
de sua biografia, sua
Heinfetz (1999) descreve Competncia formao profissional e
os componentes da do Coach do contexto profissional
composio do perfil da em que est inserido. A
competncia do competncia est em
profissional coach. como o profissional ir
mobilizar seus recursos.

Fonte: elaborado pela autora.

Baseado nas categorias, so avaliadas as competncias do profissional coach

para sua atuao no trabalho. Optou-se por Brando (2012), pela sua forma
objetiva de descrever as competncias, passveis de observao no trabalho; e
por Le Boterf (2007), pela forma pela qual prope a mobilizao dos recursos,
ligado capacidade de enfrentar incertezas e desenvolver atividades com
excelncia. Para complementar, Heinfetz (1999) e Oliveira (2009) foram
escolhidos por detalharem os conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados
competncia do profissional coach.
 58

3.3 Populao e amostra

Uma vez que no possvel determinar com exatido o tamanho da populao de

coaches no Brasil, por no existirem banco de dados com essa informao
compilada, a pesquisa foi direcionada para coaches cadastrados nas entidades
formadoras do profissional no Brasil: Sociedade Brasileira de Coaching, o Instituto
Brasileiro de Coaching, a Academia Brasileira de Coaching e o Internatinal
Coaching Federation Brasil. Foram utilizadas tambm as redes de
relacionamentos da pesquisadora. Com as informaes e dados dos profissionais
coletados, foi organizada uma lista de e-mail, considerando uma populao de
1.000 profissionais.

Isso caracteriza um processo de amostragem por acessibilidade, conforme

ressaltado por Collis e Hussey (2005). A opo por essa forma de amostragem se
d pela dificuldade de acesso aos profissionais coaches brasileiros.

O dimensionamento da amostra foi obtido a partir da frmula, segundo Stevenson

(2001, p.120):

(1)

N = Tamanho da populao;
P = Proporo admitida na amostra;
Z/2= Va lor da va ri ve l norm a l pa droniza da , com nve l de s ignific ncia ;
= Erro mximo admitido na pesquisa.

Dos questionrios encaminhados por e-mail, foram retornados 134 questionrios,

implicando erro mximo de 7,9%.
 59

3.4 Tcnicas de coleta de dados

Optou-se pela aplicao de questionrio, partindo-se do princpio de que essa

tcnica permite a participao simultnea e expressiva dos coaches, em
diferentes estados do territrio nacional. Alm disso, essa tcnica possibilita a
comparao, anlise e mensurao das respostas de maneira mais uniforme,
segundo Collis e Hussey (2005).

Foi elaborado questionrio com base no modelo de pesquisa proposto, para

avaliar as competncias dos coachees. A construo do questionrio seguiu as
seguintes etapas:
a) Identificao das competncias dos profissionais coachees: buscaram-se
na literatura as principais competncias descritas para o desempenho da
profisso;
b) agrupamento das competncias em categorias e variveis de anlise: as
competncias registradas na literatura foram classificadas de acordo com
as categorias conhecimentos, habilidades e atitudes;
c) elaborao do instrumento de coleta de dados: o instrumento foi dividido
em trs sees - dados demogrficos e ocupacionais; perfil dos
profissionais no Brasil, coletando-se informaes relativas a biografia e
experincia profissional, segundo os conceitos de Le Boterf (2007); e
anlise das competncias para atuao profissional do coach no mercado,
utilizando-se conceitos de Heinfetz (1999), Santanna (2002), Fleury e
Fleury (2004) e Oliveira, 2009. E a partir de Brando (2012) buscou-se a
melhor maneira de descrever as competncias para atuao do
profissional coach;
d) pr-teste e validao semntica: para esta etapa, a primeira verso do
questionrio foi enviada a dois coaches, com reconhecida competncia no
exerccio da profisso, a um profissional que trabalha com formao de
coach, e a Brando (2012), autor de vrias obras sobre competncias,
citado nesta dissertao. Essa validao foi de suma importncia para se
chegar ao modelo final do questionrio, no tocante principalmente forma
de estruturao das questes e ao contedo.
 60

Foi realizada a reelaborao das questes a partir das recomendaes, conforme

observaes dos especialistas:
a) Especialista 1 - respondeu ao questionrio em 07 de maro e gastou em
torno de 15 minutos para finalizar as respostas do questionrio. Teve
dvida nas questes que apresentavam a opo outros, pois que no
estava adequadamente formatada. Sugeriu que o questionrio poderia ter
uma parte voltada para o trabalho de coaching pessoal, foco maior de sua
atuao. Nesse caso, o ajuste no foi executado, por no ser objetivo
deste trabalho.
b) Especialista 2 - respondeu ao questionrio em 08 de maro e gastou em
torno de 13 minutos para finalizar as respostas do questionrio. No
manifestou alguma dvida e informou entender que o questionrio estava
coerente com os conceitos de coaching organizacional.
c) Especialista 3 - respondeu ao questionrio em 18 de maro e gastou em
torno de 20 minutos. O tempo gasto deveu-se ao olhar criterioso para
analisar os conceitos propostos. Comentou que as questes 23, 31, 39
estavam confusas em relao definio de coaching. Na questo 13, teve
dvidas sobre o que a pergunta, tendo que interpretar o objetivo da
questo. Achou a questo 18 complicada, devido a existirem vrios
segmentos com demandas diversificadas. Identificou que a grande
dificuldade do trabalho atualmente est relacionada ao executive coaching
- as divergncias entre o que demandado pela organizao e a demanda
do coachee, que pode ser diferente da organizao. Para finalizar,
informou entender que o questionrio estava coerente com os conceitos de
coaching organizacional. Foram acatados os apontamentos feitos pelo
especialista, por achar coerente para os objetivos deste trabalho.
d) Especialista 4 Brando avaliou o contedo das questes relativas
descrio das competncias do coach, em 10 de maro, sem discriminar o
tempo de resposta. Avaliou de forma tcnica a descrio das
competncias, sugerindo seguir algumas recomendaes para a
elaborao das questes (BRANDO, 2012). Ressaltou que o enunciado
deve explicitar o que se espera do profissional e ser passvel de avaliao.
As questes foram ajustadas conforme orientao.
 61

As pontuaes relativas ao questionrio foram alteradas, por julgar-se que foram

observaes relevantes para o alcance dos objetivos propostos no trabalho.
Todas as alteraes foram embasadas pelo referencial terico e entendeu-se
serem pertinentes para os resultados propostos.

O questionrio, em sua verso final apresentada no APNDICE A, composto de

trs sees. Na primeira seo, esto dados demogrficos e ocupacionais,
visando caracterizar o profissional coach, com informaes gerais sobre a
atividade profissional. A segunda seo caracteriza o perfil do coach no Brasil. A
terceira busca identificar a percepo dos coaches sobre os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios ao exerccio da profisso, conforme
apresentado no QUADRO 12. Essas questes foram avaliadas em uma escala
Likert que varia de 1 - nada requerida; 2 - pouco requerida; 3 - requerida; 4 - muito
requerida; e 5 - totalmente requerida.
 62

Quadro 12 Questes de pesquisa divididas em categorias

o
N Assertiva
Conhecimento
20 Aplicar a teoria associada prtica do coaching, para estabelecer a relao profissional com o
cliente.
21 Identificar aspectos do comportamento humano, para potencializar a relao de ajuda com o
cliente.
23 Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de desempenho individual s metas da organizao.
27 Diagnosticar o funcionamento da organizao (papel e expertise de cada unidade da
organizao), para auxiliar o cliente a trabalhar de forma integrada para potencializar os
resultados organizacionais.
33 Estabelecer processos de aprendizagem contnua, para aprimoramento do desempenho do
cliente.
34 Acompanhar as tendncias de mercado, para auxiliar o cliente a lidar com situaes novas e
inusitadas.
36 Transmitir uma viso de mundo ampla e global, para estimular a capacidade de reflexo do
cliente.
39 Administrar adequadamente seu tempo, para cumprir seus compromissos de trabalho
Habilidade
22 Implementar processo de feedback, para promover o autoconhecimento do cliente.
26 Manter a confidencialidade de informaes e dados da atividade de coaching, para garantir
um trabalho tico.
28 Estabelecer relacionamento de ajuda com o cliente, propcio ao desenvolvimento do coaching
35 Avaliar o desempenho do cliente, aplicando perguntas pertinentes para promover a reflexo e
a tomada de deciso, com foco em resultados.
37 Exercitar a escuta ativa, para identificar as necessidades do cliente.
38 Comunicar-se com o cliente de forma clara e objetiva.
43 Criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana profissional.
29 Auxiliar o cliente na busca de solues alternativas, procurando estimular a coeso e a
harmonia entre o que se deseja e os resultados desejados.
Atitude
24 Auxiliar o cliente a desenvolver habilidades de liderana, para aprimorar o desempenho da
equipe de trabalho.
25 Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas intelectuais, emocionais e profissionais, para
promover o autodesenvolvimento.
30 Promover a autoanlise (conhecer suas prprias foras e fraquezas), para avaliar os
resultados do seu prprio trabalho.
31 Auxiliar o cliente a planejar aes com foco no aumento de sua performance.
32 Auxiliar o cliente a identificar e corrigir falhas em processos de trabalho, com foco na melhoria
do desempenho.
40 Comprometer-se com os objetivos do cliente/organizao, a fim de alcanar as expectativas e
resultados.
41 Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas prprias motivaes, aspiraes e compromisso
com a mudana.
42 Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e ambiguidades, preparando-o para enfrentar
mudanas, contratempos e eventualidades.
Fonte: elaborado pela autora.

As questes foram dispostas no questionrio de forma aleatria, para no

caracterizar a ordem do CHA, cuidando para que os respondentes no fossem
tendenciosos em algum dos fatores apresentados.
 63

3.5 Tcnicas de anlise de dados

Para a anlise dos dados, foram utilizadas as tcnicas estatsticas univariadas,

bivariadas e multivariadas. Utiliza-se a anlise univariada para analisar a
distribuio de apenas uma varivel; na bivariada, para trabalhar com duas
variveis; e a multivariada, para os casos de mais de duas variveis, muito
comum nos trabalhos de pesquisa para analisar simultaneamente as mltiplas
medidas do estudo (HAIR; 1998; JOHNSON; 2007).

Os dados obtidos na pesquisa tiveram inicialmente a avaliao de consistncia

quanto ao preenchimento das questes e, em seguida, foram codificados e
tabulados para receberem tratamento estatstico, utilizando-se o software
Statistical Package for Social Sciences (SPSS) 13.0. Avaliou-se a ausncia de
respostas, encontrando registros de ausncia em questes que caracterizam a
formao do profissional e o perfil do respondente. Essas ocorrncias foram
encontradas nas questes:
a) 10. No Brasil, qual seria a melhor instituio para a formao de coach, na
sua opinio? (Ausncia de 38 respostas). Percebe-se falta de referncias
dos profissionais em relao s instituies de formao em coaching e por
isso entende-se a ausncia de respostas.
b) 16. Principal rea da empresa na qual se presta servio de coach:
(Ausncia de 8 respostas);
c) 15. Principal rea da empresa que contrata o coach (ausncia de seis
respostas).

Conforme observao do especialista 4, as reas da empresa na qual o coach

presta o servio, bem como a rea da empresa que contrata os seus servios,
so diversificadas, o que pode ter gerado dvidas nos respondentes. Apesar de
alteraes efetivadas no pr-teste, as questes ainda apresentaram ambiguidade.
Entretanto, optou-se por no retir-las, uma vez que essa informao ainda pode
auxiliar no entendimento do perfil da profisso. As questes referentes
percepo dos entrevistados sobre as competncias no apresentaram ausncia.
 64

Nas questes da escala Likert sobre competncias do coach, aplicou-se a anlise

fatorial, com o propsito de verificar a composio dos trs fatores componentes
da competncia CHA. Uma vez agrupadas as questes nos trs componentes,
seguiram-se os testes de validao de cada fatores, considerando-se a
dimensionalidade, confiabilidade e convergncia dos fatores e de testes de
comparao de mdias.

Para a aplicao dos testes de diferenas de mdias, foi utilizado o teste t de

Student que, segundo Ramalho (2002), citando Pestana e Gageiro (2000),
adequado para comparar as mdias, quando se desconhece a varincia
populacional. A aplicao do teste t tem como pressuposto a normalidade dos
dados, o que no se confirmou na amostra pesquisada, conforme TAB. 26
(APNDICE B). Entretanto, em amostras com mais de 30 observaes (n>30),
conforme o teorema central do limite, a distribuio das mdias amostrais tende
distribuio normal (MAGALHES; LIMA, 2002). Isso indica ser o teste t robusto,
apesar da violao desse pressuposto, conforme Malhotra (2001). Em relao
aplicao da anlise fatorial, utilizou-se o mtodo de componentes principais para
extrao de fatores que, segundo Corrar (2007), no possui a restrio de
normalidade multivariada.

A anlise fatorial (AF), de acordo com Mingoti (2005), inclui um conjunto de

tcnicas estatsticas cujo objetivo representar ou descrever um nmero de
variveis iniciais a partir de reduzido nmero de variveis hipotticas. Essas
variveis hipotticas so agrupadas nos chamados fatores. Esse agrupamento
criado a partir da dependncia existente entre as variveis iniciais, representada
pelas correlaes ou covarincias entre essas variveis.

Um dos testes aplicados para a identificao da adequao da AF o teste de

Esferecidade de Bartlett, que avalia a existncia de correlao entre as variveis.
Para aceitao da no existncia da correlao, a deciso ser por nvel de
significncia abaixo de 5%. Outro teste a medida de adequao da amostra
(MSA), proposta por Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), que um ndice que varia de
zero a um e indica o grau de explicao dos dados com base nos fatores
 65

encontrados na AF. Valores iguais ou inferiores a 0,5 indicam adequao muito

fraca. Portanto, quanto mais perto de 1, mais forte (MINGOTI, 2005).

Em relao ao nmero de fatores a serem extrados, considerou-se o critrio de

Kaiser, admitindo autovalor igual ou superior a um. Entre as consideraes j
feitas, Hair (1998, p. 98) considera, ainda, que de responsabilidade do
pesquisador garantir que os padres observados sejam conceitualmente vlidos e
apropriados para estudos com anlise fatorial, pois a tcnica no tem meio algum
para determinar a adequao, alm das correlaes entre variveis. Tais
resultados foram confrontados com o modelo terico e as suposies para a
elaborao da escala, confirmando-se a adequao da escala.

Analisou-se a dimensionalidade, aps a seleo das variveis nos trs

componentes ou fatores. Para analisar a convergncia, foi aplicado o coeficiente
de correlao de Spearman, que busca identificar se os itens que medem o
fatores apresentam correlao razoavelmente alta entre si, ou seja, se convergem
para um mesmo fator. A validade convergente indica a extenso pela qual a
escala se correlaciona positivamente com outras medidas do mesmo fatores
(MALHOTRA, 2001).

Para retratar a confiabilidade interna, utilizou-se o coeficiente Alpha de Cronbach

em cada um dos trs fatores. Esse coeficiente estima o grau de confiabilidade da
escala, ou seja, o quanto ela produz resultados consistentes ao se fazerem
medies repetidas de determinada caracterstica. Consideram-se consistentes
valores acima de 0,60 (HAIR et al., 1998).

Uma vez analisada a escala, foi feita a anlise univariada, que inclui todos os
mtodos de estatstica descritiva, que permitem a anlise de cada varivel
separadamente, e tambm mtodos de estatstica inferencial para determinada
varivel, podendo esta ser medida para uma ou mais amostras independentes.
Apresentou-se a mdia, medida mnima e mxima, e o coeficiente de variao
das variveis (questes), agrupadas nos respectivos fatores CHA.
 66

Para fechamento desta metodologia, apresenta-se no QUADRO 13 uma sntese

da pesquisa de campo, conforme objetivos especficos desta pesquisa,
embasados pela teoria, com as respectivas tcnicas de coleta e de anlise dos
dados.

Quadro 13 Sntese da pesquisa de campo

Objetivos Autores Tcnica de Tcnica de anlise dos dados
especficos coleta
Caracterizar a Mayard (2006) Questionrio Tcnicas estatsticas univariadas
formao do coach. Ting e Scisco (2006) Seo 1
Le Boterf (2007)
Caracterizar o perfil Heinfetz (1999) Questionrio Tcnicas estatsticas univariadas
profissional do Clutterbuck (2008) Seo 2 e bivariadas.
coach no Brasil.
Identificar a percepo Fleury e Fleury (2004) Questionrio Tcnicas estatsticas
dos coaches sobre os Heinfetz (1999) Seo 3 multivariadas: anlise da escala.
conhecimentos, Le Boterf (2007)
habilidades e atitudes Oliveira (2009) Tcnicas estatsticas univariadas:
necessrios ao Brando (2012) percepo dos coaches sobre as
exerccio da profisso. competncias do profissional
coach.
Fonte: elaborado pela autora.

Para identificao dos dados demogrficos e ocupacionais dessa populao,

buscou-se caracterizar o profissional coach por meio de sua formao e contexto
profissional. Para entender o perfil profissional do coach no Brasil, procurou-se
caracterizar a sua atuao nas organizaes. E para identificar as competncias
necessrias ao coach para exerccio da profisso, conforme o referencial terico,
buscou-se identificar a percepo dos coachees sobre as competncias relativas
aos fatores conhecimento, habilidade e atitude.
 67

4 APRESENTAO E DISCUSSO DE RESULTADOS

Este captulo apresenta os resultados da anlise estatstica, da pesquisa

realizada junto aos profissionais coaches, por meio de questionrio, com 134
respondentes. So discutidos os resultados das questes da seo 1,
caracterizando-se a formao do profissional coach e o seu contexto profissional.
A seo 2 abordou o perfil do coach no Brasil e sua atuao profissional. Na
seo 3, relata-se a percepo dos coaches sobre as competncias necessrias
ao exerccio da profisso no Brasil.

4.1 Caracterizao dos participantes

A caracterizao da amostra da pesquisa est sintetizada na TAB. 1.

Tabela 1 - Caracterizao da amostra

Variveis Valores Variveis Valores

Sexo % Estado Civil %
Masculino 47,0 Casado 61,2
Feminino 53,0 Solteiro 19,4
Faixa Etria (anos) % Desquitado/divorciado 12,7
De 21 a 25 6,0 Separado 3,7
De 26 a 30 9,0 Vivo 1,5
De 31 a 35 17,9 Outro 1,5
De 36 a 40 14,9 Nmero de filhos %
De 41 a 45 14,2 1 a 3 filhos 64,2
De 46 a 50 9,0 4 ou mais 0,7
De 51 a 55 9,0 Nenhum 35,1
De 56 a 60 15,5 Tempo de formao no Curso Superior %
Acima de 60 anos 4,5 At 5 anos 13,2
Regio de Origem % De 5.1 a 10 anos 20,0
Centro-Oeste 9,7 De 10.1 a 15 anos 22,4
Nordeste 4,3 De15.1 a 20 anos 8,9
Norte 0,7 De 20.1 a 25 anos 11,2
Sudeste 69,7 De 25.1 a 30 anos 9,0
Sul 15,6 Acima de 30 13,2
No Informado 2,1
Fonte: dados da pesquisa.
 68

Verifica-se que a maior parte da amostra do sexo feminino (53%), casada

(61,2%) e tem um a trs filhos (64,2%). A faixa etria predominante de 31 a 45
anos (47%) e 55,6% tm no mximo 15 anos de formao no curso superior.
Observa-se que a varivel sexo feminino e masculino no apresentou diferena
importante, com apenas seis pontos percentuais a mais para o sexo feminino, o
que demonstra equilbrio quanto aos respondentes desta pesquisa. Contudo,
pesquisa divulgada pelo portal administradores, realizada pela Associao
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional, 2008) 5, revelou que o perfil do
profissional de RH, em sua maioria, de mulheres (66%); e na funo de chefia,
as mulheres respondem por 59%. Esse dado indica que a profisso do coach
pode estar sendo mais atrativa para profissionais do sexo masculino.

Os respondentes esto concentrados na regio Sudeste (69,7%), notadamente a

mais desenvolvida do pas, onde se encontram empresas e profissionais
demandantes por coach.

A TAB. 2 traz a distribuio percentual na rea de formao. Utilizou-se a

classificao das reas do conhecimento definidas conjuntamente pela
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), do
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).
Observou-se a concentrao em trs grandes reas de formao: cincias sociais
aplicadas (38,8%), cincias humanas (37,9%) e cincias exatas e da terra
(12,5%).

5
Disponvel em: http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/pesquisa-
revela-perfil-de-profissional-de-rh-mulheres-sao-a-maioria/18353/.
 69

Tabela 2 - Distribuio percentual na rea de formao

rea de formao Frequncia Percentual

Cincias sociais aplicadas (*) 52 38,8
Cincias humanas 51 37,9
Cincias exatas e da Terra 16 12,5
Cincias da sade 6 4,4
Cincias agrrias 3 2,1
Cincias biolgicas 1 0,7
No informou 5 3,6
Total 134 100,0
Fonte: dados da pesquisa (*) Vinte e nove so do curso de Administrao.

Percebe-se que o coach tem formao diversificada, mas em sua maioria

concentrada na formao em Cincias Sociais e Humanas, sendo 21,6%
provenientes do curso de graduao em Administrao. Observa-se preferncia
pela ps-graduao, tambm em cursos de Administrao (56,8%). Poucos
possuem o mestrado (12,7%), dos quais 6% obtiveram titulao nas reas da
administrao, gesto de pessoas e empresarial. Somente 2,1% tm curso de
doutorado. A formao em Administrao parece ser coerente com o perfil
demandado: conhecimento em organizaes, bem como em pessoas,
caractersticos da rea de RH.

Entre as instituies nas quais os profissionais se formaram, ressaltam-se a

Associao Brasileira de Coaching (ABRACOACHING) e a Sociedade Brasileira
de Coaching (SBC). A ABRACOACHING tambm destacada como a melhor
instituio de formao de coaching do pas (16,4%), seguida da Sociedade
Brasileira de Coaching (SBC) e do Instituto Ecosocial (13,4%), conforme TAB. 3.
 70

Tabela 3 Instituio em que realizou o curso e a melhor instituio para formao

Instituies Realizou curso Melhor do Pas
Frequncia % Frequncia %
Associao Brasileira de Coaching 22 16,4
28 20,9
(ABRACOACHING)
Sociedade Brasileira de Coaching (SBC) 28 20,9 18 13,4
Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) 16 11,9 16 11,9
Integrated Coaching Institute Brasil (ICI) 13 9,7 11 8,2
International Coaching Federation Brasil (ICF) 6 4,5 4 3,0
Instituto Ecosocial 6 4,5 18 13,6
Sociedade Latino-Americana de Coaching (SLAC) 5 3,7 3 2,2
Instituto Holos 2 1,5 3 2,2
Condor Blanco 1 .7 1 0,7
Outros 28 20,9 0 0
No Informou 1 .7 38 28,4

Total 134 100,0 134 100,0

Fonte: dados da pesquisa.

As instituies reconhecidas como formadoras e melhores para a formao

localizam-se na regio Sudeste, que tambm o foco de concentrao desses
profissionais. A ABRACOACHING considerada a melhor escolha de formao
entre os pesquisados. Existe um debate ativo e contnuo a respeito da certificao
e de quais instituies seriam capacitadas formao do profissional, fomentado
exatamente pela falta de regulamentao da atividade e, consequentemente, falta
de padro para a prtica da atividade. Apesar de no haver essa regulamentao,
importante uma formao coerente com as competncias requeridas pela
atividade e com a atuao tica.

Esse resultado coincide com o encontrado por Underhill (2010, p. 181):

Quando perguntamos sobre os programas de certificao com a maior

credibilidade do mercado, poucas instituies foram mencionadas. Essas
incluam a International Coach Federation, o Coaches Training Institute,
o Hudson Institute e o New Field Network.

O autor ressalta que existe aprendizado nos vrios programas de qualificao,

sendo importante que o profissional aprenda continuamente.

A TAB. 4 demonstra que o vnculo profissional predominante ocorre como

scio(a)-diretor(a) de empresa de coaching (38,1%) e como coach autnomo e
 71

exerce outra profisso (ex. professor, engenheiro, etc.) (30,6%). A minoria da

amostra (2,2%) empregada em empresa.

Tabela 4 - Vnculo profissional dos coaches

Vnculo profissional Frequncia Percentual

scio(a)-diretor(a) de empresa de coaching 51 38,1
coach autnomo e exerce outra profisso (ex. professor, engenheiro, etc.) 41 30,6
coach autnomo 17 12,7
coach associado empresa de coaching / consultoria 13 9,7
coach empregado em empresa 3 2,2
Outro vnculo 9 6,7
Total 134 100,0
Fonte: dados da pesquisa.

Percebe-se, portanto, que em sua maioria esse profissional vinculado

empresa de coaching, o que corresponde dedicao atividade como profisso
e carreira. Ainda se tem elevado percentual que exerce o coaching como
atividade autnoma, conciliada com a sua profisso de origem. Na classificao
de outros vnculos, observou-se que muitos profissionais so vinculados a
empresas de treinamento e consultoria, abrangendo o coaching como um dos
servios disponibilizados.

Tal resultado respaldado pela literatura, que informa que o coaching pode ser
uma das tcnicas aplicadas pelo trabalho de consultoria, que auxilia executivos e
profissionais de diversas empresas na tomada de deciso, em um processo
interativo de mudana, com foco em resultado (OLIVEIRA, 2009; UNDERHILL,
2010). Esse trabalho de consultoria vem se espalhando, atingindo empresas de
diferentes segmentos e porte, segundo Dante (2008, p. 85):

Nota-se que os consultores esto atuando em todos os portes da

organizao. Os consultores esto atuando quase que na mesma
proporo em empresas com menos de 100 funcionrios (26%) e com
mais de 1.000 funcionrios (25%). A grande presena de consultores em
empresas com menos de 100 funcionrios pode levar a entender que as
pequenas empresas esto procurando se especializar com a ajuda de
consultores. Outro fator que tem contribudo para a entrada da
consultoria em pequenas empresas a expanso dos servios
oferecidos por entidades como o SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio
a Micro e Pequenas empresas, com custos mais acessveis.
 72

Em relao ao tempo de trabalho desses profissionais como coach, a TAB. 5

reala que 35,8% tm menos de dois anos de profisso, 37,3% tm 2,1 a cinco
anos e 21,6% tm 5,1 a 10 anos trabalhando como coach, ou seja, somente 5,3%
dos respondentes tm mais de 10 anos de atuao como coach.

Tabela 5 - Tempo de trabalho como coach

Tempo de trabalho como coach Frequncia Percentual

At 2 anos 48 35,8
De 2.1 a 5 anos 50 37,3
De 5.1 a 10 anos 29 21,6
De 10.1 a 15 anos 6 4,5
De 15.1 a 20 anos 1 0,8
Total 134 100,0
Fonte: dados da pesquisa.

Esse resultado indica um importante ponto de anlise, uma vez que o percentual
de respondentes com at dois anos de trabalho como coach alto, exibindo a
inexperincia desses profissionais devido ao curto tempo de atuao. Aliando
esse resultado ao percentual de respondentes que esto na faixa etria at 30
anos (15%), confirma-se que parte da amostra composta de jovens
profissionais. Por outro lado, somente (5,3%) atuam como coach h mais de 10
anos, o que refora que essa uma atividade profissional recente e em
desenvolvimento, conforme salientado por Underhil (2010)

Esse resultado coerente com o encontrado por Dante (2008) na pesquisa sobre
competncias individuais requeridas pelo mercado de trabalho para atuao do
consultor organizacional. Apurou-se que 64% dos respondentes tm menos de 13
anos de atuao como consultor e os respondentes pontuaram que o mercado
est carente de consultores experientes.

Observa-se que o perfil de parte da amostra pode no estar adequado 15%

esto faixa etria at 30 anos, 13% tm at cinco de formado e 35,8% tm at
dois de atuao como coaching. O exerccio da profisso do coach demanda
experincia profissional e de vida, bem como conhecimento genrico e especfico
sobre a realidade organizacional, que seria resultante de atuao em empresas.
O coach um profissional que deve ter amplo conhecimento terico e de mercado
 73

de trabalho, bem como das tcnicas da atividade. A capacitao, bem como a

aprendizagem continua, necessria para transformar e aplicar o conhecimento,
o que demanda tempo e investimento em formao (CLUTTERBUCK, 2008;
DOWNEY, 2003).

Para complementar os entendimentos desse cenrio, so apresentados os

resultados da seo 2 do questionrio, que busca caracterizar o perfil do
profissional coach no Brasil.

4.2 Perfil do profissional coach no Brasil

O profissional coach no Brasil tem predominncia de atuao externa (92,5%) e

com foco tanto em organizacional como pessoal (62,7%), como se v na TAB. 6.

Tabela 6 - Distribuio percentual da atuao e foco do trabalho

Foco do trabalho
Atuao
Ambos Organizacional Pessoal Total
Interno 6,0 0,0 1,5 7,5
Externo 56,7 19,4 16,4 92,5
Total 62,7 19,4 17,9 100,0
Fonte: dados da pesquisa.

Os resultados mostram que h, no Brasil, forte predominncia de atuao dos

coaches externos. Essa modalidade permite um olhar mais neutro organizao
(UNDERHILL, 2010), alm de reforar aspectos como confiana,
confidencialidade, transparncia e segurana (DAWDY, 2004; KILBURG, 2004).

Na TAB. 7 evidenciado que o contato para contratao do profissional coach

ocorre, em sua maioria, por intermdio da rea de RH (79,4%), sendo os servios
predominantemente prestados na rea administrativa (26,2%).
 74

Tabela 7 - Distribuio percentual da rea da empresa que contrata o coach e a rea da

empresa na qual se presta o servio de coaching
rea da empresa Contrata o servio Presta o servio
Frequncia % Frequncia %
Administrativa 11 8,7 33 26,2
Recursos Humanos 100 79,4 31 24,6
Financeira 2 1,6 5 4,0
Produo - - 9 7,1
Marketing - - 1 0,8
Outro(*) 13 10,3 47 35,1
No informou - - 8 6,3
Total 134 100,0 134 100,0
(*) Diversas combinaes das reas indicadas.
Fonte: dados da pesquisa.

Segundo Underhill (2010), o servio de coach conectado ao desenvolvimento de

lideranas e gesto de talentos, estando, portanto, efetivamente vinculado
rea de RH e gesto de pessoas nas organizaes e sendo coerente a sua
contratao por essa rea. Entretanto, o servio contratado prestado nas
diferentes reas, como administrativa, de produo e financeira. Tal resultado
corrobora a pesquisa de Dante (2008), que obteve que as reas de mais
predominncia da atuao da consultoria so as reas administrativa/processos
(30%), seguida pela rea de produo/qualidade (23%).

A demanda da atuao do coach, conforme TAB. 8, ocorre predominante no nvel

ttico (52,2%), concentrado no setor de servios (61,3%).

Tabela 8 - Distribuio percentual da demanda do servio de coaching por nvel hierrquico

e setor econmico
Setor de contratao de servios no
Nvel hierrquico ltimo ano (2012)
Comrcio Indstria Servios Total
Nvel estratgico (presidente, vice-presidente,
4,5 10,4 16,4 31,3
superintendente, diretor)
Nvel ttico - especializado (gerente, coordenador, 8,2 11,9 32,1 52,2
supervisor, analista/ tcnico especializado)
Ambos 1,5 2,2 8,2 11,9
Outros 0,0 0,0 3,7 3,7
No informou 0,0 0,0 0,9 0,9
Total 14,2 24,5 61,3 100,0
Fonte: dados da pesquisa.
 75

Segundo Underhill (2010), muitas organizaes determinam quem deve receber o

coaching. Trs pontos so fundamentais para essa designao: a posio do lder
hoje e no futuro, o seu desempenho atual e potencial e a motivao para fazer
melhor uso do coaching.

Solicitados a ordenar a importncia dos fatores para a escolha e contratao do

profissional, os respondentes identificaram a indicao de terceiros, seguida da
experincia como coach e da experincia como profissional de mercado.

Tabela 9 Classificao das proposies de escolha do coach em funo das mdias

Ordem de
Proposio Mdia
Importncia
19. Indicao de terceiros 4,4 1
19. Experincia como coaching 4,3 2
19. Experincia como profissional de mercado 4,2 3
19. Formao em coaching 3,9 4
19. Formao acadmica 3,1 5
Fonte: dados da pesquisa.

Entretanto, a aplicao dos testes nos pares de mdias no apurou diferenas

significativas (APNDICE C), no se destacando a priorizao das trs primeiras
proposies, sendo importante para as empresas tanto a indicao de terceiros,
como a experincia como coaching e como profissional de mercado.

Underhill (2010) ressalta que as organizaes relatam que encontrar coaches no

difcil, mas a grande questo est em identificar o profissional mais qualificado
para as necessidades especficas da organizao. Segundo o autor, e
confirmando os resultados desta pesquisa, a experincia prvia em negcios e
como coaching costuma ser pr-requisito, tanto do ponto de vista de credibilidade
quanto da qualificao. Para a contratao do coach, 80% das empresas os
buscam em fontes conhecidas e credenciadas, confirmando a indicao de
terceiros, observada nesta pesquisa. J na viso dos prprios profissionais,
Underhill (2010) refere que eles acreditavam estar sendo contratados por meio de
contato direto com as empresas ou como seus lderes, e sendo localizados por
intermdio da web.
 76

Portanto, a partir dos dados apresentados, pode-se concluir que predomina o

coaching externo no Brasil; os profissionais, em sua maioria, so autnomos,
vinculados a empresas de coaching e/ou de consultoria, exercendo outra
atividade profissional. So contratados pela rea de RH, para prestao do
servio nas diversas reas funcionais da empresa, predominante no nvel ttico e
concentrando-se no setor de servios.

4.3 Competncias necessrias ao coach

4.3.1 Anlise da escala

Para a anlise da composio da escala (seo 3 percepo dos coachees

sobre as competncias requeridas), partiu-se da proposio terica de que o
fatores competncia formado pelos fatores CHA. Aplicou-se a anlise fatorial ao
conjunto das 24 questes inicialmente propostas para representar os trs fatores,
para determinar quais variveis (questes) compem cada um deles. Os
resultados revelam a adequao da aplicao da AF-KMO = 0,796 e teste de
Bartlet com significncia de 0,000. A varincia total explicada convergente foi de
43,6%.

Na TAB. 10 encontra-se a composio de cada componente/fatores, em ordem

das cargas fatoriais.
 77

Tabela 10 Componentes aplicados no conjunto de 24 questes

Componentes
Questes
1 2 3
Q27 0,776 0,050 -0,164
Q34 0,775 0,190 -0,078
Q32 0,698 0,181 -0,062
Q36 0,597 0,153 0,105
Q23 0,570 0,048 0,011
Q24 0,566 0,152 0,121
Q35 0,551 0,220 0,093
Q33 0,541 0,152 0,248
Q28 0,531 0,148 0,236
Q22 0,465 0,250 0,026
Q31 0,453 0,297 0,240
Q41 0,075 0,759 0,070
Q40 0,240 0,644 0,128
Q42 0,431 0,612 0,044
Q25 0,208 0,604 0,050
Q20 0,113 0,511 0,014
Q21 0,192 0,494 0,165
Q30 0,087 0,480 0,071
Q29 0,147 0,470 0,216
Q39 0,390 0,455 0,132
Q26 0,081 -0,003 0,816
Q38 0,120 0,136 0,768
Q37 0,014 0,250 0,620
Q43 -0,020 0,543 0,547
Fonte: dados da pesquisa.

O resultado da anlise fatorial aplicada no conjunto das 24 questes indicou que o

componente/fatores 1 formado pelas questes 22, 23, 24, 27, 28, 31, 32, 33, 34,
35 e 36. Analisando-se o contedo das questes, confirma-se que as questes
23, 27, 33, 34 e 36 representam o fatores conhecimento, estabelecido a priori pela
teoria, sendo ento essas questes validadas para esse fatores. O componente/
fatores 2 formado pelas questes 20, 21, 25, 29, 30, 39, 40, 41 e 42,
confirmando-se as questes 25, 30, 40, 41 e 42 como fatores atitude, definido por
teoria. O componente/fatores 3, formado pelas questes 26, 37, 38 e 43, confirma
o fatores habilidade, conforme proposio terica. As questes 21, 22, 29, 30, 31
e 39 foram eliminadas, por no apresentarem carga fatorial adequada em algum
dos fatores.
 78

Em sntese, aps a aplicao da AF no conjunto inicial das 24 questes

estabelecidas para representar os trs fatores (CHA), obteve-se nova formao
desses fatores, representada por cinco variveis para o fatores conhecimento,
cinco para o fatores atitude e quatro para o fatores habilidade. Para validar essas
variveis nos respectivos fatores, analisou-se, ento, a dimensionalidade do
fatores, a consistncia interna e a validade da convergncia, aplicando-se a
anlise fatorial, o clculo do coeficiente Alpha de Cronbach e as correlaes entre
as questes em cada fatores.

4.3.1.1 Escala do fatores conhecimento

Observou-se a adequao da aplicao da AF ao conjunto das cinco questes

componentes do fatores conhecimento, uma vez que apresentou KMO = 0,728 e
o teste de esferecidade de Bartletts com significncia de 0,00. Observa-se a
unidimensionalidade do fatores conhecimento, uma vez que somente o primeiro
componente apresentou autovalor superior a 1,0, explicando 51,5% da varincia
dos dados (TAB. 11).

Tabela 11 Varincia total explicada do fatores conhecimento

Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Component % of Cumulative % of Cumulative
Total Variance % Total Variance %
1 2.579 51,584 51,584 2,579 51,584 51,584
2 0,917 18,342 69,926
3 0,628 12,550 82,476
4 0,594 11,875 94,351
5 0,282 5,649 100,000
Extrao pelo Mtodo de Anlise de Componentes Principais.
Fonte: dados da pesquisa.

Na TAB. 12 so apresentadas as variveis componentes do fatores conhecimento

e suas respectivas cargas fatoriais.
 79

Tabela 12 Componentes do fatores conhecimento

Questes Componentes
34. Acompanhar as tendncias de mercado, para auxiliar o cliente a
lidar com situaes novas e inusitadas. 0,872

27. Diagnosticar o funcionamento da organizao (papel e expertise

de cada unidade da organizao), para auxiliar o cliente a trabalhar 0,778
de forma integrada para potencializar os resultados organizacionais.
36. Transmitir uma viso de mundo ampla e global, para estimular a
capacidade de reflexo do cliente. 0,717
33. Estabelecer processos de aprendizagem contnua, para o
aprimoramento do desempenho do cliente. 0,671
23. Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de desempenho individual
s metas da organizao. 0,498

Extrao pelo Mtodo de Anlise de Componentes Principais.

Fonte: dados da pesquisa.

Em relao consistncia interna, o coeficiente Alpha de Cronbach foi de 0,761,

resultado satisfatrio para pesquisas exploratrias. Na TAB. 13 esto
apresentadas as correlaes das questes componentes desse fatores.

Tabela 13 - Correlaes das variveis no fatores conhecimento

Questes Q27 Q33 Q34 Q36 Q23

Q27 1 0,306(**) 0,609(**) 0,384(**) 0,380(**)
Q33 0,306(**) 1 0,470(**) 0,411(**) 0,147(**)
Q34 0,609(**) 0,470(**) 1 0,583(**) 0,314(**)
Q36 0,384(**) 0,411(**) 0,583(**) 1 0,250(**)
Q23 0,380(**) 0,147(**) 0,314(**) 0,250(**) 1
(**) A correlao apresenta-se significativa no nvel de 1%.
Fonte: dados da pesquisa.

As questes tm correlao positiva e significativa no nvel de 1%, ou seja,

indicam que a escala se correlaciona positivamente com outras medidas do
mesmo fatores.

Concluiu-se que esses resultados denotam a unidimensionalidade, a consistncia

interna e a convergncia do fatores, confirmando-se, portanto, a adequao da
escala, com cinco questes: 23, 27, 33, 34 e 36.
 80

4.3.1.2 Escala do fatores habilidade

Aplicou-se a AF no conjunto de questes 26, 37, 38 e 43, inicialmente agrupadas

para representarem o fatores habilidade. Observou-se que o valor de KMO =
0,714 e teste de esferecidade de Bartletts com significncia de 0,00. Esses
valores reportam a adequao da anlise fatorial. Observa-se a
unidimensionalidade do fatores pelos resultados da TAB. 14, uma vez que
somente o componente 1 apresentou alto valor - acima de 1,0 -, explicando 54,9%
da varincia dos dados.

Tabela 14 Varincia total explicada do fatores habilidade

Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of
Cumulative %
Component Total Variance % Total Variance
1 2,197 54,930 54,930 2,197 54,930 54,930
2 0,774 19,348 74,278
3 0,599 14,968 89,246
4 0,430 10,754 100,000
Extrao pelo Mtodo de Anlise de Componentes Principais
Fonte: dados da pesquisa.

Na TAB. 15 encontram-se as variveis componentes do fatores habilidade e suas

respectivas cargas fatoriais.

Tabela 15 - Componentes do fatores habilidade

Questes Componente
26. Manter a confidencialidade de informaes e dados da atividade de
0,793
coaching, para garantir um trabalho tico.
38. Comunicar-se com o cliente de forma clara e objetiva. 0,773

43. Criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana profissional. 0,721

37. Exercitar a escuta ativa, para identificar as necessidades do cliente. 0,670

Mtodo de Extrao por Anlise de Componentes Principais.
Fonte: dados da pesquisa.

Em relao consistncia interna, o coeficiente Alpha de Cronbach foi de 0,718,

resultado considerado satisfatrio. Quanto convergncia do fatores, observam-
se, na TAB. 16, as correlaes entre as variveis.
 81

Tabela 16 - Correlaes das variveis no fatores habilidade

Variveis Q26 Q37 Q38 Q43

Q26 1 .388(**) .492(**) .486(**)
Q37 .388(**) 1 .419(**) .486(**)
Q38 .492(**) .419(**) 1 .424(**)
Q43 .486(**) .486(**) .424(**) 1
(**) A correlao apresenta-se significativa ao nvel de 1% .
Fonte: dados da pesquisa.

As questes apresentam correlao positiva e significativa no nvel de 1%, ou

seja, significam que a escala se correlaciona positivamente com outras medidas
do mesmo fatores. Esses resultados referentes ao coeficiente de Alpha e as
correlaes retratam a consistncia interna e da convergncia do fatores.

Em funo dos resultados, considerou-se a componente 1 representativa do

fatores habilidade, composta de quatro questes: 26, 37, 38 e 43.

4.3.1.3 Escala do fatores atitude

Com o mesmo propsito dos fatores anteriores, aplicou-se a AF nesse conjunto

composto pelas questes 25, 40, 40, 41 e 42. O valor de KMO = 0,746 e teste de
esferecidade de Bartletts com significncia de 0,000 indica a adequao da
aplicao da AF. Em relao dimensionalidade, verifica-se, na TAB. 17, que a
varincia explicada total apresentou percentual de 50%, com uma nica
componente autovalor superior a 1,0.
 82

Tabela 17 - Varincia total explicada do fatores atitude

Componen Extraction Sums of Squared
t Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of
Total Variance % Total Variance Cumulative %
1 2,498 49,967 49,967 2,498 49,967 49,967
2 0,885 17,704 67,671
3 0,666 13,311 80,982
4 0,510 10,195 91,177
5 0,441 8,823 100,000
Extrao pelo Mtodo de Anlise de Componentes Principais
Fonte: dados da pesquisa.

Na TAB. 18 so apresentadas as variveis componentes do fatores atitude e suas

respectivas cargas fatoriais.

Tabela 18 Componentes do fatores atitude

Questes Componentes
42. Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e ambiguidades, preparando-o para
0,799
enfrentar mudanas, contratempos e eventualidades.
41. Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas prprias motivaes, 0,780
aspiraes e compromisso com a mudana.
40. Comprometer-se com os objetivos do cliente/organizao, a fim de 0,699
alcanar as expectativas e resultados.
25. Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas intelectuais, emocionais e 0,670
profissionais, para promover o autodesenvolvimento.
30. Promover a autoanlise (conhecer suas prprias foras e fraquezas), para 0,561
avaliar os resultados do seu prprio trabalho.
Extrao pelo Mtodo de Anlise de Componentes Principais.
Fonte: dados da pesquisa.

Em relao consistncia interna, o coeficiente Alpha de Cronbach foi de 0,718,

resultado considerado satisfatrio. Na TAB. 19 esto apresentadas as correlaes
das questes componentes desse fatores.

Tabela 19 - Correlaes das variveis no fatores atitude

Questes Q25 Q30 Q40 Q41 Q42

Q25 1 0,316(**) 0,338(**) 0,573(**) 0,407(**)
Q30 0,316(**) 1 0,275(**) 0,356(**) 0,343(**)
Q40 0,338(**) 0,275(**) 1 0,440(**) 0,479(**)
Q41 0,573(**) 0,356(**) 0,440(**) 1 0,538(**)
Q42 0,407(**) 0,343(**) 0,479(**) 0,538(**) 1
(**) Correlao significativa no nvel de 1%.
 83

As questes revelam correlao positiva e significativa no nvel de 1%, ou seja, a

escala se correlacionou positivamente com outras medidas do mesmo fatores.

Em funo dos resultados quanto a dimensionalidade, consistncia interna e

validade da convergncia, utilizou-se o conjunto dessas cinco variveis que se
correlacionam positivamente, sendo representativas do fatores atitude.

Uma vez confirmada a adequao da escala nos fatores conhecimento,

habilidade e atitude, apresentam-se a seguir os resultados da percepo dos
coaches sobre as competncias requeridas para o exerccio da profisso.

4.3.2 Percepo dos coaches sobre as competncias requeridas

Nas TAB. 20, 21 e 22 esto apresentados os valores das mdias, da pontuao

mnima e mxima e do coeficiente de variao das questes referentes a cada
fatores. O coeficiente de variao a relao entre o desvio-padro e a mdia
aritmtica. Quanto menor o coeficiente de variao, maior a homogeneidade
das respostas, isto , h mais consenso na pontuao apresentada.

A TAB. 20 mostra os resultados referentes ao fatores conhecimento.

Tabela 20 Estatstica descritiva das variveis componentes do fatores conhecimento

Coef.
Questes Mnimo Mximo Mdia Var.%
33. Estabelecer processos de aprendizagem contnua, para
o aprimoramento do desempenho do cliente. 1 5 4,51 16,5
23. Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de desempenho
individual s metas da organizao. 2 5 4,31 18,3
36. Transmitir uma viso de mundo ampla e global, para
estimular a capacidade de reflexo do cliente. 1 5 3,87 27,9
27. Diagnosticar o funcionamento da organizao (papel e
expertise de cada unidade da organizao), para auxiliar o
cliente a trabalhar de forma integrada para potencializar os
resultados organizacionais. 1 5 3,75 29,8
34. Acompanhar as tendncias de mercado, para auxiliar o
cliente a lidar com situaes novas e inusitadas. 1 5 3,57 32,3
Fonte: dados da pesquisa.
 84

No fatores conhecimento, a questo 33 - estabelecer processos de

aprendizagem continua para o aprimoramento do desempenho do cliente -
obteve a mais alta mdia (4,51) e a questo 34 - acompanhar as tendncias de
mercado, para auxiliar o cliente a lidar com situaes novas e inusitadas - atingiu
a mais baixa mdia (3,57). As respostas para esse fatores tiveram mais
variabilidade, indicando mais heterogeneidade da amostra.

O conhecimento refere-se ao saber acumulado ao longo da vida, que impacta o

julgamento e o comportamento do profissional, gerando o saber o que fazer
(BLOOM et al., 1973; GAGN et al, 1998; RABAGLIO, 2001). Os respondentes
desta pesquisa entendem que esse saber o que fazer relaciona-se ao estado de
prontido contnua para aprendizagem, ou seja, conscincia de que sempre
necessrio estar se aprimorando. Inferiram, tambm, que esse conhecimento
tanto deve ser mais abrangente e genrico viso do mundo e tendncias de
mercado como voltado para o desempenho do prprio coach diagnstico da
organizao e ferramentas aplicada ao alinhamento de metas individuais e
organizacionais. Tal resultado encontra respaldo em Le Boterf (2007), para quem
o conhecimento refere-se tanto ao aspecto geral, terico e ao ambiente, como ao
operacional. Tambm Oliveira (2009) ressalta a importncia do conhecimento
generalista e ao mesmo tempo especializado. Heinfetz (1999) destaca a
capacidade de anlise pessoal e do ambiente em que est inserido e
conhecimentos de temas, processo e polticas relevantes para a conduo do
trabalho de coach.

A TAB. 21 ressalta a percepo dos respondentes em relao s competncias

do fatores habilidade.
 85

Tabela 21 Estatstica descritiva das variveis componentes do fatores habilidade

Coef.
Questes Mnimo Mximo Mdia
Var.%
26. Manter a confidencialidade de informaes e dados da
atividade de coaching, para garantir um trabalho tico. 3 5 4,90 7,63
37. Exercitar a escuta ativa, para identificar as necessidades do
cliente. 4 5 4,88 6,67
38. Comunicar-se com o cliente de forma clara e objetiva. 3 5 4,84 9,42
43. Criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana
profissional. 2 5 4,82 9,42
Fonte: dados da pesquisa.

No fatores habilidade, a questo 26 - manter a confidencialidade de informaes

e dados da atividade de coaching, para garantir um trabalho tico obteve a mais
alta mdia (4,90), inclusive de todas as questes do questionrio; e a questo
43 - criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana profissional, a mais
baixa mdia (4,82). Observa-se mais homogeneidade da amostra nas questes
relativas a esse fatores, com coeficiente de variao abaixo de 10%.

A habilidade refere-se ao saber como fazer, relacionada aplicao produtiva do

conhecimento e utilizao do conhecimento em uma ao (BLOOM et al., 1973;
GAGN et al, 1998; RABAGLIO, 2001). Para os respondentes, o saber como
fazer est alicerado na tica e se constri no relacionamento com o cliente na
escuta ativa, na comunicao clara e objetiva e na aliana profissional, criada a
partir da empatia. Comparando esse resultado aos conceitos de Le Boterf (2007),
infere-se que essa amostra destacou a habilidade referente ao relacional; o autor
acrescenta que a habilidade refere-se ao operacional e experiencial. Oliveira
(2009) tambm acredita que a habilidade refere-se interatividade, ao
relacionamento com as pessoas, bem como a ter capacidade de resolver
conflitos, saber adaptar-se e ser agente de mudanas. Heinfetz (1999) destaca o
saber impor e lidar com limites, bem como o saber ouvir. Assim, os aspectos
ressaltados pelos autores, bem como os resultados desta pesquisa, atrelam a
competncia de habilidade ao saber - como estabelecer o relacionamento do
coach com seu cliente - construo de uma relao emptica e tica.

A TAB. 22 apresenta o resultado relativo ao fatores atitude.

 86

Tabela 22 Estatstica descritiva das variveis componentes do fatores atitude

Coef.
Questes Mnimo Mximo Mdia
Var.%
30. Promover a autoanlise (conhecer suas prprias foras e
fraquezas), para avaliar os resultados do seu prprio
trabalho. 1 5 4,73 12,2%
41. Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas prprias
motivaes, aspiraes e compromisso com a mudana. 1 5 4,65 15,7%
25. Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas
intelectuais, emocionais e profissionais, para promover o
autodesenvolvimento. 2 5 4,58 15,7%
40. Comprometer-se com os objetivos do
cliente/organizao, a fim de alcanar as expectativas e
resultados. 1 5 4,53 18,9%
42. Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e ambiguidades,
preparando-o para enfrentar mudanas, contratempos e
eventualidades. 1 5 4,40 18,5%
Fonte: dados da pesquisa.

Quanto ao fatores atitude, a questo 30 - promover a autoanlise (conhecer suas

prprias foras e fraquezas), para avaliar os resultados do seu prprio trabalho,
apresenta a mais alta mdia (4,73); e a questo 42 - auxiliar o cliente a lidar com
incertezas e ambiguidades, preparando-o para enfrentar mudanas, contratempos
e eventualidades - alcanou a mdia mais baixa (4,40). A variabilidade entre as
questes no representa significativa relevncia, indicando certa heterogeneidade
da amostra.

A atitude diz respeito aos aspectos sociais e afetivos que influenciam a conduta
da pessoa, significando o querer fazer (BLOOM et al., 1973; GAGN et al, 1998;
RABAGLIO, 2001). Os resultados aqui apresentados mostram que o coach
necessita ter um querer fazer tanto em relao sua prpria carreira, no sentido
de promover autoanlise, como em relao ao cliente, auxiliando-o no equilbrio
entre os objetivos pessoais e organizacionais, a analisar suas respostas
emocionais, intelectuais e profissionais e a lidar com a mudana e suas incertezas
e ambiguidades.

Na TAB. 23 esto apresentadas as mdias dos trs fatores componentes da

competncia do coach.
 87

Tabela 23 Mdias dos fatores componentes da competncia do coach

Fatores Mdias Coef. Var%

Conhecimento 4,00 17,7
Habilidade 4,86 6,2
Atitude 4,58 11,5
Fonte: dados da pesquisa.

Para confirmar as diferenas das mdias, aplicou-se o teste t de Student,

conforme resultados da TAB. 24.

Tabela 24 Teste t (Student) - diferenas de mdias entre os fatores

Pares de Fatores T Df Signif. Resultado do teste

Conhecimento - habilidade -13,60 134 0,00 Mdias signif. diferentes
Conhecimento - atitude -9,92 134 0,00 Mdias signif. diferentes
Habilidade atitude -6,75 134 0,00 Mdias signif. diferentes
Fonte: dados da pesquisa.

Observa-se que as mdias so significativamente diferentes. Confirma-se que os

profissionais respondentes consideraram a habilidade como a competncia mais
requerida para o exerccio da profisso, seguida de atitude e conhecimento.

Convergente com o resultado desta pesquisa, Santanna (2002) identificou que as

competncias mais diretamente relacionadas dimenso do saber agir,
entendida nesta dissertao como habilidade, tiveram mais importncia na
amostra de profissionais de empresas mineiras. Outra pesquisa realizada por
Dante (2008) com consultores organizacionais identificou que, entre as 20
competncias mais requeridas, destacaram-se oito. Na metodologia do trabalho,
Dante (2008) no categorizou as competncias requeridas em CHA. Contudo,
utilizando-se o referencial terico desta dissertao, possvel a identificao dos
fatores, como mostra o QUADRO 14.
 88

Quadro14 Categorizao das competncias dos consultores organizacionais

Ordem Competncia CHA
1 Capacidade de gerar resultados efetivos (foco nos resultados) A
2 Capacidade de manter confidencialidade de informaes e dados sobre a H
atividade
3 Capacidade de ouvir eficazmente H
4 Capacidade de desenvolver clima de confiana e credibilidade H
5 Capacidade de comunicao H
6 Capacidade de perceber ambientes C
7 Capacidade de busca, anlise e sntese de informao C
8 Capacidade de relacionamento interpessoal H
Fonte: elaborado pela autora, a partir de Dante (2008).

Observa-se, portanto, que tambm para os consultores as competncias que se

sobressaem esto relacionadas habilidade, ao saber como fazer. importante
ressaltar que aspectos relacionados tica na profisso, escuta ativa,
comunicao e ao relacionamento com o cliente foram os que se sobressaram na
pesquisa com os coaches. Como as profisses efetivamente so
complementares, podendo-se considerar o coaching como uma das tcnicas de
interveno em consultoria, esse resultado contribui para a possibilidade de
generalizao terica, confirmando-se a relevncia de tais habilidades para o
desempenho dessas profisses.

Concluiu-se que a categorizao das competncias nos fatores CHA constitui

uma forma de operacionalizar a competncia. Entretanto, h de se ter clareza
que, de acordo com Le Boterf (2007), a competncia no reside nesses recursos
(CHA), mas sim na prpria mobilizao desses recursos, ou seja, na capacidade
que o profissional tem de mobiliz-los de maneira a desempenhar
adequadamente a sua profisso - no caso especfico, a de coach.
 89

5 CONCLUSO

O tema coaching vem despertando o interesse das organizaes e da academia

desde a dcada de 1990, sendo as pesquisas e teorizao ainda recentes e
indicando lacunas importantes. Buscando conhecer essa nova profisso, esta
dissertao teve como objetivo geral identificar as competncias requeridas para
o exerccio da profisso coach no Brasil, na percepo desses profissionais.

Foi realizada pesquisa descritiva do tipo survey, de carter quantitativo, com o

envio do questionrio via e-mail a profissionais que atuam como coaches no
Brasil. Por no ser uma profisso regulamentada, foi difcil identificar quem seriam
esses profissionais e qual seria a populao a ser pesquisada. A utilizao de
banco de dados das instituies que atuam na formao desses profissionais no
Brasil Sociedade Brasileira de Coaching, o Instituto Brasileiro de Coaching, a
Academia Brasileira de Coaching e o Internatinal Coaching Federation Brasil e
das redes de relacionamentos da pesquisadora gerou um cadastro com o
endereo eletrnico de 1.000 profissionais, constituindo a populao desta
pesquisa. O retorno de 134 respondentes foi considerado significativo, com
margem de erro de 7,9%. Apesar de a amostra se centrar em profissionais
cadastrados nesses institutos e de no somente aqueles que fizeram a sua
formao nessas instituies exercerem a profisso, os dados gerados por esta
pesquisa constituem um avano considervel, uma vez que no foram
encontradas informaes sobre essa profisso que vem ganhando destaque no
pas. O rigor metodolgico do tratamento e da anlise dos dados tambm garante
a consistncia da pesquisa em mbito acadmico.

Em relao ao perfil e formao desses profissionais, os resultados revelam

equilbrio na amostra em relao ao sexo feminino e masculino, sendo a maioria
casada, com um a trs filhos, na faixa etria de 31 a 45 anos. Os respondentes
so predominantemente da regio Sudeste, que a mais desenvolvida do pas e
onde se encontra a maioria das empresas e profissionais demandantes por
coach.
 90

A maior parte dos respondentes tem graduao e ps-graduao na rea de

Cincias Sociais e Humanas e a minoria investiu no mestrado ou doutorado.
Esses profissionais se formaram como coaches na ABRACOACHING e na SBC,
destacando-se a primeira como a melhor instituio de formao de coaching do
pas. Parece haver, tanto no Brasil como no exterior, uma demanda por
certificao para o exerccio da profisso.

Os dados da pesquisa confirmam que essa uma atividade profissional recente e

em desenvolvimento, uma vez que alto percentual de respondentes atua h
menos de cinco anos como coach (73,1%), sendo que somente 5,3% atuam como
coach h mais de 10 anos.

A maior parte da amostra parece demonstrar adequao ao perfil demandando

pela profisso quanto experincia profissional e de vida. Entretanto, uma parte
da amostra (aproximadamente 15%) est abaixo da faixa etria de 30 anos, tem
menos de cinco anos de graduao em curso superior e at dois anos de atuao
como coach. Pode-se inferir que esses profissionais no teriam essa experincia,
bem como o conhecimento genrico e especfico sobre a realidade
organizacional, que seria resultante de atuao em empresas. O exerccio da
profisso de coach demanda amplo conhecimento terico e de mercado de
trabalho, bem como das tcnicas da atividade. Essa aprendizagem contnua
demanda tempo e investimento em formao. Assim, seria esse tempo de
experincia profissional, de finalizao do curso superior e de atuao como
coach suficiente para qualificar esses profissionais para atuarem como coach?
Pode-se levantar a hiptese de que parte dessa amostra ainda no tenha a
formao necessria e talvez esteja ingressando no mundo profissional, mas j
atuando como coaches.

Identificou-se que a maior parte dos respondentes atua como coach externo,
autnomo e sem vnculo empregatcio, ligados a empresas de treinamento e
consultoria que, entre suas atividades, tem o coaching como ferramenta para
atender s necessidades de seus clientes. Eles atuam tanto no coach
organizacional como pessoal, no nvel ttico da hierarquia nas empresas. Pode-se
deduzir que, se as empresas brasileiras esto investindo na contratao de
 91

coaching para o nvel ttico, tal estratgia possa ser parte do seu programa de
preparao e de reteno gerencial.

O setor de servios o maior demandante da atuao dos coaches, que so

contratados pela rea de RH, sendo os servios prestados nas diversas reas
funcionais das empresas, mas predominantemente na rea administrativa. Os
principais fatores para a contratao do profissional so indicao de terceiros e
experincia anterior como coach e como profissional de mercado.

Para avaliar as competncias requeridas para o exerccio da profisso, a escala

elaborada a partir dos conceitos tericos foi analisada por meio de tcnicas
estatsticas multivariadas. As oito questes inicialmente elaboradas para cada um
dos fatores CHA foram reduzidas a cinco, quatro e cinco questes,
respectivamente, a partir da anlise fatorial. Foram avaliadas a dimensionalidade,
consistncia interna e validade da convergncia. Os resultados revelaram que as
escalas so unifatoriais e psicometricamente vlidas.

A reduo do nmero de questes de 24 para 14 pode evidenciar a dificuldade

vivenciada para classificar as competncias nos trs fatores. Apesar de haver
uma caracterizao que os diferencia, a elaborao das questes referentes a
cada um deles gera dvidas, manifestadas j na apresentao do referencial
terico. Observou-se que uma mesma competncia pode ter sido categorizada
em fatores diferentes por diferentes autores - por exemplo, Oliveira (2009)
categoriza ser tico como conhecimento; j Heinfetz (1999) categoriza como
atitude.

Mesmo se estabelecendo uma diferenciao mais operacional, como se buscou

nesta dissertao a partir do referencial terico, os conceitos so difusos e
guardam uma linha tnue entre si. Caracterizou-se conhecimento como saber o
que fazer, proveniente do saber acumulado ao longo da vida pelo indivduo, que
impacta seu julgamento e comportamento. Refere-se a aspectos cognitivos,
ligados aos conhecimentos gerais, tericos e operacionais, bem como
conhecimentos sobre o ambiente. J a habilidade do profissional est relacionada
aplicao produtiva do conhecimento, ou seja, utilizar o seu conhecimento em
 92

uma ao refere-se ao saber como fazer. E a atitude so atributos pessoais e

relacionais, que dizem respeito aos aspectos sociais e afetivos que influenciam a
conduta da pessoa, relacionados ao trabalho ou a outras situaes, significando o
querer fazer.

Entretanto, so exatamente a interdependncia e a complementaridade entre os

trs fatores que geram o desempenho profissional, que por sua vez expresso
pelos seus comportamentos, realizaes e resultados. Nesta dissertao, ao se
elaborar e categorizar uma competncia, seguiu-se a prescrio de que a
descrio de uma competncia individual deve conter necessariamente um verbo
e um objeto de ao, acrescidos de uma condio na qual se espera que o
desempenho ocorra. Assim, so vrios os fatores a serem considerados: a
interdependncia, acomplementaridade e a forma de redao da competncia.
Esses fatores podem levar a classificar a competncia em um ou outro fator,
devendo-se embasar teoricamente as opes.

Apresenta-se, no Quadro 15, as 14 competncias, listadas por ordem de

importncia, conforme as mdias apresentadas pelos respondentes da pesquisa e
suas respectivas categorizao em conhecimento (C), habilidade (H) e atitude (A).
 93

Quadro 15 Competncias requeridas para o exerccio da profisso coach

Ordem Competncias CHA
1 Manter a confidencialidade de informaes e dados da atividade de H
coaching, para garantir um trabalho tico.
2 Exercitar a escuta ativa, para identificar as necessidades do cliente. H
3 Comunicar-se com o cliente de forma clara e objetiva. H
4 Criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana profissional. H
5 Promover a autoanlise (conhecer suas prprias foras e fraquezas), A
para avaliar os resultados do seu prprio trabalho.
6 Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas prprias motivaes, A
aspiraes e compromisso com a mudana.
7 Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas intelectuais, emocionais e A
profissionais, para promover o autodesenvolvimento.
8 Comprometer-se com os objetivos do cliente/organizao, a fim de A
alcanar as expectativas e resultados.
9 Estabelecer processos de aprendizagem contnua, para o aprimoramento C
do desempenho do cliente.
10 Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e ambiguidades, preparando-o A
para enfrentar mudanas, contratempos e eventualidades.
11 Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de desempenho individual s C
metas da organizao.
12 Transmitir viso de mundo ampla e global para estimular a capacidade de C
reflexo do cliente.
13 Diagnosticar o funcionamento da organizao (papel e expertise de cada C
unidade da organizao), para auxiliar o cliente a trabalhar de forma
integrada para potencializar os resultados organizacionais.
14 Acompanhar as tendncias de mercado, para auxiliar o cliente a lidar com C
situaes novas e inusitadas.
Fonte: dados da pesquisa.

Portanto, o profissional coach deve ter amplo conhecimento do mercado de

trabalho e saber lidar com o potencial das pessoas para alcance de resultados. O
coach funciona como uma ferramenta individualizada para desenvolver pessoas e
conduzi-las ao alto desempenho. Para isso, necessrio que o coach saiba
transmitir ensinamentos e orientaes necessrios convergentes com os objetivos
almejados. Isso pressupe o aprendizado contnuo, o desenvolvimento
profissional e a aplicao assertiva das tcnicas e estratgias para alcance de
resultados. Entre algumas das habilidades correlacionadas na literatura e que
corroboram este trabalho esto saber ouvir, comunicar-se, criar entendimento das
situaes e das necessidades dos clientes, promover a autorreflexo e manter a
confidencialidade das informaes.

Apesar das diversidades de conceitos apontados pelos pesquisadores deste

trabalho, eles tambm concordam que o coach deve saber customizar
 94

abordagens para as diversas necessidades, bem como estar sempre atento ao

seu prprio desenvolvimento. Para que haja competncia, preciso o constante
aperfeioamento dos recursos (CHA), conforme competncias abordadas no
Quadro 15.

Uma das limitaes desta pesquisa foi a dificuldade de identificar a populao de

coaches brasileiros, no sendo possvel estimar o nmero de profissionais que
atuam nesse mercado. Registra-se tambm a falta de disponibilidade de algumas
entidades em disponibilizar a pesquisa para seus membros e o baixo percentual
de retorno dos prprios coaches. importante refletir o porque da falta de
interesse pela pesquisa, que pode ser algum indicativo a ser explorado. Sugere-
se agregar ao questionrio uma questo sobre o porque esses profissionais
optaram por ser coaches.

Uma questo importante detectada neste estudo e que pode contribuir para
avano das proposies seria a discusso sobre coaching ser uma profisso ou
uma ferramenta, tema a ser explorado em estudos futuros. Contudo, seja como
uma profisso ou como ferramenta, essencial um exerccio tico, uma vez que
h de se buscar um equilibro entre demandas diferenciadas - a triangulao entre
desejos e aspiraes do coachee, da empresa e do coach, o que tambm
ensejaria aprofundamento em pesquisa futura.

Sugere-se ainda um aprofundamento sobre a uma anlise genealgica ou

arqueolgica das competncias do coach, de onde surgiram e quais so as bases
das pesquisas sobre o tema, o que possvelmente, evoluiria de uma descrio
para um trabalho mais analtico. Levando-se em considerao que o construto
competncia apesar de muito discutido, tambm novo e tem suas
peculiaridades focado no CHA, seria uma oportunidade de avanar em relao a
esses trs fatores que, muitas vezes, operacionalmente demonstram dificuldades
em contemplar a amplitude e complexidade da performance do profissional e da
gesto nas organizaes, relegando a dimenso de poder inerente a qualquer
relao entre pessoas. Focando-se essa dimenso, sugere-se a anlise do
coaching, tendo como referencia a abordagem de poder proposta por Focault.
 95

Considera-se relevante contribuio desta pesquisa para a academia, na medida

que delinou o perfil do profissional coach e as competncias requeridas para sua
atuao, buscando entender esse cenrio e orientar pesquisadores em relao a
uma rea de atuao recente e ainda com divergncias conceituais. Essa
contribuio se estende s organizaes que podero utilizar tais informaes em
seus processos de contratao e de acompanhamento do trabalho desses
profissionais. Alm disso, pode-se promover a reflexo dos profissionais coaches
para a importncia da sua qualificao profissional, para atuao nas
organizaes.
 96

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Site visitado:

http://revistavocerh.abril.com.br/materia/a-industria-do-coaching
 102

APNDICES

APNDICE A Pesquisa Competncias do Profissional Coach

Prezado(a) Profissional,

Estamos realizando uma pesquisa com o objetivo de identificar as competncias

necessrias ao coach. Esta pesquisa destinada concluso da dissertao do Mestrado
Profissional em Administrao, da Fundao Pedro Leopoldo/Minas Gerais, sob orientao da
a a
Prof . Dr . Vera L. Canado. Solicitamos sua colaborao no preenchimento deste questionrio,
cujo tempo de resposta de aproximadamente 15 minutos. Os questionrios sero analisados em
conjunto, preservando-se o sigilo das informaes. Solicitamos o retorno no prazo mximo de uma
semana.
Agradecemos sua participao.

Karen Baptista Vera L. Canado

Mestranda Orientadora
karenbapt@yahoo.com.br vera.cancado@fpl.edu.br

SEO 1
*Obrigatrio

1. Sexo: *

Masculino Feminino

2. Faixa Etria: *

At 20 anos De 21 a 25 De 26 a 30 De 31 a 35

De 36 a 40 De 41 a 45 De 46 a 50 De 51 a 55

De 56 a 60 Acima de 60 anos

3. Cidade e estado: *

4. Estado civil: *

Solteiro Casado Vivo

Desquitado/divorciado Separado Outro

5. Nmero de filhos: *

Nenhum 1 a 3 filhos 4 ou mais

6. Tempo de formao de nvel superior: *

No possui formao superior At 05 anos de formado

De 5.1 a 10 anos De 10.1 a 15 anos

De 15.1 a 20 anos De 20.1 a 25 anos

De 25.1 a 30 anos Acima de 30 anos

 103

7. Formao superior.

A. Curso superior em:

B. Ps-graduao Lato sensu em:

C. Ps-graduao Stricto sensu (mestrado) em:

D. Ps-graduao Stricto sensu (doutorado) em:

E. Outra:

8. Tipo de formao em coach:

Personal coach

Executive coach

Master coach

Personal coach, executive coach e master coach

Personal coach e executive coach

Executive coach e master coach

Personal coach e master coach

Outro:

9. Em qual(is) instituio(es) fez sua formao em coach e carga horria: *

Coloque o nome da instituio seguido da carga horria. Caso tenha mais de uma instituio de
formao, coloque uma abaixo da outra.

10. No Brasil, qual seria a melhor instituio para formao de coach, na sua opinio?

11. Tempo de trabalho como coach: *

At 2 anos De 2.1 a 5 anos De 5.1 a 10 anos

De 10.1 a 15 anos De 15.1 a 20 anos De 20.1 a 25 anos

De 25.1 a 30 anos Acima de 30 anos

12. Vnculo profissional: *

scio(a)-diretor (a) de empresa de coaching

coach associado empresa de coaching / consultoria

coach empregado em empresa

coach autnomo

coach autnomo e exerce outra profisso (ex. professor, engenheiro e etc).

Outro:
 104

SEO 2 - ATUAO DO COACH NO BRASIL

Nas questes abaixo, assinale o item que melhor caracteriza o seu perfil.

13. Os profissionais de coaching podem ter vnculo empregatcio com a empresa (interno)
ou atuar como autnomos (externo). Voc atua predominantemente como coach: *

Interno Externo

14. Foco do seu trabalho de coaching: *

Organizacional Pessoal Ambos

15. Principal rea da empresa que contrata o coach:

Administrativa Recursos Humanos

Marketing Produo

Financeira Outro:

16. Principal rea da empresa na qual se presta servio de coach:

Administrativa

Recursos Humanos

Marketing

Produo

Financeira

Outro:

17. Nas empresas para as quais voc trabalha, em que nvel hierrquico o servio de
coaching mais demandado: *

Nvel estratgico (presidente, vice-presidente, superintendente, diretor)

Nvel ttico - especializado (gerente, coordenador, supervisor, analista/ tcnico

especializado)

Outro:

18. No ltimo ano (2012), a contratao dos seus servios de coaching foi
predominantemente no setor de: *

Indstria Comrcio Servios

19. Atribua a escala de 1 a 5 nas proposies sobre a escolha do coach pela empresa. A
pontuao 1 (um) dever ser atribuda proposio menos importante, variando at 5
(cinco), para as de maiores importncia. Considere que cada proposio receber apenas
um nico nmero, sendo que este nmero no dever ser atribudo a outra proposio.*
1 2 3 4 5

Formao acadmica

Formao em coaching

Experincia como coaching

 105

1 2 3 4 5

Experincia como profissional de

mercado

Indicao de terceiros

Outros

SEO 3 - COMPETNCIAS NECESSRIAS AO COACH

Identifique, na sua percepo como coach, as principais competncias necessrias para o

exerccio dessa profisso. Utilize a escala de 1 a 5, sendo:
1 - Nada requerida; 2 - Pouco requerida; 3 - Requerida;
4 - Muito requerida; 5 - Totalmente requerida.

20. Aplicar a teoria associada prtica do coaching, para estabelecer a relao profissional
com o cliente. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

21. Identificar aspectos do comportamento humano, para potencializar a relao de ajuda

com o cliente. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

22. Implementar processo de feedback, para promover o autoconhecimento do cliente. *

1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

23. Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de desempenho individual s metas da

organizao. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

24. Auxiliar o cliente a desenvolver habilidades de liderana, para aprimorar o desempenho

de sua equipe de trabalho. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

 106

25. Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas intelectuais, emocionais e profissionais,

para promover o autodesenvolvimento. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

26. Manter a confidencialidade de informaes e dados da atividade de coaching, para

garantir um trabalho tico. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

27. Diagnosticar o funcionamento da organizao (papel e expertise de cada unidade da

organizao), para auxiliar o cliente a trabalhar de forma integrada para potencializar
os resultados organizacionais. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

28. Estabelecer relacionamento de ajuda com o cliente, propcio ao desenvolvimento do

coaching. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

29. Auxiliar o cliente na busca de solues alternativas para estimular a coeso e a

harmonia entre o que se deseja e os resultados desejados. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

30. Promover a autoanlise (conhecer suas prprias foras e fraquezas), para avaliar os
resultados do seu prprio trabalho. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

31. Auxiliar o cliente a planejar aes com foco no aumento de sua performance. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

32. Auxiliar o cliente a identificar e corrigir falhas em processos de trabalho, com foco na
melhoria do desempenho. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

 107

33. Estabelecer processos de aprendizagem contnua, para o aprimoramento do

desempenho do cliente. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

34. Acompanhar as tendncias de mercado, para auxiliar o cliente a lidar com situaes
novas e inusitadas. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

35. Avaliar o desempenho do cliente, aplicando perguntas pertinentes para promover a

reflexo e a tomada de deciso, com foco em resultados. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

36. Transmitir viso de mundo ampla e global, para estimular a capacidade de reflexo do
cliente. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

37. Exercitar a escuta ativa, para identificar as necessidades do cliente. *

1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

38. Comunicar-se com o cliente de forma clara e objetiva. *

1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

39. Administrar adequadamente seu tempo, para cumprir seus compromissos de trabalho*
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

40. Comprometer-se com os objetivos do cliente/organizao, a fim de alcanar as

expectativas e resultados. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

 108

41. Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas prprias motivaes, aspiraes e
compromisso com a mudana. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

42. Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e ambiguidades, preparando-o para enfrentar
mudanas, contratempos e eventualidades. *
1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

43. Criar empatia com o cliente, para estabelecer aliana profissional. *

1 2 3 4 5

Selecione um valor no intervalo de 1 a 5.

44. Sinta-se vontade para comentar aspectos que no tenham sido abordados no
questionrio e que voc considere relevante. Muito obrigada por sua participao!
xxxxxxxx

45. Utilize o seu e-mail para validar a sua resposta:*

Este dado sigiloso e no ser utilizado para outros fins.

 109

Apndice B - Tabela 25 - Teste de normalidade dos dados: teste de Kolmogorov-Smirnov

Asymp.
Desvio- Kolmogorov
Variveis Mdia Sig.
padro -Smirnov Z
(2-tailed)
19. Formao acadmica 3,060 1,364 1,671 0,008
19. Formao em coaching 3,918 1,177 2,940 0,000
19. Experincia como coaching 4,299 0,893 3,632 0,000
19. Experincia como profissional de mercado 4,194 0,880 2,877 0,000
19. Indicao de terceiros 4,373 1,053 4,324 0,000
20. Aplicar a teoria associada prtica do
coaching, para estabelecer a relao profissional 4,403 0,767 3,954 0,000
com o cliente.
21. Identificar aspectos do comportamento
humano, para potencializar a relao de ajuda 4,649 0,628 5,042 0,000
com o cliente.
22. Implementar processo de feedback, para
4,507 0,763 4,513 0,000
promover o auto conhecimento do cliente.
23. Auxiliar o cliente a alinhar suas metas de
4,313 0,789 3,477 0,000
desempenho individual s metas da organizao.
24. Auxiliar o cliente a desenvolver habilidades de
liderana, para aprimorar o desempenho de sua 4,291 0,744 3,297 0,000
equipe de trabalho.
25. Auxiliar o cliente na anlise de suas respostas
intelectuais, emocionais e profissionais, para 4,582 0,718 4,789 0,000
promover o autodesenvolvimento.
26. Manter a confidencialidade de informaes e
dados da atividade de coaching, para garantir um 4,896 0,373 6,113 0,000
trabalho tico.
27. Diagnosticar o funcionamento da organizao
(papel e expertise de cada unidade da
organizao), para auxiliar o cliente a trabalhar de 3,754 1,120 2,217 0,000
forma integrada para potencializar os resultados
organizacionais.
28. Estabelecer relacionamento de ajuda com o
4,112 0,955 3,057 0,000
cliente, propicio ao desenvolvimento do coaching.
29. Auxiliar o cliente na busca de solues
alternativas para estimular a coeso e a harmonia 4,388 0,794 3,841 0,000
entre o que se deseja e os resultados desejados.
30. Promover a autoanlise (conhecer suas
prprias foras e fraquezas), para avaliar os 4,731 0,577 5,270 0,000
resultados do seu prprio trabalho.
31. Auxiliar o cliente a planejar aes com foco no
4,649 0,652 5,134 0,000
aumento de sua performance.
32. Auxiliar o cliente a identificar e corrigir falhas
em processos de trabalho, com foco na melhoria 4,007 1,179 3,127 0,000
do desempenho.
33. Estabelecer processos de aprendizagem
contnua, para o aprimoramento do desempenho 4,515 0,743 4,368 0,000
do cliente.
Continua TAB. 25
 110

Asymp.
Desvio- Kolmogorov
Variveis Mdia Sig.
padro -Smirnov Z
(2-tailed)
34. Acompanhar as tendncias de mercado, para
auxiliar o cliente a lidar com situaes novas e 3,567 1,153 2,125 0,000
inusitadas.
35. Avaliar o desempenho do cliente, aplicando
perguntas pertinentes para promover a reflexo e 4,440 0,922 4,196 0,000
a tomada de deciso, com foco em resultados.
36. Transmitir viso de mundo ampla e global,
para estimular a capacidade de reflexo do 3,873 1,079 2,529 0,000
cliente.
37. Exercitar a escuta ativa, para identificar as
4,881 0,325 6,063 0,000
necessidades do cliente.
38. Comunicar-se com o cliente de forma clara e
4,843 0,456 5,961 0,000
objetiva.
39. Administrar adequadamente seu tempo, para
4,470 0,838 4,205 0,000
cumprir seus compromissos de trabalho
40. Comprometer-se com os objetivos do
cliente/organizao, a fim de alcanar as 4,530 0,856 4,661 0,000
expectativas e resultados.
41. Auxiliar o cliente a adquirir clareza sobre suas
prprias motivaes, aspiraes e compromisso 4,649 0,728 5,079 0,000
com a mudana.
42. Auxiliar o cliente a lidar com incertezas e
ambiguidades, preparando-o para enfrentar 4,396 0,814 3,831 0,000
mudanas, contratempos e eventualidades.
43. Criar empatia com o cliente, para estabelecer
4,821 0,473 5,769 0,000
aliana profissional.
Fonte: dados da pesquisa.
Nota: (a)Teste de Distribuio Normal- Quantidade de observaes N=134.
 111

Apndice C - Tabela 26 - Teste t (Student) de diferenas de mdias

Pares de Variveis testadas Mdias Sig. Hiptes

t df (2-tailed) confirmada
19. Formao acadmica Mdias sig.
19. Formao em coaching -7,86303 133 0,000 diferentes
19. Formao acadmica Mdias sig.
19. Experincia como coaching -9,51088 133 0,000 diferentes
19. Formao acadmica Mdias sig.
19. Experincia como profissional de mercado -9,32737 133 0,000 diferentes
19. Formao acadmica Mdias sig.
19. Indicao de terceiros -9,94536 133 0,000 diferentes
19. Formao em coaching Mdias sig.
19. Experincia como coaching -4,24016 133 0,000 diferentes
19. Formao em coaching Mdias sig.
19. Experincia como profissional de mercado -2,19204 133 0,030 diferentes
19. Formao em coaching Mdias sig.
19. Indicao de terceiros -3,47847 133 0,001 diferentes
19. Experincia como coaching Mdias sig.
19. Experincia como profissional de mercado 1,160143 133 0,248 iguais
19. Experincia como coaching Mdias sig.
19. Indicao de terceiros -0,63616 133 0,526 iguais
19. Experincia como profissional de mercado Mdias sig.
19. Indicao de terceiros -1,72692 133 0,087 iguais
Fonte: dados da pesquisa