RESMEN DEL LIBRO EL

PODER OCULTO DE LA
PRODUCTIVIDAD.

Medicin del
Trabajo
JOE CHRISTIAN ESCOBAR LVAREZ
Ing. Julio Zurita A.

Trabajo N (2do
Parcial)

NOVENO
PRODUCTIIDAD

AMBATO- ECUADOR

24 de Noviembre
2014

Medicin del Trabajo |NOVENO PRODUCTIVIDAD 1

 NDICE
PORTADA ................................................................................................................................................... Pg.1

INTRODUCCIN ......................................................................................................................................... Pg.3

CAPITULO I (INICIO DEL VIAJE) ................................................................................................ Pg.4

CAPTULO II (ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD) ............... Pg.7

CAPTULO III (DIFERENCIA ENTRE ESTANDARES PARA PLANEAR Y MEDIR) ................... Pg.7

CAPTULO IV (BUSQUE LAS OPROTUNIDADES) ..................................................................... Pg.8

CAPTULO V (LA BSQUEDA DEL TESORO) ........................................................................... Pg.9

CAPTULO VI (IDENTIFQUE OPORTUNDIADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO TARDE) Pg.10

CAPTULO VII (D RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE) .......................... Pg.12

CAPTULO VIII (LA CULTURA BASADA EN EL AMOR) .......................................................... Pg.13

CAPTULO IX (EL TALLER DE CAMPEONES) ......................................................................... Pg.14

CAPTULO X (SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR) ..................................................... Pg.15

CAPTULO XI (EL SEGUIMIENTO) ............................................................................................ Pg.16

ANLISIS FINAL ....................................................................................................................................... Pg.16

CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... Pg.17

BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................................... Pg.17

Medicin del Trabajo |NOVENO PRODUCTIVIDAD 2

 INTRODUCCIN

El presente trabajo, enfoca el resumen del libro

que titula El poder Oculto de la
Productividad. Este libro contiene conceptos
relacionados a la eficiencia, eficacia y
efectividad. El libro trata de un empresario de
lnea de produccin de pelotas de una fbrica.
Alexander Proudfoot fue la clave para que las
organizaciones incrementaran los niveles de
productividad y por ende el crecimiento de las
mismas.

De Aqu en adelante, el libro se divide en once

captulos, los cuales detallan la historia de la
empresa y los inconvenientes que tuvo que
enfrentar para poder incrementar la
productividad y posteriormente para superar
las fallas y problemas. El presente libro se
enfoca tambin en utilizar estrategias para
incrementar la productividad, cuyo objetivo es
el crecimiento y el desarrollo del personal sin
que ste se vea afectado por despidos o
separaciones de la empresa.

EL PODER DE LA PRODUCTIVIDAD ES ASOMBROSO, ES TAN FUERTE QUE

MUCHAS VECES EST OCULTO EN LAS ORGANIZACIONES QUE SON CERRADAS
AL CAMBIO.

Medicin del Trabajo |NOVENO PRODUCTIVIDAD 3

 CAPTULO 1

EL INICIO DEL VIAJE

El inicio del viaje empieza cuando se identifica la necesidad de incrementar la
productividad en SPORTSBALL INC. Bill Braces quien era dueo mayoritario y quien
direccionaba la compaa, tena ciertas inquietudes y preocupaciones en cuanto a la
productividad de su fbrica. El Diseo y fabricacin de balones y pelotas era un tema
fundamental en su planta de produccin. Las dos fuerzas impulsoras de la compaa eran
la alta calidad de los productos y el dinamismo del a fuerza de ventas. A medida que
Sportsball Inc. creca, los socios de Bill creaban sistemas gerenciales para atacar problemas especficos que
puedan surgir en la empresa. Cuando se necesitaba capacidad de produccin adicional, Bill contrataba
excedente adicional de personal para cubrir los requerimientos y despachos de los clientes debido a que
existan fuertes demandas de productos de Sportsball por sus pelotas y estos pedidos superaban la capacidad
instalada de la planta de fabricacin.

Uno de los principales competidores de Sportsball era UNIBALL CO.

Aunque Sportsball Inc. era el nmero uno en el mercado con el 55% de
participacin, tena una limitada infraestructura en comparacin a
Uniball Co, la cual tena apertura internacional e infraestructura amplia
con gran manejo de recursos

. Aqu se visualizaron los siguientes puntos:

Necesidad de incrementar la productividad.

Indicador de productividad: Balones y pelotas producidas por hora.
En la primera evaluacin realizada por Andy la productividad de la empresa crece un 5,32%, con
relacin al ao anterior.
Cifras en su conjunto se aprecia una reduccin en las ventas.

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Andy quien era el encargado de incrementar la productividad de la empresa, tena que relacionarse con:

Bill crea que se poda aumentar la productividad si

Jimmy
(Divisin y todos fomentaban SINERGIA. Entonces despus de 9
Preparacin)
meses, Andy visualiza los resultados de su primero
trabajo, en el cual:
Willy Jack (Dpto.
(Empaque) de Corte)
Se organizaron flujos de trabajo.
Divisin de reas discretas.
Funciones adecuadas.
Estructura Salarial estable.
Barry
Jon
(Moldeado y
(Ensamble)
Costura) Reduccin de rotacin del personal. (35%)
Materia prima menos costosa (5%).
Sistemas de bonificaciones y Productividad.
Buena apariencia profesional.

La falla de Andy, fue solo concentrarse en el punto de vista de produccin y no en el de ventas. Es por
eso que se analizan as siguientes tablas:

Cuando Andy presenta a Bill estos resultados, a simple vista se puede visualizar que las horas hombre
empleadas disminuyeron y que obviamente la produccin aument. Entonces Bill hizo lo siguiente:

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Bill le muestra a Andy que la relacin de produccin est en funcin de las ventas de sus productos y que las
ventas de sus productos disminuyeron, por lo tanto las ventas disminuyeron un 5.4%.

Despus de analizar detenidamente, Andy y Bill obtienen los siguientes datos:

Bill no lo poda creer, cuando visualizo que las pelotas se estaban vendiendo a un 10% menos del precio. Y
por lo tanto era prdida para la empresa. Las cosas son diferentes, los precios de los balones han bajada y las
ventas lo mismo, se dispone de una reunin urgente para visualizar salidas a esta, se miran y analizan los
diferentes factores de produccin, tales como la mano de obra utilizada, los materiales se calculaban los
tiempos y movimientos, hasta que al final se da la noticia que la nica forma de alcanzar los nuevos objetivos
es sacando la lnea de balones de ftbol a un outsorsing, ya que es la lnea donde se gasta mas tiempo en la
parte de fabricacin, (costura) y hay mas mano de obra involucrada en este producto, Es posible cumplir la
meta si se subcontrata la fabricacin de los balones de ftbol, si se subcontrata los 12750 balones de ftbol
que se fabrican, se produciran 38250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra?.

Es ah cuando se dan cuenta que sin elaborar este producto la empresa puede aumentar la produccin,
disminuir la mano de obra y as reducir los costos para mejorar los precios.

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 CAPTULO 2

ASEGRESE DE MEDIR CORRECTAMENTE SU PRODUCTIVIDAD

Bill le presenta a Andy un informe de la opcin de comprar nuevas maquinas de coser, se asegura que las
maquinas son mas rpidas que las que hay en empresa, y utilizando el mismo material y la misma mano de
obra, alcanzan a aumentar un 12% la productividad en cada lnea de trabajo.

Dentro de los apartes encontrados en el libro y que son de gran importancia para cualquier organizacin est
la nota que Bill dijo:

En cualquier negocio, sea con o sin nimo de lucro, es conveniente u

muchas veces esencial tener una unidad de medicin comn y exacta
de volumen de trabajo por hacer, que permita planear, programar, y
prometer fecha de entrega realista a los clientes. Tambin es muy til
tener una unidad de medicin comn y exacta para calcular la
productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En
muchos casos, esto podra significar dos indicadores distintos.
Entonces a partir de aqu se analizan los siguiente puntos:

La opcin de la compra de nuevas maquinas.

Implementacin de unidades de medida.

Planear, Programar y cumplirle al cliente.

Propuesta para Andy que su productividad llegue al 12% y que se proyecten de 15% a 30%.

Utilizar indicadores adecuados para medir la productividad.

Visualizar las ventajas del sistema de suma de productos:

Relacionar produccin alcanzada con produccin ideal y as ser objetivos.

Analizar la diferencia entre lo real y los estndar para detectar mejores oportunidades.

Planear mtodos estndar para mitigar cuellos de botella.

Con datos estndar de horas hombre se visualiza la mano de obra requerida para la produccin.

CAPTULO 3
DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS
ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
Andy se rene con Ralph Burton, un asesor de productividad para analizar el caso del
problema que esta afectando a Sportsball INC., Andy le ensea los informes previos que han
desarrollado el y su grupo de asesores con las muevas medidas que est tomando para
solucionar el problema, es decir le ensea loa cuadros de productividad.

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 Estos cuadros estn basados por hora hombre, la compra de las
nuevas maquinas de coser para aumentar la produccin, etc.
Ralph le dice a Andy que lo mas aconsejable es que establecieran
las famosas UNIDADES EQUIVALENTES para medir
procesos, esto se refiere que establecieran cuanto tiempo se tarda
hacer un baln y midieran con esa mismo el tiempo de cuantos
productos se hacen de la misma lnea, tambin le habla sobre
la MUDA, que es un termino japons para definir todo aquello que no le esta agregando valor a la parte de
produccin del producto. Despus de analizar Andy conjuntamente con Ralph Burton, seguan haciendo
clculos y analizando varias variables, hasta que se dan cuenta que la compaa esta temiendo una muda de
60% es decir que solo tiene el 40% de trabajo efectivo, lo dems se esta desperdiciando, mas calcula los
tiempos ociosos de los trabajadores, los rechazos de los productos por los clientes, las perdidas internas de
material, las maquinas que no son utilizadas en tiempos de produccin y como afectara la compra de las
nuevas maquinas, todo estos datos los llevan a sus hojas de clculos de produccin y establecen que si
eliminan la muda, las cosas en la empresa empezaran a cambiar. Entonces se analizan los siguientes puntos:

Unidades de igualdad de tiempo para productos.

Identificar la MUDA en la empresa.

Realizar estadstica de productividad.

Unidades equivalentes como registro de los incrementos de productividad frente a una base de datos histrica.

CAPTULO 4
BUSQUE LAS OPORTUNIDADES
Andy y los dems directivos desean escuchar las nuevas estrategias de las
compaa, entonces Ralph empieza la reunin y da a conocer a los de ms
miembros lo que es la muda, y como esta afectando los procesos de
produccin en la fabrica, tambin explica que es VAC (Valor agregado
para el cliente), que es la otra cara de la moneda, es decir todo aquella
accin o proceso que si nos esta generando un valor en nuestro producto,
aclara que para establecer esto se debe tomar en cuenta la experiencia,
tambin expone la teora del 80/20 de Pareto que tambin lo llama efecto
espejo, es decir, que el 80 % de los resultados de cualquier proceso es solo
el generado por el 20% , expone unos ejemplos para los colaboradores de Sportsball INC. Al final de la
reunin da unas hojas donde hay diferentes tipos de muda y como estas estn ubicada en los diferentes
sectores o reas de la compaa, entre estas es que los supervisores no estn en las zonas de trabajo y los
empleados pierdan tiempo en ir a buscar, rea de trabajo desordenada, chatarra innecesaria, etc.

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 Todo lo explicado se centra en la parte de produccin, en la parte administrativa esta demasiada burocracia,
exceso de distancia entre secciones, distracciones etc. Entonces mediante estos puntos que Ralph propone se
analiza lo siguiente:

Valor Agregado al Cliente VAC

Teora del 80/20 de Pareto.

Identificar las oportunidades e incrementar la productividad.

Una posible sugerencia de aplicacin de las 5s de la calidad.

Esto ayudar a que Andy y los colaboradores de Sportsball Inc. desarrollen mejor sus habilidades y rediseen
mtodos de organizacin utilizando muy bien los recursos y disminuyendo el muda lo ms que se pueda para
incrementar la productividad.

CAPTULO 5
BSQUEDA DEL TESORO
Ralph y Andy estn en la oficina analizando los datos de nuevo para tener un plan acertado para la empresa,
entonces llegan a la conclusin de que resulta ideal tener una pequea capacitacin con la parte de produccin
para observar y saber cuales son los motivos de que hallan mudas, Ralph le explica el termino
japons KAISEN que significa el mejoramiento continuo de cada rea o empresa, le informa que igual hay
que saber cuales son las causa y arreglarlas, cada vez ir mejorando,

Se programa una reunin con Bill el presidente de la compaa y Brian

Rogers quien se presenta en la imagen; el director de ventas, pero en la
reunin hubo una acalorada discusin debido a que Brian afirma que
las ventas han tenido un descenso de 20% y eso es fruto de que no hay
existencias de productos que las personas estn pidiendo, se esta
vendiendo y no hay inventario y esto conlleva a que el servicio al
cliente decaiga, tambin se esta prometiendo productos sin finalizar,
eso conlleva a que en ese instante se busque un incremento de por lo menos 60% de servicio al cliente. Brian
al finalizar la reunin de dice a Bill que espera que Andy pueda producir, que cumpla con su plan de
produccin.

Andy y Ralph se quedan para estudiar los que Brian ha dicho y encuentra que tiene razn, la produccin no
esta alcanzando para lo que estn facturando, analizan lo de nueva maquina de MultiStitch, prevn que esta
maquina como es mejor va a hacer que existan personal despedido, pero Andy le dice a Ralph que Bill tiene la
poltica de no despidos, es decir que trata de ubicar a las personas en otras reas, pues la rotacin de personal
en la fabrica es baja, y a su vez eso es bueno, pero aclara que eso no significa que no habrn despidos y
nombra dos casos como, las vacas sagradas y las ovejas negras.

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 Eso significa lo siguiente; las vascas sagradas son las personas que no se pueden despedir, pero si no toman
decisiones certeras entonces es un paso seguro al fracaso, y las ovejas negras son las personas que le estn
robando a la compaa, por lo que Andy se senta una oveja negra. Entonces a partir de aqu se analiza lo
siguiente:

Kaisen y la empresa como se aplica.

Servicio al cliente por falta de inventarios.

Identificar las ovejas negras.

No creerse una vaca sagrada.

CAPTULO 6
IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE
PRESENTEN Y NO DESPUS, CUANDO SEA DEMSAIADO
TARDE.
Aqu Ralph Burton, le aclara a Andy que hay 5 elementos claves para medir la productividad en una
organizacin y que son clave de alguna forma para llegar a la solucin de su problema, estos son:

1. Medicin de la productividad: Facilita el control y la accin gerencial.

2. Sistemas de Programacin e Intervalos cortos: Se detectan pos problemas potenciales lo ms
pronto y se emprenden acciones correctivas de forma inmediata minimizando los efectos negativos
3. Supervisin activa / facilitadores de para el mejoramiento del personal: La cual se divide en dos:

Interaccin Deteccin
Supervisor interacta Son los que identificar
con sus operarios de una los puntros dbiles del
manera mas activa para personal y as se puede
medir normas de calidad atacar esea debilidad
y al mismo tiempo as ofreciendo capacitacin
puede asiganr tiempos para lograr experiencia
de produccin. y desarrollarse a nivel
empresarial.

4. Sistemas de informacin de productividad para la gerencia: Informe semanal dirigida al Gerente

General identificando las reas que no cumplen con el plan.

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 5. Deteccin y correccin de prdidas (o mudas): Esto es con la participacin de los operarios de planta.

Andy se confunde un poco, debido a que no ve la explicacin Ralph comprensible. Ralph le aclara que
mediante los sistemas de informacin a intervalos se pueden calcular el estado de la produccin de cada
maquina y se pueden efectuar ajustes, al mismo tiempo, tambin ahorra tiempo y as se puede utilizar la
retroalimentacin organizacional.

Ralph revisa la cantidad de horas por la cual la mquina est programada para la produccin de un bien y
sacando lo de la produccin queda entonces la cantidad que las mquinas estn haciendo, dichas mquinas
solo avanzan a un 38% del 100% del total de su capacidad., Ahora es obvio que las mquinas es imposible
que llegue al 100% de su capacidad, pero 38% de la maquina es muy bajo, es decir que hay un 62% de muda,
as que hacen un seguimiento de que factores estn incidiendo para que esto no siga sucediendo. Uno de los
puntos crticos es que las personas no estn bien capacitadas para hacer las labores que se pueden alcanzar
con las maquinas, es decir que falta entrenamiento, y no es un problema de las personas, mas bien es
problema de la empresa la cual asume que los operarios estn usando el 100% de la maquina y esto es falso.
Pueden haber tiempos improductivos o suplementarios sea por ajustes de la maquinas, materiales que traban
las maquinas, limpieza de esta mismas durante el proceso, etc. As que convocan una reunin con unos
operarios y el supervisor del rea y le explican el nuevo plan a seguir.

Primero comunican que no van a despedir a nadie, que se va hacer un seguimiento de cada operario y
maquina y determinar cuales pueden ser las causa de muda, se establece que gastar un poco mas de dinero en
un material de buena calidad, reduce la muda y no incrementa el precio del bien pero si incrementa la
productividad. La clave del sistema gerencial es adoptarlo estratgicamente.

Es de destacar el siguiente anlisis realizado en el libro y deducimos que el comportamiento de las personas
est muy influido por los sistemas gerenciales que planean, controlan e informan sobre el rendimiento de
manera objetiva o subjetiva. Para finalizar el presente captulo, el lector da a conocer la siguiente aseveracin
del libro:

Si se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y se detectan debilidades en el sistema gerencial

para medir, controlar e informar sobre productividad, y si se descubre que el personal no ha sido
adecuadamente entrenado para entender y usar las herramientas de productividad, sera injusto evaluar
negativamente a las personas por un supuesto bajo rendimiento. Para ser justos primero hay que corregir las
debilidades de los sistemas gerenciales de medicin y control de la productividad, luego capacitar a las
personas pertinentes para que aprendan como se usan adecuadamente estos sistemas, slo as se observar
que la persona no est utilizando correctamente las herramientas y se podr concluir si la persona es la
adecuada para la compaa. Entonces a partir de aqu las empresas deben por lgica:

Identificar los 5 elementos claves del proyecto de productividad.

Analizar la subutilizacin de las mquinas y las posibles mudas en el proceso de produccin y administrativo.

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 CAPTULO 7
D RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE
En este capitulo Ralph le habla a Andy sobre la importancia
de crear crculos de confianza con los empleados, a eso lo
denominamos como relacin con el personal para el
desarrollo; ya que ellos conocen los procesos que estn
realizando y pueden tener ideas de cono mejorar los
mismos; muchas veces los gerente creen que los operarios
no son creativos y los nicos con dar buenas idas son los
ellos.

Tambin le explica la importancia de romper los miedos, cada persona tiene miedos y estos miedos no lo
dejan salir adelante, las personas tienen una imaginacin tan poderosa que esta misma nos puede frenar como
si tuviramos una cadena alrededor del cuello, Burton propone como ejemplo el caso del elefante que desde
pequeo lo atan a una cadena fuerte, y despus cuando crece y se hace y fuerte, cree que no va poder romper
una pequea cadena , o lazo, ya que en su mente cree que el ya no es capaz de hacerlo. Lo mismo ocurre con
nuestro personal en la empresa, es por eso que la mente puede mandar y hacer que dominemos cosas
inimaginables.

Los factores que impiden que las personas alcancen su verdadero potencial son:

El temor.
Las creencias limitantes.
Los sistemas de procedimientos obsoletos.

Estos son los llamados cadenas de miedo, estos miedos

impiden ver las soluciones, nos hacen actuar por debajo de
nuestra capacidad y nuestro potencial, suelen ser imaginarias,
es por eso que los humanos nos limitamos inconscientemente
y nos llenamos de temores para actuar. Es por eso que se
sitan los siguiente puntos:

Romper los miedos es clave para poder ejercer cambios en las operaciones de la empresa.

Crear los denominado Crculos de confianza en las personas.

Visualizar las siguientes grficas:

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 CAPTULO 8
LA CULTURA BASADA EN EL AMOR
Ralph contina la conversacin
con Andy de la cual deducen
que hay que establecer una
cultura que sirva para romper
crculos viciosos, ya que las
empresas se llenan de culturas
basadas en el temor o tambin
llamadas CBT. El CBT es el
miedo que se le implanta a las
personas por el incumplimiento de las metas o los objetivos establecidos. Tambin se analiza como romper
paradigmas que como ejemplo los operarios no son bastante listos, o inteligentes para generar buenas ideas,
pero la verdad es que pueden que no sean listos para algunas labores pero para otras tareas pueden ser uno
genios y muy hbiles. Ralph explica que hay 16 clases de tipos de inteligencia y las ubican en ejemplos de
Maradona, quien es un buen jugador, pero no era buen estudiante. Albert Einstein, que no era bueno en ciertas
actividades pero es el mas grande genio que ha vivido. Entonces lo bueno es tomar esa Cultura Basada en
Temores y transformarlo en un CBA cultura basada en el amor, que las personas tengan liderazgo de hacer
sus labores, que sientan propias las tareas que desarrollan, que sus opiniones tengan validez y sean
escuchadas, debido a que las empresas son medibles por los activos que poseen, es decir las ventas el
posicionamiento del mercado etc., pero el verdadero valor de las empresas son las personas que labora ellas,
que son las que con su trabajo hacer que las empresas se sostengan, una persona esta compuesta por tres
partes, el cuerpo , la mente y el corazn y este ltimo es la misma pasin que se le coloca a lo que la persona
hace. Las personas son los motores de la organizacin que promueven el desarrollo, sin personas, las
empresas no existiran.

Esta frase es interesante:

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 La principal responsabilidad de un gerente o su supervisor es desarrollar y reforzar los talentos y
capacidades que tienen a su cargo. A medida que los individuos crecen, tambin lo har la organizacin en
la que trabajan, y por ende aumentarn las utilidades de esta.

De acuerdo a esto, se analizan los siguientes puntos:

Disminuir el CBT, culturas basadas en miedo para superar temores y desarrollar habilidades.

Promover CBA culturas basadas en amor para generar mejores oportunidades de desarrollo.

CAPTULO 9
EL TALLER DE CAMPEONES
Finalmente se hace la reunin con los equipos de planta, los cuales
estn clasificados en operarios, ventas y bodega. Cada uno de los tres
grupos, dio las expectativas de reduccin de errores y aumento en
produccin, solo cambiando ciertas cosas de cada rea, cosa tan
sencillas que con esto se alcanzaban un mejor desempeo de las
funciones, y lo mas importante; sin incrementar los gastos de la
empresa, solo haciendo ajustes a las tareas ordinarias.

Los proyectos utilizados para que se realice la reduccin de la muda y el aumento en la produccin sern
realizados por los operarios y debern cumplirse las siguientes seis condiciones:

Que sea ms rpido.

Costo inferior.
Mejor calidad.
Ms seguridad.
Ms diversin.
Sin costos adicionales para la empresa.

Tal fue la explicacin y el anlisis que todos en la reunin aplaudieron su propio entusiasmo de empezar
haciendo las cosas bien. Es importante analizar los siguientes puntos:

Procesos para la reduccin de muda y el aumento de produccin.

Creer que el costo de educacin es alto, pues el de la ignorancia es an ms alto.

La velocidad de cambio fuera de una empresa, es mayor que dentro de la misma y por lo tanto el fin podra
estar cerca.

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 CAPTULO 10
SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR
Al ser un xito las charlas dadas por Ralph en las reuniones, se
siente en cambio en la planta, tal es as que la compra de la nueva
maquina no asusta a los empleados, ellos pensaban que los van a
dejar sin trabajo, pero superado su miedo, se coordina las
actividades y las cosas van bien. Otro paradigma es que el
supervisor sabe hacer las cosas del operario, con las actividades
anteriores se les da el poder a los operarios a mejorar sus
estaciones de trabajo, as que lo que hay que ensear es que los supervisores son los facilitadores y guas de
las tareas y tener condiciones optimas para el desarrollo de la funciones. Con el anlisis ya casi completo se
plantean 8 puntos importantes:

1. Planee el proceso: Se realiza un seguimiento de los principales productos y su trayectoria fsica en

la empresa.
2. Clasificar cada paso: Proceso desde el momento que fsicamente se est trabajando el producto
hasta el lugar en donde se espera finalizar el proceso antes de ser llevado al siguiente proceso.
3. Distancias y tiempos de cada proceso: Desplazamiento, tiempo invertido, cantidad de personas
implicadas, cantidad del producto, cantidad de materiales, inventarios en cada proceso.
4. Identificar los cuellos de botella
5. Planes de implementacin para cuellos de botella: Excesos de tiempos, distancias, uso de
materiales.
6. Actividades para los cuellos de botellas.
7. Aplicar filtros o retroalimentaciones.
8. Diseo de plan de implementacin si hay cambios.
9. Liderazgo de las personas.

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 CAPTULO 11
EL SEGUIMIENTO
Despus de unas semanas en la empresa, los cambios se vieron reflejados en la compaa, se cumpli con el
plan de produccin en un 98%, el servicio al cliente se coloco en el 85%. Ms productividad con un
incremento del 10%, la cantidad de horas hombres trabajadas no se subieron, es decir un xito total, pero al
final Ralph le dice a Andy que no se quede durmiendo en los laureles. El hecho de conseguir los resultados no
significa que el xito a futuro este asegurado, siempre hay que mejorar y construir continuamente buenas
bases para mejorar los procesos dentro de Sportsball INC. Los siguientes puntos se analizan como parte final:

Retroalimentacin global de Sportsball INC.

Cultura Kaizen y generacin del cambio.

Visualizar los niveles de muda que fueron disminuidos.

Visualizar los incrementos de productividad de la compaa.

ANLISIS FINAL
Con el anlisis de este libro se pretende dar una visin ms profunda al tema de la productividad en las
empresas. El autor del libro, tiene un objetivo claro, es el aumentar la productividad de la compaa sin
despedir a ningn empleado. La manera de alcanzar ste objetivo es liberando el potencial de las personas,
que se pueden utilizar como parte de un programa de mejoramiento de la productividad, cuyo objetivo es el
crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de
reducir el personal.

EL PODER DE LAS PERSONAS SE CENTRA EN SU MENTE, EL PODER DE LAS PERSOANS ES

OCULTO, PERO MUY IMPRESIONANTE.

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 CONCLUSIONES

Este libro nos ilustra muy bien el tema de la productividad

y el poder de las personas. El objetivo de cualquier empresa sea
grande o pequea es obtener rentabilidad y ganancias, y Sportsball
INC. es un ejemplo de que se pueden lograr resultados ptimos para
poder crecer.
Las empresas utilizan varias estrategias para poder generar
resultados, es importante reconocer que las mejores estrategias
estn enfocadas al beneficio de la gente debido a que ellos son lo
motores de una organizacin.
La productividad es importante para definir correctamente
los objetivos que se quieren lograr, eliminando desperdicios,
eliminando tiempos muertos y operacionalizando de forma correcta
al menor costo posible.

FIN

BIBLIOGRAFA:
El poder oculto de la productividad de William F. Bohan.
Sportsball INC. USA/information review.

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