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INTRODUCCION
PRODUCTO
SERVICIO
PRODUCIR COMERCIA
LIZAR
COMPRAR VENDER
PAGAR ENTREGAR
FINANCIAR COBRAR
Fig.1.Descripcin simplificada
Entonces tanto para armar una empresa como para hacerla funcionar hay que
tomar conciencia de cmo se configuran cada una de las funciones de la Rueda
Operativa. Es preocuparse de cmo se producirn los productos pero tambin de
cuando se cobraran o como es que se volvern a producir mas productos. La empresa
se armara con el fin de llevar a cabo un producto. Organizarlo. Darle continuidad. Sin
producto o servicio no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay producto, no
hay crecimiento.
ROPA
PARA
NIOS
PRODUCIR COMERCIALI
ZAR
(ARIEL)
(SERGIO)
COMPRAR VENDER
(ARIEL) (SERGIO)
PAGAR ENTREGAR
(SERGIO) (SERGIO)
ADMINISTRAR COBRAR
Y FINANCIAR (SERGIO)
(SERGIO)
Si suponemos que esta pequea empresa con el tiempo fue creciendo tanto en
personal como en zonas de venta o distribucin. Esto se puede ver en la fig.3. donde
adems de los hermanos Ariel y Sergio aparecen los operarios que ayudan a Ariel y los
vendedores y empleados que ayudan a Sergio en las ventas y las tareas
administrativas.
ROPA
PARA
PRODUCIR NIOS
(ARIEL Y COMERCIALIZ
EMPLEADOS) AR(SERGIOY
VENDEDORES)
VENDER
COMPRAR
(SERGIO Y
(ARIEL) VENDEDO
RES)
PAGAR ENTREGAR
(SERGIO Y (SERGIO Y
EMPLEAD VENDEDO
OS) RES)
ADMINISTRAR COBRAR
Y FINANCIAR (SERGIO Y
(SERGIO Y EMPLEADOS)
EMPLEADOS)
GERENTE DE GERENTE DE
PRODUCCION ROPA COMERCIALIZACION
ARIEL PARA SERGIO
NIOS
COMERCIALI
PRODUCCION
ZACION
COMPRAR VENDER
ENTREGAS
PAGAR
ADMINISTRA
CION Y FINAN COBRAR
ZAS
ENCARGADO GERENTE:
DE COMPRAS CONTADOR DE
LA EMPRESA
D IR E C T O R IO
P R O D U C C IO N A D M IN . Y F IN A N Z A S C O M E R C IA L IZ A C IO N
F ig .5 .O r g a n ig r a m a c o r r e s p o n d ie n t e a l e j e m p lo
Para completar nuestra idea de Rueda Operativa, podemos incluir tres
agregados.
Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del
rea de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: Capital y Sistema financiero. Muy
simplificadamente puede describirse de la siguiente forma; si la empresa cobra mas de
lo que debe pagar (teniendo en cuenta por pagar todo tipo de erogacin que deba
hacer la empresa) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el
sistema financiero (Bancos, Moneda extranjera, etc.). Si la empresa paga mas de lo
que cobra puede pedir algn prstamo o pedir mas capital a sus dueos o
accionistas. Lo ubicamos en la Rueda Operativa en el rea de Administracin y
Finanzas. Fig.6.
PRODUCTO
O
SERVICIO
COMERCIALI
PRODUCCION ZACION
COMPRAR VENDER
SISTEMA
CAPITAL
FINANCIERO
PAGAR ENTREGAS
ADMINISTRA
CION Y FINAN COBRAR
ZAS
A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, mas adelante, veremos como
la excesiva dedicacin a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la
empresa no tenga la posibilidad de ver un gran nmero de variables que influyen en
el futuro de la empresa tanto o ms de lo que pueden influir los problemas operativos.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
PRODUCTO
O
PRODUCCION
SERVICIO COMERCIALI
-ZACION
EMPRE-
SARIO
COMPRAR VENDER
SISTEMA
CAPITAL
FINANCIERO
PAGAR ENTREGAR
ADMINISTRA-
CION Y FINAN COBRAR
ZAS
Pero hay algo que permanece inamovible. es la realidad operativa. En definitiva no son
ms que los pasos a seguir para que funcione la empresa.
DEPARTAMENTALIZACION
ENTREGAS
CAPITAL
PATAGO- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
NIA TAMIA
BS. AS.
CAPITAL
PATA- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
GONIA TAMIA
BS. AS.
E T A E T A E T A E T A E T A
E: ENTREGAS T: TRALADOS
A: ADMINISTRACION DE ENTREGAS
ENTREGAS
ADMINIS.
EMPAQUE TRASLADO DE
ENTREGAS
CAPITAL
PATA- MESOPO-
Y GRAN NORTE CENTRO
GONIA TAMIA
BS. AS.
DEPARTAMENTALIZACION MIXTA
DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL
Otra forma de departamentalizar es la denominada Matricial.
GERENTE GENERAL
El
Un El propio
Manejada
gerente contador dueo
por
de ventas dedicndose a
un qumico de la empresa
tareas de
que conoce y ocho publicidad,
y ocho
vendedoras packagings,
mucho sobre personas
a cargo promociones
cosmticos de revistas,
etc.
Fig.11.Organigrama de la empresa
cabixel s.R.L.
El dueo quiere abrir una nueva lnea de crema revitalizadora entonces contrata
a un nuevo gerente cuyo cargo ser gerente de producto, el cual se encargar del
producto en todas las reas sin tener autoridad sobre ellas.
Para lograr que la lnea funciones con eficiencia el gerente deber negociar tanto
dentro como fuera de la empresa.
De la misma forma que se implementa la lnea de cremas, se implementan otras
lneas como lo indicamos en la Fig.
G.G.
FERNANDO CABRERA
COMER-
PRODUC- ADMINIS-
VENTAS CIALIZA-
CION TRACION CION
GERENCIA
CARLOS MORAN
CREMAS
GERENCIA
COSMETICA JULIAN PARNES
CAPILAR PARA
HOMBRES
GERENCIA
PRODUCTOS TOMAS PLUT
PARA
PELUQUERIA
Fig.12.Departamentalizacion matricial
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
GERENTE
GENERAL
CREMA
PRODUCTOS P/ PELUQUERIAS
LA EMPRESA Y SU CONTEXTO
Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas ya no existe la estabilidad
de cuatro dcadas atrs y la demanda ya no supera la oferta. Entonces ya no se trata
de producir lo mximo posible igual todo se vende.
E E
La oferta puede ser dividida en distintos grupos por ejemplo: hay empresas que
producen automviles, que se dedican a los electrodomsticos, editoriales, etc.
MICHAEL PORTER llama a cada uno de estos grupos sectores industriales.
OFERTA OFERTA
POTENCIALES
E PROVEE COMP.
DORES EXISTEN.
COMPRA
DORES
SUSTITUTOS
SECTORES INDUSTRIALES
Fig .15. Division de la oferta esquema de Michael Porter
Ya que el xito o fracaso de una empresa, depende en gran medida del xito o
fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto
pueden ser completamente intiles si un competidor logra desarrollar un producto
superior. Nuestra Rueda Operativa puede funcionar muy efectivamente pero esto no
tendr valor si un competidor se apodera del mercado al que apunta nuestra empresa
antes que nosotros. El secreto de la rentabilidad en la dcada del 90, esta en saber
competir y ganar. Rentabilidad es obtener ventajas sobre los competidores. Por lo
tanto, estar alerta por cuanto se vende o cuanto se produce no es ms importante que
estar al tanto de cuales son las acciones de los competidores o cuales son los
movimientos de las empresas que estn a nuestro alrededor. Por lo tanto deberan
existir modelos que sirvan para analizar que pasa con los competidores, cuales son los
posibles pasos futuros de nuestros competidores, cuales son nuestras ventajas y
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
desventajas con respecto a ellos, etc. Porque se trata de satisfacer al consumidor. Pero
satisfacerlo mejor que nuestros competidores.
Otros Competidores
Los productos sustitutos: estos tienen que ver con productos que puedan
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial.
Tambin es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien
no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores (por
ejemplo el disco con respecto al compact disc), no lo sustituyo totalmente pero s
parcialmente. Es decir no hay sustitutos totales.
PROVEEDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
Figura 16
La demanda
Cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las
necesidades, los deseos o las expectativas de la demanda mediante determinada
estrategia.
La demanda esta formada por consumidores y stos muy probablemente
difieren entre s en uno o ms aspectos.
Se trata de una matriz de dos por dos donde se representa a la percepcin con
relacin a sus necesidades pero en funcin de las caractersticas actitudinales que
toma como referencia en la eleccin y valoracin de los productos que pueden
satisfacerla. Toma como ejemplo dos grandes segmentos actitudinales y dos niveles de
discriminacin del grado de preferencia hacia las especificaciones del producto.
Para finalizar con la descripcin de los factores del entorno que afectan a la
empresa, debemos considerar a los contextos nacional e internacional que son los que
enmarcan tanto a la oferta como a la demanda.
Dentro del subcontexto poltico-legal, por ejemplo, podemos encontrar variables como
leyes, sistema de gobierno, etc.; que pueden significar catastrficas amenazas o
grandes oportunidades para las empresas.
Analizar o tratar de prever las futuras configuraciones de las variables de estos
subcontextos es una tarea imprescindible para quienes manejan empresas que se
desenvuelven en un contexto inestable, turbulento y sorpresivo como el actual (tanto en
el mbito nacional e internacional).
CONCEPTOS BASICOS
El o los OBJETIVOS del sistema, son las metas o fines hacia los cuales tiende.
El AMBIENTE del sistema, constituye todo lo que est afuera del control del
sistema pero que ejerce cierta influencia sobre su desempeo.
Los RECURSOS del sistema, son todos los medios con que cuenta el sistema
para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin o logro de las
metas propuestas.
Los COMPONENTES del sistema, son las tareas o actividades que puede
llevara acabo el sistema para cumplir sus objetivos
Decimos que lo que esta adentro es el sistema y todo lo que esta afuera es el
contexto o entorno. Ver Fig.4.2
SISTEMA
Cada sistema va a tener una entrada por un determinado lugar y una salida
por otro lugar. En todo sistema encontramos Transacciones o novedades que ingresan
a un proceso y se denominan entradas.
A la entrada la vamos a llamar in- put y a la salida la vamos a llamar out-
put. Ver fig 4.3 Fig.4.3. El sistema con entradas y SALIDAS
OUT - PUT
IN - PUT
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
Entra Sale
algo otra cosa
Caja negra
IN - PUT
FEED - BACK
OUT - PUT
ORGANIZACION
REALIDAD MODELO
Este modelo puede tener distintas formas: puede ser ms grande, ms chico,
igual, parecido o diferente al subsistema realidad . Se intentar que sea lo ms
parecido posible.
REALIDAD MODELO
MODELO
REALIDAD
IN-PUT
REALIDAD MODELO
OUT-PUT
MODELO DETALLADO
SISTEMA
POLITICO
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
SISTEMA
DECISORIO
SISTEMA
OPERATIVO
OUT-PUT
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
IN-PUT
SISTEMA
POLITICO
SISTEMA
DECISORIO
SISTEMA
OPERATIVO
OUT- PUT
SISTEMA POLITICO
SISTEMA DE
COMUNICACIN
SISTEMA DE
INFLUENCIA
SISTEMA DE
INFORMACION
SISTEMA DE
CONTROL
SISTEMA DECISORIO
EL EMPRESARIO
SISTEMA
POLITICO
SISTEMA
ADMINISTRATIVO
Ubicacin real del
sistema poltico
SISTEMA
DECISORIO
SISTEMA
OPERATIVO
LA COMUNICACION
Para poder delinear algunos conceptos sobre el tema de las estructuras en las
empresas, es conveniente comenzar desde las comunicaciones.
Esto significa saber que los mensajes emitidos sern recibidos de acuerdo a lo
que percibe el receptor. La percepcin de quienes recibirn nuestros mensajes es
fundamental.
Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organizacin la necesidad de
mejorar la atencin al cliente, debemos saber como comunicar esto a cada una de las
personas de las diferentes reas. Cada una percibir esta consigna de un modo
diferente y, por lo tanto, diferente ser el modo en que la tendremos que comunicar.
rgida e inamovible. Los organigramas eran una base slida e inmodificable, por lo que
eran la estructura de la empresa.
Estas estructuras funcionaron muy bien en contextos estables por que estaban
preparadas para funcionar en contextos estables. Pero cuando el contexto cambia y se
convierte en algo turbulento, inestable y sorpresivo, esta idea de estructura tambin
debe cambiar.
SUPERIOR
XX
XX
EMPLEADO
M o d e lo v is io n -a c c io n
P R O D U C C IO N A D M IN IS T R A . M A R K E T IN G
M a r k e tin g
Visin
A d m in is tr a c i n P r o d u c c i n
A c c i n
Hay otra subcultura, con mucha visin pero poca accin, y que est relacionada
con el rea de marketing: tienen muchas ideas y propuestas que nunca concretan (o
son boicoteadas, o son caras, o son peligrosas, etc.) de tal manera que se conforman
con saber que de veinte propuestas solo una ser puesta en prctica.
Adems, ser necesaria la colaboracin de unos con otros, pues cada rea,
departamento o persona de una organizacin es, a su vez, Proveedor y Cliente de otra
similar. Lo importante es intentar colaborar lo mximo posible a un modelo de redes
donde todos nos relacionamos con todos para lograr una estructura suficientemente
flexible como para estar enfocada a una accin permanente.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ALARGADA CHATA
Con los lmites correspondientes, por supuesto, pero facilitando una estructura
de redes a partir de la cual, por ejemplo, alguien de Marketing puede llegar a tener
acceso a ciertos temas financieros para poder manejar estructuras de precio y plazo.
Todos estos replanteos acerca de las estructuras de las empresas tienen como
objetivo ayudar a crear estructuras que sirvan para la accin, que faciliten la accin y
no que la limiten. Las estructuras de las dcadas pasadas estaban preparadas solo
para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto
era otro. Pero ahora cambi
LA CADENA DE VALOR
INTRODUCCION
Hasta este momento vimos como el Empresario Operativo realizaba el anlisis
de la empresa basndose en la limitadsima perspectiva que brinda la Cadena
Operativa y como consecuencia no tiene en cuenta variables fundamentales como lo
son las contextuales, las amenazas de la oferta, etc
En contrapartida tenemos al Empresario Estratgico, con una visin ms amplia
que contempla todo lo que sucede en el contexto de la empresa.
De esto surge dos interrogantes el primero es si la Rueda Operativa sigue
siendo el mejor modelo para entender a la empresa cuando la ubicamos dentro de un
contexto competitivo y cambiante y el otro es por donde pasa el hecho de que una
empresa tenga xito en la actualidad.
Es aqu donde surge el concepto de la Cadena de Valor, que se lo puede definir
como el estudio que muestra a la empresa desde el punto de vista competitivo, ms
que como funciona, describe cmo la empresa compite.
Entonces el anlisis de una empresa funcionando puede ser realizado con la
Rueda Operativa, que sirve para analizar como podemos incrementar la eficiencia; pero
a una empresa compitiendo se la analiza con la Cadena de Valor la que sirve para ver
como podemos lograr ms ventajas competitivas.-
Las actividades primarias son las cinco categoras bsicas que participan en el
esquema competitivo de cualquier empresa, a cada una de ellas se la puede subdividir
en otras actividades cuyo nmero depender del tipo de empresa que se este
analizando, y son las siguientes:
Las actividades de soporte son las que se necesitan para que se realicen las
actividades primarias. Pueden ser dividas en cuatro categoras y a su vez cada
categora puede ser dividida en una serie de actividades que depender de la
estrategia en particular de cada empresa.
Tecnologa: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnologa para ser
realizada, es decir se encuentra en todas las reas.-
La Cadena de Valor puede ser vista como una usina generadora de ventajas
competitivas, donde cada uno de sus sectores es un proveedor potencial de ventajas
competitivas.
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING
DE OPERACIONES DE Y SERVICE
ENTRADA SALIDA VENTAS
Una ventaja competitiva dinmica del tipo Soft puede ser por ejemplo la buena
relacin existente con los clientes. A pesar de costar tiempo y esfuerzo no significa un
desembolso de dinero. No es la compra de algo tangible para un fin especfico.
INFRAESTRUCTURA
PERSONAL
TECNOLOGIA
MARGEN
COMPRAS HARD
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE SERVICE
ENTRADA SALIDA
Por otro lado podramos plantear una Cadena de Valor Soft en donde
encontraramos los siguientes eslabones:
Marketing y Ventas, nos refieren a todas las formas que una empresa puede
comercializar o vender sus productos como por ejemplo: precio, promocin, punto de
venta del producto, etc.
Estas tres actividades (opciones financieras, de operaciones y marketing y
ventas) se relacionan con las tres primeras actividades primarias de la cadena de valor
hard (logstica de entrada, logstica de salida y operaciones) representando dos ciclos
(hard y soft) de entradas, procesos y salidas.-
VISION
CULTURA
ESTRUCURA
CONOCIMIENTOS
TIMING Y NEGOCIACION MARGEN
OPCIONES SOFT
OPCIONES OPCIONES ATENCION
DE
FINANCIER DE AL
MARKETING
AS OPERACIN CLIENTE
Y VENTAS
El margen Soft es un tanto ms abstracto que el margen hard. Conseguir un
margen Soft nos da ms altas posibilidades de lograr un buen posicionamiento
Estratgico.-
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO MARGEN
LOGISTICA LOGISTICA
DE OPERACIONES DE SERVICIO
ENTRADA SALIDA
MARGEN "HARD" ALTA PROBABILIDAD DE: MARGEN "SOFT" ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS MARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS
RENTABILIDAD SOSTENIBLE
Estructuras Empresarias Dinamicas 2002.-
INFRAESTRUCTURA 2 VISION 3
CULTURA 2
TECNOLOGIA 2 ESTRUCURA 1
CONOCIMIENTOS 5
MAR- TIMING Y NEGOCIACION MARGE
COMPRAS 5 GEN N
2
HARD OPCIONE SOFT
2 ATENCIO 4
S DE
N
OPERACION MARKETI
AL
ES 2 NG Y
CLIENTE
VENTAS
5
3