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PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES
DEFINICION DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados
interrrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como
consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las
diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura
orgnica.
DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS
Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto
ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los
responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas sealando la
duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas
por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.
Requiere identificar y sealar quin?, cuando?, como?, donde?, para qu?, por qu? de cada uno de
los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
Poltica: Se define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un
asunto determinado.
Norma: Disposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado
enmarcado dentro de una poltica.
Reglamento: Conjunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad.
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Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar
los procedimientos y/o para dejar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos
previamente establecidos.
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la
actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad
indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los
resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en
datos de registro y documentos contables y diseado para presentar un cuadro lo suficientemente
informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada uno de los
procedimientos.
La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y
desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando
la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios.
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CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SEGUN SUS ELEMENTOS
Estos Manuales de Procedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, reas u
operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, dependiendo de estos
elementos la aplicacin del contenido sealado anteriormente y que se resumen as:
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FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO
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QUIENES DEBEN UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Todos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente este manual para
conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente
el autocontrol; adems de presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.
Los jefes de las diferentes unidades porque podrn evaluar objetivamente el desempeo de sus
subalternos y proponer medidas para la adecuacin de procedimientos modernos que conlleven a
cambios en el ambiente interno y externo de la empresa para analizar resultados en las distintas
operaciones.
Los organismos de control tanto a nivel interno como externo, que facilitan la medicin del nivel de
cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir
prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el
logro de los objetivos institucionales; estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin
en cada una de sus reas y operaciones.
Con el levantamiento de procedimientos por parte de los empleados se pretenden alcanzar los
siguientes objetivos:
Implementar mtodos y procedimientos del Sistema de Control Interno de la empresa.
Identificar los tramites de cada operacin y su funcionario responsable.
Identificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso, operacin o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la duracin total del
procedimiento. Ejemplo: cuanto tiempo se gasta el tramite de un contrato, una cuenta, recepcin
de suministros, etc.?
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin de funciones por
medio de una adecuada segregacin y planeacin de las cargas de trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando demoras, pasos innecesarios
y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el fin de
detectar las dependencias que demoran los tramites sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin de los Manuales de Procedimientos y Funciones.
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de los procedimientos.
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar la gestin.
Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del manual, se pueden utilizar
una o varias de las siguientes tcnicas, as:
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1. A TRAVES DE LOS JEFES DE OFICINA Y EL GRUPO DE TRABAJO PARTICIPANTE EN EL
PROCEDIMIENTO
El jefe de oficina, de las distintas unidades de la empresa, en forma simultnea, se rene con todos
los empleados de la misma, y nombrando un relator, comenzarn a describir en orden ascendente
(1. , 2. ..), cada una de las actividades que se realizan bajo la responsabilidad individual, para
cada uno de los procesos o tareas y se diligencia un Formato nico en borrador, por cada uno, de
esta manera quedar registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que podr continuar en
una u otras oficina hasta su culminacin, distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos,
sealndose un plazo o fecha fija para ser entregados a los asesores o coordinadores de los
manuales, paralelamente se anotaran los objetivos, las medidas de seguridad y de proteccin, la base
legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, econmico estadstico o
de labores del personal y/o justificacin de las tareas, sealando el Documento base o que es
elaborado en el mismo momento, con sus respectivas copias y distribucin de las mismas, sealando
su utilizacin que se hace de stas en las otras dependencias, se acompaar una fotocopia, adems
se indican los puntos de control, como se indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para
simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios sern
revisados al final por los jefes de oficina en coordinacin con los asesores o coordinadores de estas
tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir por computadora y posteriormente se elaborar la
respectiva grfica o flujograma e integrando con los dems elementos del Manual de procedimientos.
Se designar a un empleado dentro de la oficina quien conformar tambin el grupo de apoyo, con un
perfil definido por su destacada colaboracin, inters, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc.
quien asumir la tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el
coordinador o asesores, aplicando los parmetros sealados en el punto anterior, utilizando siempre el
formato nico, el cual ha prestado magnficos resultados, necesitando una revisin ms detallada para
evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el procedimiento.
Los Asesores o Coordinadores mediante entrevistas y encuestas a cada uno de los empleados va
diligenciando el formato nico , describiendo las tareas, buscando el orden y la base lgicas del
mismo y aplicando todas las explicaciones sealadas en el primer punto de este tema.
Paralelamente se utilizar la Hoja de Ruta, como se explica ms adelante del presente documento con
carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica utilizada, como elemento de confirmacin y
comprobacin del respectivo procedimiento, y como resultado se podrn hacer ajustes, previas las
explicaciones justificadas del caso.
5. MIXTO
A continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de levantamiento,
elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de Procedimientos:
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FUNCIONES DEL GRUPO DIRECTIVO:
La Gerencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise todas las tareas
que esto origine como el levantamiento, la revisin, ajustes de los procedimientos y posteriormente su
mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de Asesores o Coordinadores encargados de estas
labores y sus funciones son:
Dirigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte del Grupo
de Apoyo, de los Jefes de Oficina u otro mtodo que se utilice.
Sealar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos actuales.
Controlar la ejecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos mediante un plan
de trabajo, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores
Canalizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas o plazos
establecidos
Estar integrado por un representante de cada rea de la empresa segn su organigrama, con un
perfil del empleado, as: Que se destaque por su colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la
modernizacin; las funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato nico los
procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los Asesores y por estas
instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, mejoramiento y
modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento de puntos de control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn bajo su cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a elaborar por
cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
METODOLOGIA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el levantamiento de los procedimientos, se indica
a continuacin adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, diseados para tal fin y que son
de obligatorio cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la empresa.
FASES
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De Gestin desarrollan el objeto social o razn de ser de una empresa.
De Asesora, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, jurdica,
planeacin, informtica, etc.
Para realizar este trabajo se debe apoyar de las herramientas que a continuacin se exponen.
La Gestin por Procesos incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con
xito en el nuevo milenio.
La clave fundamental de este tipo de gestin es la Priorizacin de los Procesos, es decir, centrarse
en lo vital para competir con xito tanto en el presente como en el futuro. En efecto, las empresas
transformadoras hacen que la atencin se centre en las actividades que son criticas para la creacin
de valor.
Como se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por priorizar y gestionar
sistemticamente los procesos mas crticos para la organizacin, y las consecuencias que dicho
sistema puede tener en la estructura organizativa.
En la tabla que se presenta a continuacin se pueden observar las diferencias principales entre lo que
se podra denominar gestin tradicional y la gestin estratgica.
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La Gestin por Procesos: La Gestin estrategia de los procesos. Metodologa para mejorar permanentemente los procesos.
J.B. Roupe - M. Muino y M.A. Rodrguez. Biblioteca IESE. Pg. 15
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Con los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han comprendido la
importancia de la aplicacin de gestin estratgica de procesos. Este tipo de organizaciones
considera que sus estructuras debe ser temporales, para as o dificultar el logro de los objetivos y
facilitar la implantacin de estrategias. Es por ello que la gestin estratgica de procesos es un
elemento clave para adaptarse con xito al nuevo entorno y as influir en su desarrollo.
De esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor importancia en
la generacin de valor aadido para stas, de esta forma, las diferentes actividades y funciones miran
hacia su cliente interno o externo y procuran conseguir la mxima satisfaccin y mxima eficacia
interna.
Priorizacin de Procesos:
Como se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por priorizar sus
procesos y as tener xito en su gestin. Antes de conocer alguna metodologa de esta priorizacin de
procesos, sern definidos los conceptos bsicos relacionados con los procesos.
Los primeros tienen por objeto entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno
necesita. Los segundos tienen como objetivo prestar apoyo a los procesos operativos o tomar
decisiones sobre planificacin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organizacin.
Algunos ejemplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organizacin son: 2
1. Procesos Operativos
Gestin de la Informacin:
- Planificar la informacin de gestin.
- Desarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.
- Implantar sistemas de seguridad y control.
- Gestionar el archivo y recuperacin de informacin.
- Gestionar los servicios de informacin.
- Evaluar y auditar la calidad de la informacin.
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Metodologas para la priorizacin de los procesos:
Cuando se trata de establecer cuales son los procesos prioritarios, las organizaciones utilizan diversos
mtodos. A continuacin se presentaran dos metodologas que han sido utilizadas por algunas
empresas para determinar en que procesos han de concentrar sus esfuerzos.
Algunas empresas utilizan una matriz listando, de un lado, sus principales objetivos a corto y largo
plazo, y, por otro lado los procesos que se consideran ms significativos para su consecucin.
Posteriormente se analizan qu procesos estn implicados en la consecucin de los objetivos y,
usando una determina escala, en que medida lo estn.
Por lo general dicha escala es de tipo cualitativo, por ejemplo, calificar la importancia de un
determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B, C o D, siendo A extremadamente
importante y D nada importante. La matriz seria la siguiente:
En este anlisis se debe prescindir de los procesos sin objetivo para liberar recursos.
Si se encuentran objetivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se persigue un
objetivo para el cual la empresa no ha establecido ningn proceso.
Por tanto se debe decidir, en funcin de la visin y objetivos globales, y de los recursos si se ha de
desarrollar dicho proceso o aplazar la consecucin del objetivo.
Otra metodologa seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qu medida los
procesos contribuyen a la visin y objetivos de la organizacin, como el grado de dificultad que su
gestin y mejora conllevan.
Los procesos que quedan encuadrados en el caso A alta contribucin y baja dificultad recibirn,
obviamente, una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B, habrn de ser cuidadosamente
seleccionados y solo algunos podrn ser considerados como altamente prioritarios, ya que los
recursos con que cuenta cualquier organizacin son siempre limitados. Los procesos de categora C
son aquellos que, muchas veces perviven aun a pesar de su baja contribucin. Sin embargo, y
sobretodo cuando su contribucin es negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la
posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser dolorosa.
En cuanto a los procesos de Categora D, son claros candidatos a ser eliminados sin mas, o bien, en
ocasiones, a considerar posibles planteamientos de Outsourcing.
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Idem. Pgs. 20 y 21
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GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS
ALTA
A B
ALTA
CONTRIBUCION
C D
NEGATIVA
BAJA
BAJA ALTA
BAJA ALTA
DIFICULTAD
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12.Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los procedimientos, estableciendo las
actividades, trmites y tiempo de ejecucin, acompaados de los documentos originales. (Ver: Hoja
de Ruta)
13.Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta agregando valor, as que no sea
repetitivo.
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas
pertinentes, se procede a su revisin bajo el cumplimiento de estos pasos:
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3. Para cada persona o funcionario:
- Lo que usted esta haciendo se justifica o no?
- Esto que hace usted agrega valor?
- Por qu se hace?
- Cmo se hace?
- De dnde?
- Cundo (en que orden)?
- Para qu se hace?
- Cul es su responsabilidad en esta tarea, est perfectamente definida?
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Nombre del Procedimiento: nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general
de la naturaleza y actividad principal del procedimiento.
Dependencia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que ejecuta cada uno de
los pasos.
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Anlisis de actividades: Se coloca una (X) en la casilla correspondiente de acuerdo con el paso
descrito. La clasificacin de las actividades se realizar as:
Aportan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente necesarias
para generar el producto o servicio objeto del procedimiento y/o aquellas que satisfacen una
necesidad al cliente interno o externo.
Son aquellos que por exclusin de los procesos de valor agregado real, aportan a la entidad en otros
trminos tales como informacin, registro y control.
Transportes:
Se clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepcin o entrega de documentos
o traslado fsico de elementos.
Espera
Verificacin:
Anlisis de tiempos:
La unidad para medir el tiempo de los procedimientos es la hora laboral; se entiende, entonces, que
un da tiene 8 horas laborales.
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La indicacin de los minutos se efectuar en forma de quebrados (Ejemplo: 1/60, para un minuto; 1/2
para media hora; 1/3 para 20 minutos)
Para los casos que sea difcil establecer la duracin de un trmite o procedimiento, se estimar en
promedio y se anotar en cada paso el porcentaje aproximado de su duracin con base en el total. En
tal eventualidad se deber efectuar la salvedad en la columna de observaciones.
Se colocarn en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del
procedimiento, ya sea para complementar su descripcin, la mediacin del tiempo o para justificar su
clasificacin. Igualmente se registrarn los principales riesgos y controles de las actividades ms
importantes del procedimiento, como los pasos de decisin, por ejemplo.
Indicadores:
R Tiempo real del proceso Sumatoria de todos los tiempos reales del proceso en cada
paso del procedimiento.
TP Tiempo del procedimiento Sumatoria de todos los tiempos tanto del proceso como de
demora de los diversos pasos del procedimiento.
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TECNICAS PARA EL DISEO Y MANEJO DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE
LOS PROCEDIMIENTOS
La tendencia actual en el manejo de los procedimientos es eliminar por todos los medios ese
paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado a recoger o sea mediante el
control y revisiones con chulos y sellos, es decir donde otro empleado revisa al anterior para
determinar si se realizaron las tareas o labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de
documentos, como de firmas, sellos o dems elementos erradamente utilizados en el pasado, por el
contrario lo que se debe aplicar en una gestin administrativa moderna es exigir que cada empleado
asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizndose de lo que le toca
hacer, y hacindolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las cosas se cumplieron
con eficiencia.
Por estas razones es que en el sealamiento de los Puntos de Control, adems de las Medidas de
Seguridad o Preventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones:
1. Una buena tcnica de control es exigir dentro del respectivo procedimiento, datos o informes que
se puedan comprobar y reconfirmar para un anlisis de resultados, por ejemplo diseando metas
en cifras, ndices o indicadores y compararlos con los mismos datos reales o ejecutados,
determinando variaciones e investigando sus causas y efectos, manteniendo una permanente
informacin estadstica de los mismos y sus tendencias.
2. Otro elemento de Control es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas fuentes. para
comprobar su existencia real y su legalidad, por ejemplo, PARA EFECTUAR EL TRMITE DE UN
GIRO O CANCELACIN , se debe confrontar o cruzar los datos y cuentas con el Almacn o
Inventarios para determinar que los elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que
existe la cuenta por pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se
proceder a continuar con el trmite correspondiente.
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de funciones para que un solo
empleado sea exclusivamente el que registre, autorice, gire y controle fsicamente los bienes o
elementos de la empresa, con el fin de garantizar la globalidad y comprobacin automtica de las
tareas como se indic en el punto anterior, rompiendo as exclusividades o dictaduras
administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general debindose segregar
ms especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el manejo de recursos y
bienes de fcil vulnerabilidad, por ejemplo: dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en
el mercado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos empleados, en una dinmica
de lluvia de ideas, que originen medios para establecer medidas de seguridad y de control, las
cuales sern seleccionadas, entre las mejores ideas, las cuales igualmente sern base para el
reconocimiento de premios, mritos, ascensos, reconocimientos, etc., aclarndose que las ideas
seleccionadas debern ser comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.
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FORMATO No. 1: FUNDAMENTACION BASICA DEL PROCEDIMIENTO O CARATULA DE CADA
PROCEDIMIENTO
2. OBJETIVOS:
3. BASE LEGAL:
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
Se registrar en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los siguientes
aspectos:
Dependencia:
Nombre del rea que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del
procedimiento.
Objetivos:
Descripcin del (los) fin (es) que se persigue (n) a travs de la ejecucin del procedimiento.
Base Legal:
Leyes, Decretos, Resoluciones y normas que soportan legalmente la ejecucin del procedimiento. Su
consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo legal que lo conforman el
procedimiento y para realizar reformas a la estructura del mismo.
Medidas y Polticas de Seguridad y de Autocontrol:
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones irregulares
como el despilfarro, la malversacin y el hurto. As mismo, todas las polticas tendientes a incrementar
la eficiencia y eficacia del procedimiento.
Informes:
Reportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades
realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formatos y Documentos:
De trabajo que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
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FECHA DEL LEVANTAMIENTO Y VIGENCIA: PAGINA NO.: CDIGO:
PROCEDIMIENTO:
PASO EMPLEADO DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMATO TIEMPO
No. RESPONSABLE
Este formato nico, ya probado en diferentes empresas, con magnficos resultados, se recomienda
utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su implantacin facilita la consulta de
informacin y control sobre los procedimiento. Est integrado por las siguientes casillas:
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza del
procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No.:
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del procedimiento 1o,
2o,.No.
Empleado Responsable:
El cargo, del empleado que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o varias actividades del
procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la ejecucin de la actividad
que conforma el procedimiento.
Descripcin de las Actividades:
Acciones que agregan valor y que en su conjunto conforman la estructura del procedimiento. Cada
una de estas actividades es realizada por el empleado responsable definido anteriormente y se
diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a continuacin:
Limitar el procedimiento: Indicar como paso No. 1 el procedimiento anterior o actividad que
precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente. Ejemplo : paso No. 1 y
No.10 de la planilla No.1
Nomenclatura: Para indicar el origen y las copias de un documento se usaran las siguientes
convenciones (0-n). Ejemplo: recibo de caja en original y cuatro copias se indicar como (0-4)
Recibo de Caja. Copia cuarta de comprobante de pago se indicar (4) Comprobante de pago.
Comenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular. Ejemplo: diligencia,
verifica, archiva, etc.
Estructura de Prrafos Generales: Son aquellos que corresponden a pasos o tramites normales o
regulares: Elaboracin de un documento, diligenciamiento de un formato, etc. La redaccin de
estos prrafos se iniciar con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar
o especificar la accin, se utilizaran los gerundios correspondientes. Ejemplo: Selecciona
cotizaciones para la adjudicacin enviando oportunamente los soportes a la Gerencia.
Estructura de un prrafo de decisin: En su primera parte es similar a un prrafo general,
terminando con la frase y determina. La segunda parte describe las dos alternativas de la
decisin. Se inicia con verbo en infinitivo y se indica la situacin y la condicin de cada una.
Ejemplo : (indicando el tiempo utilizado).
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PASO No. EMPLEADO DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMATO TIEMPO
RESPONSABLE
3 Jefe de Oficina Oficina de Gestin Mantener actualizadas las Planillas 1 hora
bases de datos sobre los
indicadores necesarios en
cada rea de la empresa
Estructura de un prrafo de distribucin de documentos: Cumple con las mismas reglas del prrafo
general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus destinatarios. Ejemplo:
(indicando el tiempo utilizado)
Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad desarrollada
conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir todos los formatos, fotocopias, desprendibles de
sumadora, tiquetes, reportes de fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el
procedimiento.
Con la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las actividades que
conforman los puntos o momentos de control, se han diseado las convenciones que a continuacin
se presentan:
Tiempo:
horas, minutos que se requieren para hacer la actividad (opcional)
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la actividad.
En este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los empleados consideren
convenientes para mejorar, modernizar y simplificar los diferentes procedimientos levantados.
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REGISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOS
DEPENDENCIA: ___________________________________________________________________
RESPONSABLE: __________________________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA: _______________________
FIRMA:_________________________________________________________________________
1. Nombre del responsable: Nombre del empleado que adquiri el compromiso de levantar los
procedimientos.
2. Cargo del responsable: Nombre del cargo de la persona que fue encargada para levantar el
procedimiento.
3. Fecha de entrega: Fecha en la cual se presentan los procedimientos al grupo de Control Interno.
4. Nombre del procedimiento: Indicar el nombre de todos los procedimientos levantados.
HOJA DE RUTA
Definicin:
OBJETIVOS:
5. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el tiempo total en
proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta desde el momento en que
es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la misma.
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LA HOJA DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILIGENCIAMIENTO
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15) REVISADO POR: __________________________________________
(16) APROBADO POR: _________________________________________
(17) V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
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16. Aprobado por: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del
procedimiento que refleja en la hoja de ruta.
17. Responsabilidad: La responsabilidad del trmite de la hoja de ruta es del jefe de la oficina
donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el adecuado uso de la misma.
El jefe de la dependencia donde finaliza el trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la
hoja de ruta a la dependencia que sea asignada.
REINGENIERIA EN EMPRESAS
Repensar y redisear radicalmente los procesos de las empresas, logrando cambios y mejoras en las
medidas de desempeo como:
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
1. Elimine la burocracia
2. Elimine la duplicacin
3. Evaluacin del valor agregado
4. Reduccin del tiempo del proceso
5. Prueba de errores
6. Sistematizacin de procesos
7. Eficiencia en el uso de equipo
8. Lenguaje simple
9. Estandarizacin
10. Alianzas con proveedores
RESULTADOS
1) Organizaciones planas. 2) Alta tecnologa combinada con alta calidad humana. 3) Mejorar
en eficiencia, efectividad y adaptabilidad. 4) Quien no genere valor agregado desaparece.
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COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO
SI NO
NO
NO
VALOR AGREGADO VALOR AGREGADO
REAL PARA LA EMPRESA SIN VALOR
AGREGADO
REGISTRAR EN LA
ORDEN REGISTRAR LA FECHA REVISIONES Y
DE RECIBO AUTORIZACIONES
INVESTIGAR TRANSPORTES
DATOS ACTUALIZAR
INFORMACION DEL
PERSONAL REPETICION DEL
TRABAJO
REGISTRAR UN
RECLAMO
ALMACENAMIENTO
PREPARAR INFORMES
FINANCIEROS
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ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE LAS
EMPRESAS
Debe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados ptimos en
las empresas.
Se debe lograr que en las organizaciones se experimente el cambio para desarrollar las
funciones gilmente, mas rpido y mejor, con criterios de modernizacin.
Comprender ntegramente el objetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los
funcionarios.
Las acciones deben ser giles, afirmativas y sin tramitologas innecesarias en toda la gestin
empresarial.
Los controles deben estar justificados en la relacin con su costo- beneficio (ahorros > 0 igual que
al costo de los controles ).
La mayora de los empleados debern desear y tener presente el xito de la empresa a la cual
prestan sus servicios.
Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios
se opondrn a ellos.
La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden
analizarlo y planearlo.
En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas
para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.
Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una empresa afectara
su sistema entero.
Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios.
El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma.
El cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios
afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemtica.
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EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO
2. OBJETIVOS :
Conceder al trabajador anticipos de cesantas con el fin de atender sus necesidades de vivienda.
3. BASE LEGAL :
Decreto Ley 3118 de 1968.
Decreto Ley 1045 de 1978.
Ley 200 de 1995 por la cual se adopta el Cdigo Disciplinario nico.
Ley 190 de 1995 por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la Administracin
y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupcin administrativa.
5. INFORMES : Valor de Cesantas Liquidadas, nmero de empleados, costo por oficinas. etc.
6. DOCUMENTOS Y FORMATOS :
Formulario de Avance de Cesanta.
Oficio de solicitud de avance de cesantas.
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GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DIVISION DE RECURSOS HUMANOS
FECHA DEL LEVANTAMIENTO: abril 6 de 2000 PAGINA No. 1/1
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LIQUIDACIONDEAVANCES LIQUIDACIONDEAVANCESDECESANTIAS
DECESANTIAS 53520403010-122
INICIO 53520403010-122
a
1
FUNCIONARIO
INTERESADO
NO ENTREGAFORMULARIODE
ELFORMULARIOESTA AVANCEDECESANTIA
DILIGENCIADO A DILIGENCIADO
CORRECTAMENTE?
REMITEARECURSOS
HUMANOS
FUNCIONARIO
SI INTERESADO
PROFESIONAL
SOLICITUDDEAVANCE ESPECIALIZADO
DECESANTIAS RECURSOS
HUMANOS LLEVAELFORMULARIOAL
FONDONACIONALDEL
AHORROPARATRAMITE
INTERNO
CORRESPONDENCIA
53520405120-010 REMITEA
PRESUPUESTO
CORRESPONDENCIA
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PROFESIONAL
ESPECIALIZADO FIN
PROFESIONAL
RECURSOS
ESPECIALIZADO
HUMANOS
(TESORERO)
PRESUPUESTO
DILIGENCIAFORMULARIOS
CONFRONTANDOCONHOJA A REVISAYFIRMAEL
DEVIDA FORMULARIO
AVANCEDECESANTIA REMITEARECURSOSHUMANOS
(0-2) HOJADEVIDAYFORMULARIO
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CORRESPONDENCIA
53520405120-010
PROFESIONAL
JEFEDEDIVISION ESPECIALIZADO
RECURSOSHUMANOS RECURSOS
HUMANOS
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1
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MANUAL DE FUNCIONES
Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las reas y operaciones respectivas se
proceder a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrn como base principal los formatos
nicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se trasladan a el respectivo manual de
funciones el cual a continuacin se define y se indica su contenido.
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada
empleado en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos
procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para
desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la
autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios
de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las
directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que
cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben
ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y
sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados
permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la
gestin.
El manual de funciones indica que hacer y como hacer el trabajo en funcin de cumplir con la
planeacin, aplicable al Recurso Humano, es decir misin, visin, objetivos, procedimientos para que
stos se cumplan con eficiencia y eficacia, despus la organizacin, ejecucin y control que dispone
el proceso administrativo aplicada a la administracin de personal. Para su desarrollo se tendr en
cuenta los manuales de procedimientos, reglamento de trabajo, manuales de operaciones y
mantenimiento, anlisis de cargos, valuacin de cargos, anlisis de carga laboral.
El proceso de elaboracin del Manual de Funciones: Para la elaboracin del Manual de Funciones se
asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del proceso de administracin, es
decir en Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control.
1. Planeacin: Aplicada al Recurso Humano, cumpliendo entre otros los siguientes pasos:
a. Problema
b. Justificacin
c. Marcos de referencia
d. Objetivos del proyecto
e. Metodologa
f. Actividades
g. Cronograma
h. Costos
2. Organizacin
.a Asignacin de tareas al equipo
.b Capacitacin al equipo y a los funcionarios
.c Asignacin de presupuestos y equipos
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3. Ejecucin del Proyecto de Elaboracin del Manual de Funciones
a. Recoleccin de la informacin
3.1 Formato bsico
3.2 Tcnicas para recolectar la informacin
A) Entrevista individual
B) Entrevista grupos
C) Reunin con los jefes, con otros funcionarios
D) Observacin directa en los puestos de trabajo
E) Participantes y experiencias de los empleados de la empresa
F) Informe de terceros
G) Cuestionarios permanentes de encuestas y entrevistas a:
Titulares
* Jefes
* Supervisores
* Subalternos
H) Cuestionarios de aspectos crticos de labores a
Titulares
* Jefes
* Supervisores
* Subalternos
I) Panel con expertos
J) Hojas de ruta
K) Manuales de procedimientos
b. Transcripcin de la informacin a travs de borradores y posteriormente y una vez hechas las
correcciones y cambios, elaborar el definitivo.
El ordenamiento de la informacin
Redaccin final y digitacin, segn modelo de formatos
c. Anlisis de la informacin
d. Verificacin de la informacin
Titulares
* Jefes
* Supervisores
*Subalternos
Basados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y objetivos se cumplir las
siguientes fases:
- Organizacin
- Distribucin de cargos
- Tipificacin de cargos
- Justificacin de cargos
- Criterios de evaluacin
- Metodologa
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- Formatos bsicos:
Entrevista individual
Entrevista grupal
Jefes
Supervisores
Subalternos
Reportes de terceros
Panel de expertos
Capacitacin al personal
DENOMINACION DELCARGO:______________________CDIGO:_____________GRADO:__________NIVEL:__________
UBICACION DEL CARGO:__________________________DIVISION: ____________SECCION:________________________
UNIDAD:______________________ O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:__________________________________
SALARIO BASICO:______________PRESTACIONES BSICAS LEGALES O EXTRALEGALES:______________________
PERFIL:_______________________FORMACION ACADEMICA:________________________________________________
REQUISITOS MINIMOS:__________ESTUDIO- HOMOLOGACIONES Y/O EXPERIENCIA:____________________________
ANTECEDENTES:_____________________________(INTERNO Y EXTERNO)_____________________________________
FUNCION GENERAL O BSICA (BASADO EN PROCEDIMIENTO):______________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
FUNCIONES ESPECIFICAS:______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
RESPONSABILIDADES:__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________
OBLIGACIONES, DEBERES Y DERECHOS (RENDIMIENTO Y ELEMENTOS):____________________________(Ver anexo)
CARACTERISTICAS:___________________________(Ver anexo) COMPETENCIAS: ______________________(Ver anexo)
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EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES
1. Acordar con el superior jerrquico y funcional las actividades que garanticen el funcionamiento y el logro de los
objetivos establecidos para el cargo y la dependencia.
2. Elaborar informes, relaciones y reportes contables peridicos, de novedades y otros requeridos en la dependencia.
3. Elaborar, revisar y digitar documentos contables como recibos de caja, consignaciones, notas dbito y crdito,
cheques, reintegros y dems soportes.
4. Organizar, verificar y entregar documentos a los interesados de acuerdo con los procedimientos y requisitos
establecidos.
5. Enviar documentos contables requeridos a otras dependencias.
6. Organizar y verificar el movimiento diario de las cuentas con los respectivos soportes. Depurar saldos contables y
conciliar las cuentas asignadas.
7. Recaudar ingresos en efectivo y elaborar los comprobantes necesarios.
8. Hacer visitas peridicas a bancos para depurar informacin
9. Mantener actualizados los libros de contabilidad.
10. Liquidar, descargar o ajustar novedades en el sistema.
11. Atender, orientar y suministrar informacin a los usuarios de los servicios de la dependencia.
12. Organizar, controlar, cuidar y archivar documentos.
13. Realizar actividades de apoyo administrativo cuando se requieran en la dependencia.
14. Elaborar un informe de labores anualmente, sealando labores desarrolladas, problemas y soluciones.
15. Las dems que le asigne el superior inmediato de acuerdo con la naturaleza del cargo y rea de desempeo.
RESPONSABILIDADES:
Son las acciones orientadas hacia el logro de la misin, con las que se compromete el empleado.
1. Revisin y digitacin de la informacin boletn de caja, bancos.
2. Conciliacin de saldos, movimientos de almacn.
3. Depuracin de saldos contables.
4. Elaboracin de informes y reportes.
5. Actividades de apoyo administrativo -reemplazo de la secretaria-
6. Cuidado y seguridad de materiales y equipos a cargo.
OBSERVACIONES :
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
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Anexo 1.
Anexo 2.
Competencias: Asigne una calificacin a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la
prioridad para el desempeo ptimo en el cargo, donde es el valor mnimo (no se requiere) y 5 es el valor mximo
(fundamental).
1 X 3 4 5 Fuerza / resistencia fsica 1 X 3 4 5 Habilidades de digitacin
1 2 3 X 5 Memoria visual 1 2 X 4 5 Capacidad de anlisis
1 2 3 X 5 Memoria verbal 1 2 3 4 X Planeacin
1 2 3 X 5 Concentracin 1 2 3 4 X Organizacin
1 2 3 X 5 Rapidez / Precisin visual 1 2 3 4 X Liderazgo
1 2 X 4 5 Rapidez / Precisin auditiva 1 2 3 4 X Iniciativa
1 2 X 4 5 Coordinacin motriz 1 2 3 4 X Creatividad
1 2 3 4 X Razonamiento numrico 1 2 3 4 X Habilidades de conciliacin
1 2 X 4 5 Razonamiento simblico 1 2 3 4 X Auto control emocional
1 2 3 X 5 Comunicacin oral 1 2 3 4 5 Otros Cules?
1 2 3 X 5 Comunicacin escrita 1 2 3 4 5
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