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UNIVERSIDAD DE TARAPAC

CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL

GESTIN DE CAMBIO Y LIDERAZGO

Mdulo: Administracin de RRHH.


Profesor: Clemente Baeza.

Alumnos: Lus Aguirre I.


Jos Caamao V.
Mabel Garrido V.
Rodrigo Nirrian S.
Ivn Mancilla C.
Paulo Ruggieri L.

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NDICE

Pgina

Introduccin..1
El impacto de los cambios en las organizaciones.... 3
Definicin de cambio organizacional y origen....6
Objetivos de la gestin de cambio y desafos.8
Etapas de la gestin de cambios....10
Aspectos conductuales y psicolaborales asociados al proceso de cambio.12
Niveles de cambio.....15
Formacin y cambio de actitudes personales frente al cambio.16
Resistencia al cambio...18
Fuentes de resistencia frente al cambio20
Formas de superar la resistencia al cambio..23
La necesidad de lderes...26
Liderazgo....27
Lder.28
Tipos de liderazgo.30
El proceso para crear cambios corporativos.32
Crear un equipo gua.34
Desarrollar una visin y una estrategia..34
Comunicar la visin...36
Autorice a los empleados a actuar..36
Traducir resultados a corto plazo37
Consolidar el triunfo para mantener el impulso....38
Anclar el cambio.39
La organizacin del futuro....40
Conclusiones..... 41
Referencias Bibliogrficas....43

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INTRODUCCIN

Cualquier cambio significativo en la rutina diaria de una persona, ya sea un cambio


planeado intencional, o una sorpresa repentina, o una creciente comprensin de que
uno se est moviendo hacia una etapa diferente de la vida, parte de un ciclo de
sentimientos, actitudes y conductas predecibles y observables.

A menos que seamos capaces de formular un plan para lomar el cambio en nuestras
manos, para hacernos ca yo de l, ser el cambio el que inevitablemente se haga
cargo de nosotros y nos tome en sus propias manos.

Cuando las personas no se comprometen con el cambio generalmente es porque no


saben lo que va a pasar, no saben como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo
definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es aferrndose de
lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Este proceso ocurre de forma
muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas
se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran
algo ajeno al mismo.

El cambio ocurre a travs de las personas, y para que se las considere como parte
del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, creencias, actitudes y sus
comportamientos.

Implantar un proceso de cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer


momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems que para
ello se debe estar completamente seguros que la organizacin puedo absorberlos y,
muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se
comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como alejo transitorio.

En este proceso de transformacin en un principio, las fuerzas del cambio deben


quebrar el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
(Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un
cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta

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interaccin de fuerzas.

El proceso de cambio, debe ser dirigido por los gerentes o personas que dirigen la
empresa y para tener xito en s implementacin, deben desarrollar el liderazgo.

En tal sentido, normalmente se confunde la tarea del gerente con la del lder.
Mientras el primero se dedica a planificar y estructurar presupuestos, el segundo
establece la visin de la compaa y la estrategia a seguir para llevar a cabo dicha
visin.

Irnicamente, el xito de las empresas suele favorecer ms las habilidades


gerenciales que las del lder. Pero, dicha situacin es letal para el futuro de cualquier
compaa, pues se vuelve incapaz de plantear, procesar y conservar el cambio. El
futuro de las compaas depende, pues, de que tanto empleados como gerentes
sean capaces de liderar el cambio.

En el presente trabajo, se exponen los principales aspectos relacionados con la


gestin del cambio organizacional y el liderazgo, elementos necesarios, para que la
implantacin de los cambios dentro de la organizacin sean exitosos y tengan una
buena acogida por parte de los talentos humanos.

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EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Cualquier cambio significativo dentro de la organizacin, provoca un


desplazamiento de lo antiguo y de lo usual y lo sustituye por una nueva
condicin, que en la mayora de los casos es incierta y desconocida.

Los cambios pueden estar referidos a la transferencia tecnolgica, a la


reorganizacin, la ampliacin o reduccin de actividades, fusin con otras
empresas, nuevos productos o servicios, nuevos mercados, nuevas
tecnologas, etc.

La empresa como toda organizacin social es relativamente conservadora y no


estn bien preparada para enfrentar el cambio. Por lo general, cuando se
genera el cambio, se adapta a l de forma reactiva y rara vez de forma
proactiva. Son pocas las organizaciones que planean el cambio o que se
anticipan a y son muy pocas las organizaciones que hacen que ste ocurra.
El comportamiento empresarial comn es el de improvisacin.

El proceso de cambio implica necesariamente la reformulacin de conceptos y


valores.

Michael Dell, dijo: Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr ms
rpido que el ms rpido de los leones para sobrevivir...Al amanecer, el len
sabe que tiene que ser ms rpido que la gacela ms lenta para
sobrevivir...MORALEJA: No importa si eres len o gacela, en cuanto
amanezca CORRE! .

Por otra parte como seala Daniel Echeverra (2011), Siempre es mejor
adaptarse al cambio que cambiar de golpe

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DEFINICIN DE CAMBIO ORGANZACIONAL Y ORIGEN

El concepto de cambio hace referencia a la transformacin que ocurre cuando


se transita de un estado a otro. El cambio forma parte de la vida y los sistemas
y como tal la empresa no est exento de l, por lo tanto, se define cambio
organizacional como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo
mediante el aprendizaje.

El Cambio Organizacional surge de la necesidad de romper con el equilibrio


existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso o rentable, desde
el punto de vista financiero.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del


anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas,
cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,


creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto fsico como econmico, exigencia del mercado
consumidor, de los clientes.

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Cuadro N 1. Fuerzas que promueven el cambio

Otros autores sealan que el cambio se debera a una serie de variables del
entorno empresarial, tecnolgico, medioambiental o laboral que con distintas
dimensiones, pueden provocar transformaciones en las diferentes actividades
de las organizaciones.

Como variables macro sociales de origen del cambio se sealan:


Innovaciones tecnolgicas, especialmente informticas y
telecomunicaciones.
Disminucin tiempos produccin.
Cooperacin intercultural y efectos de la globalizacin (competencia
intercultural).
Reduccin de recursos monetarios.
Incremento enorme de la complejidad.

Para afrontar los cambios, se deber disear una estrategia de cambio que
deber adaptarse a las variables que determinarn los cambios.

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En concreto el nuevo entorno exige que:

a) la empresa sea capaz de aprender, las nuevas situaciones y retos necesitan


nuevas respuestas

b) la empresa ubique al recuso humano en el centro de actuacin de la


organizacin, puesto que son las personas las responsables de su xito, su
desarrollo y su control

c) la empresa desarrolle un sistema de gestin del cambio, es decir, de la


adaptabilidad de la organizacin a los nuevos retos, nuevas variables y nuevas
exigencias.
En conclusin, para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y
adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente se
presenta una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de
trabajo integrado:

OBJETIVOS DE LA GESTIN DE CAMBIO Y DESAFIOS

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios, la siguiente
cuestin que se plantea, es determinar cules son los objetivos que se
pretende lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de
una organizacin.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introduccin


de cambios se pueden agrupar en 2 tipos de conceptos:

a) un enfoque econmico, que busca una mejora rpida de la capacidad


competitiva de la organizacin
b) un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra en el
recurso humano de la organizacin.

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Se trata, en los extremos, de 2 tipos de cambio bien diferenciados que
responden o pueden responder a contextos y comportamientos organizativos y
personales muy distintos.

Bajo este contexto surgen las interrogantes de si se trata de maximizar el valor


econmico o de desarrollar las capacidades de la organizacin.

Como se puede observar en el cuadro N 2, las iniciativas de cambio


centradas en incrementar la competitividad de la organizacin suelen llevarse a
cabo mediante cambios estructurales, como procesos de fusin, reduccin o
traslado de unidades operativas o la introduccin de un sistema de trabajo
como la "lean organisation (organizacin gil).

Las iniciativas de cambio centradas en el recurso humano se caracterizan por


fomentar el desarrollo de la personalidad, la ergonoma en el puesto de trabajo
y el grado de satisfaccin de sus empleados.

Cuadro N 2. Enfoques del cambio

Se puede concluir por tanto, que se trata de 2 enfoques diferentes del cambio,

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y cada empresa u organizacin deber optar, en funcin de los objetivos
concretos que se hayan trazado y de las posibilidades que tenga la misma, por
un enfoque u otro o en el caso ptimo lograr una combinacin de ambos.

Las empresas que combinan de manera eficaz ambos enfoques al cambio,


pueden recoger grandes recompensas en rentabilidad y productividad.

Cambiar no es algo fcil, primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es
muy fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.

Indudablemente, el hecho de introducir un nuevo concepto de gestin del


cambio representa un reto para cualquier organizacin; se requiere por parte
de ella un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas adaptables y
dispuestas al cambio y en su caso ms ptimo disponer de una sistematizacin
de los procesos de cambio. En este caso, la capacidad de adaptacin de la
organizacin a los nuevos entornos, nuevas variables y nuevas exigencias va a
ser un factor determinante para la consecucin de los objetivos

ETAPAS DE LA GESTIN DE CAMBIOS

Existen multitud de modelos y metodologas que pueden ser utilizados para la


implantacin de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayora
de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas
bsicas que comentamos a continuacin:

1 Etapa. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma


ms clara posible. Durante esta fase se proceder a la fijacin de los objetivos
que se pretenden lograr mediante la implantacin de una estrategia de cambio.
Para que los objetivos estn claramente definidos deben establecerse para
cada uno de ellos los siguientes aspectos:

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A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

B. criterios de medicin: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan


medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecucin: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr,


fijando unos estndares o niveles que delimiten el grado de xito conseguido
o, simplemente, si se ha conseguido o no.

2 Etapa. Crear una estrategia de innovacin y cambio "top down o "bottom


up. Crear una estrategia de innovacin y de cambio: por lo general, se suelen
diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down, es el proceso en el que
los individuos de los niveles superiores de una organizacin determinan las
metas de los individuos de los niveles inferiores. "Bottom up, es el opuesto al
anterior. En este proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las
metas y objetivos de los miembros de los niveles superiores.

3 Etapa. Disear el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed


back, agente del cambio, tour fixe, workschop, perfeccionamiento,
multiplicadores, Intranet, hojas informativas). La implantacin de una iniciativa
de cambio probablemente no tendr xito si la organizacin y sus miembros no
estn preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por
consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la
adaptacin de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la
institucin y tener xito en su implantacin las personas que integran la
organizacin deben estar individualmente motivadas. Para ello, es preciso que
la organizacin fomente una cultura del feedback, es decir, que los integrantes
de la organizacin dispongan de suficiente informacin sobre los efectos que
logran las medidas adoptadas. En este contexto, tambin es muy importante el
hecho de contar con un agente del cambio, como persona responsable de
coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen contratar
como agente del cambio a una persona externa a la organizacin (consultor
externo) que adems les pueda ayudar a identificar e implantar los cambios.

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Con objeto de facilitar esta fase de implantacin se suelen utilizar toda una
serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento e
instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc.

4 Etapa. Mantener y consolidar el proceso de innovacin, (resistencias, crisis,


superar fases difciles). Una vez que se han producido los cambios deseados
es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para
producir ms y mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de
manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia
frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos
que favorezcan la adaptacin de las personas.

El desafo en todo el proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento


temporal, pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra
parte, en reducir la duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de
la organizacin y de los individuos para absorber los nuevos conceptos y
adquirir las nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.

ASPECTOS CONDUCTUALES Y PSICOLABORALES ASOCIADOS AL


PROCESO DE CAMBIO

Toda iniciativa de cambio implica, entre otros, tomar en consideracin toda una
serie de factores sociales y humanos involucrados en el cambio. Involucrar a la
organizacin en un proceso de cambio no es ms que involucrar a todas las
personas que trabajan en ella. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de
cambio ser necesario analizar toda una serie de aspectos psicolaborales que
se describen a continuacin.

En primer lugar, se puede mencionar los sentimientos o emociones primarias


que genera en las personas el proceso de cambio dentro de la organizacin y
que son los siguientes:

1.- Inmovilizacin: Confusin, incapacidad de comprender que ocurre o de

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hacer planes (shock).

2.- Negacin: Minimizacin del impacto, no aceptar que el cambio realmente


est ocurriendo, falsa esperanza.

3.- Depresin, rabia, darse cuenta: Frustracin, sentido de prdida,


sensacin de que las cosas no sern lo mismo, no se sabe como enfrentarlo,
(Incompetencia).

4.- Aceptacin: Aceptar la realidad de que las viejas maneras pueden no ser
efectivas y pueden no ser duraderas.

5.- Experimentacin o exploracin: Empezar a explorar y tratar con nuevas


maneras (ensayar / probar).

6.- Reconocimiento o bsqueda de significado: Tratar de comprender lo que


las anteriores fases significan, tratar de asociar el pasado con el presente y
posiblemente el futuro.

7.- Integracin o internalizacin: Incorporar un nuevo sentido de realidad a la


propia conducta, aceptacin de la nueva realidad (Integracin).

Aunque las reacciones individuales al cambio parecieran variar, algunos se


apartan, mientras que otros se vuelven ms activos, nuestros sentimientos al
surgir los cambios.

Los sentimientos personales asociados al cambio, son dinmicos y presentan


la siguiente curva.

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Cuadro N 3. Curva del cambio.

En relacin con las reacciones y sentimientos negativos frente al cambio, se


pueden mencionar los siguientes:

Desacuerdo: los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en


cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados

Incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son totalmente


predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados

Perdida de identidad: a veces, las personas edifican su Identidad sobre


lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas.

Necesidad de trabajar ms: normalmente se percibe que deben


encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en


alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que
tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como los sealados a
continuacin:

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Entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor.
La liberacin de los problemas del viejo orden.
Expectativas de crecimiento.
Consolidacin personal.

NIVELES DE CAMBIO

Los cambios se dan en los siguientes niveles:

En las personas: Si las empresas no estn preparadas al cambio, tampoco lo


estn las personas. Todo cambio a nivel personal implica una modificacin de
las relaciones de las responsabilidades o del comportamiento de las personas
que son miembros de la empresa, requiriendo un significativo ajuste o
aceracin de su ambiente cotidiano de trabajo, modificacin de hbitos,
procedimientos y relaciones funcionales. Los cambios pueden ocurrir en los
objetivos empresariales, en las relaciones de autoridad, en los mtodos de
trabajo y desempeo, en el ambiente de trabajo, en las relaciones
interpersonales y en otros factores intraempresariales. Aunque las personas
son agentes activos del cambio, pueden sentirse vctimas de l.

Todo cambio exige ciertos ajustes personales y modificaciones que ocurren a


travs de modos diferentes; en los patrones de comportamiento, en las
actitudes personales y en la adaptacin social.

En los patrones de comportamiento; Se refiere a modificar una conducta/


resultado o accin que con anterioridad permita alcanzar resultados
determinados; por otros que logren adaptarse a nuevos reglamentos,
procedimientos y mtodos de trabajo. Y en consecuencia, deben alcanzarse
nuevos patrones de comunicacin, cooperacin c interaccin.

En las actitudes personales; Si una persona percibe que es capaz de


ajustarse al cambio sin grandes sacrificios personales, y si percibe que el
resultado final del cambio le es bastante benfico, puede adoptar una actitud
psicolgica positiva en cuanto al cambio. Por otro lado, si la persona se siente
insegura e incapaz y no percibe ningn beneficio personal proveniente del
cambio, su actitud personal puede ser negativa y de oposicin al cambio.

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FORMACIN Y CAMBIO DE ACTITUDES PERSONALES
FRENTE AL CAMBIO

Las personas poseen una serie de actitudes que son las encargadas de dirigir
y controlar sus tendencias a reaccionar positiva o negativamente frente a otras
personas, cosas y situaciones.

As pues, una actitud podra definirse como una predisposicin permanente


que tienen las personas a reaccionar en un determinado sentido,
independientemente de cual sea la situacin. En trminos generales, la actitud
hace reaccionar de modo favorable o desfavorable, frente a un elemento
cualquiera del exterior, como por ejemplo smbolos, objetos u otros aspectos
externos.

Existen objetos hacia los que las personas no forman ninguna actitud, es decir,
que permanecen indiferentes ante ellos y no los afectan. Naturalmente, estos
objetos o ideas son diferentes para cada persona y varan segn su criterio y
percepcin. Las actitudes se forman en el proceso de satisfaccin de las
necesidades, por lo que el aprendizaje tiene una importancia fundamental en la
gnesis de las mismas.

De esta manera, las actitudes, una vez expresadas, pueden ser fortalecidas
por el reforzamiento positivo y debilitadas por el reforzamiento negativo. Una
actitud puede satisfacer varios fines, y a su vez, diferentes impulsos pueden
producir la misma actitud.

Cuando se expresa verbalmente una actitud, corresponde a la opinin que una


determinada persona tiene sobre un determinado tema.

Sin embargo, las actitudes pueden expresarse a travs de conductas no


verbales y adems, pueden darse contradicciones entre hechos y palabras, de
tal forma que una persona puede defender determinadas posiciones frente a
un objeto con la palabra, pero, sin embargo, actuar en otra direccin mediante
su conducta.

Los gestos, las expresiones faciales, la postura, el tono de la voz, etc., pueden
expresar actitudes que muchas veces se contradicen lo que se manifiesta

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verbalmente.

Las actitudes estn formadas por conocimientos (los elementos que describen
el objeto de la actitud, sus caractersticas y sus relaciones con otros objetos),
sentimientos (agrado o desagrado con una fuerte carga afectiva) y tendencias
reactivas (inclinacin a actuar do manera determinada). Cada uno de estos 3
elementos pueden variar en funcin de una serie de dimensiones distintas.

Muchas de las actitudes que poseen las personas pueden ser consideradas
como normas sociales: son productos de fuerzas sociales.

De esa forma es posible encontrar actitudes comunes entre los miembros de


un grupo de una organizacin, o cualquier otro grupo con algo en comn entre
ellos.

A continuacin se presentan algunas actitudes que se presentan frente a un


proceso de cambio:

Aceptacin
- Cooperacin bajo presencia del jefe.
- Apoyo entusiasta.
- Aceptacin.
- Resignacin pasiva.

Indiferencia
- Indiferencia.
- Prdida de inters en el trabajo.
- Apata.
- Slo hace lo que se solicita.
- Comportamiento regresivo.

Resistencia pasiva
- No aprendizaje.
- Protestas.
- Sigue estrictamente las reglas.
- Hace lo mnimo posible.

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Resistencia activa
- Atrasa o retarda el trabajo.
- Alejamiento personal.
- Comete errores.
- Deterioro o desperdicio.
- sabotaje deliberado.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Nadie se baa dos veces en el mismo ro, dijo Demcrito hace 2500 aos. Lo
nico constante es el cambio, se repite en todos los idiomas. Con la palabra
cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar
determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos,
para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms eficientes,
con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o
condiciones del medio en que est inserta.

Pero cuando los miembros de la organizacin perciben la amenaza a la


inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se
presenta espontneamente el fenmeno de la resistencia al cambio, una
reaccin esperada por parte del sistema y que se puede definir como las
fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el
punto de vista de la administracin, que se ejecute un proceso cuidadosamente
planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia y, finalmente,
puedan lograrse con xito las modificaciones propuestas.

En el siguiente cuadro, se presenta los motivos del porque surge la resistencia


al cambio.

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Cuadro N 4. Pirmide de los motivos de resistencia frente al cambio

Al analizar la pirmide se puede concluir que se genera resistencia, por no


conocer, no poder y/o no querer.

No querer: en primer lugar, en la base de la pirmide nos encontramos


con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: en general se


resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para
que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales.

La visin demasiado parcializada del cambio: en numerosas


ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente
por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su
sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la
empresa en su conjunto.

No poder: si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio


pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no

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pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

Algunos factores que contribuyen a esto ltimo, son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.


la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto.
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el
esquema de interacciones que propone el cambio.
la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o
humanos.
la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los
agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para
encarar las iniciativos realmente necesarias.
No querer: por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el
cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha
importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio
despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga o
moverse fuera de su zona de comodidad.

FUENTES DE RESISTENCIA FRENTE AL CAMBIO

No es el cambio en s a lo que la gente se resiste son sus actitudes y


sentimientos que determinan si van a resistir.

Las formas en que la gente muestra su resistencia al cambio son infinitas. Los
ejemplos son ausentismo, renuncias, solicitudes de transferencias y un estado
de descontento reprimido. Las fuentes de resistencia se pueden generar en los
propios individuos o en la misma organizacin. A continuacin se presentan las
principales fuentes de resistencia individual y organizacional.

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Fuentes de resistencia individual

Costumbres: como seres humanos el hombre, es un animal de


costumbres y para manejar esta complejidad, depende de las
costumbres o las respuestas programadas. Sin embargo, cuando se
enfrenta al cambio, la tendencia a responder de la manera
acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia.

Seguridad: es probable que las personas que necesitan mucha


seguridad se resistan al cambio porque ste amenaza esa sensacin.

Factores econmicos: otra fuente de resistencia individual es la


preocupacin, de que los cambios puedan reducir los ingresos
personales. Los cambios en las actividades laborales o las rutinas de
trabajo establecidas tambin pueden despertar temor econmico si la
gente se siente preocupada por no poder ejecutar las actividades o
rutinas nuevas de acuerdo con los estndares anteriores, sobre todo
cuando la remuneracin guarda estrecha relacin con la productividad.

Miedo a lo desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la


ambigedad y la incertidumbre, independientemente de cunto le
disguste por ejemplo asistir a una capacitacin, cuando menos sabe lo
que se espera de usted.
Procesamiento selectivo de la informacin: las personas dan forma a su
mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo,
ellos se resisten al cambio. As pues, las personas son culpables de
procesar informacin de manera selectiva con objeto de mantener
intactas sus percepciones, y por tanto su equilibrio. Oyen lo que quieren
or, Ignoran Informacin que se opone al mundo que se han creado, etc.

Fuentes de resistencia en las organizaciones

Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras. Se resisten de manera


activa al cambio. Algunas fuentes son:

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La inercia de la estructura: las personas contratadas en una
organizacin son elegidas porque concuerdan con ella; despus se les
dan forma e instrucciones para que se comporten de determinada
manera. Cuando una organizacin enfrenta cambios / la inercia de la
estructura acta como contrapeso para sostener la estabilidad. Las
organizaciones estn compuestas por una serie de subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Por
ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin
modificar al mismo tiempo la estructura organizacional para igualarlos,
es poco probable que se acepte el cambio de tecnologa. Por tanto, los
cambios limitados de los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema mayor.

La inercia del grupo: aunque las personas quieran cambiar su conducta,


las normas del grupo pueden actuar como limitantes.

La amenaza para la experiencia: los cambios en los patrones de las


organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos
especializados.

La amenaza para las relaciones establecidas de poder: cualquier


redistribucin de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las
relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de
la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo auto
administrados es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios
suelen considerar una amenaza.
La amenaza para la asignacin establecida de recursos: los grupos de la
organizacin que controlan muchos recursos suelen pensar que el
cambio es una amenaza. Por regla general estn contentos con las
cosas como estn. Por ejemplo, significar el cambio que se reduzca
su presupuesto o se recorte su personal administrativo?.

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FORMA DE SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

A continuacin se detallan algunas formas de superar la resistencia al cambio:

Educacin y comunicacin: a resistencia se puede reducir


comunicndose con los empleados para que comprendan la lgica de un
cambio. Esta tctica presupone que la fuente de resistencia reside en la
falta de informacin o la mala comunicacin. Si los empleados reciben
todos los datos y aclaraciones de equvocos, la resistencia ceder. La
comunicacin se puede lograr por charlas Individuales, memorando,
presentaciones de grupo o informes. Funcionar siempre y cuando la
fuente de resistencia elija una comunicacin eficiente y que las
relaciones entre administracin y empleados se caractericen por
confianza y credibilidad recprocas. La comunicacin del cambio en debe
ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda ser
recordado, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y
ejemplos y hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como
informales.

Participacin o empoderamiento: antes de realizar el cambio, las


personas que se opongan pueden tomar parte en el proceso de
decisin. Suponiendo que los participantes tienen experiencia suficiente
para aportar una contribucin, su participacin puede reducir la
resistencia.

Facilitacin y apoyo: los agentes de cambio pueden ofrecer una gama


de actividades de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los
empleados sienten mucho temor y ansiedad, la asesora y la
capacitacin en nuevas habilidades puede facilitar la adaptacin la
desventaja de esta tctica es que requiere de tiempo, es cara y su
aplicacin no garantiza el xito.

Negociacin: otra forma para que el agente de cambio maneje la


resistencia potencial al cambio, es dar algo de valor a cambio de que se
reduzca la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se concentra en

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unas cuantas personas poderosas, se puede negociar un paquete de
recompensas especfico para satisfacer sus necesidades individuales.

Manipulacin y Cooptacin: la manipulacin se refiere a los Intentos


encubiertos por influir en otros. El distorsionar y tergiversar los hechos
para que parezcan ms atractivos, el callarse informacin negativa y el
dar origen a rumores falsos para que los empleados acepten un cambio
son ejemplos de manipulacin. La cooptacin, es una forma de
manipulacin con participacin. Busca comprar a los lderes de un grupo
de resistencia, concedindoles un papel fundamental en la decisin del
cambio. Tanto la manipulacin como la cooptacin son un camino
relativamente fcil y barato de lograr el apoyo de adversarios, pero la
tctica puede resultar contraproducente si las personas se dan cuenta
de que se les est utilizando o engaando

Coaccin: se refiere a la direccin de amenazas o presiones directas


contra quienes se resisten. Otros ejemplos de coaccin seran las
amenazas de transferencias, perdidas de ascensos, evaluaciones
negativas del rendimiento y cartas de recomendaciones malas. Las
ventajas y desventajas de la coaccin son ms o menos iguales a las de
la manipulacin y cooptacin.

Establecer la sensacin de urgencia: es imprescindible para


conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las
transformaciones usualmente no prosperan dado que pocas personas
estn interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es necesario
remover las fuentes de la complacencia para minimizar su impacto. Por
ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin
externa, reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde
la gente est dispuesta a confrontar los problemas.

Desarrollar visin y estrategia: la visin reere a la imagen del futuro


de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs
de determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y
lgica de futuro. Las visiones efectivas son imaginables (establecen una
imagen de cmo se ver el futuro), son deseables (atractivas para los

24
intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras
personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas
son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten
en guas para la toma de decisiones), son exibles (lo sucientemente
generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a
la luz de las condiciones cambiantes) y comunicables (en forma clara, de
modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

Generar victorias de corto plazo: las victorias de corto plazo son


visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el
esfuerzo para el cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale,
desalienta a los cnicos y a los resistentes y transforma a los neutrales
en ayudantes activos.

Consolidar los logros y producir ms cambios: es necesario pensar


en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan nuevos
cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en
las grandes organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no
est anclado en la cultura corporativa y no se visualiza que si bien no
podr cambiarse todo rpidamente s se pueden lograr pequeos
cambios.

Anclar los nuevos enfoques en la cultura: la cultura organizacional


se reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir
de mucha conversacin entre las personas que participen de l y
depender de los resultados; que debern demostrar que los nuevos
mtodos son claramente superiores a los antiguos.

25
LA NECESIDAD DE LDERES

Con frecuencia no queda claro el lmite entre el lder y el gerente. Ambos


trminos suelen ser utilizados indistintamente, como si se tratara de variaciones
de un mismo tema. Sin embargo, ese no es el caso. Los lderes y gerentes se
ocupan de tareas muy diversas.

Los Gerentes:

1. Suelen involucrarse en los proyectos de planificacin y en la creacin de


presupuestos, con cronogramas precisos, esquemas bien calculados de
asignacin de recursos y descripciones de tareas.
2. Se sienten ms seguros cuando existe una estructura en la que el equipo
Tiene responsabilidades especficas, y hay polticas y procedimientos
adecuados.
3. Resuelven los problemas organizando y planificando.
4. Se concentran en producir los resultados que tanto clientes como accionistas
esperan a corto plazo.

En cambio, los lderes:

1. Desarrollan una fascinante visin sobre el futuro, y luego llevan a cabo las
estrategias necesarias para hacerla realidad.
2. Comunican su visin a todas aquellas personas que sern necesarias para
llevarla a cabo.
3. Propician la creacin de equipos que ayuden a hacer realidad la visin.
4. Motivan e inspiran a las personas involucradas, para que logren sortear los
obstculos.
5. Se concentran en fomentar el cambio.

Casi todo el mundo comete el error de creer que puede gerenciar el cambio,
cuando lo verdaderamente importante es liderar el cambio. En otras palabras,
un proceso de cambio dirigido por gerentes fracasar invariablemente. Los
cambios duraderos y significativos slo tienen lugar cuando son propiciados por

26
lderes.

Este es un asunto de envergadura, pues la mayora de las compaas y


universidades estn empeadas en crear no tanto lderes sino gerentes. Estos
ltimos son muy preciados a la hora de: organizar, reclutar personal, planificar,
estructurar presupuestos, controlar y resolver problemas. Estas son habilidades
valiosas cuando de dirigir una compaa se trata. Sin embargo, crear un
negocio desde sus cimientos supone un conjunto muy diferente de habilidades
que son propias del lder.

Irnicamente, el xito de las empresas suele favorecer ms las habilidades


gerenciales que las del lder. El ciclo que la mayora de las compaas tiende a
seguir es: xito, dominio del mercado, crecimiento, hacer nfasis en la
gerencia, revisin interna, arrogancia gerencial y estancamiento.

Al final, la estructura de la compaa se resiste naturalmente al cambio, pues


los gerentes no saben propiciarlo. Esta situacin es letal para el futuro de
cualquier compaa.

LIDERAZGO

Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos. Liderazgo es el


proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el
logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a
los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores

27
que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Caractersticas del Liderazgo:

Conocimiento y habilidad debe ser una persona capacitada.


De utilidad para sus seguidores.
Trasciende a los dems.
Inspira y organiza; genera confianza.
Busca el bien comn.
Trabaja en equipo; involucra a otras personas.
Es un agente de cambio, abierto al mismo.
Excelente comunicador.
No es conformista.
Da el Ejemplo.
Fomenta la responsabilidad y el desarrollo personal.

LDER

Es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder es


el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo, un
cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms.
El lder es sencillo, veraz, capaz de trabajar en grupo, capaz de expresar
libremente sus ideas, capaz de luchar por sus principios, tiene buenas
relaciones humanas, piensa con estrategia, etc.

Funciones y Cualidades del Lder:

Da nuevas ideas, nuevos enfoques e interpretaciones.


Comunica la realidad trascendental a sus congneres.
Dar soluciones fundamentales a su realidad conflictiva.
No busca ni espera retribucin alguna de ninguna forma.
Promueve el crecimiento emocional y afectivo del grupo.
No es el ms el inteligente del grupo pero s el ms "sabio" para la
materia que defiende o propugna.
Tiene fe en s mismo y en la gente.
Tiene voluntad de arriesgarse.
Tiene visin a largo plazo.
Estratgico, ve el conjunto.
Visin de largo plazo.
Trabaja con la Gente.
Es flexible.

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Ambicioso.
Anticipa.
Tiene poder personal.

Caractersticas del buen Lder:

Sin duda, que para que un sujeto sea considerado como Lder debe reunir una
serie de caractersticas que lo diferencian de los dems sujetos, son
caractersticas propias, estas son:

Tener una visin a largo plazo, que le permita adelantarse a los


acontecimientos, as como detectar y proponer soluciones a los
problemas.
Ser una persona que se fija objetivos determinados y busca alcanzar
resultados.
Es alguien que resalta del resto del grupo, bien sea por que es
extrovertido, muy inteligente, con una excelente capacidad de dominio
de grupo, entre otras capacidades.
Es entusiasta, y transmite a su organizacin ese entusiasmo para lograr
sus objetivos.
Es un efectivo comunicador y de esa forma logra vender su visin y sus
planes.
Tiene una gran capacidad de mando, que cuando es necesario la usa y
logra ser odo y respetado como el lder que representa.
Es un buen negociador, ya que muchas veces necesita desempearse
como tal.
Es convincente y de esa forma gana muchos adeptos a su causa.
Es una persona carismtica. El carisma es al igual que el liderazgo una
habilidad, pero por medio de esta habilidad se atrae a las personas,
se convencen y seducen para sumarse a la causa del lder.
Es sumamente exigente con su equipo de trabajo u organizacin, y
sobre todo consigo mismo.
Es una persona con palabra, que cumple lo que dice o promete. Tiene
credibilidad ante los dems.
Es una persona coherente en su decir y hacer. No es alguien
contradictorio.
Es dedicado y trabajador. Por lo general da lo mismo o ms que su
equipo para conseguir los objetivos planteados.

29
Tiene autocontrol, y eso le permite poder controlar a su equipo y
animarlos ante circunstancias delicadas.
Entre otras caractersticas importantes del lder estn: la humildad,
accesibilidad, humanidad, justicia, generosidad, el nivel cultural, sentido
del humor, optimismo, la buena forma fsica.

TIPOS DE LIDERAZGO

Clsicamente se han distinguido tres tipos de liderazgo, que corresponden a


determinados tipos de organizacin y formas de Direccin de grupo.
Aunque en algunas circunstancias puede haber mnimas variaciones por lo
general estos tipos se mantienen estables y son:

Democrtico: es aquel que se caracteriza porque en la toma de decisiones


acerca de las actividades del grupo, es el grupo quien interviene, siendo el lder
un conductor de la discusin del grupo. Participa activamente sin menospreciar
la participacin de los dems miembros, as como actuando dentro de las
normas establecidas por el mismo grupo. Las reacciones que generan los
lderes democrticos son: un ambiente de camaradera y participacin justa y
equitativa una produccin razonablemente satisfactoria.

Laissez Faire: o lder liberal, donde el liderazgo no se asume completamente


quedando el grupo a su mando en completa libertad y albedrio. En los grupos
con lderes laissez faire, el grupo pasa el menor tiempo posible haciendo
trabajos constructivos. Hacen ms payasadas y por lo general se encuentran
descontentos.

Autoritario: Donde el lder toma todas las decisiones y supervisa las actividades
de los sujetos a su cargo o mando. En el grupo con lderes Autoritarios se
encuentran presentes dos tipos de reaccin: La primera es la reaccin Pasiva,
cuando el grupo acepta las condiciones establecidas por el lder, conteniendo
su agresividad, son pocos comunicativos, y su produccin es solamente la
necesaria. La segunda es la reaccin agresiva, se manifiesta con la presencia
de victimas expiatorias, con produccin necesaria y descontinuado si el lder se

30
ausenta. En este grupo existe mucha agresin contenida.

Sin embargo, el desarrollo organizacional ha permitido ampliar esta tipificacin


tradicional presentando tres tipos de liderazgo que se estructuran a partir de
dos componentes: primero, el manejo de los participantes, es decir, el grado de
libertad que concede el lder a los participantes del grupo; y el segundo el
grado de acercamiento emocional del lder hacia el grupo, es decir la distancia
tpica que establece el lder con sus colaboradores, la relacin emocional.
Estos nuevos tipos de liderazgo son los siguientes:

Lder Centrado en el Grupo: es un liderazgo que se orienta hacia la meta y los


colaboradores. Los colaboradores disponen de mucho espacio para la
creatividad y realizacin de sus tareas sin que pierda el manejo a travs del
lder El control est orientado hacia el asunto y no hacia la persona, hay
informacin mutua y los colaboradores participan en el proceso de toma de
decisiones. El lder tiene una relacin emocional positiva con sus
colaboradores, est abierto a preguntas y sugerencias, defiende a sus
colaboradores hacia afuera y facilita un clima positivo en el grupo.

Lder centrado en el Lder: se caracteriza por una estructuracin y asignacin


de tareas a travs de un manejo intencionado de las actividades del grupo y un
control detallado de la realizacin de la tarea. Las metas son dadas y las
decisiones tambin. El espacio de los colaboradores es mnimo. Asimismo, hay
dos variantes extremas con relacin a los colaboradores: Primero un
distanciamiento pronunciado, lo cual los colaboradores viven ms bien como
rechazo y frialdad emocional y en segundo lugar un acercamiento patriarcal
(jovial) que es en el fondo una relacin asimtrica (padre- hijo).

Lder Descentrado: es aquel que se conduce descentradamente, el lder no


maneja ni influye en las actividades del grupo. Los colaboradores no tienen
lmites en su conducta de trabajo. Tampoco encuentra apoyo. Aqu la relacin
con sus colaboradores es principalmente neutral aunque tambin puede ser
distanciada o de cercana. El lder no influye en las relaciones entre los
miembros del grupo.

31
EL PROCESO PARA CREAR CAMBIOS COORPORATIVOS

A menos que el lder inculque un sentimiento de urgencia, es poco probable


que la gente influyente dentro de la compaa se ponga a la orden. En pocas
palabras, la urgencia le dar poder y credibilidad a un proyecto de cambio.

En toda compaa hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el


statu quo. Las fuentes sta son:

1. La falta de una amenaza de envergadura.


2. Contar con grandes cantidades de recursos.
3. Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio
desempeo son arbitrariamente bajos.
4. La mayora de los empleados se ocupa slo de sus tareas particulares sin
tomar en cuenta el negocio como un todo. En otras palabras, nadie se siente
responsable.
5. La planificacin interna y los sistemas de control toman en cuenta
parmetros irrelevantes.
6. Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y
proveedores.
7. Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias.
8. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de
negar aquello que suponga ms trabajo.
9. A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad.

Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, cmo


aumentar el nivel de urgencia? Esto requerir actuar audaz y
controversialmente:

1.- Cree una crisis visible: permita una prdida financiera de envergadura, no
haga correcciones de ltimo momento y deje que la situacin se desarrolle,
responda con lentitud a los movimientos de la competencia.

32
2. Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los obstculos ms obvios
del xito.
3. Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no
puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano.
4. Deje de medir el xito sobre la base de criterios funcionales: es preferible
utilizar criterios ms amplios.
5. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad
competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera.
6. Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse
directamente con clientes insatisfechos, proveedores molestos y accionistas
disgustados.
7. Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los
gerentes.
8. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bondades de la
compaa y se dediquen a resolver los desafos que impone el mercado.
9. Hable sobre las oportunidades del futuro con los empleados: y sobre la
incapacidad de la compaa para aprovechar dichas oportunidades.

CREAR UN EQUIPO GUIA

Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn lder lo lograr solo. Por
tanto, es necesario un equipo gua. Las caractersticas de un equipo capaz de
propiciar el cambio son:

1. Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con


personas clave, ser mucho ms sencillo promover el cambio. Por otra parte,
la gente con grandes egos no sabe trabajar en equipo y debe ser evitada.
2. Hay confianza entre sus miembros: todo el mundo debe sentir que est
yendo al mismo sitio. Confianza quiere decir que no hay agendas ocultas o

33
intenciones ulteriores.
3. Existe un objetivo comn: este se logra mediante la confianza y evitando el
parroquialismo.

Cuando un equipo est conformado por la gente correcta dentro de un clima de


confianza y con un objetivo comn, es posible producir transiciones muy
poderosas. Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para
romper la inercia.

DESARROLLAR UNA VISIN Y UNA ESTRATEGIA

La esencia de una visin corporativa es contar con una imagen seductora y


atractiva del futuro, combinada con un comentario que establezca por qu este
ser tan bueno. Las grandes visiones corporativas:

1. Simplifican las cosas al clarificar la direccin a seguir.


2. Motivan a la gente para que siga un camino comn.
3. Alinean las actividades de un gran nmero de personas.

En las grandes organizaciones, todo comienza con la visin y evoluciona del


siguiente modo:

1. Visin: una atractiva imagen del futuro.


2. Estrategia: cmo ser alcanzada la visin.
3. Planes: pasos especficos para implementar las estrategias.
4. Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.

Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los
lderes pueden crear la visin y la estrategia.

Una visin efectiva debe ser:

1. Imaginable y realista.

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2. Deseable desde el punto de vista del cliente, los empleados, los accionistas
y proveedores.
3. Posible.
4. Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
5. Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las
condiciones del mercado.
6. Fcil de comunicar y explicar.

Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque involucra tanto el


corazn como la mente de los participantes. El proceso de crear una visin
supone los siguientes pasos:

1. Se crea un primer borrador que debe ser distribuido.


2. El equipo gua toma dicho borrador y lo refina.
3. Se crea un segundo borrador que debe ser distribuido ms ampliamente en
la compaa. Todo el mundo es invitado a comentarlo y analizarlo.
4. Se entablan discusiones para analizar los valores de la visin, es decir, cul
es el propsito de la compaa. Hacia el final comienza a surgir un
sentimiento de pertenencia.
5. Una vez que ha pasado suficiente tiempo (para que todo el mundo haya
participado, se plasma la visin en una pgina.

COMUNICAR LA VISIN

Una vez que la visin ha sido completamente desarrollada, de- be ser


comunicada a toda la organizacin para que tenga algn efecto. Para
comunicar efectivamente una visin, es preciso:

1. Simplicidad: la visin debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o


trminos tcnicos. La visin ser ms elegante en la medida en que est
expresada con claridad.
2. Buenas metforas, alegoras o ejemplos deben formar parte de la visin:
para crear imgenes con las que todos puedan relacionarse.

35
3. Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos,
artculos de peridico, conversaciones, etc.
4. Repeticin: para evidenciar su importancia y significado.
5. Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin,
nadie lo har.
6. Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la
visin.
7. Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del
momento.

AUTORICE A LOS EMPLEADOS A ACTUAR

Las grandes transformaciones slo tendrn lugar si mucha gente se involucra


activamente. Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es
autorizar al personal a actuar de un modo consistente con la visin. Esto
supone:

1. Comenzar con la visin: cuando todo el mundo entiende la visin,


aparece un objetivo comn.
2. Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las estructuras
que han restringido la creatividad en el pasado deben ser eliminadas. Esto
puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se
sentir frustrada y todo el esfuerzo emprendido se perder.
3. Proveer el entrenamiento necesario: la gente debe ser entrenada para actuar
diferente. Tome en cuenta que una transformacin puede implicar cambios
en una rutina que ha sido desarrollada durante aos de carrera.
4. Alinear los sistemas personales con los de informacin: en las primeras
etapas de cambio, contaremos con poco tiempo, energa y dinero. As, los
sistemas existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando
realmente deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas
desalineados pueden frustrar al personal y socavar todo el esfuerzo
realizado hasta los momentos.
5. Transferir a los supervisores que impiden el cambio: algunos gerentes no
sern capaces de dar el salto emocional necesario para poder trabajar con la

36
nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen
soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversacin
siempre es un buen modo de empezar. De este modo ser ms sencillo
determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

PRODUCIR RESULTADOS A CORTO PLAZO

El xito engendra xito. Las grandes transformaciones suelen tomar mucho


tiempo. Para lograr que la gente se mantenga en el camino deseado,
necesitaremos evidencia de que dicho camino es el correcto. De all la
importancia de que el xito de los cambios a largo plazo pueda ser claramente
evidenciado. Los resultados a corto plazo:

1. Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificar los esfuerzos que se
hagan.
2. Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos.
3. Estn relacionados directamente con los esfuerzos de cambio.

Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos de cambio del


siguiente modo:

1. Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: los resultados a corto


plazo son evidencia de que el esfuerzo vale la pena.
2. Brindar una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo
permitirn que todo el mundo celebre, si bien por poco tiempo. Esto elevar
la moral y la motivacin.
3. Validar la nueva visin: los resultados a corto plazo demostrarn que la
nueva visin es lo suficientemente robusta como para ser llevada a cabo.
4. Contrarrestar a cnicos y renegados: los resultados a corto plazo
contrarrestarn las crticas de cnicos y renegados; estos se sentirn ms
presionados a unirse a la nueva visin.
5. Mantendr a los jefes en el camino: y a la espera de nuevos xitos.

37
6. Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la participacin activa.

CONSOLIDAR EL TRINFO PARA MANTENER EL IMPULSO

Una vez que se han obtenido algunos xitos tempranos en un proceso de


cambio, a veces es conveniente detenerse y disfrutar de lo que se ha logrado
hasta el momento. Pero esto es de hecho un reto, porque si disminuimos el
paso antes de que la tarea haya sido completada, se perder el impulso.

Pero, por qu una prdida del impulso es tan peligrosa en este punto? La
razn principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de reas
interdependientes. Los cambios en un rea influirn en las dems reas.
Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el
mundo es defender su rea en particular. El efecto domin producido por una
disminucin del impulso consumir ms tiempo y energa del que realmente se
necesitaba.

El panorama de un proceso de cambio exitoso es:

1. Habr ms cambios que asumir, no menos: el equipo gua elevar la


credibilidad derivada de los triunfos a corto plazo, para propiciar la asuncin
de mayores procesos de cambio.
2. Se sumarn nuevos recursos: incluyendo personal, que permitir elevar el
poder y la capacidad del proceso.
2.- La alta gerencia se involucrar en el proceso: dando forma a los objetivos
de la compaa y aumentando la claridad.
4. Aparecern nuevos gerentes de proyecto: mucha ms gente en la
organizacin considerar que involucrarse en el proyecto ser beneficioso
para sus carreras.
5. Se simplificarn las estructuras de la organizacin: con el tiempo, los
departamentos generan entre s lazos innecesarios. La explicacin original
de dichos lazos se volver oscura e irrelevante. Para poder cambiar con
mayor celeridad, muchos de estos lazos sern identificados y eliminados.

38
ANCLAR EL CAMBIO

La nica forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de


la cultura corporativa. En definitiva, si no logramos cambiar la cultura
corporativa, la organizacin volver con el tiempo a la situacin en la que se
encontraba.

Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la


organizacin son:

1. No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, slo


lograremos cambios superficiales. Una transicin exitosa altera las normas y
los valores.
2. Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos
informacin que avala el xito del nuevo enfoque, es factible que la cultura
absorba los nuevos valores.
3. Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se
enriquece con historias y ancdotas.
4. Anticipar que algunas personas nunca cambiarn: han hecho toda su carrera
en los antiguos valores desechados.
5. Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender
personas que no estn comprometidas con los nuevos valores puede
condenar la compaa a volver a los viejos valores.

LA ORGANIZACIN DEL FUTURO

Cmo ser la empresa del siglo XXI? Muy posiblemente, tendr las siguientes
caractersticas:

1.-Un persistente y duradero sentido de urgencia: la rapidez con la que


sucedern los cambios en la compaa se incrementar cada vez ms. Las

39
compaas exitosas nunca caern en la complacencia.
2. La alta gerencia trabajar en equipo: hasta los gerentes ms talentosos
sern incapaces de hacer todo por s mismos. Todo cambiar demasiado
rpido.
3. Los lderes reemplazarn a los gerentes: las organizaciones ms exitosas se
convertirn en incubadoras de lderes.
4. La fuerza laboral comprometida: todos los empleados debern formar parte
integral de los procesos. Los ejecutivos se volvern lderes y los empleados
se volvern gerentes.
5. Delegar ms: la consecuencia natural de delegar es una estructura
corporativa horizontal. Este tipo de estructuras responden mejor y son ms
flexibles.
6. Una estructura ms sencilla: la ineficiencia de tiempos pasados ser
reemplazada por una mejor comunicacin y mayor responsabilidad
individual.
7. Voluntad de adaptacin e inters por aprender nuevas habilidades: slo las
organizaciones en las que reine este espritu podrn triunfar.
8. Lderes comprometidos con una vida de aprendizaje: esto supone desarrollar
nuevos hbitos: voluntad para asumir riesgos, honestidad, Escuchar a los
dems y tomar en cuenta otras ideas y conceptos.

CONCLUSIONES

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo


movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de
supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.
As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y
eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones
de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la
organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre,
adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la

40
intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.

Aunque todos los aspectos del cambio se fortalecen al llevarlo a cabo en


colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin
compartida, dentro de la organizacin.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin


personal, que hace que la persona este ms alerta, ms flexible y por eso
muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de
autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente,
deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus
trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez
hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para
que nuestros valores y principios que representan nuestros equilibrios tengan
un lugar en la persona y en la empresa.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de


resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad
abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas,
as como desechar las malas.

Por tanto, los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia


de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente
para permitir una efectiva y renovada gestin.

En la sociedad actual donde la globalizacin es un elemento que est presente


en casi todos los aspectos de la vida social, y donde cada da los individuos
que conforman la sociedad deben prepararse y ser los mejores en el rea en
que se desempeen debido a la competitividad imperante en los diversos
sectores (culturales, econmicos, sociales, acadmicos, polticos, entre otros),
es necesario que los sujetos desarrollen actitudes adicionales que lo ayuden a
destacarse y poder llevar a cabo de forma ms eficiente y efectiva sus diversos
roles. Una de las habilidades determinantes en el xito de muchos individuos
est representada por el liderazgo, esta habilidad o aptitud es muy positiva
tanto para los sujetos como para las organizaciones o instituciones puesto que
la misma es fundamental para alcanzar las metas individuales u

41
organizacionales.

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