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NDICE
Pgina
Introduccin..1
El impacto de los cambios en las organizaciones.... 3
Definicin de cambio organizacional y origen....6
Objetivos de la gestin de cambio y desafos.8
Etapas de la gestin de cambios....10
Aspectos conductuales y psicolaborales asociados al proceso de cambio.12
Niveles de cambio.....15
Formacin y cambio de actitudes personales frente al cambio.16
Resistencia al cambio...18
Fuentes de resistencia frente al cambio20
Formas de superar la resistencia al cambio..23
La necesidad de lderes...26
Liderazgo....27
Lder.28
Tipos de liderazgo.30
El proceso para crear cambios corporativos.32
Crear un equipo gua.34
Desarrollar una visin y una estrategia..34
Comunicar la visin...36
Autorice a los empleados a actuar..36
Traducir resultados a corto plazo37
Consolidar el triunfo para mantener el impulso....38
Anclar el cambio.39
La organizacin del futuro....40
Conclusiones..... 41
Referencias Bibliogrficas....43
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INTRODUCCIN
A menos que seamos capaces de formular un plan para lomar el cambio en nuestras
manos, para hacernos ca yo de l, ser el cambio el que inevitablemente se haga
cargo de nosotros y nos tome en sus propias manos.
El cambio ocurre a travs de las personas, y para que se las considere como parte
del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, creencias, actitudes y sus
comportamientos.
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interaccin de fuerzas.
El proceso de cambio, debe ser dirigido por los gerentes o personas que dirigen la
empresa y para tener xito en s implementacin, deben desarrollar el liderazgo.
En tal sentido, normalmente se confunde la tarea del gerente con la del lder.
Mientras el primero se dedica a planificar y estructurar presupuestos, el segundo
establece la visin de la compaa y la estrategia a seguir para llevar a cabo dicha
visin.
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EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Michael Dell, dijo: Al amanecer, la gacela sabe que tiene que correr ms
rpido que el ms rpido de los leones para sobrevivir...Al amanecer, el len
sabe que tiene que ser ms rpido que la gacela ms lenta para
sobrevivir...MORALEJA: No importa si eres len o gacela, en cuanto
amanezca CORRE! .
Por otra parte como seala Daniel Echeverra (2011), Siempre es mejor
adaptarse al cambio que cambiar de golpe
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DEFINICIN DE CAMBIO ORGANZACIONAL Y ORIGEN
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Cuadro N 1. Fuerzas que promueven el cambio
Otros autores sealan que el cambio se debera a una serie de variables del
entorno empresarial, tecnolgico, medioambiental o laboral que con distintas
dimensiones, pueden provocar transformaciones en las diferentes actividades
de las organizaciones.
Para afrontar los cambios, se deber disear una estrategia de cambio que
deber adaptarse a las variables que determinarn los cambios.
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En concreto el nuevo entorno exige que:
Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios, la siguiente
cuestin que se plantea, es determinar cules son los objetivos que se
pretende lograr mediante la introduccin de cambios o innovaciones dentro de
una organizacin.
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Se trata, en los extremos, de 2 tipos de cambio bien diferenciados que
responden o pueden responder a contextos y comportamientos organizativos y
personales muy distintos.
Se puede concluir por tanto, que se trata de 2 enfoques diferentes del cambio,
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y cada empresa u organizacin deber optar, en funcin de los objetivos
concretos que se hayan trazado y de las posibilidades que tenga la misma, por
un enfoque u otro o en el caso ptimo lograr una combinacin de ambos.
Cambiar no es algo fcil, primeramente por que ni todas las personas estn
dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es
muy fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.
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A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.
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Con objeto de facilitar esta fase de implantacin se suelen utilizar toda una
serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento e
instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc.
Toda iniciativa de cambio implica, entre otros, tomar en consideracin toda una
serie de factores sociales y humanos involucrados en el cambio. Involucrar a la
organizacin en un proceso de cambio no es ms que involucrar a todas las
personas que trabajan en ella. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de
cambio ser necesario analizar toda una serie de aspectos psicolaborales que
se describen a continuacin.
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hacer planes (shock).
4.- Aceptacin: Aceptar la realidad de que las viejas maneras pueden no ser
efectivas y pueden no ser duraderas.
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Cuadro N 3. Curva del cambio.
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Entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor.
La liberacin de los problemas del viejo orden.
Expectativas de crecimiento.
Consolidacin personal.
NIVELES DE CAMBIO
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FORMACIN Y CAMBIO DE ACTITUDES PERSONALES
FRENTE AL CAMBIO
Las personas poseen una serie de actitudes que son las encargadas de dirigir
y controlar sus tendencias a reaccionar positiva o negativamente frente a otras
personas, cosas y situaciones.
Existen objetos hacia los que las personas no forman ninguna actitud, es decir,
que permanecen indiferentes ante ellos y no los afectan. Naturalmente, estos
objetos o ideas son diferentes para cada persona y varan segn su criterio y
percepcin. Las actitudes se forman en el proceso de satisfaccin de las
necesidades, por lo que el aprendizaje tiene una importancia fundamental en la
gnesis de las mismas.
De esta manera, las actitudes, una vez expresadas, pueden ser fortalecidas
por el reforzamiento positivo y debilitadas por el reforzamiento negativo. Una
actitud puede satisfacer varios fines, y a su vez, diferentes impulsos pueden
producir la misma actitud.
Los gestos, las expresiones faciales, la postura, el tono de la voz, etc., pueden
expresar actitudes que muchas veces se contradicen lo que se manifiesta
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verbalmente.
Las actitudes estn formadas por conocimientos (los elementos que describen
el objeto de la actitud, sus caractersticas y sus relaciones con otros objetos),
sentimientos (agrado o desagrado con una fuerte carga afectiva) y tendencias
reactivas (inclinacin a actuar do manera determinada). Cada uno de estos 3
elementos pueden variar en funcin de una serie de dimensiones distintas.
Muchas de las actitudes que poseen las personas pueden ser consideradas
como normas sociales: son productos de fuerzas sociales.
Aceptacin
- Cooperacin bajo presencia del jefe.
- Apoyo entusiasta.
- Aceptacin.
- Resignacin pasiva.
Indiferencia
- Indiferencia.
- Prdida de inters en el trabajo.
- Apata.
- Slo hace lo que se solicita.
- Comportamiento regresivo.
Resistencia pasiva
- No aprendizaje.
- Protestas.
- Sigue estrictamente las reglas.
- Hace lo mnimo posible.
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Resistencia activa
- Atrasa o retarda el trabajo.
- Alejamiento personal.
- Comete errores.
- Deterioro o desperdicio.
- sabotaje deliberado.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Nadie se baa dos veces en el mismo ro, dijo Demcrito hace 2500 aos. Lo
nico constante es el cambio, se repite en todos los idiomas. Con la palabra
cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar
determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos,
para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms eficientes,
con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o
condiciones del medio en que est inserta.
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Cuadro N 4. Pirmide de los motivos de resistencia frente al cambio
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pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la
organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Las formas en que la gente muestra su resistencia al cambio son infinitas. Los
ejemplos son ausentismo, renuncias, solicitudes de transferencias y un estado
de descontento reprimido. Las fuentes de resistencia se pueden generar en los
propios individuos o en la misma organizacin. A continuacin se presentan las
principales fuentes de resistencia individual y organizacional.
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Fuentes de resistencia individual
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La inercia de la estructura: las personas contratadas en una
organizacin son elegidas porque concuerdan con ella; despus se les
dan forma e instrucciones para que se comporten de determinada
manera. Cuando una organizacin enfrenta cambios / la inercia de la
estructura acta como contrapeso para sostener la estabilidad. Las
organizaciones estn compuestas por una serie de subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Por
ejemplo, si la administracin cambia los procesos tecnolgicos sin
modificar al mismo tiempo la estructura organizacional para igualarlos,
es poco probable que se acepte el cambio de tecnologa. Por tanto, los
cambios limitados de los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema mayor.
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FORMA DE SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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unas cuantas personas poderosas, se puede negociar un paquete de
recompensas especfico para satisfacer sus necesidades individuales.
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intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores y otras
personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas
son realistas y realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten
en guas para la toma de decisiones), son exibles (lo sucientemente
generales como para permitir que se generen respuestas alternativas a
la luz de las condiciones cambiantes) y comunicables (en forma clara, de
modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
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LA NECESIDAD DE LDERES
Los Gerentes:
1. Desarrollan una fascinante visin sobre el futuro, y luego llevan a cabo las
estrategias necesarias para hacerla realidad.
2. Comunican su visin a todas aquellas personas que sern necesarias para
llevarla a cabo.
3. Propician la creacin de equipos que ayuden a hacer realidad la visin.
4. Motivan e inspiran a las personas involucradas, para que logren sortear los
obstculos.
5. Se concentran en fomentar el cambio.
Casi todo el mundo comete el error de creer que puede gerenciar el cambio,
cuando lo verdaderamente importante es liderar el cambio. En otras palabras,
un proceso de cambio dirigido por gerentes fracasar invariablemente. Los
cambios duraderos y significativos slo tienen lugar cuando son propiciados por
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lderes.
LIDERAZGO
El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a
los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga
nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma
de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios
actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la
importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores
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que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.
LDER
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Ambicioso.
Anticipa.
Tiene poder personal.
Sin duda, que para que un sujeto sea considerado como Lder debe reunir una
serie de caractersticas que lo diferencian de los dems sujetos, son
caractersticas propias, estas son:
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Tiene autocontrol, y eso le permite poder controlar a su equipo y
animarlos ante circunstancias delicadas.
Entre otras caractersticas importantes del lder estn: la humildad,
accesibilidad, humanidad, justicia, generosidad, el nivel cultural, sentido
del humor, optimismo, la buena forma fsica.
TIPOS DE LIDERAZGO
Autoritario: Donde el lder toma todas las decisiones y supervisa las actividades
de los sujetos a su cargo o mando. En el grupo con lderes Autoritarios se
encuentran presentes dos tipos de reaccin: La primera es la reaccin Pasiva,
cuando el grupo acepta las condiciones establecidas por el lder, conteniendo
su agresividad, son pocos comunicativos, y su produccin es solamente la
necesaria. La segunda es la reaccin agresiva, se manifiesta con la presencia
de victimas expiatorias, con produccin necesaria y descontinuado si el lder se
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ausenta. En este grupo existe mucha agresin contenida.
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EL PROCESO PARA CREAR CAMBIOS COORPORATIVOS
1.- Cree una crisis visible: permita una prdida financiera de envergadura, no
haga correcciones de ltimo momento y deje que la situacin se desarrolle,
responda con lentitud a los movimientos de la competencia.
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2. Inicie una campaa de austeridad: para eliminar los obstculos ms obvios
del xito.
3. Establezca objetivos de desempeo altamente dinmicos: tan altos que no
puedan ser alcanzados con el trabajo cotidiano.
4. Deje de medir el xito sobre la base de criterios funcionales: es preferible
utilizar criterios ms amplios.
5. Distribuya con mayor frecuencia cualquier informacin sobre debilidad
competitiva: encuestas de satisfaccin al cliente o informacin financiera.
6. Propicie situaciones en las que los empleados tengan que enfrentarse
directamente con clientes insatisfechos, proveedores molestos y accionistas
disgustados.
7. Contrate consultores que puedan proveer informacin ms confiable a los
gerentes.
8. Procure que los gerentes dejen de hablar sobre las bondades de la
compaa y se dediquen a resolver los desafos que impone el mercado.
9. Hable sobre las oportunidades del futuro con los empleados: y sobre la
incapacidad de la compaa para aprovechar dichas oportunidades.
Cuando se trata de cambiar una organizacin, ningn lder lo lograr solo. Por
tanto, es necesario un equipo gua. Las caractersticas de un equipo capaz de
propiciar el cambio son:
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intenciones ulteriores.
3. Existe un objetivo comn: este se logra mediante la confianza y evitando el
parroquialismo.
Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los
lderes pueden crear la visin y la estrategia.
1. Imaginable y realista.
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2. Deseable desde el punto de vista del cliente, los empleados, los accionistas
y proveedores.
3. Posible.
4. Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
5. Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las
condiciones del mercado.
6. Fcil de comunicar y explicar.
COMUNICAR LA VISIN
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3. Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos,
artculos de peridico, conversaciones, etc.
4. Repeticin: para evidenciar su importancia y significado.
5. Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin,
nadie lo har.
6. Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la
visin.
7. Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del
momento.
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nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen
soluciones sencillas a este problema, pero entablar una conversacin
siempre es un buen modo de empezar. De este modo ser ms sencillo
determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.
1. Pueden ser vistos por mucha gente: esto justificar los esfuerzos que se
hagan.
2. Son claramente producto de los esfuerzos emprendidos: no son fortuitos.
3. Estn relacionados directamente con los esfuerzos de cambio.
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6. Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la participacin activa.
Pero, por qu una prdida del impulso es tan peligrosa en este punto? La
razn principal es que todos los negocios consisten en un conjunto de reas
interdependientes. Los cambios en un rea influirn en las dems reas.
Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el
mundo es defender su rea en particular. El efecto domin producido por una
disminucin del impulso consumir ms tiempo y energa del que realmente se
necesitaba.
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ANCLAR EL CAMBIO
Cmo ser la empresa del siglo XXI? Muy posiblemente, tendr las siguientes
caractersticas:
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compaas exitosas nunca caern en la complacencia.
2. La alta gerencia trabajar en equipo: hasta los gerentes ms talentosos
sern incapaces de hacer todo por s mismos. Todo cambiar demasiado
rpido.
3. Los lderes reemplazarn a los gerentes: las organizaciones ms exitosas se
convertirn en incubadoras de lderes.
4. La fuerza laboral comprometida: todos los empleados debern formar parte
integral de los procesos. Los ejecutivos se volvern lderes y los empleados
se volvern gerentes.
5. Delegar ms: la consecuencia natural de delegar es una estructura
corporativa horizontal. Este tipo de estructuras responden mejor y son ms
flexibles.
6. Una estructura ms sencilla: la ineficiencia de tiempos pasados ser
reemplazada por una mejor comunicacin y mayor responsabilidad
individual.
7. Voluntad de adaptacin e inters por aprender nuevas habilidades: slo las
organizaciones en las que reine este espritu podrn triunfar.
8. Lderes comprometidos con una vida de aprendizaje: esto supone desarrollar
nuevos hbitos: voluntad para asumir riesgos, honestidad, Escuchar a los
dems y tomar en cuenta otras ideas y conceptos.
CONCLUSIONES
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intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
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organizacionales.
BIBLIOGRAFA
42
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Canteros, L.; Contreras, C y Col. 2008. Gestin del Cambio. En: documento
perfeccionamiento docente IPLA.
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saber para gestionar el cambio en su organizacin. En:
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Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales de Espaa. 2011. Gestin del Cambio
Organizativo. En:
www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficher
os/501a600/ntp_581.pdf
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Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C y Col. 2011. Modelopara la Gestin de
Cambio en las Pymes. En: www.upct.es/~economia/PUBLI-INO/MODELO
PARA LA GESTION DEL CAMBIO.pdf
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