Nissan Empresa De motor Ltd.

: Edificio de Elasticidad Operacional

El 11 de marzo de 2011 un terremoto de 9.0 magnitudes, entre cinco ms poderoso sobre el registro,
tach la costa de Japn. Las ondas de tsunami superior a 40 metros de alto viajaron hasta 10
kilmetros interiores y tres reactores nucleares en Fukushima Dai-ichi el Nivel experimentado 7
fusiones. El impacto de este desastre combinado era devastador, con ms de 25,000 pueblan
muerto, omitiendo o Gobiernos heridos 1, agencias no gubernamentales, corporaciones e
individuos en Japn y equipos de alivio en el mundo entero respondidos, provisiones y donaciones
para ayudar aliviar el sufrimiento y apoyan la recuperacin 2 De verdad, el desastre era tres
calamidades en un - un terremoto, un tsunami y una emergencia nuclear. La recuperacin de tal
catstrofe era sin precedentes.

El acontecimiento no era solamente una crisis humanitaria, pero tambin un golpe violento a la
economa japonesa: 125,000 edificios fueron daados y esperaron que gastos econmicos fueran
los 16.9 billones 3 En las semanas despus del desastre, aproximadamente el 80 % de plantas
japonesas de automotor la produccin suspendida y Mitsubishi UFJ Seguridades de Morgan Stanley
la utilizacin estimada en otras plantas era debajo 10 %

A travs de la industria, la produccin mensual dej caer casi el 60 % en marzo y el abril de 2011
comparado hasta 2010, y totalmente no se recuper hasta octubre 5 la Produccin para todo el
2011 estaba abajo 9 %.6 Mercados fuera de Japn fueron afectados tambin. La Toyota, Honda y
Nissan, los tres fabricantes de equipo principales japoneses originales de automotor (OEM), export
una cantidad significativa de su produccin japonesa para servir mercados extranjeros (Exponer 1).
Rehsa en la produccin japonesa la disponibilidad de producto impactada en aquellos mercados
de exportacin. Adems, la produccin de ultramar haba ampliado en los ltimos aos, pero slo
el 70 % - el 80 % de los componentes de produccin era sourced en la zona con el 20 % restante que
viene de la Interrupcin de Laca 7 a la base de suministro japonesa firmas afectadas y fbricas en el
mundo entero.

La Toyota, Honda y Nissan fue afectada toda por el desastre (Expone 2). En particular, Nissan sufri
el dao a seis instalaciones de produccin y aproximadamente 50 de sus proveedores crticos fueron
perjudicados. Sin embargo, la empresa estuvo preparada para soportar los choques.

History of the Japanese Automotive Industry /(Historia de la Industria japonesa De automotor)

Antes de los aos 1930 el coche domstico la capacidad de la fabricacin en Japn esencialmente
fue limitada con iniciativas patrocinadas por militares, construido por mano modelos e importada
kits.8 de automotor los pasos nacientes de la industria hacia la fabricacin en serie comenzada en
1933 cuando Aikawa Yoshisuke estableci Jidosha Seizo la Empresa, el precursor de Empresa Nissan
De motor. Alrededor del mismo tiempo, Toyoda Kiichiro estableci un departamento de automvil
dentro del Telar Toyoda Automtico, que tarde o temprano se convertira en la Empresa 10 de
Motor de Toyota A pesar de la poltica proteccionista de gobierno que restringe importaciones y
dirigira la inversin extranjera, antes de la segunda Guerra Mundial las filiales japonesas de Ford y
General Motors dominaron la industria de automvil en Japn. Despus de la guerra, Nissan y la
Toyota fueron andados con dificultad por la productividad de produccin baja y eran en peligro de
deslizamiento en la bancarrota si no para una combinacin de enormes prstamos
gubernamentales y rdenes especiales del Ejrcito de los Estados Unidos durante la Guerra coreana.
Firmas japonesas de automotor al principio confiaron pesadamente en la transferencia de
tecnologa de los Estados Unidos y Europa. La Toyota era ms agresiva en el desarrollo de
capacidades internas de investigacin y desarrollo, una estrategia tarde o temprano adoptada por
otro coche japons manufacturers.12 fabricantes japoneses de automotor tambin se concentr en
mejoras de proceso, con la Toyota que ser un temprano innovador.

finales de los aos 1940 durante principios de los aos 1960, la Toyota transitioned lejos del empuje
las tcnicas de la fabricacin que eran ubicuas en la industria de los Estados Unidos de automvil.
La firma redujo acciones parachoques y en cambio adoptado los principios de fabricacin justo a
tiempo. Las materias primas y el trabajo-inprocess ms fueron empujados de tempranas etapas de
produccin a la asamblea final, pero eran en cambio tirados avanzados slo cuando necesario. Los
componentes fueron producidos y recibidos en partes cuanto menos posible, sin el almacenaje y la
Toyota modific su equipo para tener la estructuracin rpida en cuenta entonces podra ser
rpidamente transiciones a empleos 13 diferentes.

Los principios de la fabricacin promovidos por la Toyota tambin fueron adoptados, en grados que
varan, por otros fabricantes dentro de Japn y a escala mundial. La Toyota permaneci en la
vanguardia de refinacin y formalizacin de estos principios en que tarde o temprano sabran como
el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). TPS la coordinacin requerida cercana a travs de la
fabricacin de procesos y ayudado identifican los problemas que de otra manera podran ir
inadvertidos en un sistema con un parachoques ms grande. El sistema, sin embargo, no era sin
riesgo. Si algo molestara el flujo de informacin o material, esto podra funcionar en vaco etapas
de la fabricacin ro abajo de la perturbacin.

La industria japonesa de automotor comenz a golpear su paso grande. Antes de finales de los aos
1960, tanto la Toyota como Nissan rpidamente haban aumentado tanto su produccin como
exportaciones. Antes de finales de los aos 1970, exportaciones consideradas para ms del 50 % de
produccin japonesa y hacia 1980 Japn alcanz los Estados Unidos como el coche lder mundial
superior que produce el pas. Empresas japonesas de automvil comenzaron a construir
instalaciones de la fabricacin a Norteamrica, con Honda, Nissan y la Toyota que mueve primero y
Mazda, Mitsubishi, Suzuki, y Isuzu tarde o temprano despus. La apreciacin rpida del yen despus
de acuerdos hechos en el g-5 que encuentra en septiembre de 1985 condujo a la remota extensin
de produccin extranjera tanto en avanzado como desarrollando countries.15 las tres firmas
japonesas ms grandes globaliz sus operaciones en pasos diferentes, sin embargo, con Honda y
Nissan la ampliacin de su huella extranjera de la fabricacin mucho ms agresivamente que la
Toyota.

La Filosofa de Cadena de suministro de Nissan: Un Foco sobre Flexibilidad

En contraste con el control de cadena de suministro cercano que es un sello de TPS, Nissan leveraged
una estructura de cadena de suministro regional, descentralizada, pero impuso el control fuerte
central y la coordinacin cuando las crisis que afectan operaciones globales ocurrieron. El
mantenimiento de una organizacin flexible e integrando una variedad de perspectivas era atributos
importantes culturales en la empresa. Como una indicacin del camino la firma abraz la diversidad,
los oficiales corporativos de Nissan representaron una gama de nacionalidades y la mayor parte de
ellos tenan la experiencia extensa en operaciones de ultramar - los rasgos que no fueron
compartidos por otro japons. OEM's.17 Nissan pens esta diversidad ser una fuente de fuerza en
la direccin de una operacin grande global y esto valor esto el equipo ejecutivo podra hablar
directamente a las coacciones nicas y las oportunidades que estaban presentes en cada mercado

El complementar esto enfoca la flexibilidad, Nissan mantuvo una lnea de productos simplificada
comparada a sus competidores. La empresa adopt una estrategia construir-a-accin para
solamente unos SKUS en cada modelo y una estrategia construir-a-orden para el resto. La direccin
crey que esta estrategia no slo le haba ayudado a simplificar sus operaciones y ofrecimientos de
producto, pero esto en realidad contribuy a un aumento significativo de ventas. Como explicado
por John Martin, 19 SVP de la empresa de fabricacin, compra y direccin de cadena de suministro:

Nissan era una empresa nacida de nuevo de la crisis. En 1999 Nissan fue rescatado de la bancarrota
inminente por Renault quien pone en el lugar un equipo directivo revivificado conducido por Carlos
Ghosn. Este sentido de crisis persiste en la organizacin hasta este da. Este ' la mentalidad de crisis
' era crtico a nuestra recuperacin de la Crisis de Liquidez 2007/2008 Global, Gran Japn el
Terremoto e Inundaciones subsecuentes tailandesas en 2011. Nuestra filosofa de cadena de
suministro es una de vigilancia y la sensibilidad extrema aliada con la responsabilidad de punto sola.
Esto es la responsabilidad de la organizacin de direccin de cadena de suministro de guardar la
carrera de fbricas. Esta claridad de objetivo y responsabilidad engendra la confianza y la resolucin
ambos de cual es crucial a la recuperacin de desastre.

Gestin de riesgos en Nissan

Las actitudes de Nissan hacia riesgo y respuesta de la emergencia surgida por la experiencia de la
empresa en vencimiento de desafos de desalentar. En 1999 la empresa afront las dificultades
severas financieras que slo fueron resueltas cuando esto form una alianza con Renault. Segn los
trminos de la alianza, Renault compr el 36.8 % de la accin excepcional de Nissan y Nissan estuvo
de acuerdo con comprar en Renault cuando esto fue econmicamente capaz de hacer as Este trato
Nissan forzado para enfrentar prcticas firmemente enraizadas y tendencias y tomar la accin
proactiva para asegurar la supervivencia de la empresa y el xito ltimo. (Mirar el Objeto expuesto
3 para el funcionamiento financiero.)

La filosofa de gestin de riesgos de Nissan fue nacida de su experiencia cerca de muerte. Esto
enfoc la identificacin y riesgos de anlisis lo ms pronto posible, y la planificacin y rpidamente
contramedidas de realizacin. La empresa estableci una funcin de gestin de riesgos dedicada
que era responsable de estas actividades. Haba tambin un comit de nivel ejecutivo que tom
decisiones sobre riesgos corporativos, designados " propietarios de riesgo " para manejar los riesgos
especficos, y con regularidad relatado a el Junta directiva sobre progreso. Cada divisin fue
autorizada y esperado para tomar medidas preventivas para reducir al mnimo la realizacin y el
impacto de los riesgos que no requirieron la coordinacin corporativa. La preparacin continua de
Nissan trata actividades incluidas como el refuerzo en curso ssmico de instalaciones, mejora a su
continuidad comercial que planifica (BCP), y la educacin 21 de simulacin de desastre.

Nissan tena un plan de respuesta de la emergencia de terremoto en el lugar mucho antes del
terremoto 2011, que fue descrito en su informe anual de 2010 (Exponer 4) .22 los principios del plan
de emergencyresponse de Nissan incluyeron una prioridad sobre la vida humana, la prevencin de
desastres de la continuacin, la recuperacin de desastre rpida y la continuidad comercial, y el
apoyo a la comunidad vecina, empresas, y el gobierno. Esto design una Oficina central de Desastre
Global que, despus de un desastre, era responsable de la reunin y la distribucin del concerniendo
de la informacin de la seguridad de empleado, el dao de facilidad, y la planificacin de continuidad
comercial para las operaciones de Nissan y aquellos de sus proveedores. Adems, el plan requiri
que Nissan conduzca la simulacin de terremoto que se entrena para probar y mejorar la eficacia
de la organizacin y su plan de contingencia.

La Respuesta de Nissan al Desastre

Las acciones de Nissan despus del terremoto y tsunami adherido a los principios detallados en su
plan de respuesta de la emergencia de terremoto. Inmediatamente despus del desastre, la Oficina
central de Control de Desastre Global de Nissan, se dirigi por el director, fue convocada para
evaluar el impacto sobre operaciones y supervisar la restauracin de actividades. Un Comit de
Recuperacin fue establecido para coordinar las acciones de recuperacin globales, en particular el
trabajo de optimizar la cadena de suministro entera. Como el Oficial de Recuperacin Principal Colin
Dodge de Nissan escribi en 2011 de la empresa el Informe anual,

El impacto sobre nuestro negocio [del desastre] fue sentido en todas las regiones. Las operaciones
de la fabricacin de Nissan son a fondo globales en la naturaleza, y la interrupcin a la estructura de
suministro en extensiones de Japn rpidamente por nuestra cadena de suministro en todo el
mundo. En los meses pasados Nissan ha estado poniendo en prctica contramedidas en cada regin
donde esto hace el negocio.

En Europa, por ejemplo, donde mantenemos bases de produccin en el Reino Unido, Espaa y Rusia,
tomamos medidas inmediatamente despus del temblor para asegurar las provisiones de partes
necesarias. El equipo europeo regional trabaj estrechamente con el lado de Japn para compartir
la informacin sobre el estado del Japn-sourced separa el suministro, rpidamente reflejando estas
actualizaciones en el lado de suministro regional. El nivel de profundidad y exactitud de esta
informacin que comparte ha sido realmente asombroso. Esto nos ha permitido para
constantemente poner al da nuestra previsin de produccin regional, de modo que nosotros
podamos alinear nuestro calendario de produccin con condiciones con sitios de produccin en
Laca.

El Comit de Recuperacin acentu unas cuantas simples prcticas an significativas en la

coordinacin de la respuesta de la empresa al desastre:

1. Compartiendo la informacin - Nissan trajo todas sus regiones globales en el proceso de

respuesta. La direccin reconoci que las operaciones no japonesas querran la informacin,
pero el esfuerzo para proporcionarlo sera una distraccin a aquellos sobre la tierra que
maneja la crisis. Ellos tambin reconocieron que la informacin podra ser usada
egostamente por la optimizacin de instalaciones dependiente contra sus propias
necesidades. Para dirigir estas dos preocupaciones, pidieron cada regin enviar a dos
empleados a Japn para juntar su propia informacin y ayudar solucionar problemas
holistically. En vez de hacerse un desage sobre el esfuerzo de respuesta local, otras
regiones y plantas contribuyeron a soluciones. Adems, las regiones tenan la visibilidad
completa en lo que pasaba en Japn y podra ayudar a la organizacin a mejorar la
respuesta.
2. 2. La asignacin del suministro - Dado las coacciones de capacidad en las semanas y meses
despus del desastre, y las dependencias que existieron a travs de la red Nissan
operacional, la asignacin de piezas sueltas era crtica. Las ventas, el mrketing, y las
funciones de direccin de cadena de suministro regionales fueron juntados para
identificarse como a escala mundial asignar provisiones para enfocar los bienes de margen
ms altos. Por ejemplo el suministro de Sistema de posicionamiento global integrado (el
GPS) unidades fue obligado por el desastre. Nissan identificado cuales modelos de coche
requirieron que el GPS integrado encontrara demandas de cliente, y recursos asignados en
consecuencia. Los modelos de final bajo no recibieron la asignacin de GPS disponible ya
que ellos no tenan acorde con altos mrgenes, y los clientes estaban dispuestos a comprar
aquellos modelos sin un GPS integrado. Este proceso fue completado dos semanas antes
del terremoto y continuamente puesto al da como la situacin de suministro se hizo ms
clara.
3. 3. La produccin directiva - Nissan redujo la marcha de sus cadenas de produccin de un
modo apuntado. La direccin estrechamente consider el inventario en accin y en trnsito
dentro de su red y redujo la marcha de la produccin corriente arriba y ro abajo de
embotellamientos esperados. Por ejemplo, la empresa fue capaz a la rampa abajo la
produccin, y a la baja de la disminucin horas extraordinarias costosas, para las
operaciones que esperaron ser bottlenecked. La direccin tambin tir el tiempo de
vacaciones en abril y Puede para dejar libre la capacidad ms tarde en el verano cuando
corriente arriba los embotellamientos fueron proyectados para haber despejado. La
empresa us el tiempo comprado por teniendo el inventario en trnsito para identificar y
poner en prctica alternativas de suministro. Por ejemplo, el plazo de entrega para el
transporte del ocano de Japn a la costa occidental de los Estados Unidos era 15 das, ms
cinco das para mover el material a plantas en Tennessee y Mississippi. Esto quiso decir que
la direccin tena no menos de 20 das para identificarse como tener acceso a las provisiones
alternativas de componentes crticos. Ellos fueron tambin capaz de asegurar el transporte
areo de Japn entonces ellos podran conseguir partes crticas del pas ms rpido y mitigar
la reduccin de acciones en trnsito.
4. 4. La accin que autoriza - Nissan acentu la accin rpida y flexible. La direccin fue
autorizada para tomar decisiones en el campo sin el muy largo anlisis de una autoridad
central. Para apresurarse el proceso decisorio crtico sobre publicaciones relacionadas con
la recuperacin, la empresa modific su delegacin de reglas de autoridad durante un
perodo limitado. Las decisiones fueron iteradas sobre como la nueva informacin revestida
de modo que la empresa pudiera el curso correcto, si fuera necesario. Como el Director
Toshiyuki Shiga de Nissan explic,
Las simulaciones de respuesta de desastre que hemos realizado con regularidad nos
sirvieron en particular bien. Por previendo una gama completa de situaciones potenciales
que provienen de un desastre principal y la preparacin para ellos, satisfactoriamente nos
permitimos tomar acciones sin falta cuando el tiempo vino.
A la vez de desastre, es esencial hacer decisiones rpidas agarrando la ltima situacin,
incluyendo detalles contra la seguridad de los empleados y el dao causado, y tomar
acciones apropiadas basadas en esto. Lanzamos la Oficina central de Control de Desastre
Global solamente 15 minutos despus de que el terremoto ocurri. El equipo
inmediatamente junt y evalu el dao supervisando esfuerzos de restauracin en varias
instalaciones 24

Recuperacin por los Tres Fabricantes Grandes japoneses Automticos

En los seis meses despus del terremoto, la produccin a travs de todos los fabricantes
automticos en Japn rehus el 24.3 % comparado para pronosticar 25 a los tres fabricantes
grandes japoneses cada afirmado con publicaciones diferentes asociadas con el desastre.
La Toyota tena la exposicin significativa debido a su talla grande y su alta tarifa de
produccin japonesa (incluyendo para la exportacin). Nissan tena varias plantas en la
proximidad cercana a la zona de desastre. Mientras Honda en parte fue aislado debido a su
produccin grande localizada estadounidense, la recuperacin del desastre era todava
lenta. Honda atribuy sus problemas de produccin a coacciones en su cadena de
suministro, 26 un problema del cual Nissan satisfactoriamente se haba aislado. Como el
Director Financiero Joseph Peter de Nissan coment,
La mayor parte de los pasos hemos tomado en respuesta al 11 de marzo el desastre han
sido las continuaciones de estrategias, prioridades y proyectos que eran ya en el lugar. Un
ejemplo de esto es la estrategia de localizacin que hemos estado persiguiendo para mejor
equilibrar nuestra fabricacin y la huella de aprovisionamiento a nuestra huella de las
ventas. Nuestras acciones en esta rea remontan al principio de la crisis financiera en 2008,
cuando nuestros objetivos primarios eran reducir la volatilidad de movimientos de divisas,
en particular el yen de apreciacin, y reducir el coste 27

Conclusin:
En enero de 2012, Nissan anunci que esto aumentara la produccin localizada de sus
coches en las Amricas aproximadamente del 70 % al 90 % por 2015.28 la empresa tambin
pone objetivos agresivos reducir su confianza sobre componentes japoneses en sus fbricas
extranjeras. Por ejemplo, la empresa esperaba reducir el nmero de componentes trados
a Norteamrica de Japn en el 50 % hacia el final de fiscal 2013.29 la empresa, segn Peter,
tambin haca un esfuerzo concertado para mejor entender las dependencias crticas que
existen dentro de su cadena de suministro ms all de la primera hilera de proveedores:
Aprendemos lecciones frescas del terremoto, tambin. El avanzar nosotros modificar
nuestro proceso adquisitivo para realzar nuestro plan de continuidad comercial en el nivel
de partes, en particular para componentes crticos, y mitigar la concentracin de riesgo de
suministro potencial ms all de la Hilera 1 nivel. Estos son cambios de kaizen evolutivos,
aunque a diferencia de cambios fundamentales en nuestra estrategia 30 de
aprovisionamiento
Como GORJEE Shiga indicado, a pesar de su estado de preparacin, Nissan tena el trabajo
para hacer para ser an mejor protegido la prxima vez el desastre golpeado:
Muchos desafos todava estn por delante. Algunos proveedores de partes an tienen que
restaurar sus operaciones. Nuestra cadena de suministro requiere la rehabilitacin. Esta
experiencia nos ha instruido en la necesidad de BCP procesable (el plan de continuidad
comercial) que abarca a todos nuestros proveedores, incluyendo aquellos en las segundas
y terceras hileras. El desarrollo de una cadena de suministro ms robusta y la gestin de
riesgos comprensiva es imperativo en la fabricacin de nuestro negocio ms sostenible 31
La Discusin de Caso Pregunta
1. El caso identifica varios aspectos de la respuesta Nissan que eran en particular
beneficiosos. Ample los puntos hechos en el caso para identificar los gastos potenciales y
las ventajas de estas acciones.
2. Qu podra Nissan haber hecho para prepararse para y responder al desastre? Trate de
articular los gastos y las ventajas de sus sugerencias.
3. Qu podra Nissan haber hecho para evaluar el riesgo de interrupcin en su cadena de
suministro?
4. Cmo ayud la estrategia de lnea de productos de Nissan o hizo dao su capacidad de
responder a y reponerse del desastre?