MATERIAL EVALUACION FINAL.

HERRAMIENTAS DE GESTION

I. La Comunicacin en la Empresa
La comunicacin en una empresa, conocida como la comunicacin organizacional, es un factor
determinante en el xito de una empresa; una buena comunicacin es sinnimo de eficiencia,
organizacin y coordinacin, mientras que una mala comunicacin puede ser motivo de ineficacia,
desorden y conflictos internos. La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro,
simple y comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el
momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingsticos ni informacin
innecesaria. Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica en dos tipos: comunicacin
externa y comunicacin interna:
Comunicacin externa
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige hacia
los consumidores, el pblico en general, grupos de opinin, etc. Tiene como objetivo informar sobre
la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios o caractersticas,
informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc. Para realizar este tipo de comunicacin
se utilizan medios tales como la televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de
e-mails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas publicitarias,
catlogos, folletos, etc.
Un aspecto importante en la comunicacin externa son las relaciones pblicas, en donde, a travs de
la participacin en eventos, actividades, seminarios, labores sociales, etc., se busca crear y mantener
una buena imagen o reputacin de la empresa.
Comunicacin interna
Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige
hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar
actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales,
intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones,
informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Este tipo de comunicacin interna se puede
dividir en comunicacin formal y comunicacin informal:
Comunicacin Formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un integrante de un
determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico inferior, de un
nivel superior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la
empresa.
 Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre los miembros de la
empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos
formalmente por la empresa. Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en
comunicacin vertical descendente, comunicacin vertical ascendente, y comunicacin
horizontal.
Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en comunicacin vertical
descendente, comunicacin vertical ascendente, y comunicacin horizontal.
Comunicacin vertical descendente: es aquella en donde el mensaje se origina en un nivel
jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico inferior
(a un subordinado, un operario, etc.). Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones,
enseanzas, correcciones, etc.
Comunicacin vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje surge en un nivel jerrquico
inferior (un subordinado, un operario, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico superior (a la
direccin, a un jefe, etc.). Se presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
Comunicacin horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un mismo nivel jerrquico.
Tiene como principal funcin la de facilitar la coordinacin de actividades.
II. Formacin de Grupos de Trabajo
Principales condiciones a considerar:
Habilidades. Cada individuo ha de poseer ciertas habilidades que unir a las de los dems
integrantes para dotar de eficacia al equipo.
Cooperacin. Los individuos colaboran conjuntamente para lograr el objetivo comn. A
ms grado de integracin de los miembros, mayor cooperacin.
Responsabilidad. Cada miembro debe desarrollar su sentido de la responsabilidad
tanto en el mbito individual como en el colectivo.
Claves para la formacin de equipos
Para la formacin de un equipo dentro de una organizacin empresarial es fundamental
comprender la importancia del factor humano dentro de sta. As, se trata de combinar de
manera ptima las capacidades de cada uno de los miembros que trabajan para cumplir los
objetivos que es, al fin y al cabo, la razn de ser del equipo. En esta lnea, sealamos cuatro
claves para la formacin de equipos:
Implicacin. Para lograr la implicacin de los miembros es necesario brindar la oportunidad
de que participen en el diseo de la estrategia de la empresa.
 Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol dentro del equipo y, por
supuesto, se muestre responsable.
Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso tanto consigo mismo
como con el equipo.
Cohesin. La cohesin es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar. El individualismo no
puede ir en perjuicio del grupo.
Etapas de la formacin de equipos
Finalmente y con el propsito de comprender mejor el funcionamiento de los equipos, vamos a
ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo:
Formacin. La primera fase se caracteriza por la unin de un grupo de personas para
alcanzar un objetivo compartido.
Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir desacuerdos entre
los miembros del equipo. La buena actitud que mantenan en la fase inicial ha
desaparecido.
Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va cobrando vida el
sentido de pertenencia al equipo. Tambin, se establecen las normas.
Desempeo. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace ms fuerte, lo que
conduce a la obtencin de los primeros resultados.
Deca un proverbio que Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros, una frase que
viene a destacar la importancia en una empresa de los individuos y, sobre todo, de su unin
para alcanzar las metas fijadas.
III. Retroalimentacin Administrativa
La retroalimentacin es una actividad que puede convertirse en una herramienta de mejora
sumamente importante, incluso en una ventaja competitiva, sin embargo su uso ha sido
olvidado por muchas organizaciones y en otras se ha tergiversado su verdadero propsito
debido a que le han dado mal uso. El sentido original de la retroalimentacin es compartir con
una persona o un grupo de ellas, las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas
en algn acto o proceso con el fin de mejorar su funcionamiento. Es por ello que el tambin
llamado feed back es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo,
las personas y organizaciones enteras. A pesar de ello muchas empresas van dejando a un lado
la realizacin de esta prctica. Simplemente no tienen por costumbre revisar y analizar las
formas en que se trabaja. Ya sea porque evitan afrontar a sus colaboradores; han tenido
 experiencias negativas ante implementaciones errneas de retroalimentacin o simplemente
porque no se dan el tiempo para hacerlo. En estas instituciones es comn que se repitan los
mismos errores, ya sea por la misma persona o por alguien ms. Tambin encontramos que las
cosas siempre se hacen de la misma forma, pero no porque posean un sistema operativo
efectivo, sino debido a que carecen de innovacin. En estos casos la falta de comunicacin y
asertividad se convierten en una banda transportadora como las del equipaje de los
aeropuertos, slo que en lugar de que cada cierto tiempo pase frente a nosotros una maleta, lo
que reaparece son las mismas equivocaciones y malas prcticas.
La retroalimentacin es un proceso de dos vas en la cual el emisor y el receptor constantemente
estn intercambiando roles, pasando informacin til basada en los mensajes recibidos.
La utilidad de la retroalimentacin estriba en que a partir de ella es posible que se puedan llevar
a cabo acciones que permitan que el sistema funcione correctamente.
Ejemplo de retroalimentacin:
En la administracin la retroalimentacin es vital para llevar a cabo los procesos de control y
mejora. La gerencia emite una serie de normas y procedimientos a seguir para mejorar la
productividad de los empleados, para esto cuenta con datos que indican el valor de la
productividad actual y realiza una estimacin sobre el desempeo deseado al aplicar estas
normas.
La gerencia se rene peridicamente con las reas operativas para realzar mediciones del
desempeo real y compararlo con el deseado. Las reas operativas retroalimentan a la gerencia
sobre este desempeo real; con esta informacin la Gerencia realiza un anlisis de las
desviaciones para determinar las posibles causas y realizar los ajustes pertinentes que permitan
alcanzar el desempeo deseable.
Sin la retroalimentacin, es decir, sin la informacin operativa actualizada la gerencia no puede
evaluar las consecuencias de sus decisiones y por lo tanto no puede llevar a cabo las acciones
correctivas o ajustes en la planeacin que lleven al desempeo deseado.
IV. Gestin de Conflictos dentro de las Empresas:
Comencemos por una pregunta: Quin no se ha enfrentado a lo largo de su carrera laboral a
algn tipo de conflicto?
En un lugar donde trabajan y conviven por muchas horas varias personas, cada cual con su
propia filosofa de vida, creencias y problemas individuales es inevitable que surjan diferencias.
Saber manejar estas situaciones conflictivas es una habilidad imprescindible para mantener el
buen ritmo de trabajo y para que el problema no se transforme en un mal mayor que devenga
en una baja de moral y un deterioro en las relaciones laborales. Resolver los conflictos no solo
asegura un buen ambiente de trabajo sino que puede motivar un cambio realmente productivo
que logre una mejora apreciable en la comprensin entre los miembros de un equipo de trabajo.
Existen varios tipos de estrategias para lograr que un conflicto se resuelva de manera correcta
y efectiva. En esta oportunidad comentaremos la que se basa en enfocarse en los intereses de
los involucrados.
La idea es basar la discusin en el respeto de las diferencias individuales, esto quiere decir que
se busca un consenso entre las partes, a la vez que se intenta que nadie se centre nicamente
en su posicin.
La clave de este enfoque es el respeto por las personas y por sus puntos de vista.
Otro elemento a tener en cuenta es separar ideas, propuestas y soluciones de las personas,
dado que se tiende a tener afinidades y discordancias segn la relacin que exista entre los
individuos, pero a la hora de resolver un conflicto la prioridad debe ser encontrar soluciones y
para ello la objetividad es fundamental.
Hay un dicho que reza: tenemos dos orejas y una boca, para escuchar ms de lo que hablamos,
aplcalo y deja que cada cual se exprese antes de hacerlo t.
Para que te resulte ms fcil de asimilar este tipo de enfoque basado en los intereses, te
sugerimos una serie de pasos a seguir.
El primero es establecer la escena
Se debe lograr que cada uno de los involucrados en el conflicto entienda que ya que es un
problema comn se debe resolver a travs de la discusin y la negociacin y que ni la
confrontacin ni la agresin son soluciones viables.
El segundo paso consiste en reunir informacin
Pide la opinin de los dems recalcando lo importante que resultar para todos, contar con ella.
Para que este paso sea eficaz debes dejar de lado los sentimientos personales y escuchar cada
propuesta con empata (ponindote en los zapatos de quien la plantea).
El tercer paso suele parecer obvio, pero no lo es en absoluto, todos los involucrados deben
ponerse de acuerdo sobre el problema.
Deben entender y aceptar que existe y que debe ser resuelto. A partir de ah toda idea que
tienda a lograr solventarlo debe ser bienvenida.
 El cuarto paso es justamente la recopilacin de posibles soluciones
En esta etapa te aconsejamos que seas abierto, justo y equilibrado y no rechaces de plano
ninguna idea, ya que es posible que la mejor propuesta surja de quien menos te lo esperas y ten
en cuenta que cuanto ms se involucre cada individuo en conseguir solventar el conflicto, ms
eficaz ser la resolucin que se tome.
El ltimo paso es negociar la solucin
Llegados a este momento quiz el conflicto ya est resuelto si las partes han llegado a un
acuerdo de entendimiento de las respectivas posiciones.
Pero si no es as, una opcin que tienes, es usar la tcnica del ganar ganar en vistas a arribar a
una solucin que se espera funcione para todos los involucrados.
Recuerda que desenvolverse con soltura a la hora de aceptar y barajar diferentes opiniones y
posiciones con respeto, apertura y eficacia, puede ser de gran ayuda para el crecimiento de
todos y un paso fundamental hacia el xito personal y grupal en el mbito laboral.
V. Evaluacin de la Gestin Empresarial
El objetivo de la evaluacin de la gestin empresarial es medir lo actuado por el responsable
directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del empresario.
Para que el sistema de control de gestin empresarial funcione eficazmente y colabore con el
buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan cumplido ciertas
etapas esenciales:
Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en funcin de las
caractersticas de la empresa y su entorno (polticas de inversin, polticas de financiacin,
polticas de proveedores, polticas de clientes,).
Existan planes (planes de comercializacin, caractersticas de los bienes a producir,...),
programas y presupuestos (presupuesto econmico, presupuesto financiero, de produccin,...)
que cuantifiquen los objetivos.
Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definicin de las atribuciones y
responsabilidades.

Exista un sistema de medicin, registro y control de los resultados obtenidos que permita
calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia empresarial.
Se interpreten los datos obtenidos.
Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parmetros que mayor
relevancia toman al momento de evaluar la gestin empresarial. Sin la existencia de esos
objetivos, de una planificacin estratgica global, y de objetivos particulares para cada uno de
los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un control de
la gestin empresarial.
Es tarea del control de gestin empresarial, evaluar e interpretar el nivel de cumplimiento de
tales objetivos, definiendo y determinando los desvos, e identificando sus causas y
consecuencias. Evaluar la gestin empresarial es examinar en forma integral la gestin de una
empresa con el propsito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta las metas
y objetivos fijados, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organizacin de
esos recursos y los controles establecidos.
Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el anlisis adecuado y oportuno del entorno,
que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe necesariamente ser
considerado al evaluar la gestin empresarial.
A partir de estas premisas, se podr informar y asesorar sobre la realidad empresarial, interpretar
los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y las
debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes estratgicos, determinando las
amenazas.
Entre los parmetros para evaluar la gestin empresarial podemos citar:
Grado de cumplimiento de los objetivos.
Poltica empresarial acorde a las caractersticas de la empresa y su entorno.
Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo y con 3.
Asignacin conveniente de fondos.
Adecuada capacidad para generar recursos.
Adecuada capacidad de respaldo.
Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolucin financiera, patrimonial y
econmica).

Tambin se deber medir la gestin empresarial a travs de indicadores cualitativos que

traducen la manera como se gestiona una empresa:
En foque de la empresa hacia la creacin de valor.
Grado de vinculacin entre planeacin estratgica y control.
 Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios, creencias y valores
de la organizacin).
Capacidad para formar criterios ticos dentro de la toma de decisiones.
Capacidad para desarrollar redes de gestin.
Capacidad para asumir riesgos calculados.
Capacidad para aprender y ensear.
Creatividad y espritu innovador.
Predisposicin para la accin.
Relaciones Polticas adecuadas con el entorno.

Entre los instrumentos que sirven para la evaluacin de la gestin empresarial pueden
mencionarse, a ttulo enunciativo, la contabilidad financiera, las auditoras (externas, operativas
o de controles internos), el tablero de control, el anlisis de ratios, informes destinados a seguir
las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el entorno.